容人之短，适度偏袒人才
不知道管理者是否有这样的经验：当总是关注一个人的缺点时，自己的注意力就容易集中在期待他犯错上，而不是关心他在哪些地方会有更好的表现。所以，如果管理者在用人过程中只挑员工的短处，那么，他不仅不能放心任用下属，还容易变得患得患失。
《楚辞·卜居》有云：“夫尺有所短，寸有所长。”不能因一个人的缺点而否定他，才能也会在实战中逐步得到展现。
因此，作为管理者，应该保护那些略有瑕疵的优秀下属，尤其要容忍他们的短处，甚至对其适度偏袒。这样做的用意不是喜欢下属的短处，而是有所图。
多数情况下，管理者容人之短可以得到以下几点好处：一是可以更好地发挥和利用下属的长处；二是可以赢得人心，使上下级关系更融洽；三是可以提高自己在员工心目中的声誉，树立一个宽容、豁达的领导者形象；四是可以实现某个特定的目标。
为此，在权衡利弊、决定取舍的时候，管理者最好坚持“得”大于“失”的行为准则。不过，在实施容短护短这一行为时，管理者需注意，应设定一条临界线，使自己不要过线。只有这样，管理者容短护短的行为才是有价值的，可行的。
在不超越临界线的前提下，管理者可以充分利用手中的权力，灵活掌握容短护短的“度”，放手大胆地袒护自己的下属。具体来说，管理者可以参考以下几个原则：
1.可宽可严
对于下属的缺点，如果本人有较好的认识，别人又能谅解，就不要再揪住不放，可以从宽处置。
2.可早可晚
某些情况下，对于下属的过失，可以采取“拖一拖，搁一搁”的做法，等事情的风波过去再做处理，或者给下属一个将功补过的机会，视其表现，做出处理决定。
3.可高可低
如果对于下属的一些缺点或者过失的评估可高可低，那么管理者不妨将下属的缺点评估得低些，将下属的过失性质评估得轻些，充分利用用人行为伸缩度向领导者提供的选择自由，做出偏袒下属的用人抉择。
4.可大可小
对于下属的短处或者过失，管理者尽量将大事化小，小事化了，减小处理的规模以及处理后产生的影响。
总之，灵活掌握容短护短的“度”，要在合理的“选择圈”内进行，它利用的是人们的认识伸缩度和行为伸缩度，而不是人们认识和行为上的差别。在具体做出容短护短行为的时候，管理者应该充分注意这一点，否则很容易走入误区，出现重大的用人失误。
此外，管理者还要掌握正确、有效的方法，这样才能取得良好的效果，不仅可以恰到好处地将自己的意图传递给下属，使下属明白自己偏袒他们的原因，以此激发他们工作的积极性和创造性，还能使下属在不觉得难堪的情况下更加愿意接受自己的处理意见，这样能最大程度保护下属的自尊心和自信心。
比如，如果下属偶尔犯一些错误，自身已经追悔莫及，并且采取了一定的补救措施，没有造成重大的后果，性质也不太严重，那么管理者就不应该过多责问，以免挫伤下属的积极性。尤其是对那些勤恳工作、超负荷运转和善于创新的下属，管理者更应该给予他们较多的关照和爱护。因为通常情况下，他们的失误会比其他员工多一些，他们更需要关心、支持和理解。
在容短护短的过程中，管理者还需注意，在这之前最好不要大肆声张，在此之后，也不要有意无意用言语去点破，更不必主动找下属谈话，让下属对自己感恩戴德，唯有一切照旧，若无其事，方能收到最佳效果。
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三种避开员工短处的方式
对于管理者来说，如果不能很好地避开员工的短处，就会导致员工在发挥自身长处时受到或大或小的负面影响。所以，为了充分发挥员工的长处，管理者应该巧妙地避开员工的短处。
通常有三种方式可以避开员工的短处，管理者可以视情况选用。
1.放弃该员工
如果一个员工的短处无法弥补，而且这种短处会给企业造成不可挽回的损失，那么管理者就应该当机立断，立即将其辞退。不过，不到万不得已，最好不要采取这种极端的处理方式。
2.侧面弥补
如果一个员工的短处不会给企业的效益造成较大的影响，那么管理者可以通过侧面沟通的方式来弥补该员工的短处，比如通过旁敲侧击的方式让该员工意识到自身的短处，并及时改进自身的不足之处。
3.正面弥补
当企业管理者意识到员工的短处会影响到工作的时候，可以通过调整部署的方式来进行弥补。
出格的员工，也可大胆任用
