说到蒂勒森的决断力，有一个同样以决断效率著称的人可以拿来对比，他就是facebook的创始人、现任CEO、全球最年轻的富豪马克·艾略特·扎克伯格（Mark Elliot Zuckerberg）。扎克伯格在创建“Thefacebook”网站（Facebook的最初版本）时，当时美国其他大学校园中已经有了大量的类似服务，美国的哥伦比亚大学、斯坦福大学和耶鲁大学都有这种东西，这不是一个“新潮的玩艺”，也不是原创性的。
换言之，这是非创新的项目。AOL提出“好友”理念的时间已经有十年，并且在其即时通信服务中专门提供了“好友名单”（Buddy Lists）选项。就在扎克伯格跃跃欲试之时，不少人都在校园内推出了自己的“路边货”，比如在哈佛大学，扎克伯格的校友文克·莱沃斯（Winklevoss）兄弟当时就计划推出相应的服务，为此忙碌已达数个月之久。与此同时，美国老牌社交网站Friendster这时的用户量超过了200万，其他的平台还有Myspace等。
然而，时间来到2017年，上述的其他社交网络服务都已经风光不再，而Facebook的全球用户量已突破了10亿大关。为何会出现这种冰火两重天的情况？原因就是扎克伯格更加坚定的决断能力与执行效能。在他的领导下，Facebook的业务执行能力更强，从而用更快的速度超过了竞争对手。
例如，我们知道所有具备市场普及性的消费类科技产品都必须同时具有两个特征：一是技术很“酷”，受人喜爱；二是容易使用，好上手。对此，扎克伯格从一开始就非常清楚地明白而且树立了方向，他知道如何使自己的产品具备这两个特点，并很快强化了这两点。他没有给Facebook增加过多的花哨的功能，以免让用户陷入到一大堆功能当中而不知如何使用，而是将“正常运营时间”（uptime）作为优先发展项目，并且仅仅针对新学校推出Facebook服务，目的是让Facebook的服务器和软件能够正常地处理用户访问流量，提高用户体验。对科技产品来说，这往往是最为关键的。一个功能齐全但访问困难的网站，往往比不上一个功能简单但可以快速访问的网站。
凭借这一做法，Facebook迅速地赶超了大量的其他科技创业公司。扎克伯格做出这一决定时不是没有阻力，但他坚定的意志力使其牢牢地握住了决策权。他知道未来会如何，并决定现在的行动。
扎克伯格在决定Facebook的上线日期上也非常果断——他不会等到一切都完善好了再行动，而是严格遵循“快速前进和打破格局”的理念。比如，扎克伯格曾经与文克·莱沃斯兄弟俩一起开发同类的产品。这是一件麻烦事，意味着如果扎克伯格独自推出该产品，会引来一场官司。文克·莱沃斯兄弟对Facebook提起了法律诉讼，但双方达成了调解协议：Facebook向文克·莱沃斯兄弟支付了数百万美元。扎克伯格愿意付出这个代价来换取Facebook的快速上线，这才避免了错过最佳的发展壮大时期。
与其他的竞争对手一次性地推出大量功能的做法不同，Facebook是逐步地推出一项项新功能，然后再根据用户的反馈意见，对现有功能加以改进和提高。扎克伯格也坚持这一做法，尽管他多次遭受用户的批评，本人也不得不亲自向用户表示歉意。他数次说服董事会，如果不能说服，他也会将决定权握在自己手中。这种独断专行的方式使Facebook获得了巨大的成功。
在裁人方面的表现，更能体现出扎克伯格毫不留情的风格。一名前Facebook的员工表示：“扎克伯格非常善于裁减不利于公司发展的老员工，他对于‘裁人之术’可谓精熟，包括对他的‘老朋友’也毫不手软。”
比如，肖恩·帕克（Sean Parker）是扎克伯格曾经最有力的左膀右臂。他于2004年的夏天加盟Facebook，并出任该公司的首任总裁。在扎克伯格专注于Wirehog项目的过程中，帕克主要负责Facebook的日常运营，并且协助Facebook拉到了第一笔风险投资——对刚起步的公司这往往是非常关键的，会对其他风投机构起到积极的示范效应。最为关键的是，帕克通过相应措施，使扎克伯格拥有了对Facebook近乎全部的控制权。即便如此，在帕克加盟Facebook的一年之内，他就被迫出局。扎克伯格觉得他对公司失去了重大价值，于是毫不迟疑地出手了。
