让我们仔细研究一下那些令人尊敬的企业，联想、TCL、GE、宝洁……，虽然他们处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们所塑造的企业文化却有很多相似之处，比如：强调以人为本、沟通与合作、创新、重视顾客需求和努力提高产品与服务质量等等。同时我们也发现，那些失败的CEO们，根本的问题还得归根于没有很好的塑造优秀的企业文化上。首先是他们在理念上就输给了那些优秀的CEO，同时中国企业同样也缺少能将本企业文化转化为企业管理制度和员工日常工作行为的全力推行的CEO。
诚然，对于一名新上任的CEO来说，塑造优秀企业文化并非一朝一夕那么简单而已，但也并非无规律可寻。该到我们想真正CEO一样去认真喝啤酒的时候了。
企业文化到底为何物
一群人在组织里面工作，由于人与人之间互动之互相影响，久而久之，就发展出一种气氛，这种气氛就像空气一样，似乎摸不到，抓不着，但它却深深影响人们的思维、态度并影响他们的行为，笼统地说，这就代表一个组织的企业文化。
对于任何一个CEO来说，如果不懂得企业文化到底为何物的企业领导，根本无法像真正的CEO那样去塑造优秀的企业文化？
企业文化的兴起和内涵
很多优秀的CEO们在谈起企业文化由来的时候，大多都很感慨。因为，企业文化的由来，其历史可谓源远流长。但是作为一种有意识的企业实践，则起始于第二次世界大战后的日本；作为一种企业管理理论体系，则创建于20世纪80年代初的美国。
1981年到1982年，美国企业管理理论界接连出版了四本畅销书：美国著名美日比较管理学者威廉·大内的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》；美国史丹佛大学教授巴斯克和美国哈佛大学教授艾索斯合著的《日本的管理艺术》；美国企业管理咨询顾问托马斯·彼得斯和小罗伯·沃特曼合著的《寻找优势——美国最佳公司的经验教训》；美国著名的麦金赛管理咨询公司顾问阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《企业文化——企业生活中的礼仪》。这四本书的出版，标志着80年代风靡全球的“企业文化新潮”的兴起。
那么究竟什么是企业文化呢？
我们知道，劳动创造了人类，人类通过劳动创造了文化。文化与人类共生，是人类存在和历史发展的表现。企业文化如同文化一样，存在于一定劳动活动之中。文化作用于企业生产经营活动，就形成了企业文化。可以说，有企业就有企业文化，有企业领导就必须要塑造优秀的企业文化。
简单的说，企业文化是指企业领导在一定社会历史条件下，使自己的企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织机构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、行为规范、共同信念及凝聚力。
或者说是一个企业或企业界所形成的行为习惯、价值观念、信条和行为准则，对于一部分人或在社会上发生了文化的影响作用。
由于企业在社会上所处的举足轻重的作用，所以企业文化也就成为社会中的“亚文化”或“次文化”。
因此，企业文化被许多企业领导奉为是一种哲学、一种理念、一种策略、一种风气、一种习惯、一种价值观念、一种行为准则、一种共同的使命感。
企业文化的作用与内容
企业通过文化建设形成企业文化生产力，是企业成熟和成熟企业走向成功的标志，也是企业明天的经济。它是优秀CEO们营造企业和谐的氛围、优良的环境，使企业生机勃勃的保证。无论是以文化为导向的现代管理模式的出现，还是以人为本的现代管理理论的形成，实际上就是企业文化在企业发展中的一种体现。不管是CEO们道德观、价值观、人生观的有平凡到卓越的转变，还是再创团队辉煌，成功实现企业可持续发展，都离不开企业的文化建设。
我们可以把企业文化粗略地概括为五点：
一是企业文化建设可以促进和催化观念的更新；
二是企业文化是提高企业竞争力的强大精神动力；
三是企业文化对增强企业的凝聚力和向心力有着重要作用；
四是企业文化把员工的理想、追求和企业远景融为一体，把企业的生存、发展和企业的价值观念等融为一体，以激励员工奋发向上。
五是通过企业文化的建设和熏陶，使员工队伍达到能适应时时代要求。
所以，这就是如今优秀CEO为什么又重新拿起企业文化这个武器的原因之所在。
企业文化的主要内容包括以下十个方面：
1、企业目标
企业目标是企业观念形态的文化，具有对企业的全部经营活动和各种文化行为的导向作用。每一个企业为了自己存在的目的和所要达到的任务，都会制定相应的目标，确定企业的使命与宗旨，激发员工动力，集中意志向目标前进。
优秀的CEO在确定企业目标时，都要从总体上体现企业经营发展战略和考虑到企业目标的复杂性、动态性、现实性，并按客观规律制定与贯彻企业目标。
2、企业哲学
企业哲学是企业最高层次的管理理念，它是企业中各种活动规律的正确反映，并主导着企业文化其他内容的发展方向。它是企业全体员工所共有的对世间万物的看法，是指导企业生产、经营、管理等活动及处理人际关系的原则。
