在这短短的十几年间，我们曾不断地吸收美、日等国杰出CEO们大刀阔斧地赶超其他企业的哲学与管理智慧，学习过美国华尔街资本主义的企业架构和股东哲学。如今，很多企业界的“偶像”已经卸任或者被迫中途“下课”，比如已经卸任的GE前CEO杰克·伟尔奇、英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫等等，还有被迫中途下课的安龙前董事长兼CEO肯尼斯·莱、惠普前首席执行官卡莉·菲奥莉娜等等，虽然他们的辉煌和管理理念依然存在，但是我们也该考虑如何在全球化普遍价值下找到本属于我们“中国个性”的CEO以及能够早日成为未来中国优秀CEO的理念。
何谓有“中国个性”的未来CEO，我们把他定义为：能够了解中国特有的政治经济环境，对中国的传统文化有一定的了解和把握，能够借鉴西方优秀的管理理念为已用的优秀企业领袖。
什么样的人能成为中国未来的CEO
国力的较量在企业，企业的较量在企业精英，而CEO又是企业精英中领袖，因此，中国经济的崛起，就需要庞大的优秀CEO群体。在中国的企业群体里，“首席执行官”不仅是非常稀缺的资源，而且还是企业界最受人瞩目的人物之一，所以很多人在设计成功计划的表格里往往也把CEO放在了首位。那么当今中国究竟需要什么样的CEO？这个问题，在人们曾津津乐道的日韩模式和华尔街模式陆续出了问题之后，显得尤为紧迫。
从国内外优秀CEO个人的生活特性来说，未来的CEO需要有激情、自信、创新、远见、协调、服务、社交和健谈等特性。因为没有这些特性是没有办法打动团队、说服投资商或合作伙伴的。
再者，要想成为未来CEO，首先要明白什么样的责任是你必须要担当的，这里所说的责任包括三个当面：寻找方向、协调和授权。
寻找方向功能的精髓和力量在于激发员工兴趣的远见和任务。它使组织的视野更广阔，它给企业的文化灌输令人振奋的、卓越的意图，它迎合顾客和企业的需要。这样，寻找路径就通过战略计划将领导者的机制体系和眼光与顾客和股东的需求联系起来。
协调的功能是可以保证组织结构、体系和运作过程全都有助于完成组织的任务和目标，以满足顾客和股东的要求。当人们的思想与CEO的任务、远见和战略一致时，才能最大限度地发挥协同的作用。
授权意味着当下属摆脱了对其潜能和创造力的束缚，而去做必要的、符合原则的事情时，就会产生巨大的能量，可以在服务顾客或股东时实现其自身的理想、价值和任务，这就是授权的含义。
未来CEO所面对的应该是新时代的全球化竞争，是转型尚未完成的社会要求企业承担的责任，是处于产业结构调整、产品结构调整过程中的双重压力，是CEO此生有涯、事业无涯的困惑。中国CEO处在一个挑战无限的时代，同时也是机会无限的时代，是CEO辈出的时代，是一个杰出CEO傲视群雄的时代。
责任感：未来CEO的立身之本
柳传志曾经说过，“企业家一定要有责任感”，没错，未来优秀的CEO同样也需要责任感。首先，无论未来的经济如何发展，一个优秀的CEO起码也要守法经营，按章纳税。再者，还要重视信誉。20世纪90年代初，强生的产品风头最劲，以至于被个别的人偷换药，导致几人死亡，有技术检验证明这不是产品质量问题，但是强生集团的首席执行官却把所有这种产品回收，虽然损失了几亿，但树立了负责任的形象。最后，一个未来优秀的CEO也是一个讲求社会责任的领导。当他们在讲究利润的同时，同时也会注重企业的社会形象、社会责任。
创新意识：未来CEO的必备素质
未来优秀的CEO还需要创新的意识，包括观念、技术、管理、产品和市场等多方面内容的创新，因为创新是CEO的基本特征，也是优秀CEO身份的标志。对处在变革时代的中国CEO来说，“创新”是他们必须拥有的能力，或许也是最实用的能力。这个能力会帮助他们打破生存与发展的诸多瓶颈。
有人曾经这样给张瑞敏说过，“日本是个家电强国，有人说，像LG这样的韩国企业都打不进去，海尔很困难。”当时张瑞敏并没有理会，继续把人员派出去，经过深入调查后，发现日本单身女性很多，这样的人自己住公寓，而且其需求和原来的需求完全不一样，所以海尔专门开发了一个单人洗衣机产品，这个产品在日本市场果然一下就走红了。这便是张瑞敏的创新意识而赢取了日本的市场。
团队精神：优秀CEO永不倒的保证
一般而言，在企业的创业期，CEO主要体现为个人，或者是少数几个创业者。但到了发展期，CEO更多的含义是一个团队的领袖或者直接说成是一个团队，他们的任务就是使每个成员都起到企业家的作用。处于成熟期的企业，CEO就变成了团队中不可磨灭的精神。使所有企业中的员工都能体现出积极进取的意识，创业的行为，只有这样，企业才能持续生存及发展。比如，可口可乐、西门子、飞利浦等王牌企业，人们已经不关心它们的首席执行官是谁，而关心它们还能不能不断创业和创新，可以说，正是这种精神推动这些公司能够长盛不衰。
因此，如果你想成为未来企业的CEO，那么你需要倡导一个可以持续生存、发展、具有团队精神的企业，而不是单单地塑造个人的形象。另外，CEO是一种团体的行为，不是个体的所为，所以你能否成为未来的企业领袖，就要看你是否有团队精神。
沟通能力：开启未来CEO大门的钥匙
CEO与其他职业最大的不同在于：CEO是管理者，像所有管理者一样，CEO要完成的任务和达到的目的是要借别人的手和脑来取得的。几乎所有职业都可以单兵作战，惟有首席执行官不行。因此，一个CEO必须具备超凡的沟通能力，才能成功地说服董事会支持他的工作，才能让下属甘心为他赴汤蹈火，才能取得政府和客户对他公司的配合。正是所有这些企业参与者的手和脑的共同作用结果，决定了一个CEO是否优秀。