在企业中，常常有一些出格的员工，他们往往被大多数员工拥挤，但是管理者要明白，他们或许就是潜藏的人才。
相对于那些正经八百、按部就班的员工来说，出格的员工往往性格怪异，行为出格，甚至让人避而远之。但是，极有可能出现的情况是，出格的员工往往能力也很突出。人们习惯上将那些出格的人归为“异类”，事实上，那些出格的人往往很有本事，因为本事就是他们出格的本钱。
对于不同类型的出格的员工，管理者要区别对待，要尽力团结他们、任用他们，让他们充分发挥自己的才能。
1.与自己性格不合的员工
作为管理者，如果能够得到与自己志趣相投的人的相助，实在是一件万幸的事情。但是，要想用好人才、用对人才，管理者就不能以自己的好恶作为选人、用人的标准，那些观念、作风和自己格格不入甚至总是唱反调的人，也许会对企业的发展更有利。管理者若能提拔这类人才，既显得自己不那么感情用事，善于发掘人才的长处，对人才又能起到一定的激励作用。同时，这样做还能激发更多的人才以公司发展为己任，真正做到人尽其才。
2.“不听话”的员工
习惯上，人们喜欢看顺眼的人，喜欢听好听的话，喜欢走好走的路，但是一些有野性、桀骜不驯的下属，总是反其道而行之，让人心生不快。
在一个群体中，人们往往难以容忍那些带有“野性”的人，甚至给他们扣上“害群之马”的帽子，并且在其“野性”初现时就对其进行扼杀。这样的做法实在欠妥。他们只看到了这些人野性的一面，没有看到其优势和长处。常言道：“听话的不能干，能干的不听话。”作为管理者，应该具有宽广的心胸和高姿态，能容得下下属的“野性”。
3.有野心的员工
有野心的员工通常是一些有着很强工作能力的人，他们喜欢表现自己，希望通过自己杰出的表现获得更大的发展机会和空间。他们对企业做出的贡献远远大于那些平庸者，但是他们身上也存在不足之处。
当那些野心家心怀希望，拼命工作时，他们就会对企业做出杰出的贡献。但是，当施展抱负时受到阻碍，他们就会心生怨愤，产生不良情绪。
管理者要能够驾驭这种有野心的员工，引导他们前进，不要让他们感到失意，否则他们很可能会将自己一手打造的事业销毁。
4.奇才怪才
正常人通常只喜欢和正常人打交道，不喜欢那些性格怪异的“怪人”。这是人之常情。大家可能不知道性格怪异的“怪人”往往在某方面有着特异的才能，在他们怪异的行为背后往往隐藏着普通人所不具备的想法，孕育着超常的构思，因为“怪”往往意味着与众不同，意味着推陈出新。
因此，管理者若能使用一些奇才怪才，往往会收到意想不到的效果。
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IBM选人、用人的“野鸭精神”
IBM作为世界首屈一指的高科技公司，对于人才高度重视。公司要求所选拔、任用的人才必须具备“野鸭精神”。IBM管理者信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一句话：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭将失去野性，再也无法海阔天空地去自由飞翔了。”这表明，IBM需要的不是顺服、听话、平庸的人，而是勇于创新、拔尖的人才。曾任公司总经理的沃森说：“我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性以及直言不讳的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”他还强调：“对于那些我并不喜欢，却有真才的人的提升，我从不犹豫。”
“恃才傲物者”，树立自己的权威
每一位企业管理者都希望自己团队中的成员个个都是优秀人才，没有令他担心的短处。事实上，这样的员工几乎是不存在的，因为每一个人都或多或少存在着不足的地方。管理者若是一直致力于寻找没有缺点的人，那么恐怕他就要永远孤军奋战了。
据说，从前有一个人指着地上摆放的几十盆青松，让他人辨认哪些是真松，哪些是假松。这些青松的形状和色泽一模一样，十分不容易辨认，但是有一个人很快就辨认出来了。旁人问原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡是有小虫眼的，必是真松。”正所谓无疵不真。
