永远要战战兢兢，如履薄冰，这是海尔集团首席执行官张瑞敏的生存观念。“最好的时候，也就是最危险的时候”，“不要忘记，我们是私营企业，私营企业是多么脆弱啊！”“我把三株的体会、经验和教训告诉大家，希望引起大家对危机管理的重视。”这是三株总裁吴炳新经历了三株生死劫难后最想说的三句话。上海盛大总裁陈天桥在2003年10月接受记者采访时称：“我现在80%的时间和精力是用来应付各种各样的风险，而不是像公司成立初期花这么多时间和精力钻研业务。我当的不是CEO，而是首席风险官CRO(Chief Risk Officer)。”
俗话说：事实无常，人有旦夕祸福。的确如此。科学技术越来越发达，社会生产力越来越进步，利益群体越来越多元化，目标对象构成越来越复杂，信息传递越来越快捷，地球越变越小。因此，任何一点风吹草动都可能使企业陷入危机。竞争时代，危机四伏，如何成功地处理危机是优秀CEO永远都不能回避的问题，也是每个CEO必须正视的挑战。对于危机，我们如何应对？如何避免？如何安全度过？CEO的危机管理能力此时浮出水面。
危机管理：尖刀上的舞蹈
“危机管理”是指在当今世界竞争激烈，危机四伏的年代，优秀的CEO必须要树立危机意识，时时注意与各方面进行有效的沟通交流，努力消除自身缺点和对企业不利的各种影响，以防患于未然。因为“危机管理”又叫“无缺点管理”，有的企业干脆称为“末日管理”。为了实行“危机管理”，有的CEO在企业里设立了危机小组，定期及时地制定危机防止计划，从而在危机出现之前就可以消灭，充分节约了时间。
在激情的舞台（企业）上，在绚丽的灯光下，你（首席执行官）的舞步优雅、婀娜，风情万种。在动人的音乐的中，在众人赞叹的目光中，你的一举一动都是那么潇洒迷人。
于是，自豪、幸福、快乐统统笼罩在你的身上，你觉得世界也在为你欢呼。
当你的观众（员工）高声呼唤你再跳一曲的时候，当舞灯再次为你闪烁的时候，当你再次陶醉于掌声的时候……突然，你觉得脚下猩红华贵的地毯已经不复存在，你的双脚正踩在锋利的刀尖（危机）上。
我想这时的你只有两种选择：一是挥舞着泪水淌着鲜血告别你心爱的舞台（辞职）；一是依然潇洒自如地坦然面对（应对危机）。
俗话说：“台上十分钟，台下十年功。”为了刀尖上十分种的舞蹈，你需要提前付出无数倍的汗水和智慧。
要想成长为未来一名优秀的CEO，现在就应该培养在危机尚未来临时预测危机的意识，在危机处于萌芽状态时发现危机的存在，在危机带来危害时消除危机的能力，甚至在危机中发现机会，驾驭危机，利用危机。只有这样，你才能使自己领导的企业化险为夷、立于不败。
危机管理就好比刀尖上的舞蹈。
何谓“尖刀”
我们所说的“尖刀”就是企业所遇到的危机，也可以叫做风险事故，一般是指企业与消费者、新闻媒体、政府等公众之间因某中非常因素引发的对于企业的声誉、形象和发展造成不良影响的非常状态，即危机。这种危机可导致企业与公众关系迅速恶化，正常业务受到影响，生存和发展受到严重威胁，企业形象造到损害。危机是任何企业都不希望看到的，都会竭力避免，但是危机又无处不在，因此加强危机管理已经成为每个CEO的重要课题。
当然，犹如没有人愿意得病那样，没有几个首席执行官喜欢遭遇危机。然而在经管领域，危机不仅种类繁多和无所不在，而且几乎象病毒一样无法回避和防不胜防。危机是不可捉摸的，既可能发生在自己身上，也可能发生在竞争对手身上，还可能发生在全行业；危机又是难以判断的，危机既包含了导致失败的根源，同时又蕴藏着成功的种子，这两者往往让企业体验战略转折意义的“过山车”经历，优秀的CEO会因此脱颖而出，平庸的CEO就会提前被迫“下课”。所以，从某种意义上而言，危机是竞争命运最后迎头击下的重锤。
对企业而言，称得上危机的事件一般具有三个普遍内涵特征：一是意外性，危机是一种未曾意料而仓促爆发所造成的意外，这种不确定性包括发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。它对希望成长为未来优秀CEO们的能力及组织的应变措施形成一种极具挑战的考验；二是突发性，危机发作的时候企业一般是没有准备的，也难以在短时间内形成应对方案；三是负面性，发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响。
需要指出的是，上面谈到的危机的三个特点是相对的，也就是说：在某些特定的条件下，或者经过当事者的努力，其中的某个特征会减弱或消失，那么这个事件也就不再成为危机。事实上，成功危机管理的标志就是看能不能有效改变危机的意外性、突发性，以及能否有效减少损失或利用危机有所收获。不过这些特征还只是解决危机基本的认识和线索，我们还要进一步去考察危机的外延分类和起因才能真正预防、解决和利用危机。
优秀CEO与危机管理
要想成为未来优秀的CEO，那么你就必须弄明白什么是危机管理。俗话说：“生于忧患，死于安乐。”我们要生存，所以我们必须有忧患意识，“常忧者常生，足逸者消亡”，说的就是这个道理。
美国《财富》杂志曾经对世界500强企业的CEO做过一个调查，结果是89%的CEO同意企业危机不可避免，50%的CEO没有处理危机的计划和准备。遇到危机就要处理，处理得好，企业不仅能够化险为夷，而且还能够跨上一个新高度；处理不好，企业就可能一蹶不振，甚至跨掉，这种现象在国内外企业界举不胜举，这也是我们提出企业危机管理，尤其是中小企业危机管理的主要原因所在。
危机管理是一门科学，更是一门艺术，因为在危机处理过程中始终需要人的主观能动性的发挥与创造。但是对于危机管理的科学界定，国内外并没有一致的意见，可谓是仁者见仁，智者见智。日本的企业管理顾问腾井定美认为，所谓危机管理就是针对那些事先无法预想何时发生，然而一旦发生却对企业经营造成极端危险的各种事件的事前事后的管理；美国著名咨询顾问史蒂文·芬克(Steven Fink)认为，危机管理就是最大限度的减少危机对企业的潜在伤害，帮助企业控制危机局面，尽最大可能地保护企业声誉。美国公关专家罗伯特·希斯却认为，危机管理包含对危机事前、事中、事后的管理，有效的危机管理需要做到如下方面：通过寻找危机根源、本质及表现形式，并分析它们所造成的冲击，可以通过缓冲管理来更好地进行转移或缩减危机的来源、范围和影响，提高危机初始管理的地位，改进对危机冲击的反应管理，完善修复管理以能迅速有效地减轻危机造成的损害。
可见，危机管理是一种应急性的公共关系，是立足于应付企业突发的危机。当意外事件发生时，企业陷于困境，便可以通过有计划的专业危机处理系统将危机的损失降到最低，同时还能利用危机带来的反弹机会，使企业在危机过后树立更优秀的形象。越是在危机时刻，才能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力，危机管理做得好，往往可以使危机变为商机，公众将会对企业有更深的了解、更大的认同，优秀的CEO也因此脱颖而出。
当一个企业的CEO在处理危机、实施危机管理时，绝不是随心所欲，跟着感觉走。面对危机，CEO必须保持镇定，按照一定的处理原则，妥善地加以处理，争取主动，控制局面，真实传播，赢得公众的谅解和信任，挽回影响，尽快恢复企业的信誉和形象。处理危机应把握以下原则：