当然，这里所说的沟通能力，不是指CEO应具有像讲演家那样口若悬河的语言能力。恰恰相反，CEO同别人沟通的最重要手段是行动，而不是语言。一个奖牌的颁发，一项人事的任免，一个新的销售政策，一个紧急问题的处理，甚至一个眼神都会起到语言无法达到的沟通效果。请记住沟通一定是双向的，不能你想沟通的时候才与别人沟通。
自我学习和反省：未来CEO不断成长的工具
一个优秀的CEO首先应该是一个或几个行业的行家里手。因为，管理从来都是具体的。否则，你不具备一定的专业知识，专业人员怎么可能把他们的决策难题给你讲清楚？如果你不明白别人的问题，你怎么可能帮别人做决策呢？比如，在年度财务报告时，一笔模棱两可的大额费用是放到今年，还是放到明年？这时财务总监是不能代你做决策的。
与其他职业不同的是：对这些影响企业和CEO本人命运的重大问题的处理能力，CEO在书本上是学不到的。因此，一个成功的CEO必须是一个自省能力很强的人才行，他需要不断地反省这些问题，从中找出对自己企业最适合的管理方法。
取舍能力：未来CEO的润滑剂
我们都知道，做决策是每个CEO重要的任务之一。企业的大多数决策都是不确定因素的决策，因为没有人能预知未来。穷尽了所有专家的意见后，一旦CEO决定采取A方案，实际上就是同意了A方案中对未来不确定因素的判断。判断错了，不是专家的责任，而是CEO的责任，因为你是CEO。有时候，一次判断失误就可能断送一个企业的前程，所以CEO面对新的决策问题，CEO必须要学习和研究；可是当你学习和研究的时候，企业的运作是不能停的。于是，这个问题从到你手里的那一刻，就开始倒计时了。
所以，作为专业的决策者，CEO还必须有一个严谨的逻辑脑袋，你如果没有较强的取舍能力，CEO这个诱人的职业对你一定是个折磨。
一个人是不是具备以上这些素质，就一定能成为未来中国所需要的CEO？答案是不确定。因为要想成为未来一个优秀的CEO，除了人和，还必须有天时和地利。商场毕竟是一个成者为王败者寇的地方，一个不能给股东赚钱的CEO，无论如何都不是一个优秀的CEO。今天和未来，都是如此。但是，如果不具备这些素质，就是有了天大的机会，你也不可能成为未来中国所需要的CEO。
本土化CEO的三个境界：做、坐、作
对于中国的企业家来说，良好的环境与品质是造就优秀的CEO的基础，销售、管理知识是他们成功保证，融洽的人际关系是他们成功平台。一个优秀的CEO还必须在实际工作中有效地运用这些知识，获得良好的业绩。总上所述，要想成为优秀的CEO，必须有三个层境界：第一层是“做”CEO，要求CEO能够身先士卒，带领大家一起做工作；第二层是“坐”CEO，要求坐在CEO这个位置的人，仅仅会做业务是不行的，还要能够坐下来，学会管理自己的部门；第三层是“作”CEO，要求CEO成为员工的“精神支柱”。作为一个企业的领袖，CEO应在公司和个人发展的不同时期应扮演不同的角色，追求一个比一个更理想的境界，这样不仅修炼了自身，提高了自身，同时也会为自己服务的企业创造良好的业绩。
优秀CEO的第一层境界：“做”CEO
一个优秀的CEO应该能够随着企业的成长，在企业成长的过程中，虽然他都是第一把手，但是体现的角色是很不一样的。刚开始创业或企业衰败时需要你赤膊上阵，慢慢就要往后退了。这就是我们所说的优秀CEO的第一层境界。一般处在第一层境界的CEO，都是公司刚创立或者刚起步阶段的发起者，他们担负着公司的发展和命运。因此，一个新上任的CEO，他必须具有较强的专业知识，有能力解决业务中的实际问题；一个新上任的CEO，他必须尽快地获得自己下属的认同，亲历亲为、身先士卒是最有效地手段。特别是公司初建的时候，由于员工的数量、水平都较低，这时的CEO（公司的发起者）虽然自己做业务有不得以而为之的原因，但自己主动开拓市场，既可以快速赢得市场空间，又可以起到带员工的作用，为公司今后的发展做好准备。这个阶段的CEO首要的是能“做”，会“做”，肯“做”。
乔·菲利是十多个刚刚发展起来的营销分公司的CEO，但他却经常深入市场一线带着业务员一起做市场。很多人经常会问他作为一个CEO，这样有必要吗？菲利每次回答这样的问题时都很认真，“要知道榜样的力量是无穷的，作为一名CEO，要想在工作中出成绩，要想得到下属的拥护，自己必须沉到基层去，与下属团结拼搏，同甘共苦，遇到困难自己必须身先士卒，当好模范和表率。”多年来菲利大部分时间都在市场一线，一起与营销人员调查市场，走访客户，捕捉市场信息，研究营销方案。他认为这样做是非常必要的，一个好的CEO不能坐在办公室内不了解情况而拍脑袋、瞎指挥。长期在市场一线使菲利能够及时准确地把握市场信息，快速地做出正确的决策，尽可能地抢先竞争对手一步，占领市场先机，同时自己在市场一线带头干，充分调动了员工的积极性和主动性，增强了团队的凝聚力和战斗力，使自己的公司快速占领了全美国。也因此，很多人都记住了乔·菲利的名字。
无独有偶，著名的企业领袖亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司最困难的日子里，亚科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元，这100万美元与1000美元的差距，使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的，很多员工因此感动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就成为拥有亿万资产的跨国公司。