辨物如此，识人同样如此。“金无足赤，人无完人”，这是一个亘古不变的道理。管理者在选人、用人的时候，就应该明白这个道理，不要求全责备，抓住人才的小毛病不放，而应该用宽容的态度去了解一个人的所有情况，然后分析他的优点、缺点，扬长避短，发挥他的长处。
在企业管理中，管理者经常遇到“恃才傲物者”，对于这类员工，如果没有处理好与其的关系，轻则会给人留下心胸狭窄、无法容人的印象，重则会使人才遭到排挤，致使工作无法正常开展。那么，管理者该如何对待“恃才傲物者”呢？管理者首先要全面了解他们，这样才能更好地对待他们。
所谓“恃才傲物者”，通常指那些有才华、有主见、有个性，但是不太好管理的人才。一般来说，包括两种人。
一种人是确实有才华，但是性格孤傲，他们通常被人们认为“骄傲自大”“恃才傲物”等。这种人通常有主见，善于钻研问题，不肯轻易放弃有科学依据的东西，甚至让人觉得有点固执己见。
除此以外，他们还有以下几个特点：
（1）总是提意见。古语云：“千夫诺诺，不如一士谔谔。”管理者要知道，这正是他们的可贵之处。
（2）常“将”领导的军。这会让领导尤其是一些外行的领导十分反感。
（3）不搞阿谀奉承那一套，全凭知识和能力说话。他们认为自己在人格上与领导是平等的，没有必要拉关系、走后门，搞人身依附，这种情况在那些从事科学和学术研究的人才身上尤为明显。
另一种人其实并不是真正的“恃才傲物者”，只不过因为工作性质，他们很少联系群众，这就使人们觉得他们孤芳自赏、清高自傲。如果不够了解，不加以分析和判断的话，一概将他们视为“恃才傲物者”，则未免有些片面。
对于“恃才傲物者”，英国著名政治家鲁艾姆说过这样一句话：“受过教育的人容易领导，但不容易进行压制；容易管理但也不能进行奴役。”为此，管理者应根据此类人才的特点，有针对性地进行管理。
1.树立权威
企业里的“恃才傲物者”通常是某个领域的专家，他们有傲人的资本。作为企业管理者，决不能容许这类人破坏企业制度。从一开始，就要让他们明白，不要因为自己身上有他人无法比的优势，就可以凌驾于企业的管理制度之上。
一个善于辞令、懂得捕捉他人微妙心思的管理者，就会找他们谈心，了解他们的想法。同时，管理者还会付出行动，因为他们知道实际的行动永远比苍白的语言更有说服力。他们在巧妙地运用企业有限的资本的同时，也为这些狂妄、自负的人立下一个典范，让其明白，一个有权威、有能力的人是如何处理问题的。
2.指令简洁有力
对于“恃才傲物者”，管理者不需要说太多的话，因为他们都很有才能，对于任何事情都有自己的看法，太啰唆只会让他们心生厌烦，自己在他们心中的形象也会大打折扣。所以，管理者需要做的就是运用智慧以及动员能力。比如，在工作时，适当地冷落他们，让他们懂得一个道理：个人的销售业绩永远无法超越整个团队的总业绩，个人能力再大，在团队中也仍然是微不足道的。管理者要让那些“恃才傲物者”明白，自己的企业少了任何一个人，照样可以运转。
3.适当安抚他们的情绪
当管理者遇到浮躁的“恃才傲物者”时，应该安抚好他们的情绪，因为情绪会影响他们为企业的发展付出激情和努力。
有时，“恃才傲物者”可能真的与企业无法磨合，想要离开，作为管理者，不能逞一时之快而让人才流失。但是，也不能无原则地盲目放任员工的所作所为。这就是说，管理者要给自己画一条线，倘若真的留不住，就只能随他们去了。
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林肯与巴恩的对话
1860年，林肯当选为美国总统。
有一天，一个名叫巴恩的银行家去拜访林肯，碰巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。
巴恩见到林肯之后，对他说：“如果您要对内阁进行重组的话，一定不要将那个人选进去。”
林肯十分不解：“这是为什么？”
巴恩解释道：“因为他是一个目中无人、自大狂妄的家伙，他认为自己比您还伟大。”
林肯笑道：“哦，那你知道除了他之外，还有谁认为自己比我还伟大吗？”
“这个我就不知道了，”巴恩摇了摇头，“不过，您能告诉我这样问的理由吗？”
林肯回答：“因为我想将他们全部选进我的内阁。”