1、积极性。遇到危机的发生，CEO就要积极、主动地投入到调查、分析、判断、决策工作当中去，寻求最佳的危机解决方案，争取专家的帮助和公众的谅解，这是危机管理的最基本原则。
2.主动性。处理危机要根据危机性质，主动采取措施，控制局势，最好不要急于追究责任而任凭事态发展。一旦企业陷入了困境，CEO就要挺身而出，勇于承担责任，寻找解决问题的契机，变被动为主动，使不利因素变为有利因素。
3.及时性。CEO应尽最大可能地控制事态的恶化和蔓延，把因危机造成的损失减少到最低程度，在最短的时间内挽回企业的损失，维护企业的形象。
4.冷静性。CEO面对危机的混乱局面，要沉着、冷静，富于理性精神，不能急躁。这样才能在危机处理中发现机会，把握机会，应付自如，卓有成效。
5.真实性。对于头绪繁多、变化多端的突发性危机，往往会让人在混乱的表象面前产生种种猜疑误解，甚至会流传出许多谣言，无序状态只能造成更大的混乱，使局势恶化。这时，CEO只有本着实事求是的态度，有序进行危机处理，统一指挥，分工负责，主动向公众讲明事实真相，才能使危机的影响逐步消除。注意对外宣传解释必须口径一致，不能相互矛盾或存在差异，特别是新闻宣传更要坚持真实性原则，公布事实真相，让事实说话，不遮遮掩掩，否则会欲盖弥彰，不利于控制危机局面。
6.责任性。无论危机有多么严重，作为CEO也要勇于承担责任，做到不推卸责任，不埋怨，不寻找客观理由。CEO应站在公众立场上考虑问题，对受害者表示歉意，并尽企业所能减少受害者损失，必要时通过新闻媒体向社会公众发表谢罪公告。
7.全员性。危机处理不能只是几名专家的例行性业务，而应该让全体员工了解危机的性质、深度及影响，了解危机处理方法，增强透明度，动员员工为企业献计献策，共度难关。全员参与不仅会使员工在危机中经受特殊的锻炼，而且有利于做好危机预防工作。
8.灵活性。CEO针对不同危机的处理手段也不尽相同，要具体问题具体分析，只有根据具体情况，才能进行有针对性、灵活性的处理。
危机管理的核心
危机从管理的角度来讲，是量变到质变的过程；而从传播的角度来看，则是由少数人知道到多数人知道的过程。
大家都不知道的秘密不是危机，它只是潜在的危机。只有当企业员工、消费者、公众、媒体、投资者、债权人、供应商以及经销商都知道了，并且被各种因素和途径夸大了危险，导致混乱和恐慌，才成为危机。
危机一旦发生，你我都无法改变。我们能做的只有两件事：
1.正确地处理，以减少或避免损失。
2.正确地传播，客观理性地告知公众，以减少或消除恐慌。
正确地处理，是危机管理的前提；而正确地传播，则是危机管理的核心，向谁传播、传播什么、怎样传播等等，这些都是CEO危机管理是否能够成功的关键。
国难思良将，企危唤英雄
很多人对待危机缺乏认识，一旦和危机“面对面”的时候总是惊慌失措，就像中国刚加入WTO时，很多企业的领导高呼“狼来了”，这样一来首先就失去了信心，最终必然会导致失败。与此同时，海尔集团首席执行官张瑞敏，却敏锐的看到了入世可能会给中国企业带来的机遇，于是提出了中国的民族企业要走出去，要积极参与国际竞争的口号。是危机还是机遇？最要说取决于CEO对待危机的态度。
中国的老子曾经说过，“福兮祸所倚，祸兮福所伏”。塞翁失马焉知非福？虽然说的是另外一个方面的事情，但是也告诉我们，没有绝对的失败，也没有绝对的成功。西方的莎士比亚同样也说过，“世事的起伏本来就是波浪式的，人们要是能够乘着高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握时机，就要终生蹉跎，一事无成。我们现在正在涨潮的海上飘浮，倘不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。”
从两位大圣人的话里我们明白了一个大道理：每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓。其实失败与成功很多时候只有一线之隔，它完全取决于CEO对待危机的“本色”。
危机时刻方显英雄本色
我们都知道危机很多时候是不好避免的，所以针对危机的出现，不同CEO的应对方式和方法是显示企业管理水平的重要标准。在企业正常运行过程中，CEO的管理能力差别也许并不明显，只有在危机出现时才能看出其差别。所以，一个没有经过危机的企业还不是真正的企业，一个没有经过危机的CEO谈不上是一个合格的CEO。那么在危机时刻如何显示出英雄本色？
首先，危机来临时，反应速度至关重要。“没有所谓太迟这回事，只有现在不去做，才会太迟”。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，该公司迅速向公众演示生产流程，让公众了解这些异物只可能由购买者放进去的，结果这场喧闹得以平息。而“冠生园月饼”事件里，企业领导人的反应迟钝，使自己失去了应对危机的有利时机。一般来说，要尽一切可能将危机扼杀在摇篮之中、避免扩散是很重要的。
其次，不要竭力控制信息披露。信息披露不完全会削弱危机承受力。人们时常发现没有规则的市场经济也会带来混乱和低效率，没有信息公开的市场经济也可能变成相互欺诈的一场赌博，并不能将经济推向极大成功。商业历史告诉我们：多披露比多掩盖要好，即使有损害自身法律地位的风险也值得，至少不会引发进一步的信誉危机。因为现在是信息时代，很多东西防是防不住的。相反，有意隐瞒信息，会使企业的可信性大打折扣。
最后，在危机中抓机遇。危机管理的根本在于CEO能否克服危机，使危机为企业所用；危机的反面是机遇。能够化危机为机遇，是一个CEO高超的管理艺术。解决问题只是危机管理的第一步。如何主动牵引媒体和消费者的关注点，让大家的视野随你转动，利用危机宣传企业品牌，这在危机和机遇之间往往只是一步之遥。同时，在逆境中整顿企业内部，是一个难得的机会。危机通常是起源于外部，但结果却取决于内部。在危机来临的时候，让企业职工同舟共济，而不是相互拆台、各打小算盘，同时利用危机“难过”的日子，大刀阔斧地提出一些以前曾经觉得会有阻力的改革措施，也是一个优秀CEO可以考虑的问题。
“英雄”的态度决成败
成立于1968年的英特尔公司只有三十多年的历史，还不能称为百年老店。在一般人看来，英特尔之所以强大，在于它在CPU上的技术开发能力，然而同样有着强大技术开发能力的王安公司却消失了。英特尔的总裁格鲁夫对此的回答是，因为英特尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转折点，并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。遗憾的是，同样的危机来临的时候，王安公司的灵魂人物王安博士已经丧失了迎接变革的能力，结果失败了。
1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。
接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后，IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。