当一个公司正处在成长期或者困境中时，CEO一定要挺住，下属也要挺住，只有这样，公司才能腾飞或者走出困境。而当公司处于第一层境界时，CEO尤其要身先士卒，做好榜样，带给下属自信与保障。如果CEO自己就先乱了阵脚，手足无措，可想而知，你的下属能不打退堂鼓吗？
行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，处在第一层境界的聪明的CEO尤其如此。
优秀CEO的第二层境界：“坐”CEO
CEO多数都是从销售、服务等具体业务工作成长起来的，有着较强的业务能力，但往往缺乏管理知识和经验，因此，学一点管理学，掌握一点领导的艺术，才能真正“坐”稳CEO的位置。有些CEO喜欢自己做业务，享受其中的成就感，但长此以往是难以成长为一名好的CEO的。光埋头苦干的领导，不是好领导，也不可能做好领导工作，一个CEO要能够“坐”下来，理清企业的发展思路，制定相应的管理制度，设计销售组织、配备好人员，通过有效的激励保证全体员工努力工作，确保部门实现预定的目标。
随着分公司的不断发展，员工不断扩充，处在第一层境界的CEO已经不适合第二境界的工作，应该必须转移自己的工作重心。虽然这时的CEO并没有马上从第一线撤下来，但是中心工作已经不再是做具体的业务，而是管理好公司、领导好员工。员工多了，处在第二层境界的CEO不得不把员工划分成若干个部门，如：直销部、技术服务部、人力资源部以及财务部等等，并逐步建立起一支中层管理队伍。有了这些部门，还要配套各种管理制度，比如按照公司的实际运作需要，需要制定相关的员工管理，业务管理，业绩考核等制度。有了这些制度的执行，才能使得公司的管理水平上一个台阶。
其次，有效地激励员工也是处在第二层境界的CEO逐渐成熟的标志，“管人”是CEO的重要工作，也是“坐”稳CEO位置的重要环节。高压下的CEO最容易犯的错误是不能有效的激励员工，人际关系就会紧张，员工的势气就会低落，人才流失就会很严重。因此，要想“坐”稳CEO的宝座，就必须通过正确的激励和引导员工，必须及时地肯定和表扬员工。只要公司的氛围融洽了，员工的流失率就会降低，进步的速度也就会加快。
优秀CEO的第三层境界：“作”CEO
这是一个CEO的最高境界。因为他的存在，组织成员有了安全感；因为他的存在，组织有了发展方向；因为他的存在，组织永葆青春活力，不断进步；因为他的存在，组织凝聚成为一个具有强大战斗力的集体……
“果断不专断、敢干不蛮干”是一个优秀CEO必须具备的品质，只有这样他才能成为员工的主心骨。果断不专断是说CEO既要有主见，又要集思广益，善于决断。遇事狐疑不决，不仅消耗精力，影响自己在员工人心目中的信誉，更严重的是还会错过良机，贻误大事。因此，CEO在思考问题、处理事情时，不能畏首畏尾，而要坚决、果断。再者，遇到困难和棘手问题时尤其要注意和大家商量，要发扬民主，不搞一言堂，不能一个人说了算。一言堂、家长作风，就是专断，这看起来果断，其实决策破绽很多，极易产生不良后果。所以优秀CEO在决策时，经常会让大家畅所欲言，各抒己见，然后进行集中归纳、修正整理。如果盲目拍板，个人专断，出了问题，轻则没人同情，没人解围，工作被动；重则动摇员工心目中的“精神支柱”，甚至给企业带来巨大的损失。
敢干不蛮干是说CEO要敢字当头，有开拓创新意识，但也必须有科学精神。敢想才能敢干，敢干才能创新，创新才能突破，突破才能前进。如果一个CEO遇事总是左琢磨右考虑，前怕狼后怕虎，什么也不敢干，那就很难成就事业，只能是一个平平庸庸的“太平官”。在提倡敢干的时候，还要大力倡导科学精神。既要敢于冲锋陷阵、开拓创新，又要胆大心细、深谋远虑。要在战略上敢冒风险，敢作敢为，在战术上千方百计避开风险，防止蛮干。
CEO要严于律己，为人师表，成为公司的一面旗子。CEO“作”为一名司令，必须带出一支优秀的的员工队伍，特别是一支优秀的干部队伍。新任的CEO由于资历的问题，一般都会很自律，但是随着业绩的改善、资历的增长，诱惑也不断增加，CEO能够持续约束自己就很困难，于是会降低对自己要求，甚至发生内部腐败等行为。CEO必须一贯地自律，通过言传身教培养人才，用严谨的作风去感召人才，用宽广的胸怀去笼络人才，建立一支梯形的员工队伍。宽广的胸怀是培养人才的关键，“宽以待人”，“用人长，抑其短”，才能将那些有个性的人才调整好，将其个人的职业生涯规划纳入到公司发展的轨道中，成为公司的有用之才。
学习能力是优秀CEO持续发展的动力，CEO应培养自己的学习能力，同时带动全体员工学习，营造一个健康向上的氛围。通过学习，可以使他改变了坏脾气；通过学习，可以使他懂得任何管理；通过学习，可以使他更加明确了如何把握市场……
在1930年以前，英国工人送到订户门口的牛奶，奶瓶口既没盖子也不封口，因此，山雀与知更鸟这两种在英国最常见的鸟，每天都可以轻松愉悦地喝到漂浮在上层的奶油。后来，牛奶公司把奶瓶用铝箔装起来，借以阻止早起的鸟儿偷喝。没想到，大约在20年后的1950年，英国所有的山雀都学会了把奶瓶的铝箔啄开，继续喝它们喜爱的奶油。然而知更鸟却一直没学习到这套本领，它们自然也就没奶可喝了。