当CEO处于不同的生产方式、不同的社会环境和不同的社会地位，就会形成不同的哲学思想。21世纪的企业，必须着眼于培养CEO自我和企业员工的哲学思想，以转变观念和思维方式，正确处理企业中人与人、人与物，人与外部的关系，统一全体员工的思想，激发企业活力，推动企业前进。
3、企业价值观
企业价值观受企业哲学的影响。企业哲学不同，必然导致企业价值观念不同。企业价值观是以CEO们价值观为主导的群体价值观念，它是企业文化的核心，决定和影响着企业存在的意义和目的，并为企业的生存和发展提供基本的方向和行动指南，为企业员工形成共同的行为准则奠定了基础。
菲利浦·塞尔日利克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的CEO必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”
4、企业精神
企业因自己的生产方式、历史传统、产品结构、管理风格、员工状况的不同，受社会潮流、民族精神的影响，必然会形成自己的独特的企业精神。企业精神是企业文化的精髓和灵魂。企业精神是企业的发展历史写照，内涵丰富而深刻，意义重大而深远。因此企业精神具有强大的凝聚力、感召力和约束力，是企业员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感的集中体现，是企业在经营管理过程中占统治地位的思想观念、立场观点和精神支柱。
5、企业道德
企业道德是一种意识形态，是企业在运行中，适应社会的需求自然产生的。企业道德是调整企业与社会、企业与企业、企业与员工、企业员工与员工之间关系的行为规范的总和。企业道德反映了企业一种内在的价值观念和企业意识，是企业经营管理理论与实践的一种必然性产物，是企业在生产实践中求生存、求发展的主体性的强烈表现。
6、企业制度
企业制度是企业文化的重要内容，是企业文化中一种量化的存在形式。从企业文化建设的角度看，必须把制度建设纳入到企业文化的范围内，使之成为文化管理中的一个组成部分。同时，企业在进行企业文化建设的过程中会产生一定的文化成果，如质量文化、经营文化、市场文化等等，这些成果也需要以制度的方式巩固下来，这就使企业制度建设成为企业文化建设不可缺少的组成部分。
7、企业文化活动
企业文化活动是指企业根据企业经营、发展的需要，结合企业员工的需求和特点，所开展的各种文化活动，主要包括：为提高企业员工的文化素质和劳动技能开展的学习培训活动；为开发企业员工智力，培养员工的创造性和成就感，开展的技术创新活动；为培养和提高企业员工艺术审美水平和艺术创造能力开展的文学艺术活动；为丰富企业员工的精神生活，陶冶员工情操的娱乐活动；为培养企业员工勇于拼搏精神，增强体质开展的体育竞技活动；为使员工增强对企业的感情，加深对企业福利环境和文化氛围的依恋，开展的福利性活动；为使员工树立起主人翁意识，强化和确立共同理想和企业意识开展的思想性活动，等等。
8、企业环境
企业环境包括企业的内部环境和外部环境，不同的内部和外部环境，是使企业文化具有个性的重要原因。它是企业生存和发展的最基本条件，一方面，要能适应外部环境，使其积极因素作用于企业，促进企业形成良好的小环境。另一方面，要搞好内部环境，如企业的组织环境、心理环境、人文环境、经营环境，以良好的小环境促进大环境的改善，为大环境质量的改善做贡献。
9、企业形象
企业形象反映的是企业个性文化的形象，企业的特有形象是由企业的思想、信念、策略、方针、准则、价值观等构成的。企业形象包括的内容很多，但基本的内容主要有：企业理念形象、企业外在形象、企业产品形象、企业领导者形象、企业员工形象、企业目标形象、企业的经营形象、企业的销售服务形象、企业公共关系形象等等。
10、企业创新
企业创新实质上是指企业文化的创造力，是企业文化的一个制高点。企业创新是企业持续发展的动力源泉，是企业实现跨越式发展的关键。
企业创新是以人为中心的，也最能表现出人的主体性。在知识经济时代，首先需要企业在管理层真正的解放思想和革新观念，更迫切地需要通过开发人力资源获取新的信息、新的理论、新的知识，把提高企业创新能力作为企业综合素质的核心和灵魂。
企业创新反过来又引导着人们的思维方式、价值观念和行为方式，并且利用人们精神文化需求不断扩大化的趋势，不遗余力地提高本企业的科学文化水平，提高企业员工的创造力素质，提高企业的竞争能力，吸引有创造力的精英人才，凭借企业的文化、智力等优势，开辟新的经济增长点和新的竞争要素，掌握企业在市场竞争中的主动权。
优秀CEO与企业文化的建设
当前随着世界经济的发展、进步，市场需求情况的变化，企业的市场竞争能力主要集中体现在产品的技术含量和文化理念上。对于任何企业的CEO来说，产品竞争力是企业竞争能力的最直接体现，也是提升企业竞争力的关键。而在现代企业的竞争中，竞争已从表面上的产品竞争转向更深层次的文化理念的竞争。企业的竞争，将会成为企业文化的竞争。也就是说，一个优秀的CEO要想把自己的企业做大、做强，那就必须在企业文化的建设上下功夫，塑造卓越的企业文化。因此，我们不难看出，企业文化的建设是每个CEO成功经营、管理企业不可低估的“法宝”，它有着不容忽视的地位和作用。