至此，英特尔创立已经26年，一直以所谓“每18个月推出新芯片”成为业内楷模，英特尔因此成为信息革命中“速度”的代名词。但在媒介对浮点的报道中，他们突然发现整个英特尔处于一种指责和怀疑之中。
当时一向扬扬自得的英特尔首席执行官安迪·格鲁夫不得不承认一种现实：自己面对的，不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。
英特尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断作出决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。
在船倾倒之前改变航向，寻找转折点，快速获得正确的方向！
在花掉英特尔近5亿美元之后，这场风波平息下来了。危机过后，英特尔对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致5亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？
一年之后，首席执行官格鲁夫对此得出的结论是：第一，“Intel Inside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商，而会直接找英特尔。
第二，英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。
这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，英特尔的游戏规则已经改变："Intel Inside"使它已经成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。
当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。
首席执行官格鲁夫正确对待危机的态度，终于从危机中发现了转折点。
当然，有很多企业的领导遇到危机后，并没有第一时间积极主动地解决问题，反倒故意掩盖矛盾，回避事实。这种对待危机的态度，不仅从危机中寻找不到机遇，甚至成了导致企业从此一败涂地的刽子手。这样的CEO永远都不是最优秀的。
1998年夏天，凶猛的洪水肆意着湖南的抗洪一线。战士们冒着40度的高温，冒着生命危险，严防死守。8月21日，湖南省水利厅购买了13万瓶“长沙水”，火速送到抗洪一线。但不到半天，在喝了“长沙水”的战士中，有严重腹泄的，有肚子疼痛的，有发高烧的，有呕吐的。部队连队把剩余的“长沙水”打开后，发现近五百瓶中均有小碎片、青苔和悬浮状物质。部队立即对湖南省水利厅投诉。
湖南省水利厅接到投诉后，立即与生产长沙水的中康长沙水有限公司联系。但是在协商会上，中康公司董事长非但没有就质量问题一个满意的答复，反而盛气凌人，当众打开一瓶有悬浮物的长沙水一饮而尽，并声称，他喝了一瓶这样的长沙水，便一点事都没有。面对董事长处理问题的荒诞，当时在场的人员更家气愤。
随即湖南省产品质量监督所对长沙水进行质量检验后发现，长沙水不符合标准要求，为不合格产品。众多新闻媒体对此进行了批露。中康长沙水公司陷入绝境。
中康公司之所以在危机中失败，就是因为公司的最高执行官没有诚实地面对抗洪战士、水利厅、质量监督部门及新闻媒体，相反却掩耳盗铃，自欺欺人，从而丧失了化干戈为玉帛的机会。
正如托尔斯泰的那句名言，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却是各有各的不同”，同样企业的不幸也可谓各有各的不幸。但是我们从大量的统计资料中不难发现，企业的首席执行官面对危机的态度和处理方法，是直接影响到企业的生存和发展的原因之一。
成就“英雄”的四大素质
那么对于未来的CEO而言，怎样才能在危机时刻做出正确的决策，显示出“英雄本色”？这就需要我们尽早培养出以下四种素质。
素质1：有拯救企业于水火的责任心。耶稣宁愿自己背负起沉重的十字架，也要拯救天下民众于水火；清代一代名君雍正，即使身后骂名滚滚来，也要惩治贪官改革吏治，得民心者得天下，最终使得国家繁荣昌盛，人民安居乐业。如果面对困难，CEO没有敢于面对困难的勇气，没有能够带领企业战胜困难的信心，没有敢于承担责任的责任心，就不是一个合格的CEO。关键时刻方显英雄本色，面对危机，冷静处置，认真分析所处的情况，商讨对策，听取他人的意见，这才能够顺利的渡过难关。
素质2：“功在平时”。俗话说，台上一分钟，台下十年功。此话一点也不假，在这个竞争激烈的CEO舞台上，如果一个CEO不能在平时苦练对付危机的“内功”，不能十年如一日的训练，那么一旦上了那个舞台，我们拿什么来奉献给我们的观众——消费者？我们得到的是鲜花还是臭鸡蛋？
素质3：不要过于自信，要有系统管理体系。在对《财富》500强的CEO进行调查后发现，89%的人认为商业危机不可避免，不足50%的说他们有应付危机的计划，然而有97%的人确信，当危机来临他们能应付自如地做出正确的决策。可是一旦危机来临的时候，情况就会适得其反，很多CEO会自乱阵脚。千里之堤，溃于蚁穴。企业中存在的大大小小的各类问题与缺陷，都可能导致企业危机的发生。因此我们要摒弃西医“头痛医头，脚痛医脚”的管理方法，而要运用中医系统调理的理念，对企业的方方面面进行系统管理，这样才能堵住危机的源头，或者在危机来临时，最大限度地避免或降低危机的损害。
素质4：加强凝聚力，调动全体员工积极参与。作好危机管理的演习，把有关的应对措施交代给参与的人，让全员了解危机管理的重要性并知道如何反应。前年，中国很多地区都遭受了SARS的蹂躏，做为一种新的病毒，不仅教课书上没有讲到，甚至我们都从未接触过，而它的传染性却很强，面队这场突如其来的灾难，中国政府提出的口号是“众志成城，万众一心。”有效的遏制了非典的扩散，为最终战胜非典起到了举足轻重的作用。相反的，面对危机如果内部不团结，最终使得本有可能打赢的战争以失败而告终。1915年袁世凯在北京称帝，当时袁拥有强壮的北洋军队，但是当蔡锷在云南以几千兵力打响第一枪的时候，却在几天之内迫使袁世凯退位，被人称为“83天皇帝梦”，此场梦为何如此的短暂，原因无他，看似强大的北洋军内部，却各派分立，争权夺利，袁世凯因此而结束了自己的生命。为何中国的历史上有那么多的以少胜多的战役，很多的原因就在于内部的不团结，相反团结就能使人们战胜强大的敌人。没有团结，1+1就小于2，而有了团结，1+1就会大于2。辨证的看待危机，就能使我们在危机面前有所作为。
危机，既有“危险”，也有“机遇”。如果处理失当，会陷入危局；相反，如果应对得当，也会出现意想不到的变局。危机，并不可怕，可怕的是在危机面前，一个企业英雄却没有表现出真正的“英雄本色”。
别等下雨才买伞
在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时不刻威胁着我们的企业，就连一些看上去非常强大的企业，如果没有真正地防范好危机，都可能如“多米诺骨牌”一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应，垮得一发不可收拾。残酷的现实告戒我们：避开危机的暗礁应该成为未来优秀CEO的必修课。