如同山雀的成长历程一样，整个团队的成长也是一个不断学习的过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过CEO和员工共同学习而实现的。譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度等，都需要更新原有知识，吸收或创造出新知识。
在韦尔奇看来，学习“就是持续不断地提高公司的基本智力”它是使公司取胜的东西。而CEO既然是整个企业的“精神支柱”，那他就“必须成为真正提供方便的人，真正的发动机，使分享、学习、搜寻和好奇心成为公司的气血”。因此，一个CEO想成为企业里真正的“精神支柱”的话，那你就得先成为一个好教师。如果你现在不是这样，你必须接受这个挑战，去尝试，去使你的公司变成这样一个“学校”。跟着一个不想当教师而只想当CEO的领导，是没有前途的——首先是这个组织不会有前途，其次是其你的职业生涯没有前途。
所以，一个想成长为优秀CEO的领导，就应该沿着“做”CEO；到“坐”CEO；再到“作”CEO，循序渐进，提高自己的能力，提高自己的领导力，建立自己的领导风格，成为一个职业化的CEO，塑造自己优秀的属于“中国个性”的首席执行官生涯。
为CEO输入中国特色的管理血液
追求有“中国特色”的管理之道，并等于从西方抱过来一堆新名词改改名字就了事，其实在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略的周详、具体和可操作性，莫过于《孙子兵法》；讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气，莫过于韩非子；讲管理者和被管理者的自我修养，莫过于《论语》。
在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多海龟派看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业领袖，有人因此在他布道时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然土，相对于翻译过来的欧式语言，这点土劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，中庸思想是柳传志最主要的管理利器。
对于这种喜饮中国茶为主、兼喝咖啡的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清自己喝得到底是茶还是咖啡？但是无碍喝着这种饮料，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。
诚然，在纯属“中国特色”的工作环境中，一些本土CEO在个人能力方面堪称表率，工作也尽职尽责，却绩效平平。而有些CEO虽然个人能力不很突出，但绩效却很优异。这中间固然有很多客观原因，但更重要的是后者更善于管理下属，赢得了团队的尊重和拥护，上下一心，众志成城。
其实，管理说到底也就是想让他人去做事的艺术。作为企业的领袖——首席执行官，要使团队具有战斗力，不仅要有良好的个人品质和职业素质，更应具备有“中国特色”的管理艺术，用自已的人格魅力感染下属，使下属在理解的基础上尊重和服从，从而有效地形成合力，取得成功。因此，你若想成为一名具有“中国特色”的好CEO，就得学一学下面两手准备的功夫！
一手拖自信，一手拈谨慎
要想成为一名优秀的首席执行官，你就得在众人面前保持永不动摇的勇气和胜券在握的气概，无论是在一帆风顺还是波涛汹涌时，你都必须镇定自若，充满必胜的信心和决心。你要明白：一个对前途绝望的将军，他的手下肯定没有忠诚者去跟随。试想：在二万五千里长征中，如果毛泽东、周恩来这样的将帅都灰心丧气的话，那红军可能“万水千山只等闲”，最终实现胜利会师，扭转乾坤吗？拿破仑说过一句话：“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领的一百只绵羊”。要取得胜利，就把绵羊的一面藏在内心深处，而让自已象雄狮一样无畏。虽然有必胜的信心和决心，但在实际工作中必须要有危机感，如履薄冰，小心谨慎。正如张瑞敏所说，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。的确，只有居安思危，才能意识到逆水行舟、不进则退的困境，保持创新和活力。
一面是唇，一面是齿
古语有言，“唇亡齿寒”，正如赛马场上的骑手和骏马，优秀的骑手要获得成功必须依赖剽悍的骏马，个人和公司的关系同样如此，领导的发展必须和公司的发展结合在一起，才能取得共赢。锅里有了碗里才会有。只有公司发展了，个人才能发展。因此CEO无论于公于私都必须以大局为重。不以大局为重的领导，是绝对不可能赢得下属的信赖的。管理者在处理事务时，应该不论个人好恶，不论亲疏，光明磊落，一碗水端平：在工作中有功必赏，有过必罚，功过分明；在用人时，知人善任，任人唯贤，而不任人唯亲，拉帮结派；在涉及责任时，严于律已，主动承担责任；在处理矛盾时，秉公办事，不亲此疏彼，使倔强的人互相妥协，使心存芥蒂的对手握手言和。
一面是“先之以身”，一面是“后之以人”
三国著名的政治家诸葛亮曾在《将苑》中提到：“……先之以身，后之以人，则士无不勇矣；小善必录，小功必赏，则士无不劝矣。”运用到现代管理之道的意思就是，当企业遇到困难时，做CEO的要“先之以身”；当企业有了业绩或者有了利润，做CEO的要“后之以人”。只有这样让下属服你，赢得下属的心。