事实上，巴恩并不是对蔡思进行纯粹的人身攻击，蔡思的确是一个桀骜不驯、狂妄自大、嫉妒成性的人，他对最高权力有着狂热的追求，总是想入主白宫。当林肯被选为总统之后，他提出想成为美国的国务卿，被林肯一口拒绝。蔡思对此耿耿于怀。但是，不得不说，蔡思在财政预算、宏观调控方面有着某种异常的天赋，林肯对他非常赏识，所以想方设法避免和他发生正面冲突。
直率冲动型员工，冷静对待
通常来说，这种类型的员工有五种：盲目冒进型、性情急躁型、咄咄逼人型、以牙还牙型和硬汉型。管理者应针对不同的员工采用不同的对待方式。
1.盲目冒进型员工
对于盲目冒进型员工，管理者可以从以下几个方面入手：
首先，坚持自己的观点。盲目冒进型员工通常是一群非常固执的人，管理者要比他们更固执，不轻易改变自己的观点和原则，这样才能使他们做出让步。
其次，对于盲目冒进型员工，正确的做法是让他们自己提供周全的解决方案。在听取他们计划的同时，要指明他们的计划在实施过程中的难点，并就这些难点征询他们的意见。通常情况下，他们并没有想出一个成熟的解决方案。而这正是促使他们学会“三思而后行”的好机会。不仅如此，管理者需要与他们详细讨论，如果实施他们的计划，可能会出现什么样的问题，并让他们就这些问题做好准备。
当然，有的时候，管理者并不能成功说服这些盲目冒进者改变主意，他们还是坚持按照自己的错误计划实施下去，结果导致不必要的损失。这时，管理者不必紧抓他们的错处不放，要把重心转移到采取什么样的补救措施上。
2.性情急躁型员工
遇到一点火就着的急躁型员工，解雇并非上策。虽然他们的鲁莽行为给管理者和企业招致了不少麻烦，但是他们的能力是应该予以肯定的。管理者要做的是，掌握正确的方法，驾驭他们，让他们成为最忠心的员工。
其一，管理者一定要保持冷静。面对这样的员工，可以对其进行“冷”处理，让头脑冷静下来，压制自己发火的冲动，然后决定采取什么样的对策，或者沉默，或者以幽默的语言反驳，也可以借助神情、目光等来表达自己的不满情绪。作为管理者，如果你忍让了这种员工的无理取闹，再急躁的人在事后也会有所悔悟的。
其二，最好不要针锋相对地批评他们。脾气急躁的人一旦发火，常常会变得蛮横、霸道、不讲理，所以，管理者不要轻易激怒他们。可以融批评于表扬之中，也就是，先表扬，再顺带着批评几句，这样，被批评者才能保持心理平衡，从而理智地接受批评。
3.咄咄逼人型员工
一般来说，管理者可以采取两种方法应对咄咄逼人型员工，一种是针锋相对，以更大的火力对其进行压制；另一种是以静制动，等待时机，抓住他们的弱点再进行反攻。
具体来说，针锋相对的做法就是不管对方提出什么问题，管理者都要给予非常肯定或者否定的回答，一丝一毫都不退让，从气势上压倒对方。如果管理者无法回答对方的大多数问题，也不要退让，而应抓住对方言语中的一个小漏洞，将其无限放大，这样对方就没办法展开更加激烈的争论了。
而以静制动是值得管理者尝试的方法。咄咄逼人者一开始往往锋芒毕露、气势汹汹，管理者可以避其锋芒，静待最佳的反击时机。一旦发现了他们的致命漏洞，很容易一击即中。
4.以牙还牙型员工
当下属对自己产生误解时，管理者不妨以宽大的胸怀对其予以宽容，并敞开心扉，真正倾听下属的心声，感受他们的喜怒哀乐，从而给予他们更多的理解和支持。
在批评这类员工的时候，管理者不妨采取旁敲侧击的方式，不直接批评他们，而是严厉批评其他人，让有错之人心灵受到震动，引起警觉。这种方式也就是人们常说的“杀鸡儆猴”，它往往比直接批评本人更有效。被批评的员工会因为躲过上司的批评而暗自庆幸，从而不易产生反抗心理。
这种方式的特点体现在“敲”和“击”上，也就是说，管理者的批评具有观点明确、态度明朗的特点，使对方不得不怀着敬畏之心接受批评。
5.硬汉型员工
俗话说：“千军易得，一将难求。”一个优秀的领导者是不会计较他们的直言不讳的，不但会包容他们的缺点，而且还会在待人接物方面对他们进行私人辅导，帮助他们掌握一些处理人际关系的技巧，改善他们的硬汉作风，使其在处理、克服一些问题时变得更加灵活，更懂得变通。
在对其进行批评的时候，宜采取循循善诱的方法，借助委婉、含蓄、隐蔽、暗喻的策略，由此及彼，用弦外之音巧妙表达自己批评的内容，让他们反省、领悟。