有人说，商海莫测，企业犹如一叶飘摇的小舟，时而艳阳高照，风平浪静，一帆风顺；时而阴云密布，波浪汹涌，处境险恶。企业发展的无定性时刻在提醒CEO们：在顺利时，你要有紧迫感、危机感，要未雨绸缪。深圳华为集团总裁任正非就是以《华为的冬天》警惕着员工：“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会来到的……谁有棉衣，谁就活下来了！”那么如何驾御危机，防患危机呢？
晴天也要备把伞
我相信大家都知道寒号鸟为何物。就是那种整天高唱“哆、哆，寒风冻死我，明天就垒窝”的得过且过的鸟；就是那种不能正确预见危机只图眼前安逸的自作聪明的鸟；就是那种不知道居安而思危最终被冻死的鸟。在一个企业里，我希望这样的鸟越少越好。
中国有句古话：“人无远虑，必有近忧”，作为企业的CEO更当如此。“预防是解决危机的最好方法”，这是英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言。既然危机不可避免，未雨绸缪，超前预防潜在的危机本身才能扭转危机于旦夕之间。平时多一些危机意识，多制定几套对付各种可能出现的危机之策略，危机来临时就会镇定从容得多，相对于没有危机意识和未制定危机策略的企业而言，本身就已经赢得了时间差。
其实危机管理，不在于如何去应对危机，而在于如何去预防危机的发生，正所谓防患于未然。虽然说任何企业都可能遇到危机，但是这并非说危机不可预防。而事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。很多时候危机事件的发生多半与企业自身的行为错失有关，或是因为违反法令；或是因为不解民情；或是因为管理失当；或是因为产品、服务缺陷所致。当然，其中偶然也有因政府行政过失，媒介妄言轻信，或消费者贪婪鲁莽而起，即便这样，CEO通过采取一定的措施，比如收集相关的信息，以宽待消费者。因此，未来优秀的CEO不在于处理危机的多少，而在于预防危机能力的多寡，这样才能减少甚至杜绝危机事件的发生。那么如何才能做到未雨绸缪？
首先在于教育和培训。企业任何行为都是通过人的行为来实现的，对企业员工进行危机管理教育和培训就显得十分重要。而危机管理教育首先就要使员工树立危机意识，也就是说让所有企业员工都明白危机管理的重要性和必要性，提高员工对危机事件发生的警惕性；其次培训员工的生产和服务技能，以保产品或服务的质量，减少企业自身酿造的危机；再次培养员工合作与奉献之精神，即与同事合作，减少内部管理磨擦；与政府合作，减少企业违反法令之机会；与商业伙伴合作，减少与伙伴之争执与纠纷；与消费者合作，减少消费者对企业产品或服务之不满与抱怨；与新闻媒介合作，减少媒介对企业的误解与曲解。
其次在于组织保障。企业在进行组织设计时，必须考虑到以下几个问题：一是确保组织内信息通道畅通无阻，即企业内任何信息均可通过组织内适当的程序和渠道传递到合适的管理层级和人员；二是确保组织内信息得到及时的反馈，即传递到组织各部门和人员处的信息必须得到及时的反应和回应；三是确保组织内各个部门和人员责任清晰、权利明确，即不至于发生互相推诿或争相处理；四是确保组织内有危机反应机构和专门的授权，即组织内须设非常设的危机处理机构并授与其在危机处理时的特殊权利。如此一来，组织内信息通畅，责权清晰，一旦发生任何危机均能得到及时的关注和妥善的处理，而不至于引发真正的危机。
最后在于资源准备。企业的资源准备分为人力资源和财力资源两个部分，但其中最为关键乃是人力资源准备。处理危机事件，关键在人，因此既要准备企业内部的人力资源也要充分利用外部人力资源。企业内部的人力资源准备主要集中在建立企业自身的精英队伍，其中包括产品技术精英、生产行家、售后服务专家、法律顾问、人力资源专家和谈判能手；而外部人力资源的准备则在于行业专家、学者、媒介精英、政府官员和专业人士等。由于危机处理对于参与人员的素质要求很高，这些人员如果不能进行提前准备，就很难在危机发生时找到合适的人员，从而延误战机并导致处理失败。
首席执行官只有认真的做好危机管理的事前处理工作，才能有效的防止危机的产生。忽略事前的危机管理，就相当于给企业按了一个定时炸弹。
完善危机管理计划
为了有效地预防和处理危机，CEO必须建立健全的危机管理计划，规定危机中各个危机管理小组成员和企业各部门之间的分工与职责，以便约束员工的公关行为，保证危机管理方针、政策、措施的有效实施。
我们都知道，人在病重之时，往往不惜千金求良方，但如果平时坚持每周打一两次网球，生病的概率要小得多。但即便是美国这样的发达国家，也只有50%的企业CEO表示他们已有了危机管理计划，对于国内CEO来说，这一比例估计更小。“有困难找政府”是国内企业自计划经济继承下来的传统，在市场经济条件下企业应该如何自我保护，是中国大多数CEO需要新开的必修课。
著名咨询顾问史蒂文·芬克在他的《危机管理》一书中指出，企业主管“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划：知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。
经验告诉我们为应付突发事件应该做哪些必须的准备。建立一个危机处理中心，确定危机处理小组成员，制定应对危机的行动计划，提供完备而畅通的通讯设施，在组织内部进行充分的沟通。
当然，光有计划还不够，关键还在于执行，因而还需要关注计划的具体执行和执行情况的检查，否则，危机管理计划便成为一纸空文，起不到任何作用。
组建危机处理小组
当企业最高负责人对危机事件作出了初步的评估和决策之后，紧接着的工作便是成立危机处理小组。一般情况下，危机处理小组应由CEO担任小组负责人。小组的其他成员，至少应包括：公司法律顾问、公关顾问、管理顾问、业务负责人、行政负责人、人力资源负责人和小组秘书及后勤人员。危机处理小组在必要时可分为两个小组，即核心小组和策应小组。核心小组主要由企业最高负责人、法律专家、公关专家、业务专家和谈判能手组成；策应小组由行政负责人、业务负责人、人力资源负责人和其他后勤人员组成。其中，核心小组的任务是执行谈判、交涉、决策和协调任务；而策应小组则是负责实施解决方案和提供后勤资源保障任务。所有核心小组成员都必须具有如下一些基本的素质：
1.头脑冷静、反应敏捷、意志坚强、大方自信；
2.专业出色、善于沟通、思维全面、进退有度；
3.客观公正、仪表端庄、精力充沛、身体健康；
正视危机，认真对待
有一则这样的语言故事：有一只老母鸡发现自已所孵化的蛋里，有一只蛋的外观与其它蛋有明显不同。根据老母鸡的经验，觉得此蛋很可疑，不过并没有抛弃，而是抱着侥幸心理：可能是天生的吧。过了几天，她的的孩子们开始破壳而出。那只外观不同的蛋钻出的小动物和其它的孩子们长相十分悬殊。母鸡已经意识到了这个小动物不是鸡，但她依然不愿面对这个事实。老公鸡看到后，想把它丢掉，可是老母鸡不舍得，说大家毕竟有感情了，再说可能因为它只是长得难看罢了。一天天过去，孩子们慢慢长大了，而那只与众不同的蛋也显出了本来面目：那是一只秃鹰。但是已经来不及了。母鸡、公鸡和他们的孩子都被母鸡自已孵出的鹰吃掉了。