战争年代曾来中国采访的一个外国记者，说出了国民党为什么会退守台湾，共产党的红旗为什么会插遍全中国的原因，主要是因为：国民党军队的指挥官们在指挥士兵冲锋陷阵时喊的是：“弟兄们给我上！”共产党军队的指挥官在同样情况下喊的是：“同志们跟我上！”
“跟我上”，意即带头、带领，以身作则，身体力行；“给我上”，是指命令，光喊口号，言而不行。一字之差体现的是两种迥然不同的境界。什么是共产党人，什么是共产党人的先进性？这一“跟”一“给”就诠释了其中的含义。
美国一著名企业人士说过，领导的速度就是众人的速度，领导的形象就是众人的形象，领导的工作习惯也是众人的习惯。因此，作为一名企业的领袖，必然要在关键时刻勇于站出来，危难之中敢于豁出去，与其喊破嗓子，不如做出样子。优秀的CEO以身作则，以实际行动去影响人、激励人，自然收到了事半功倍的效果。如果不学无术，夸夸其谈，说得多，做得少，就会使下属失望，挫伤下属的积极性，导致离心力增强。
另外，在下属出现失误时，必须勇担责任，而不要推诿于人。周恩来说得好：“缺点和错误的改正要从领导做起，首先领导上要自我批评，要多负一些责任，问题总是同上面有关系的。”
一手刚，一手柔
在工作中以温和的态度和下属接触，在谈笑中解决问题，但决不能信奉无原则的调和主义，做一团和气的好好先生。
1.在工作中必须要坚持的原则，不能因怕影响与下属的关系而放松管理。一是在思想上严格要求，克服各种消极因素，使团队在正确的方向上有共同的语言；二是在工作上严格要求，凡是下达的各项任务，决不能因遇到暂时困难而降低标准。
2.在处理问题时，不能“多栽花，少种刺”，必须进行有的放矢，行之有效的批评。否则，畏首畏尾，立场和态度暧昧不明，就会挫伤一部分人的积极性，失去他们的拥护。同时，使犯错误的人也不能痛改前非，在错误的路上越走越远。但要注意的是，批评好比一剂有强烈刺激作用的药物，用之得当，能够治病救人，用之不妥，则会伤人害人。因此批评务必要因人、因事制宜，既坚持原则，又讲究方法。
一手成巴掌，一手握蜜枣
我们中国人有句俗语，“打一巴掌，给个蜜枣”，其实它的本义运用到此处的意思就是，一个优秀的领导不仅要会批评下属，还要会“晓之以理，动之以情”。我们都之道，批评会使人有不同反应，有人因此努力奋进，有人因此心灰意冷，有人因此恼羞成怒，因此管理者必须既善于批评，又善于抚慰。下属犯错误时，该挥舞大棒就绝不婆婆妈妈，但在“巴掌”打过之后，还要用“蜜枣”善后。巴掌是以理服人，蜜枣则是以情感人。领导在工作中帮助下属，在生活中关心下属，缔造团队上下之间深厚的感情，使之产生“受人滴水，报之涌泉”的感激之情，从而可充分激活下属的工作积极性。
一手给尊重，一是抓监控
大凡有才之士，都有极强的自尊心、自信心、成就感和荣誉感，有独立处理问题的能力和解决问题的方式。CEO应充分信任他们，如果对人将信将疑，处处设防，必然伤害其自尊心，产生不安全感，影响工作积极性，最后不欢而散。“信而不疑”是一种强大的凝聚力。因为信任不是单方面的，你给别人以信任，才能换来别人对你的信任；你对别人的信任有多深，别人对你的信任就有多深。以信任换信任，就能聚集才华横溢，而又肝胆相照的人才。
在实际开展工作的过程当中，在下属的职权范围内的事，要放手地让他去做，但也绝不能放松监控。在本土化利益的影响下，“权利导致腐败，绝对的权利导致绝对的腐败”，因此对过程的适当控制是必须的。当然这种监控是在在制度、程序上的监控，而不是听非正常渠道的小报告。这样既大胆使用，又加强监控，使下属感到既有动力，又有压力，由此获得持久的支持和拥护。
一面是树威，一面是随和
为保障政令畅通，树立自已的威信是必要的。但是，在树立威信的同时，绝不能高高在上，摆架子。
1.不要自以为是，妄自尊大。在和下属讨论问题时，谁的意见正确，谁的办法好，就照谁的办法去做。当下属提出反对或难听的意见时，要耐心倾听，让人家把话说完，然后加以分析，修正自已的意见。即使下属的意见不正确，也要谦和地听下去，然后给以必要的解释，说服和帮助，决不充耳不闻或横加指责。
2.要敢于解剖自已，反省自已，这样做不仅丝毫无损于管理者的威望，反而更使下属亲近和信任。
3.在明知对方的意见不对时，要积极地拿出正确的意见来循循善诱、说服和帮助对方，切不可以势压人，以权压人。
4.善解人意，主动沟通。在与下属共处时，为了消除下属的紧张、拘谨，做为首席执行官应善解人意，以主动的姿态，真诚的态度，风趣的言谈，制造出和谐轻松的气氛，缩短彼此的心理距离。这样既建立起管理者平易近人的形象，又能使下级受到鼓舞，把管理者视为知已，从而敞开思想，以心交心。
一面是不拘一格，一面是求贤不求全
有人曾打过一个形象的比喻，CEO就好比是一个教练，他所做的工作就是两件事，即一是找到正确的方法，二是把正确的人放在正确的位子上。正所谓古人所言，“使勇者能竭其力，智者能尽其得，仁者能援其惠，德者能效其忠”。因此CEO必须善于发掘人才，并建立起提拔人才的有效机制。在不拘一格用人时，务必注意求贤不求全。“水至清则无鱼”，招贤不能苛求，否则就留不住人才。
一面是广开言路，一面是实地调查
上天为什么给人两个耳朵、两只眼睛，一张嘴巴？目的就是让我们多听多看少说！要了解市场的真实情况怎么办？要了解公司员工的真实想法？要规划未来的战略？这些都需要CEO去认真地听！……只有了解到各方面的真实想法，CEO才能制定行之有效的方案，从而解决问题。