建设企业文化的条件
首先CEO的素质是建设企业文化的基础。
CEO要对企业文化的功能有深刻认识，在这个基础上，还必须有坚决施行和培育企业文化的决心和手段。
而事实上，很多的CEO并未做到这一点。有的CEO只是口头上重视和宣传企业文化，似乎作为一种时髦，但他们实际上可能只将企业文化作为企业精神文化建设甚至员工文化生活的另一种说法而已，他们仅满足于提炼一句或几句响亮的话语来激励员工或者应付社会。在这种情况下，企业文化的培育和形成是不可想象的。也有的CEO确实认识到企业文化的重要作用，也有决心去培育，但由于缺乏相应的机制和有效的手段，更多的是由于未能长期坚持下去，结果往往虎头蛇尾，最后只是一种没有生机、也没有效果的形式而已。
其次，建设企业文化要切合实际。
真正的企业文化建设必然要切合企业的实际情况。任何企业都是独一无二的，就算是同样的产品生产企业，其企业现状和员工构成，以及CEO的价值理念是不一样的，企业的生产经营方式也可能有种种的差异。企业文化必须要在这些实际情况的基础上产生和发展。
另外，一定要坚持管理创新。
每一个企业都是在发展的，随着企业的规模变化，人员变化，所涉及领域的变化等等，企业文化也应该有相应的发展，所以，企业的发展必须伴随着企业文化的创新，这也要求在建设企业文化过程中必须有管理创新的工作。接下来，企业文化要得到员工的认同企业文化是否能够发挥其功能，关键在于它是否得到全体员工的认同。而每个员工都应是企业文化的创造者、补充者、完善者和体现者，而不是一个被动的承受者。若企业文化仅仅停留在口头或者纸上，仅仅依靠严格的规章制度来强制员工遵守，是不能称其为企业文化的。
最后，基础的培训是企业文化建设的关键。
企业文化不是一个口号，而是一种精神，所以它需要长期地去培养，从基础作起是建设企业文化最基本也是最关键的工作。
企业建设应从“小”抓起
我们都明白：企业文化存在于每一个企业中。不管这个企业是小企业，中型企业还是大型企业，企业处于创业初期，成长期，还是成熟期。每一个企业在发展过程中都有自己独特的文化雏形，这种雏形可能来自某个企业家的某种直觉，用来指导和约束员工的成文活不成文的条例和规范，并有意识或者无意识的对员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿遵守企业的激励约束机制。久而久之，形成自己独特的价值观和道德观，从而形成一种凝聚力。所以企业文化是企业员工共同的价值观和做事方式。
现实中，许多中小企业里的CEO在接受了企业文化这个新鲜名词之后，往往做出这样的表态：这种叫做文化的东西是很好的东西，但是现在企业小，一切都很简单，所以现在根本不需要企业文化。这句话听起来蛮有道理，实际上却犯了严重的错误。虽然你现在领导的是小企业，但它也会有壮大的一天，假设你对自己的企业没有这个信心的话，那么你根本就不适合做CEO。因此小企业从一开始设立，就应该有文化，犹如人在孩提时代就已经有了思想，只不过这个时期思想还不系统不成熟而已。
台湾宏基电脑董事长施振荣说：“企业文化不是一场运动，用两三年的时间就可以达到，最好是企业比较小的时候就着手企业文化建设，企业大的时候再进行企业文化建设就比较困难了。”他不同意企业比较小的时候就可以只顾眼前利益而不顾企业文化建设，他说：“从二十年前从办企业的那天起，我就立足长远，只有立足长远我们才能从小做大，比如说，信用对企业是很重要的，即使我们企业比较小的时候也不会为了短期利益而损害企业信用，不能把获得企业短期发展作为损害长期发展的借口。太多人使用这个借口是不对的。很多人喜欢用最简单的方式解决问题，最简单的方式往往不是最好的方式，往往达不到最终的目标。”这就是优秀CEO对企业文化建设要从“小”抓起的最好答案。
五种典型的企业文化建设模式
我国著名的经济学家于光远曾说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”，企业文化建设愈来愈受到CEO的青睐，对企业文化的讨论也是日益激烈。国际上关于企业文化的学说有多种，它们所强调的主题基本相同，但其内容各具特色，在我国，则先后出现了以下五种典型的企业文化建设模式。
第一，以海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化建设模式。海尔首席执行官张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。”张瑞敏以创新为价值观，构建出了海尔集团先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等；以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC管理法”、“斜坡理论”和“6S大脚印”等管理法则等；在此基础上则构建了现代文明的物质文化。