母鸡一家的悲惨是很多人都不希望看到的，究其原因，就是因为母鸡没有正视潜在的危机，更甚的是纵容危机！
每当危机出现后，并非寓言里所说的很平静，而经常是“四面楚歌”，新闻曝光、政府批评、公众质疑等会纷至沓来，而且公众会对企业的反应高度敏感，一旦措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的群愤之情，严重的还会断送企业的前程。面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着态度上的偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。企业需要及时了解公众的需求和愿望，能解决的尽量及时解决，暂时不能解决的做好解释工作，争取公众谅解，防止因一些细节问题再次引发更为严重的问题。企业可以采取“三不主义”态度，即对危机不回避，对危机造成的后果不避重就轻，对自己应该承担的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。美国许多优秀的CEO都牢固地树立了这一观念，他们尽量做到：
一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它。
一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，以便在清理过程中能抓住爆发危机的原因。
一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况。
一旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业生死存亡的形势下，没有比求生更重要的了。危机处理的难度是与企业处理危机的速度成反比的，速度越快，损失就越小。往往是危机发生的最初24小时，危机的走向就已经完成了。
实际上，如果企业能面对事实，面对公众，“闻过即改”，做出相应的改进举措，仍有可能赢得公众的谅解，这样企业形象不但未受到损害，反而会有升华，赢得更多信任与支持，获得新的发展机会。因此，危机发生后，最需要企业做到的是果断的决策，负责的态度，冷静的处理，到位的措施，有效的宣传，这些将综合决定着企业危机管理的成败。
危机沟通：优秀CEO的特殊本领
在危机管理中，沟通是重要的工具。如果身陷危机情景的CEO，与危机有牵连的人和管理危机情景的之间没有沟通的话，就无法评估危机及其影响。因此，危机沟通是危机管理的基础性手段，也是危机管理的核心。当危机来临时，CEO必须要有特殊的沟通本领，帮助公众理解影响他们的生命、感觉和价值观的事实，让他们更好地理解危机，并做出理智的决定。危机沟通不是只告诉人们你想要他们做的事，更重要的告诉他们，你理解他们的感受。
1987年美国三大汽车公司之一的克莱斯勒被人控告重新设置汽车里程表。所有汽车出厂前需要进行路面行驶测验，进行过路面行使测试的汽车里程表自然就有了里程数。有媒体披露，克莱斯勒将这些经过路面行驶测验的汽车的里程表重新设置归零，有的汽车甚至被公司管理人员作为交通工具驾驶高达近一千公里，它们的里程表仍然被重新设置归零当作新车出售。此事一经媒体披露，克莱斯勒陷入了一场公共关系危机。克莱斯勒当时的CEO李·艾克卡在记者招待会上的回答堪称经典：“此事确实发生，但是这种事情实在不应该发生，未来这种事情绝对不会再次发生。”这就是迅速主动地承担责任，把危机沟通放到了第一位。1989年Exxon石油公司的油轮在阿拉斯加的Valdez搁浅，1100万加仑（相当于近五千万升）的原油被排放到海上，导致了阿拉斯加生态环境严重破坏，Exxon公司CEO在事故发生一个星期后才向公众沟通，但是仍然不愿承担事故的责任。全世界民众纷纷谴责Exxon公司，并发起了抵制Exxon石油公司加油站的行动。
危机沟通的原则
危机沟通可以使CEO在处理危机的时候，达到“一箭双雕”的目的，也就是一来可以让公众理解危机，消除危机对公众的影响；二来是从危机中把握住变革的机遇，使企业在危机中再发展。CEO要想达到这个目的，就必须掌握危机沟通的原则。
原则一：要真诚坦率。建立信任，是与公众进行危机沟通的最重要的基础。信任是来自很多方面的，最重要的是诚实。诚实和公开有助于建立信任，使危机沟通更有效。通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此，危机单位要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。里杰斯特尤其强调实言相告的原则，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。前苏联在处理切尔诺贝利核事故时没有将全部真相公布于众，结果引起东欧乃至西欧国家更大的恐慌。
原则二：要尊重公众的感受。公众的恐惧是真实的，公众的怀疑是有理由的，公众的愤怒是来自内心的。这是事实。我们永远不要形容公众太不理智，永远不要忽略和漠视公众的真实感受。否则的话，不仅不会使他们平静下来，还会丧失他们对你的信任。通常危机沟通失败的几个原因是：批评人们对于危机本能的反应；不接受恐惧的感情基础；只注重事实，不注重人们的感受。
原则三：不要过度反应。在危机发生后，要告诉自已：镇定，镇定，再镇定！让自已在对事实作出了解后，做出适当的反应。在与公众或媒体沟通的过程中，一定要确定自已的“反应度”，而不要过度反应。否则可能会人为的把事情闹大。
原则四：不要过度承诺。由于危机的突发性和不可预期性，决策者必须在得到专家意见后尽快与公众和员工沟通。但是往往很多信息是有局限性的和不准确的，因此作为决策者，你要面对这种后果。你必须及时告诉公众，告诉员工，事情并没有象预期那么顺利。如果你没有把这些坦率地说出来，就会威胁到那些认为事情进行得很顺利的人的安全。
你需要对公众公开，但同时你需要谨慎。小心你说的话。不然会使你显得不够专业精神，使你的承诺失去了可信度。这里不仅仅是过分承诺的问题，更是尊重公众的智力和判断力的问题。
原则五：不要一味做书面声明。只通过书面声明进行沟通是非常容易的，因为你不必担心别人看了或听了声明后觉得你愚蠢，而且你的言谈被误引用的机率很小。当然，这种沟通是非个人的，一些人会认为你害怕了，把自己给藏起来，不让别人见。但你却觉得他们错了，因为你知道对于你来说什么是重要的。
危机沟通的步骤
要知道，不会处理危机的CEO是不称职的，然而遇见危机而不会做出沟通计划的CEO，同样也是不称职的。假设你公司内部或外部的人们认为或者可能认为你的公司发生了问题，那么你这个做首席执行官的就必须执行信息沟通计划，以便解决他们的疑虑，把危机降到最低。