但在广开言路的同时，要注意判断分析，要深入实地调查。绝不可官僚主义，偏听偏信，为小人所误导，为表面现象所误导，为虚假的报表所误导。宗庆厚为什么能率娃哈哈团队与列强争霸？就在于他一年有两百天在市场上，最准确最及时地把握了市场。”
倘若你修炼好了以上几点“两手”准备的功夫，则一定能在本土化管理中做到“人不忍欺，人不能欺，人不敢欺”，从而成为一名优秀CEO，并能率领你的团队取得一个接一个成功。
CEO必读：裁员是祸兮，还是福兮？
据去年11月14日《重庆晚报》报道，“我国下岗工人方面的矛盾为何这样多，主要是企业一味追逐效益，实施裁员增效造成的。”那么到底裁员是增效了还是存在在弊端，是符合国情，还是不符合国情？对于这个问题，很多企业家都还在讨论。不过不久前，中国经济学界泰斗、北京大学光华管理学院院长厉以宁，却毫不客气“批判”目前的企业裁员增效方式。
厉以宁院长一针见血地指出了“裁员增效”中存在的弊端，说裁员增效“不科学”。他指出：我国有10几亿人口，就业压力本来就大，裁员肯定会使失业人员越来越多；其次，很多人搞不懂的“4050”人员，恰恰反映出人力资源的浪费；裁员增效对经济还有负作用，失业人员一多，会积聚很多社会矛盾，使经济工作无法正常开展，从而影响国家宏观经济的稳健发展。
中国德高望重的经济学家不少，但像厉以宁院长这样敢于揭露裁员增效“不科学”的人不多。先不说厉以宁院长对裁员是否符合本土化做出的正确与否，不过我们现在应该明白：裁员被一些企业的CEO视为增效的“法宝”之一已经开始了动摇。曾经和现在有很多企业里的高层领导认为裁员的收益是明显的，比如，企业通过裁员可以降低人工成本和企业运营成本；可以使企业优化人岗匹配关系，通过新岗位新人员的整合来实现企业业务流程的重组；可以给所有的从业人员造就一种从业压力，激发大家的自我提高意愿；还可以向外界传递积极的改革信号，赢得外界的支持，上市公司的裁员行为在这方面的作用更是明显。华尔街通常都将一个企业的裁员行为视为变革的开始，是一个利好消息，从而给予企业“财务奖励”。
相反，裁员在带来明显的正面收益的同时，也可能带来负面的影响。一项实证研究结果显示：（1）裁掉10%的员工仅会使成本下降1.5%；（2）在三年中，裁员的公司的股票价格平均上涨4.7%，而规模相同却没有裁员的公司的股票价格上涨了34.3%；（3）仅有一半裁员的公司的利润率有所上升；（4）裁员对生产力的提高没有决定性的影响。甚至有的CEO在采取裁员行动之后迎来的不是财务绩效的改善和企业价值的提升，反而是企业的迅速衰败。究其原因最主要的在于这些CEO只看到裁员这把双刃剑的“正刃”而没有看到“反刃”。
如果你想做一个未来优秀CEO的话，你就得正视“裁员”这把双刃剑，否则不但割伤了自己，还会割伤你的企业，我们一起看一下裁员的“反刃”。
不要让“格莱欣法则”在你身上重演
受本土化思想的影响，在国内有不少大企业里的CEO都有裁员的经验，他们总是觉得裁员可以增效。如果只为了节约成本而轻率精简人事（或曰裁员减肥），往往会弄巧成拙，造成该走的不走，该留的不留，反而使得CEO的管理雪上加霜。
在过去的二十年里，裁员措施在成为举世流行的风潮，而在当今全球一片经济不景气的叹气声中，这种风潮恐怕依然会波涛汹涌，甚或愈演愈烈。如果裁员不是深思熟虑的结果，极可能产生许多始料未及的负作用。
在竞争激烈、变化多端的环境下，企业要生存、兴盛，非不断更新、蜕变不可，这个道理，大家都心知肚明。因此，许多积极求进的CEO总是以裁员减肥而缩减开支。看之下，这是缩减成本的好方法也是企业界常用的一种方法，其实它的副作用不小。有人谓裁员减肥为“杀手锏”，这种说法实不为过，因为在实施之际，组织之中处处充斥着肃杀之气，员工人人自危，士气焉有不受影响之理。更糟的是，裁员的风声一出，有才干、技术高的人才往往会自行另寻高就，而这些人由于有技在身，通常都能够在外找到适当的工作，结果造成该走的不走，该留的不留，朽木未砍反倒裁去了良木。这正是格莱欣法则（劣币驱除良币）的绝佳例证。
基于裁员还影响到留任的心理，哥伦比亚商学院乔沃尔·布洛克勒教授提出了幸存者综合症，“幸存者会因能活下来而觉得幸运，但另一方面，比起沉重得多的消极情绪，这种积极的情绪只是零星的几点。人们想到更多的是‘也许事情还远未结束’和‘不幸也可能发生在我身上’。”
盲目裁员将会出现毛坑症候群
这种现象学者称为“毛坑症候群”，会造成企业竞争力方面的重力创伤。这个名词有两层意义：第一层意义是没本事的庸才别无选择，因此会抓着原本职位不走，这正应了一句歇后语：占着毛坑不拉屎。它的另一层意义是：一般才庸平凡之辈在组织人才短缺之下，有可能会晋升到高位，一旦这些人有成为人力资源经理时，那么生杀大权在握，后果不堪设想。如果作为CEO的你这时认为人才不足，需要招聘新进人员时，这些平庸之辈就会害怕被人比下去，结果不但淘汰了真正的人才，反而开门纳入一些不至于危及自己地位的庸才。这时企业就会面临“臭味四溢”的恶性循环。
一般而言，最常发生“毛坑症候群”现象的是人才流动僵化、工作过度有保障或制度僵硬的企业。在这些组织之中，由于有本事的人先飞，留下来的反而都是一些鸡肋，必须花更大的精力和财力去培养这些所谓的“人才”，这样他们才能勉强担下职务所需的责任。不过，一般企业裁员的原因就是因为资源不足，所以给这些庸才培训想必无从下手，企业只好得过且过。