第二，“以人为本”，即“一本三涵”企业文化建设的模式。它体现了现代企业文化管理的主旨；“讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合；“培育企业精神”，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容；“塑造企业形象”，综合了产品形象、服务形象和员工形象等的建设发展要求。
第三，CIS企业文化建设模式。这种模式是从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体。根据我国市场经济和企业发展的需要，许多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略的趋势。
第四，“用户满意工程”（即CS，顾客满意战略）的企业文化建设模式。它以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。新版ISO9000系列提出了顾客满意度的指标，也将会从质量保证体系上推进这种模式的实施。
第五，“三维立体”的企业文化建设模式。即以企业文化为主体，将厂区文化、社区文化和家庭文化三者结合为一体进行系统的文化建设。这种模式虽具有其特殊性，即适用于厂区和社区连为一体的企业，但是它对于加强社会主义精神文明建设具有重要的意义。
以上五种企业文化建设模式都是根据企业及其环境的特点而创立和发展起来的。它们各有所长，但都是成功有效或比较成熟的企业文化建设经验，并且在我国企业界中也得到了广泛的认同或效法，希望能为那些依然徘徊在企业文化建设大门外的CEO们带来帮助。
优秀CEO百说不厌的话题：以人为本
很多企业的领导都应该明白这样一个道理：客户满意是我们追求的目标，但是首先要有满意的员工，这些满意的员工才能服务好客户，才能有满意的客户，满意的客户给企业带来长久而丰厚的收益，这样的企业才是长久发展的。诺基亚有句精彩的广告，“科技以人为本，诺基亚。”于是，很多的CEO都纷纷效仿举起了“以人为本”的企业文化旗帜。
对于每一个CEO而言，企业文化就像钉子一样坚硬而又柔软，其实施的坚难性是有目其睹的，但其效果却又是牢不可破的。因为企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规范，它可以促成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式可以塑造一个或是更多个神话；可以让企业在这一个神话中屹立于更多的神话中。以人为本企业发展的关键在于人，它强调承认人的本性、尊重人、关心人、培养人、使用人。
成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。花旗之所以取得长盛不衰的奇迹，除了它始终奉行开拓创新的发展战略外，还和它卓越的企业文化——“以人为本”息息相关。
花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。花旗银行CEO森地威尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。
花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。经过潜心探索，花旗获得了成功。
目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。
尊重人性
在所有的企业文化中，没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。企业管理理论从泰勒的科学管理之后，一个再也没有变的主题，是对人的尊重。这实际是一种重要回归——对人性的回归，也是对企业根本的回归。
“以人为本”的企业文化重在尊重人，要尊重人的尊严，尊重人的劳动，要满足人的生存欲望，满足人的发展欲望。在浙江省德力西集团，公司的员工65%以上来自外地，企业不分职务高低和亲疏远近，在工作、生活、学习诸方面都一视同仁、予以尊重。德力西对所有员工都坚持按能分工，按劳分配，按功论赏。公司在严格按照国家有关法规发给职工工资外，还投入巨额资金兴建员工宿舍、食堂、俱乐部和党员活动室，并积极开展各类文体活动，保证全体员工生活安定、舒适、愉悦，保证每个员工在德力西都可大展宏图。
同样，惠普中国公司总裁陈翼良先生曾这样说过，“我不敢不尊重我的员工。”作为惠普在中国最高主管官员，对员工的态度从这句话中我们可以略见一斑。惠普的人性文化的第一条就是相信人、尊重人，在这样的一个环境下，每个人都能得到充分的尊重。惠普的人性化的文化，很容易把一个企业凝聚起来，这样的一家好公司，往往使人愿意一辈子都情愿为它做事。
中国有句古话：得人心者得天下。无论怎样优秀的人才，如果他的上级不予以尊重，没有适当的指导、培养和监督的措施，那么他有天大的才能也无从施展。而且，如果没有员工的倾情努力，优秀的CEO也是无法诞生的。
因此，要想做一个优秀CEO，那就得想真正CEO那样去尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等。