这时你只有两个选择：一是有备而战，二是被动应对。如果采取被动应对措施，自然反应就越慢，造成损失的可能性就越大。毕竟现在这个社会是一个通讯快捷的世界，媒体受众对坏消息津津乐道。不采取任何措施，任由公司陷入瘫痪是最危险的。为了避免危机可能造成的任何损失，你需要建立一项危机沟通计划，方便你循序渐进地把危机消灭。
步骤一：成立危机沟通小组。面对危机的来临，你应该选派一名高层管理者，组成危机沟通小组，并担任组长。最理想的组合是由你来领队，并由公关经理和法律顾问作你助手。如果公司内部的公关经理不具备足够的危机沟通方面的专业知识，他可以找一个代理者或者独立的顾问。小组其他成员应该是公司主要部门的负责人，涵盖财务、人力资源和运营部门。
步骤二：选定发言人。在危机沟通小组里，应该有专门在危机时期代表公司发言的人。首席执行官可以是发言人之一，但不一定是最主要的。一些首席执行官是很出色的生意人，但并不健谈。形象沟通常常和事实沟通一样强有力。因此，沟通技巧是选择发言人的首要标准之一。
步骤三：培训发言人。我们都知道发言人一般都是要面对媒体的，所以我们首先必须培训发言人的沟通能力，让这些发言人能够游刃有余地把“最重要的信息”传达给媒体、妥善应对媒体，最大可能地使公众的说法或分析家的评论如你所愿。
步骤四：建立信息沟通渠道。在公司内建立突发事件通信“树状结构图”，并分发给每一个职员。该图可以准确说明面对可能发生或已经发生的危机，每个人应该做什么，与谁联络。之所以这么做是因为最先发现问题的也许是看门人、销售人员，也可能是出差在外的经理人，这样的话就方便了企业内部关于能够及时得到关于危机的沟通。
步骤五：确认和了解公司的听众。哪些听众与你的公司相关呢？大多数公司都会关心媒体、顾客和潜在消费者。有的时候内部员工也是很重要的。上市公司必须遵守股票交易信息规则，并要接受地方或国家法制机构的质询。
你要有他们完整的联系方式，如邮寄地址、传真和电话号码簿，以便在危机时期与之迅速地联络。此外，你还要了解每个人希望寻求何种信息。
步骤六：预先演练。如果CEO想抢先行动、未雨绸缪，那么就要把危机沟通小组集中起来，预先讨论如何应对所有潜在危机。这种做法有两个直接的好处。首先，CEO可能会意识到，完全可以通过对现有运营方式加以改动，来避免一些危机的发生。第二，CEO能够思考应对措施，最好和最坏的打算等等。有备而战总比被动应付要好得多。
步骤七：对危机进行评估。没有充分认识情况就仓促做出回应，是典型的“先打后问”的情况，应该避免这类事件的发生。但是如果你已经首先完成了以上六个步骤，你的危机沟通小组就很容易成为信息的接收端，进而就可以决定做出何种应对措施。
因此，你无法预先完成本步骤。如果事先没有准备，你的公司将推迟做出应对的时间，要等到公司员工或者匆忙招募来的顾问人员一一完成以上一至六步。此外，一个匆忙建立起来的危机沟通战略和工作小组的效率是非常低的，与预先计划好并且经过演练的情况无法相比。
步骤八：确定关键信息。你已经明了你的听众正在寻求何种信息。现在，你希望他们对此危机情况有何认识呢？要做到简单明了，给每个听众的主要讯息不超过三条，也许还需要为具有专业素养的听众提供相应的信息。
步骤九：决定信息沟通方式。进行危机沟通的方式有很多，对于公司的职员、客户、潜在的主顾和投资者，你可以亲自向他们简要介绍情况，也可以将讯息以邮件、通讯或者传真的方式发送给他们。对于媒体，要向其提供新闻稿和解释信，或者让其参加公司举行的一对一的情况介绍会或新闻发布会。
步骤十：安全渡过难关。无论危机的性质如何，无论消息是好还是坏，也无论你准备得如何认真、做出的应对如何谨慎，总有一些听众的反应与你的愿望背道而驰。该怎么办呢？很简单：
客观看待这些听众的反应。是你的错吗？还是他们一厢情愿的理解？
判断再一次沟通是否能改善他们对公司的印象。判断再一次沟通是否会恶化他们对公司的印象。判断进行再一次沟通是否有意义。
危机中的内部沟通
以上我们讲得都是危机中的外部沟通。其实，真正做好危机管理工作，需要企业高度重视内部人力资源的利用与潜力挖掘，在内求团结的基础上才会使得员工为企业的转危为安贡献才智。这时，企业内部沟通发挥着巨大作用，对于危机中的企业来说是至关重要的事情，必须提到议事日程上来。
在1999年6月的那场可口可乐比利时中毒风波中，为了减少危机对于国内市场的影响，可口可乐中国公司充分利用中国本土员工的才智，安然度过了危机。
1999年6月14日下午，比利时卫生部决定禁止销售所有在比利时生产的可口可乐和芬达等饮料。
6月14日，可口可乐公司北京办事处的全体员）被电话告知此事件。
6月15日一上班，在北京办事处员工的电脑里，通过公司内部互联网络就传来了关于危机事件的所有消息、发现的问题及统一对外的原则，员工对于企业的情况熟悉了，也就好对外表达自己的观点而不至于产生谣言四起的现象。在危机公关中，可口可乐中国公司步调一致、声音统一，员工知道该说什么，不该说什么，企业内部信息总是保持快速有效、和谐一致的流动，这是可口可乐公司严密高效的组织协作的体现，也是内部危机沟通的成功。
但很多企业在这方面存在弊端，如爱多电器财政危机爆发后，面对社会各界的质疑，广大员工包括高层干部都不知所措，他们不知道自己该为企业做点什么，说些什么，因为从来没人告诉过事情真相和解决措施，相反，很多人的信息来源竟然与广大消费者一样都是来自新闻媒体，这样离开了员工这一宝贵的公关资源，还谈什么危机公关呢？
只有通过内部沟通，员工可以详细了解危机状况，容易焕发出员工对企业处境的同情并增强责任感。如在PPA风波中，中美史克公司向员工传递了正确及时的信息，通报了企业举措和进展，企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断打动了员工，在企业内部赢得了积极公众，员工空前团结一致，员工与企业同患难共命运。但如果企业没有事先与员工作深入沟通，他们是不会表现出忠诚的，往往会在企业危机最需要员工支持时却找不到合适的、值得信赖的人。
通过内部沟通，可以避免谣言从内向外传播。有道是“家和万事兴”，企业进行了有效沟通之后，员工会减少对企业的胡乱猜测，避免去做任何他们认为可能伤害到企业的事情，很少会主动去传播有关企业的谣言。
危机中的内部沟通可以使员工安心于本职工作，保持工作的积极态度。危机中的企业很容易人心涣散，各种问题会接踵而来，增加危机的破坏程度。通过内部沟通，让员工充分了解危机情况与企业进展状况，这样员工很少会被危机分散注意力和压垮，更可能保持一种对于危机解决积极乐观的态度，并自觉地充当企业危机管理的宣传者，有助于说服顾客、供应商和其他公众产生同感。
四种病态要不得
在处理危机的紧急关头，危机公关就显得尤为重要。危机公关的目的是最大限度地减少危机对企业的潜在伤害，帮助企业控制危机局面，尽最大可能保护企业的声誉。在处理企业危机公关时，CEO不仅需要技巧、方法，更需要有正确地处理危机的心态。之所以有的CEO在处理危机的时候以败告终，是因为他们存在着一些病态。
侥幸心理要不得
侥幸心理通常是指同行或竞争对手发生了危机事件，但由于时间或区域的原因，并非本企业的危机，此时企业会认为危机与自己无关，从而任由事态的发展。