另外，新的血液无法进入企业，整个企业的人才库因此更见枯竭；再加上好的人才甚且被竞争对手罗致过去；众多因素加总起来，企业竞争优势当然会削弱殆尽。在这种态势下，企业想转亏为盈，不啻于痴人说梦。我想实施这个决策的CEO将会早早地收到董事会下达的“逐客令”。
公众形象被毁
企业裁员往往是社会广泛关注的话题，特别是知名企业的裁员行为更是新闻媒体追逐的焦点。企业裁员活动的不当很容易引导人们产生对该企业的不信任感，影响社会对该企业的评价，从而削弱其在市场的品牌价值和社会形象。同时，裁员还会对企业的产品销售造成不利的影响。
企业在经营活动必然存在经营战略的调整，在整体战略指引下的裁员是必须的也是可以理解的。企业要发挥裁员的真正作用就必须在战略指引下进行，切莫让“双刃剑”残了自己。
优秀CEO应在裁员前多方评估
裁员并不是仙丹灵药。自己企业的体质适不适合？裁员的副作用和正面效应是否平衡？在这些问题都没有搞清楚之间，或者没有事前多方评估的话，优秀CEO是决不会轻易实施裁员方案的，以免贸然实施后得不偿失。
如果他们对企业进行了仔细评估，认为裁员政策确实利多于弊，优秀CEO就会在执行裁员之前，张大眼睛，明智找出应积极慰留的人才，并进行良好的沟通。因为他们明白，这些人才既然在职场的表现杰出，就表示比一般人难以取代，同时企业发展更需要他们，不会轻易放走的。
对于那些已经出现毛坑症候群现象的企业，要想“坐”稳你的CEO宝座，除了尽力挽留能士之外，还应该招聘一些真才实料的新鲜血液进入企业。在这方面，CEO可以从根做起，善用训练、绩效评估、福利措施、人力资源培养计划等措施，以杜绝或减轻毛坑症候群。例如新的征聘与训练要公平、从严，这样才能达到真正换血的目的；妥善地绩效评估能够淘汰庸才；在良好、公正的薪酬福利制度之下，升迁制度畅通合理，人才也会比较愿意留下效命。
总之，对于本土化的CEO来说，裁员不是解救企业的“圣经”，反倒是一根无形的针，看不到它的尖到底指向何处，如果你想做一个优秀CEO的话，请慎重考虑裁员的问题；如果你的企业确实需要裁员的话，首先要能清楚“针头”的方向，这样才能有利于企业的发展，才能有利于自身的发展。最后，请未来的CEO们记住：不到万不得已的时候，千万不要动这根“针”。
明枪易躲，暗箭难防
对于全球企业界来说，2002年的马年却成了“黑年”，全球刮起了CEO“落马”风。就我国传统而言，马年本应是“马到成功”之年，然而中国也闻到了“黑色冲击波”带来的糊味。先从安然的雷肯、安达信的贝拉迪诺、世通的伯纳·爱伯斯、凯马特的查尔斯·康纳威、泰科国际的柯兹洛斯基、菲亚特的坎塔雷拉、维旺迪的梅西耶、德国电讯的佐默、贝塔斯曼的托马斯·米德尔霍夫、麦当劳的杰克·格林伯格……一个个“腕级”CEO纷纷“中箭落马”，犹如经济界的“印度洋海啸”。而这倒下的“多米诺骨牌”从美国一直蔓延到了中国，比如：荣事达的陈荣珍、美菱的张巨声、健力宝的李经纬、TCL信息产业集团的吴士宏、深能源的劳德荣等纷纷“落马”或“下马”，令人为之扼腕叹息。
虽然马年的CEO“落马”风早已吹过，金鸡已经开始“报晓”，但CEO“流星”般的坠落速度，一个接一个的黯然下台，不得不叫人惊讶，不得不叫人开始提防。俗话说：“明枪易躲，暗箭难防”，其造成这些“腕级”CEO们纷纷“落马”或“下马”的原因，并非是易躲的“明枪”所致，而是难防的“暗箭”所成。因此，为了能够做一个好的CEO，首先就要知道哪些“暗箭”能够伤及于你，哪些“暗箭”会让你下台。下面就是我们要谈的6支难防的暗箭到底是什么样子。
第一箭：“不可能的任务”
如今，企业里的董事会对CEO的期望值是越来越大，投资对回报的等待越来越没有耐心。而且市场经济的竞争越来越激烈，很多CEO们不仅要应对来自于股东和董事会对投资回报的期望，还要应对客户、媒体、员工以及政府等方面的压力，CEO们的工作节奏越来越快，工作难度也越来越高。在大多数情况下，如果CEO没有达到董事会所期望的业绩，CEO将在经营压力下被迫离职。
乔治·费希尔于1993年离开摩托罗拉，接任柯达公司CEO，曾被柯达的董事会奉为救世主。可是，他费尽九牛二虎之力实施的一系列改革，也没能把柯达的利润弄上去，自然让董事会的所有董事失望，于是在1999年底比合同提前1年自动“下课”。对大多数CEO来说，“落马”的最根本原因是人们对他们寄予了凡人所无法达到的期望值。越来越多的公司希望企业英雄来扭转乾坤，可以凭“全能CEO”一个人的力量解决公司所有的困难和问题，就像20年前李·艾克卡以自己的天才挽救了濒临倒闭的克莱斯勒公司一样。韦尔奇对于董事会所期望的“不可能的任务”这样批判，“24个月内就想扭转乾坤的想法无疑是愚蠢的。”韦尔奇建议：一个CEO的任期至少需要十年，这样，他才能为公司制定长远的发展计划，而不是饮鸠止渴，只贪图一时的风光。
第二箭：资本高力下的驱使
对于我国而言，CEO完全是E时代的流行语，以前中国人喜欢用“一把手”、“总经理”、“总裁”等字眼来形容公司的领军人物，现在好了，都改叫CEO了。其实CEO大致分两种，一种是自己创业，如微软的比尔·盖茨（后将此职位转由巴尔默担任）；另外一种则是由职业经理人干起，他们非常具有管理经验，如IBM的郭士纳、GE的韦尔奇……他们被董事会挑选出来担任CEO。
在中国当CEO（高层职业经理人）真得是很累，因为干好干坏都一样，资本发话，你就得下台，套句俗话叫“资本意识”。虽然CEO被很多人包括董事会美其名曰首席执行官，但却逃脱不了资本的驱使和挤压。资本不但要求利润最大化，而且要求人格扭曲最大化。随着2002年安然“大厦”轰然“倒塌”，很多人愤怒地谴责，安然公司是玩数字游戏的骗子，是一群玩弄资本骗取钱财的卑鄙小人。从表面上看，安然的确是毁于假账和一个不成功的项目，但实际上它们最多只能被称做导火索，真正的危机是后面庞大的、早已埋满火药的“薪材”。