有一位曾经遭到蒂勒森解雇的前埃克森美孚管理层的成员说：“在管理的专断性与意志力层面，当我想到蒂勒森时，就会想到扎克伯格。事实上，蒂勒森比扎克伯格还要强硬，并且手段更加残酷无情。在批评者看来，诸如蒂勒森之类的CEO一定是些残暴无情、损人利己的老板，他们在办公室丝毫不会考虑别人的感受。但如果着眼于企业的长期发展，他们又需要这样做。总体而言，我认为蒂勒森在埃克森美孚创造了自己的时代，在这十几年中，他是唯一的决策者，没人能够违逆，包括董事会成员。”
2012年的4月初，扎克伯格快速地做出了一个决定：用10亿美元收购移动图片应用程序开发商Instagram。这是一家尚未盈利的创业公司，仅有13名员工。在做出该决定的过程中，扎克伯格并没有征求公司其他任何人的意见或建议。董事会的很多股东对此不满，认为他不适合担任CEO，但扎克伯格却是做了一门好生意。他以仅仅相当于Facebook估值百分之一的价格，将移动服务领域内最为热门的创业公司收为己有，该领域又正是Facebook的弱项所在。通过该交易，扎克伯格从Facebook的竞争对手推特（Twitter）那里抢走了Instagram，同时也杀死了Instagram未来成长为自己强有力的竞争对手的可能性。
花10亿美元去收购Instagram的决定，是扎克伯格用了一个周末的时间做出的。他相信做事情就需要“速战速决”。不过，蒂勒森听说这件事以后，没有像自己的幕僚那样谈论起来没完，他只说了一句话：“扎克伯格的行动仍然有些晚了，我可能只需要一个小时。”
“作风强硬”和“事必躬亲”
在杀伐决断的管理层面，雷克斯·蒂勒森比马克·艾略特·扎克伯格有过之而无不及。实际上，从企业的成长来看，凡是最后可以杀出重围、在业内树立卓越地位的公司，往往都会有一位或多位作风强硬的管理者。不仅埃克森美孚在最近十几年的扩张有赖于蒂勒森的大权在握与独断专行，就拿中国国内来说，宗庆后也因强硬的管理作风名闻海内外。外界一般很难窥见这些具有无上权威的企业领袖的真实作风。他们在做决策时的雷厉风行不是因为自己想这样，而是因为这样做可以让企业的利益最大化。
另一方面，和扎克伯格略有不同的是，蒂勒森还是一个在重要问题上事必躬亲的人。他从不轻易放权。不是他贪恋权力，而是他知道在属于重大决策的问题上放权意味着效率低下。“时机稍纵即逝，我不会因为展示自己善纳雅言的风度而使公司错失机遇。”蒂勒森在谈到这个问题时十分淡然，他觉得这不是问题，“如果事事都要投票，那才是问题。”
所以，当蒂勒森决定退休去当特朗普政府的国务卿时，埃克森美孚的很多高管都暗地松了一口气。就在提名公布的那天晚上，我就收到了埃克森美孚技术部门的一位管理人员发来的邮件：“我再也不用因为一个普通的数据错误被叫到办公室普及工程学常识了。”这就是蒂勒森式的作风。他会亲自纠正一个技术人员的细节错误，哪怕这是该部门技术主管的份内事。
“注重效率”和“追求收益”
“决策效率”和“最后的收益”是蒂勒森重点关心的问题。就像他评价扎克伯格的那句经典名言一样：“他两天做出的决定我只用一个小时就可以了。”这与埃克森美孚一贯的传统完美契合，低调而务实，快速而精准。
蒂勒森认为，一个合格的企业管理者需要同时具备两方面的素质。一方面，管理者要追求决策的效率和最后的收益，提高速度并尽可能简化决策流程，最好的做法就是把权力抓在自己手中，用最快的速度做出决定，而不是在一个又一个的会议中扯皮。另一方面，管理者也要敢于并能够承担决策带来的风险。这才是一个卓有成效的企业家应该做到的。
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