关心人
关心人是CEO做好领导工作的切入点。关心人，就是在管理企业运营时，心中始终装着员工，动之以情，施之以爱。一是在思想上引导。随着企业的进步和员工工资水平的提高，员工参与积极参与工作的热情也越来越高。应保护员工的工作热情，进行积极的引导。二是在业务上指导。当今社会，竞争日益激烈。员工为适应竞争，努力学习、不断提高自身素质成为企业的迫切需要。优秀CEO应为员工的学习和提高创造条件、提供机会。三是在生活上体贴。应将“员工利益无小事”的要求落到实处，急下属之所急，为下属分忧解难，多办得人心、暖人心、稳人心的好事实事，使其员工产生积极的心理效应。塑造关心下属的气氛，不仅能提高人员的责任心，还能充分挖掘人群中蕴藏的积极性，密切干群关系。
松下电器是全世界有名的电器公司，松下幸之助是该公司的创始人和领导人，他非常注重关心人。一次，在公司餐厅招待客人，一行六个人都点了三明治面包。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烤三明治面包的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”
助理注意到，松下的三明治面包只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。
主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人是松下。“是不是有什么问题？”主厨紧张地问。
“烤三明治面包，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，三明治面包真的很好吃，但我已80岁了，胃口大不如前。”
主厨与其它的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，你看到吃了一半的三明治面包送回厨房，心里会难过。”
在沟通中，领导的关心是对员工最大的鞭策。当我们想对员工表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为他们着想。由于我们的了解与尊重，员工也相对体谅你的立场与好意，因而做出积极的工作态度来回应。
培养人
“十年树木，百年树人。”是中国一句非常出名的俗语，它的意思是说一棵小树苗只有经历十年的培育后才能变为可被人们利用的木材；而培养一个德才兼备的人才则需要用一生去呵护。用一生的时间培养人才未免有些太长，但是在培养人才的问题上一朝一夕是不够的，他确实需要你花一定的时间一定的精力去细心呵护，精心培育。
管理学家杜拉克认为：“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要使他们感到自己是企业的主人。”他还说：“何为经营之本，我认为就是培养人。”
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”带动员工学习与思考，不仅是在培养人，而且可以提高员工的积极性、能动性、创造性、企业归属感及形成独特的企业精神，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培训后备力量，从而使企业长期持续受益。
诺基亚现任CEO奥利拉先生2002年在CCTV《对话》节目中，很自信地述说了自己取得成功的三个原则，其中第一个就是给员工以最大的发展空间。这个空间，是员工得以充分展现自己才华的空间，是独立负责完成某件事的空间，是自我想像并得以实现结果的空间。无独有偶，美国通用前CEO韦尔奇谈到他的领导方法时也说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最合适的地方去。这就是全部——传达思想，分配资源，然后让开道路。”
知人善任，人尽其才
索尼公司的不断发展，其关键在于“不拘一格”使用人才的企业文化，使人才尽可能的发挥其能力。演员出身的大贺·则卫被录用以至提升为总裁的例子最为典型。在总裁的位置上，大贺·则卫充分发挥自己声乐和经营方面的特长，9年以后，终于使索尼的录音公司成为日本最大的录音公司。正如古训那样：“人之才行，自古罕全，苟有所长，必有所短，则天下无不用之人。”
优秀的CEO一般都会善用各种人才。其实在这个世界上并没有绝对的完人和无用之人，只要你肯善于发现他们的可用之处，并把他们安排到适合的位置上，那么他们就有可能变成能人。
要在企业内建立“知人善任，人尽其才”的企业文化，首先就需要良好制度环境的配合。因此CEO要帮助员工发挥EQ天赋潜能，架起员工与工作团队、员工与客户、员工与企业间的情感桥梁。优秀的CEO应成为“情感工程师”，发动促使员工投入情感的动力，并密切观察其成效。
以下是关于优秀CEO如何建立“知人善任，人尽其才”企业文化的有效方法：
1、首先要了解每位员工需达到的工作成果，然后充分的放开手让他们去做，而不是界定每一步该怎么做，努力为员工搭建一个独立展示自己才能的舞台。