有业内人士分析说，以安然为例的一大串公司的倒塌都与股市相关，每个季度、每个年度的财务报告都会将CEO们推到无情的聚光灯下，华尔街的众多分析师更是让CEO们坐立不安，金融市场的波动成了CEO业绩的晴雨表。在这种高压下，越来越多的CEO变得急功近利、缺乏耐性，并受资本的高压下不得已而使出一些“昏着”。正是这种对资本的顶膜礼拜，使得很多优秀的CEO只好面临“下课”。因此，在CEO的“俱乐部”里，公司业务的增长永远是第一位的追求。市场会原谅CEO一次或两次，但凡事不过三。干得不好，即使是已经干了十几年的“老马”和有功之臣，也得“下马”走人，谁也改变不了资本的意志。雅虎CEO迪姆·库格对此感触颇深。尽管他曾与杨致远等一起，缔造了雅虎帝国的神话，当雅虎陷入低谷而迪姆·库格又无力推动雅虎走出困境的时候，以杨致远为首的董事会仍然毫不犹豫地请他出局。还有卓越前任CEO王树彤，实达前任CEO的贾红兵，方正科技前任CEO祝剑秋，都因为跟董事会存在分岐而辞职，尽管在他们的打理之下，公司的经营状况还算不赖，但资本是老大。
因此，资本的压力便成了CEO“落马”的第二支“暗箭”。
第三箭：道德危机
一个安然、一个凯马特的倒塌还能硬撑着说是偶然的，还可以找到他们的CEO走下第一交椅的轨迹，但类似的名字太多了。安然公司、全球有线通信公司、安达信公司、泰科国际公司和世界通信公司只是一些比较明显的例子，公司道德准则已经敲响了警钟。越来越多的媒体也学会了见风使舵，“造星”在先，“揭丑”在后。在安然财务“造假”丑闻和其他公司丑闻被媒体纷纷曝光后，其CEO自然都成为众矢之的，下马“走人”就成为其惟一出路。奎斯特通讯公司CEO安舒茨曾利用自己掌握公司内幕信息之便利，以47.25美元高价抛出了价值12.7亿美元的股票，而现在奎斯特通讯公司股价仅为1美元。这样，道德危机就成为导致CEO“落马”的最毒“暗箭”。
第四箭：老帅不识丁
提起当年的老店凯马特，企业界人士无人不暗自称赞，而如今大厦轰然而倒。究其原因是因为这个时代发展太迅速，管理和经营上难题一个接着一个，一切都来得那么快，对于步伐稍慢的CEO来说，差的似乎就是那么一点点就找不到回家的路了。现在，CEO所面临的形势普遍要比20年前复杂得多，甚至比5年前都复杂。市场是多元化的竞争，变化无穷，而科技也是日新月异，企业CEO必须能够全方位把握变化。而经营管理上出现的新问题，常常让“老帅”们困惑。“不是我不明白，是因为这个世界变化太快”，虽然这只是一首歌的里歌词，但却反映出了世界变化速度。为了管理好公司，CEO就必须相应地进行改变。
另外，有很多曾经优秀的CEO因为身体吃不消，根本无法适应这个社会的变化，结果就很难担当重任。全球广告代理商沃尔特·汤普森公司CEO克里·琼斯由于身体状况不佳，难以适应公司全球化管理，在从纽约飞往日内瓦的途中深度血栓症发作之后，就不得不于2002年1月辞职。面对知识经济的到来，CEO必须保证使公司处于信息技术发展的前沿阵地，这对许多公司老总造成了新的压力，因为他们中大多数是在还没有计算机的时代中长大的，有的甚至在计算机方面是个文盲。如果CEO不懂“IT”，自己就得“挨踢”。老帅不识丁，就难免会被淘汰掉。
第五箭：贪婪成性
在过去的20多年间，美国CEO们薪水涨得特别快，从比普通员工平均高42倍涨到了高531倍。对于中国来说，虽然CEO还是一个新事物，但他们的薪水相对于一般的职业经理人要高多，这一点也是吸引众多人想成为CEO的原因。而且，随着CEO们越来越“贪婪”的趋势，不仅拿着高额的薪水，还通过一些股权奖励计划掌握了所在公司的巨额股份。投资者逐渐意识到很多CEO的才智是在为自己算计而不是为公司赚钱，原来备受景仰的CEO们在光环背后与常人无异，容易受到金钱的诱惑和有贪婪的欲望，甚至还有一些是贪得无厌的小人。泰科国际公司CEO柯兹洛斯基之所以“下台”，就是因为有损公肥私嫌疑。对这些贪得无厌的CEO，董事会当然是不会留情面的。这些贪婪的CEO其结局必然是从“期权”走向“弃权”。
第六箭：“换脑”牺牲品
从雅虎、英国电信、朗讯到蓝色巨人IBM，这些巨头们在经济低迷时期纷纷打出“换脑”牌，希望新人能有新气象，能带领公司实现重组、走出困境。新人来了，旧人当然得让路。有人说，很多公司找CEO其实就是在找“医生”，让你把一把脉，开一副药，有效了，你就是“良医”，接着干，没效了，你走人吧，总有后面的接着干，总有一些倒霉的CEO成为公司“换脑”的牺牲品。2001年在全球IT产业遭受创伤的环境下，朗讯出现了近十亿美元的损失，公司不得不大量裁员并调整业务重点。早在2000年10月，因连续数月亏损，朗讯的董事会就将已尽职3年的总裁里奇·麦金逐出大门，随后，朗讯又宣布任命帕特里夏·罗索为CEO，寄希望于这位熟悉公司业务的女干将。朗讯高层的解决方案就是“换脑”。
在中国，有部连续剧叫《贫嘴张大民的幸福生活》，大民无房，只能围树而居，一辈子最渴望的就是有一套属于自己的房子。新经济时代，CEO成了社会宠儿，动辄上亿美元的年收入当然不为房子发愁，但他们也有自己的烦恼，这烦恼来源于6支暗箭的威胁。
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