1998年年初，正值春节白酒市场销售的黄金季节，在山西朔州发生了“1·26”假酒中毒案，不法商人用致命的工业酒精勾兑为白酒进行销售，举国震惊，产生了恶劣的社会影响。
当时以清香型白酒的典型代表的山西汾酒集团，认为事情与自己无关，没有立即意识到近邻的不法行为将会殃及池鱼，更舍不得投入一笔公关费来以正视听，结果是谣言四起，以至汾酒在全国遭受了被封存、拒售及出口订货量大幅度下降的厄运，切实感受到消费者“恨屋及乌”的残酷。直到1998年4月中旬，国家技术监督局正式公布针对汾酒、竹叶青酒的产品质量专项调查结果，才为其洗却了不白之冤，但自从山西假酒案之后，汾酒便一蹶不振，不但销量不能同日而语，在价格上也和五粮液差了二百多元。
同样面对山西朔州假酒案的曝光，远在数千里之遥的安徽古井贡酒却做出了与汾酒集团截然不同的反应。他们认为山西假酒案公之于天下，必然引起公众的恐慌，为打消人们的顾虑，古井贡酒公司董事长王效金主动出击，防患未然，在全国大媒体刊登了《古井贡酒公司致全国消费者的公开信》，适时出击，防止了古井贡酒的消费者受到假酒案的困扰，使企业远离危机，而且借危机为自身的发展创造了机会。
毋庸置疑，山西汾酒在处理“假酒案”的态度上存有侥幸心理——只要事不关己，便高枕无忧。然而这种侥幸的心理不但无助于汾酒渡过那场危机，反而在后来发现假冒汾酒时，让企业处处被动，直至后来的一蹶不振。
鸵鸟政策要不得
鸵鸟政策，顾名思义就是头紧紧埋在沙滩里，两耳不闻窗外事。一味地躲避，不面对事实，也不配合媒体进行舆论的疏导，这样的做法显然无助于危机的解决。在面对危机，CEO切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。
作为皇家贡品，已有2500多年生产历史、曾因为进贡朝廷获封为“贡胶”的山东福胶集团，在2002年几乎遭受灭顶之灾，其原因正是因为公司领导采取了“鸵鸟政策”。自1735年开始，即以熬驴皮成就阿胶的福胶集团，因为有媒体报道其产品是由马皮熬制而成，一时间，“挂羊头卖狗肉”的指责铺天盖地而来。在企业生死攸关之时，慌了手脚的福胶集团领导层却纷纷放“假”；福胶人对记者的电话问讯统统是无可奉告，而老总的去向则是——“去国外考察了”。这种一问三不知的回答更引起了媒体的兴趣，而采取“鸵鸟政策”的福胶领导却采取了三防政策：防火、防盗、防记者。这种事态一直延续到当地政府、卫生局等部门来调查并出具证明之后，福胶人才如梦初醒——原来，躲记者并不是最好的办法，同时，要躲的也不应该是记者，信息世界不可能有信息真空，越躲，危机只能是越来越大。
百般抵赖要不得
在企业认为媒体及公众都不知晓事件原委的情况下，一些企业会抱着百般抵赖的态度，认为反正这样也无人知晓。这种心态是错误的，纸终究包不住火，抵赖也许对短期经营有效，就长远来看，事情终究会被曝光，而企业不但失信于消费者，还失信于媒体。
2001年9月3日，南京冠生园月饼“陈馅新做”的事件不仅导致了南京冠生园破产，而且与南京冠生园没有产权关系的上海冠生园集团也受到牵连，月饼销量下跌了50%。专家学者在批评南京冠生园罪有应得、同情上海冠生园集团无辜殃及的同时，一致认为南京冠生园与上海冠生园在危机管理方面做得不够。
在危机出现之后，南京冠生园并没有及时给予消费者承担责任，反而着重强调了中央电视台的报道完全失实和有人有意破坏冠生园的名誉。这种以百般抵赖的心态面对危机，终于整个企业在骂声中倒闭了。
隐瞒事实要不得
“家丑不可外扬”是中国固有的一个观念，这种观念被应用到企业危机管理中则会造成比危机本身更为严重的影响。企业不但继续受到危机的影响，而且还会出现诚信危机。
有一则寓言是这样的：很多山羊被牧羊人赶到羊圈里。有一只山羊不知在吃什么好东西，单独落在后面。牧羊人拿起一块石头扔了过去，正巧打断了山羊的一只角。
牧羊人吓得请求山羊不要告诉主人，
山羊说：“即使我不说，又怎能隐瞒下去呢？我的角已断了，这是十分明显的事实。”
这故事说明，不要试图去隐瞒事实。这也是危机管理中公众攻略的核心。
事实就是如此，隐瞒事实真相，往往助长了公众的怀疑，更扩大了危机的波及面，其结果势必无法处理危机。可以说，危机一旦发生，无论什么原因，企业必须以维护名誉、声誉出发，就应该赶紧遵循公关原则，放低姿态，并针对事实状况，诚恳传播，掌握主动权。
处理不同危机的怪招
当你来到岔路口无论如何得选一条路走。在混乱中要做出艰难的决定，而且要迅速，立即停止大量损失。其实，作为市场生态链上的一环，企业遇到风险是不可避免的。因为风险和机会就象孪生兄弟一样，总是形影不离的，在风险中孕育着机会，在机会中也有危险在暗流涌动。当我们陷于危机时，如果能临危不惧，有条不紊地应对，就会化危险为机遇。如果惊慌失措，就会深陷其中。
说到危机，人们往往会想到公关危机。实际上，企业遇到的危机远远不止来自公关。一般企业面临以下五个方面的危机：
★产品危机：产品或服务有质量问题和或性能有缺陷
★市场危机：市场环境风云突变、竞争对手猛冲猛打、消费者购买力降低、外汇价格变动或供应链断裂等导致危机产生。
★管理危机：包括决策危机、财务危机和与运营危机等，如呆死帐、人才流失、投资失误、股权更换、体制变动等。
★公关危机：因产品质量不合格、劳资纠纷、法律纠纷、重大事故等被媒体曝光，品牌名誉度遭受严重考验。
★外部危机：因自然灾害、战争、恐怖活动、宏观政策调整或外交风云导致。比如前年肆虐的SARS，还有今年初爆发的禽流感，给我们的零售业打击是最大的，这都属于外部危机。
根据危机的性质和企业对危机的承受能力，企业有不同的风险应对策略。
企业处理危机的方法可以归结为四招：“躲、侧、转、接、快”
第1招：躲。惹不起，躲得起。打不过，总跑得过吧。不要去做无谓的英雄，根据自已的实力和背景行事。如果自知不是老虎的对手，就不要去“明知山有虎，偏向虎山行”，不能涉足的领域就要能拒绝诱惑，面对不能打交道的客户要敬而远之。说得好听点，叫“战略性撤退”。
第2招：侧。躲不起，侧得开。如果跑不过，那也不必硬碰硬，可以侧过身子，缓一缓。对危机无法回避的，应设法缓解危机，使损失降低到最低程度。在去年初的禽流感爆发日子里，肯德基在中国有近30家鸡肉供应商，全部获得了国家出入境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》，并保证所有的供货“来自非疫区无禽流感”。而越南肯德基由于当地鸡肉供应不足。已经用大量的鱼类产品代替了鸡肉产品。这些措施在一定程度上降低了企业的损失。
第3招：转。侧不开，转移开。对于无法回避也无法缓解的危机，应设法合理地转稼风险。在“9·11”恐怖袭击事件中，国际保险市场遭受重创，许多保险公司都支付了巨额赔款，但并没有引发一系列的保险公司破产事件。最重要的原因就在于国外的保险公司都十分注重分保，将自己承保的部分业务转移给其他保险公司，即通过再保险来转移风险。所以，“9·11”恐怖袭击事件发生后，支付赔款最多的是那些再保险公司。