2、为员工提供所需的信息和工具，并协助其取得所需的技能与知识。
3、不任人唯亲，而是“知人善任，人尽其才”，在挑选人才的同时，不要依据经验或智力，而是能适合此职务的相关天赋。
4、及时告诉员工“你真棒”，并让他们清楚的知道值得赞美的成果或表现，赞扬越具体越好。
5、敢于授权给有能力的员工，不要担心他们超越自己。当发现有人不适合留在公司，出于为其长期发展着想，要有勇气规劝他们另谋他职。
6、经常与员工沟通，并参加员工的一些活动，这样可以倾听员工的心声和意见，掌握第一手资料。定期与员工进行成果或事业发展的交谈，鼓励他们提出自己的建议。
7、理清企业的使命和员工个人的生涯规划，帮助员工找出他们的价值观与公司价值观之间的联系，是员工和企业共同进步。
8、当员工相互合作、共同努力、无后顾之忧时，也最容易出成绩。因此，CEO应设法营造有助于增进员工友谊的工作环境。
其实，塑造“以人为本”的企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是首席执行官，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。
容忍失败，鼓励创新
创新是塑造企业文化的永恒话题，创新包含着两方面的时间概念：一是速度性；二是持续性。围绕着这两方面，创新激励贯穿于创新的全过程。
鼓励公司员工开动脑筋、挖掘创造力，是许多成功企业里的企业文化。由于丰田公司有着悠久的“创新”企业文化历史，因此他们的员工每年都能提出大小200万个新构思，平均每个员工提出35项建议，这些建议有85%以上被公司采纳。这对企业的技术与管理的创新起到了积极的推动作用。
20世纪60年代中期，美国通用公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位工程师踌躇满志地准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验的研究设备突然爆炸，三千多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精神濒临崩溃。他想，自己在通用的梦想和历史就此结束了。他非常沮丧、非常忐忑不安地接受通用总部派来事故调查的高级官员的谈话。但让他没有想到的是，这位高级官员问的第一句话是：我们从中得到了什么没有？年轻工程师先是一惊，然后回答：得到了，我们这个试验走不通。调查官员说，这就好！可怕的是我们什么也没有得到。
一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。
这位年轻的工程师终于在这种“容忍失败，鼓励创新”的企业文化中，充分发挥了自我的潜能，为日后的自己乃至整个企业的发展打下了卓越的根基。也许，大家已经猜到了这位的工程师是谁了，他就是日后带领GE（美国通用）实现二十年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇。
为了寻找王子，你必须与青蛙接吻
如今在许多企业里，为了塑造创新的企业文化，失败将时常出现，于是一个很有价值的口号诞生了：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。这个口号不仅幽默，更重要的是有道理，对以后员工的发展与创新，奠定了最佳的工作氛围。
美国3M公司主席兼首席执行官詹姆斯·麦克奈尼为了塑造创新的企业文化，鼓励每个员工关心市场需求动态，并让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由行政部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由“执行冠军”领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出“式样健全的产品”，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功若干个。但是你如果想发展企业，想寻找王子的存在，那么你就敢于与青蛙接吻，虽然“接吻青蛙”经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。
奖励失败
翻开管理大师彼得·德鲁克的日常记录，我们可以看到这样一个记录。有一家造纸厂目前正遭遇发展的“瓶颈”，整个公司上下看上去一片忙碌景象，却很少有谁会做得比别人更出色。这位造纸厂的中年企业家曾经是管理大师彼得·德鲁克的朋友，为了解决自己企业发展的“瓶颈”问题，打通了彼得·德鲁克的办公室电话。
“喂！亲爱的彼得先生，我现在有一个问题想请教你……”电话另一头的中年企业家说道。
听完企业家的全部介绍后，管理大师彼得·德鲁克说道：“亲爱的沃伦，我们是老朋友，我愿意帮助你找到阻碍你企业发展的症结，”彼得·德鲁克稍微停停了，继续说道，“我想你是否该考虑考虑如何鼓励或者奖励你的员工去犯错误，或许你的企业缺少这样的企业文化……”
“什么？你不是再开玩笑吧？除非我疯了才这样做。这是根本用不着考虑的问题。”
一个拥有1家大型造纸厂和近500名雇员的中年企业家，听到彼得·德鲁克的话后，好象很不高兴的样子，似乎觉得如此有名的管理大师怎么提出这样低幼的问题。于是，不假思索就作出了断然否定的回答。在这位老板看来，发生在雇员中的工作差错，犹洪水猛兽，对之扑杀惟恐不及，更别说容忍和奖励了。与彼得·德鲁克谈话的同时，电话里传来了企业家的大声痛斥下属声：“你这个混蛋，老是发生这样的事，请你看清楚再做分析。”
或许，彼得·德鲁克早已找到问题的症结所在了。一家容不得雇员出半点差错的企业，还想激活员工去创新，简直是梦想。
小时候经常接受这种教育：“要乖乖地听话，千万不可犯错误。”又或者：“一旦失败，不仅将领受重罚，而且从此别人对你再无好印象。”在这样的文化氛围中工作，何言有创新？我们都知道，无论在日常生活中还是工作中，创新是高风险的创造性活动，因此，创新也是应该允许失败的。但是，允许失败并不是放任自由地、不负责任、无目的的行为。而是激发员工们的挑战精神和战胜各种困难的勇气，及不被一、二次失败而下倒，而是冷静地分析失败的原因，从而实现成功。因此，奖励失败正是为塑造“容忍失败，鼓励创新”的企业文化奖励而埔路。
不以“一事成败论英雄”
这是一个很经典的企业故事：一个19岁的青年名叫拉姆，初到纽约，就踏上了家电营销这个行业。不幸的是，由于自己年轻，入道不深，又兼贪功心切，生平拉到的第一笔订单，就被人家骗走了20几万。拉姆冲着国营商场这张“金字招牌”，就先将货物押送到对方仓库里。哪知客户早已设局等他“入套”，因时已中午，就说吃过饭就付钱。结果仅仅是在小饭铺里吃了一顿饭工夫，货物就已全部卸入仓库，连钥匙都锁上啦。客户故作为难状，说是礼拜六会计正好休息，等下周一上班后给你钱吧。
到了周一上班的时候，拉姆高兴地跑到这家的仓库去结钱，没想到里面已全空了，当时的拉姆简直快要发疯了。20几万元是什么概念？相当于拉姆所在企业当时年利润额的近1/3。而他本人那个时候的月工资，是200多元！
换作你是那家企业的老板，你将如何处置这个犯下弥天大错、几乎要把企业拖入灭亡境地的员工？或许很多人会说把他开除或者要求赔偿。不过，该老板知道情况后，并没有祭出将青年逐出企业，甚至都没有骂他。13年后的今天，这家宽以待人的企业，已经发展成为美国企业500强之一；而当年那位闯下大祸的拉姆，也已一路成长为该企业的营销总监，如今是美国家电界有名的人物之一。
所以，对于对员工来说，不要以“一事成败论英雄”。领导在其失败时向他伸出的一只手，比在他成功时你用两只手拍出的掌声，更容易让他感动。我们也常说，年轻人有失败的资本，年轻人的失败可以让他们走向成熟，年轻人应该犯年轻人应该犯的错误。问题是，当年轻人犯下大错误时，有几家企业，能像上述案例中的老板那样，肯以宽容之心原谅员工的过失，并继续给予机会呢？可以这么说，90%以上的中国企业都把“鼓励创新和失败”当成一个口号，真正成为企业文化的并不多。
企业靠人而立，而人靠创新才发展。创新是企业文化的升华，离开创新，企业必将成为无源之水、无本之木。在科学技术飞速发展，全球一体化激烈竞争的今天与未来，面对复杂多样的市场需求，技术创新早已不是工程师一个人所能够柔韧自如的了，而是企业整体的创造性的发挥与体现。因此，企业如何发挥集体的智能，充分挖掘每个人的创造性，最大限度地发挥全体员工的创新热情，克服困难、鼓足勇气、鼓励失败的精神，对于企业的创新成功和发挥员工潜能是非常重要的。
这是你的任务：营造适合员工发展的企业文化
在20世纪初，泰勒就试图把机器的一些主要特征运用到组织结构和管理当中去。例如，通过任务的划分，使每个人的工作变为简单的劳动，人被当成是组织中的一个部件，生产被变得单调而规范，CEO们总是在寻找完成某项工作最有效率的方式、为每项任务确定明确的、可衡量的目标。这种“科学”方法在今天的很多组织仍然随处可见，却从来没有想过如何想方设法地为员工塑造一个激发他们创造力和积极性的企业文化。
营造和谐宽松的氛围
员工的工作心情往往受于工作的氛围影响，在不协调的工作氛围里工作，一个人就显得手忙脚乱，做事不踏实；在压力大的工作氛围里工作，一个人的精神将会受到很大的束缚，而这两种情况就是造成无法激人留人的因素。因此，在一个公司中，营造一个和谐宽松的工作环境决定着员工的心情。而这种环境的营造，CEO的建设和维护是至关重要的。下面的知识值得我们去学习：
第一，CEO要以希望别人怎样对待自己方式对待员工，塑造一种共同进步，互相尊重的工作氛围，以便于员工发挥潜能。
第二，相信员工，让员工感到自己是重要的。一个CEO怎样才能使人们感到自己重要？首先是倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解；其次是沟通，并告诉他们“你真棒”；再者，就是学会授权给员工，满足他们的发展要求；最后，时刻关怀他们，让员工感到自己是企业的主人。
第三，把听意见当作头等重要的大事来抓，掌握听意见的艺术，聪敏的CEO是多听少说的人。