第4招：接。转不走，接得起。如果被危机缠上了，那就量力而行，在力所能及的范围内承担风险，并在危险中寻找反败为胜的机会。2000年11月16日，国家药品监督管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺(PPA)的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA的15种药品，而中美史克公司的两个主打产品康泰克胶囊和康得都含有PPA成分。康泰克一下子被推到了峰口浪尖上，几乎所有的人把目光都聚焦于中美史克。在感冒药市场份额占到40%的中美史克黯然离开感冒药OTC（非处方药）市场。但是一年不到，因危机处理得当，2001年9月4日，中美史克借“新康泰克”重出江湖，并迅速收复失地。
第5招：快。乱麻得用快刀斩。危机如不及时处理自然会引起公众和社会舆论的各种评论，一些言过其词的评论对企业的声誉可能造成极大的威胁。1998年3月，湖南省常德市中级人民法院发出判决，认定消费者陈伯顺喝了三株口服液导致死亡，三株公司应向死者家属赔偿29.8万元。随后，“八瓶三株喝死一条老汉”的新闻被20多家媒体报道，造成极大的社会影响。尽管湖南省高级人民法院最终撤消了一审判决，并判定三株胜诉，但是三株公司没落的悲剧已经无法避免了。事件发生后的1998年4月，三株口服液销售额只有几百万，而在去年同期，三株的销售额接近2个亿。
因此即便自己不完全背理甚至是暗遭诬陷，也不宜被动地等着官司有了定论之后再去解决问题。危机发生后，最好以快刀斩乱麻的凌厉手段尽快将矛盾消化，别让公众热辣的目光聚焦在你的痛处。特别是对于那些资产数以亿计的大企业，宁可“蚀小财”也不能耽误处理危机的时间，因为信誉扫地所带来的损失远远不是几个小钱所能买到的。而且危机久拖不决，也无形中给竞争者提供了乘虚而入的机会。
警惕，未来的首席执行官
比尔·盖茨曾说过，“微软离破产永远只有18个月。”这个3年内将股票市值增长50倍的CEO，就是通过这样一种危机意识以及与之相应的危机管理创造出一个个后工业时代的奇迹。在全球化的竞争面前，我们的企业甚至我们的民族都处在某种危机之中，然而，很多CEO却没有危机意识，多数企业始终没有建立起危机管理机制。
明星CEO在一夜之间陨落已经不能算是新闻。巨人大厦建设中的三条裂缝一下子就将巨人集团卡在资金不能周转的境地；一纸死亡责任诉讼书又将三株公司送入破产的深渊……其实，明星CEO们的一夜陨落只是表面现象，隐藏的危机早已潜伏在企业之中，根本原因是缺乏危机管理。
我们再拿三株处理危机的案例来讨论，从处理危机的态度来看，不难得出三株失败的原因。事实上，三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生。事情开始的时候，原告曾直接找到三株公司，要求其赔偿20万元，并“大事化小”。如果这时三株拒绝赔偿还情有可原，那么在诉诸法律之后，三株仍然不做调解的努力就不免让人吃惊了。三株总裁曾经充满信心地等待法院的审判，然而等到的竟是企业败诉的消息。此时的三株集团虽然具有上诉的权利，但已经留不住产品在消费者中信誉；三株或许能靠上诉避免向原告赔偿几十万的损失，却已经无法挽救由于形象损害而给公司造成的几十亿的伤害。
缺乏危机管理、危机管理迟钝，不仅是失败企业的共性，而一些成功的企业同样存在着危机，稍有不慎，就会立即引发危机！杭州乐喜集团在纯净水行业中也是名牌企业，但它在沈阳却受到冷遇。原先它与沈阳万适商业集团合资之后，靠着“乐喜”这个品牌很有市场。但诺大一个沈阳，乐喜集团只安排了四辆送水车，埋下了送水不及时的祸根。1998年7月19日，《北方晚报》的“百姓之声”栏目报道了一则新闻：“七旬老翁投诉乐喜纯净水公司”，乐喜从此丧失了在沈阳消费者心中的地位。另一个如雷贯耳的名字是“长虹”，1998年初，济南七家商场以“长虹”的售后服务不佳为由联合拒售彩电，这时“长虹”没有以积极的姿态妥善解决危机，而是抱出一副“我是彩电老大我怕谁”的架势。
危机管理关系一个企业的生死存亡。前几年曾有一份“黑名单”在家电巨头手中传阅，“名单”的作者是世界家电业巨头美国惠而浦公司，每份名单售价高达3000美元，其中有对中国家电巨头的发展前景判断。小天鹅总裁朱德坤提起这个“黑名单”还心有余悸，在“名单”中，小天鹅这个当时洗衣机市场的老大，被预测将在两年后衰亡。好在“小天鹅”还是幸运的，在血淋淋的现实发生之前，朱德坤环顾了周围方圆500公里的8家大型洗衣机企业，开始提早整顿“小天鹅”，实施了“末日管理”。他告诫全体员工说：“小天鹅公司正处在一个非常关键的时刻，这两年挺住了，市场就很宽广，挺不住，就很危险。我们的态度是：坚持到底，就是胜利！”也许从某种意义上说，是惠而浦的“黑名单”挽救了“小天鹅”，然而这份名单所做的，不也仅仅是唤起“小天鹅”的危机感和危机管理吗？
海尔总裁张瑞敏提出了“斜坡理论”，他认为企业在市场中的位置，有如斜坡上的球体，不进则退。一个企业在战略竞争中可能有很多对手，这些对手包括与之竞争的厂商，也包括不利于企业发展的一切内外环境因素，甚至还包括消费者、政府、新闻媒体等等。但是企业最大的对手永远是自己，不战胜自己的企业是不能战胜其它企业和外部环境的。而战胜自己的内涵，不仅是管理体制的创新，或企业对自有资源的突破，更重要的，是有正确的企业理念和指导思想。
任何产品都有一定的生命周期，如何使企业摆脱和产品一样的短命周期呢？就是要不断的创新。过去北京有很多生产矿泉壶的企业，其中也不乏一些企业取得了成功。但是据当时的专家考证，矿泉壶产品的生命周期只有7年，可是这些企业并没有开发新的产品，只是抱着矿泉壶坐收其利，静待这个产品的“灭亡”，结果他们同时也等到了企业走向生命的尽头。
在危机管理面前，可口可乐公司走过的路对我们有深刻的启示。这个百年企业多次经历大风大浪，但总能化险为夷。去年夏天，当软饮料销售旺季来临的时候，比利时却连续发生几起可口可乐饮料中毒事件，社会媒体争相报道，比利时、卢森堡和荷兰的政府立即采取了禁销可口可乐的严厉措施，欧盟还向各成员国警告，可口可乐有致病的危险。这些事件立即形成了对可口可乐全球性的信任危机。
在危机面前，可口可乐公司没有逃避、辩护，而是以最快的速度赔偿和安抚好受害者，并提出令人信服的调查报告。报告坦然承认比利时可口可乐的异味来自于不纯正的二氧化碳和空罐底部的废料，整个调查由公司内外的专家共同进行，具有很强的权威性。此后，可口可乐公司又不惜成本地回收所有可口可乐系列产品，公司总裁艾华士亲自飞抵比利时处理善后，并特地当场喝了一瓶可口可乐。这张喝可口可乐的照片通过各种媒体传遍世界，随着各国禁令的解除，可口可乐也安然度过了危机。
1998年10月，美国《财富》杂志评出全球278家“最值得钦佩”的企业，实际上就是评价那些企业能够建立一套完善的危机预警系统和处理系统，能够十分有效的确保公司在各种困难面前转危为安。
在我国，制度化的危机管理系统已经势在必行。忧患意识和危机意识是我们增强企业生命力的第一步，与之相对应的管理体制才有可能将CEO个人的危机意识变成企业整体的危机意识；将“兵来将挡，水来土掩”的反危机管理变成具有危机免疫力的制度安排。只有这样，企业才能在市场陷阱和商海危机中立于不败之地。
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