第四，批评要讲策略。假如某人的工作不能令人满意，你决不可绕开这个问题，而必须表达自己的看法。不过，在提出批评时，一定要讲究策略，否则就有可能出现适得其反的结果。这里应该注意的是：1、当众赞扬，私下批评；2、要记住批评的目的是指出错在哪里，而不是要指出错者是谁；3、要创造出一种易于交换意见的氛围，同自己员工保持亲密的关系，使员工积极的发表自己的意见，因此对员工既要关心，又要严格，既要十分亲热，又不能损害自己的监督作用；4、无论批评什么事情，都必须找点值得表扬的事情留在批评前和批评后说。
第五，激励员工工作的热情。每个员工都希望上级能给予及时的帮助，热情的帮助员工，是激发员工潜能最好的方法之一。因此，优秀CEO在激起部下的热情之前，首先自己先有热情，并主动的帮助员工。
创造关爱员工的企业氛围
每个员工都需要企业给予他们关爱，也只有从企业的温暖中提升自我的满意度。创造关爱的企业氛围，是给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地工作的措施。
汤娜哈佛大学毕业后，一直在一个州际大学任教，通过这几年的工作发现学校教师的流动性太大了，真可谓是铁打的营盘流水的兵。究其原因，是老板在招聘中视自己为救世主，把对求职者的聘用视为一种施舍和恩赐，一点关爱员工的氛围也没有，致使很多被雇佣者混上几年，度过理论知识与实践的磨合期后就会走人。一次，老板感叹不已的找到汤娜询问究竟，还抱怨的说自己给予他们的工资在本地同行之中是最高的，为什么留不住人。
是啊！为什么留不住人？汤娜一针见血的告诉了老板一个奥秘：缺少关爱员工的企业氛围。员工利用企业的舞台，企业利用个体的资源，只有在互相关爱、共同奋斗的工作氛围里，双方的使用价值才会显示出来。相反，企业内缺少沟通、诚信与关爱的工作氛围，那么提高员工的工作热情、发挥他们的潜在能力就成了一句空话。
关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。
在丰田集团，高层领导大力提倡社团活动，如车间娱乐部、女子部等等，促进人与人的关系融洽。因为不管社团的规模大小，要管理下去就需要计划能力、宣传能力、领导能力、组织能力等等。另外，整个丰田公司的活动也很多，综合运动大会、长距离接力赛、游泳大会等，每月总要举行某种活动。在这些活动中，总经理、CEO等领导只要时间允许都要参加，一起联欢。所有这一切，在不知不觉中提高了员工的素质，增进了员工对公司以及高层领导的感情。
关爱员工的企业还要学会缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。丰田公司就设有自己的“全天候型”体育中心，里头有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场等。丰田公司积极号召员工参加运动部和文教部，使职工在体育运动和爱好的世界中寻求自己的另一种快乐。这样既丰富了员工的生活，强健他们的体魄，同时培养了他们勇于奋斗的竞争精神，根本目的是更好的促进生产。
所以，创造关爱员工的企业氛围，不仅能够提高员工满意度，同样也提供了员工发挥潜能的工作环境。
创造公平竞争的企业环境
公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。
或许我们都听说过沙丁鱼吧，它是欧洲人饭桌上的一道必不可少的美味，但在过去的远洋运输中，沙丁鱼经常会在运输途中死亡。这个问题困扰了很多鱼商，因为这样会大大降低价格，使他们蒙受巨大的损失。
直到有一次，一位船长意外发现了一个绝妙的解决办法。在一次运输中，由于鱼槽数量不足，船长将生性好动的鲶鱼与沙丁鱼放在一个鱼槽中。待船到达目的地时，船长惊奇地发现，沙丁鱼一条都没死。
原来，这是鲶鱼的功劳。由于鲶鱼东游西窜，将“死水一潭”的沙丁鱼惊动了，它们见到这异常的同类很畏惧，生怕把它们吃掉，便一改懒得游动的习性而紧张地快速游动，一舱水搞活了，待船到岸边时，这些沙丁鱼一条条都还是活蹦乱跳的。
对企业CEO来说，不仅要识别人才，更重要的是建立一种公平的竞争机制，创造一种激励氛围，使企业可以“出”人才。在这种机制下，每一位员工都时刻保持着危机感，时刻保持着创新冲动。
在现实的工作中，员工最需要的也就是能够公平竞争的激励机制，这样才能充分发挥自我的潜能。在法国，麦当劳的每个员工都处在同一个起跑线上。首先，刚进入的新员工无论文凭有多高，都要当4～6个月的实习助理，做最基层的工作，如炸薯条、收款、烤牛排等，学会保持清洁和最佳服务的方法。第二个工作岗位则是有实际负责性质的二级助理。每天在规定的时间内负责餐厅工作，承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……在麦当劳，晋升对每一个人都是公平的，适应快、能力强的人晋升的速度就会快。
记住：一个适合员工发展的企业文化不仅是可以激发员工的积极性、创造性，而且它也是优秀CEO必须要做的事情之一。
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