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引导直率冲动型员工的技巧
个性冲动的员工往往精力旺盛，盲目动行，心神不宁，焦躁不安，不安分，他们对未来没有把握，常常患得患失，虽然急于想成就一番事业，但是这种个性让他们对自我失去了准确定位，以致变得随波逐流，盲目行动，这就使得他们与团队的务实作风格格不入。
另一方面，管理者也应看到，直率冲动型员工对工作表现出极大的热情，如果对其引导得当，将对其他团队成员产生很大的带动作用。
对于此类员工，管理者可以从以下几个方面进行引导。
1.帮他们认识自身的优缺点
管理者不妨拿他们和其他员工相比，从能力、知识、技能、心态等多方面进行比较，坦诚分析出直率冲动型员工的优势和劣势，从而帮助他们消除心神不宁、无所适从等焦虑感。
2.关注细节
直率冲动型员工大多能把控大局，但是对细节的把握稍微弱一些。这就需要管理者不时提醒他们注意细节，使他们逐渐能够细致、周全地考虑问题。
3.培养务实精神
直率冲动型员工有闯劲儿，有竞争意识，但是光有一腔热情是不够的。所以，管理者在实际工作中应培养他们的务实精神。
自我防卫型员工，有效沟通
自我防卫型员工通常包括三种人：不爱发表意见型、格格不入型和推卸责任型。针对不同的人，管理者应采用不同的方法来进行管理。
1.不爱发表意见型员工
在工作中，与那些不爱发表意见者沟通时，常常会中途卡壳，气氛变得压抑、沉闷。管理这类员工时，首先应在调节其心态的基础上，尽量创造一个轻松愉快的交流环境。
有的人为了打破尴尬的沉默局面，会没话找话，其实这完全没必要，这样只会引起对方的反感。如果想要得到对方关于某些问题的看法，可以直截了当地让他明确地回答“是”或者“不是”，应尽量避免迂回式谈话。
与不爱说话的下属交流，要懂得一些诀窍，这样才能让下属开口说话，表达自己内心真实的想法，这样的沟通才是有效的，管理也才是有效的。管理者从以下两个方面展开谈话，往往能收到较好的效果。
（1）从兴趣谈起。把兴趣作为谈话的切入点，往往能触动不爱说话的下属心中的“热点”，激起他们说话的欲望，使他们畅所欲言。
（2）谈烦恼。不爱说话之人虽然很少会谈及自己的烦恼，但是这不代表他们没有烦恼。相反，他们比那些性格开朗的人有更多的烦恼。当管理者对他们的烦恼表示充分理解的时候，他们往往会敞开自己的心扉，变得活泼健谈。
2.格格不入型员工
对于这类员工，管理者首先要帮助他们建立正确的价值观。一个人的价值观往往通过他在某个团体中的行为表现出来。所以，一个员工要想让自己的价值得以实现和肯定，就应该在准确估计自己个人价值的前提下，对所在的团体做出应有的贡献。这就要求他能够真心对待自己所在的团体，并且被团体认可和接受。
其次，很多格格不入者常常因为不能接受困难而自我封闭，管理者要做的是帮助他们认识到困难的客观存在性。任何人想要完成一件事情，都会遇到阻力，如果一遇到挫折就气馁、退却，那么他就什么事都做不成。正确的做法是冷静地反省自己因何失误，找准原因，总结经验、教训，再接着干。总而言之，管理者要帮助这类员工锻炼百折不挠的意志，保持工作热情，勇敢地面对困难和挑战。
最后，有的格格不入者认为自己受到了不公平待遇，管理者应让他们看清现象背后的本质。公平是一个相对的概念，对于同一件事，不同的人会有不同的看法。比如，对于某件事，有些人认为是不公平的，但是也许有另外一些人并不这么认为。
3.推卸责任型员工
有的时候，员工并不是故意要推卸责任，很可能是因为上司没有具体地分派任务或者明确具体的岗位职责。显然，仅仅告诉下属怎么完成工作是不够的，还必须清楚地说明他们的责任是什么。
对于推卸责任者，管理者有必要对其进行适度的惩罚。但是，需要注意惩罚的轻重。如果惩罚过轻，起不到警示的作用；如果惩罚过重，会使员工千方百计地逃避惩罚。他们会为了免于受罚而找出更多的理由来推卸责任，甚至通过说谎、欺骗及隐瞒错误的方式来避免受到惩罚。这样被隐藏的错误就不能及时得到修正，一旦变得无法修复，企业将变得岌岌可危。
当然，当你教下属学会承担责任的时候，自己首先应该树立一个好榜样。俗话说：“打铁还需自身硬。”如果领导习惯于推卸责任，员工怎么可能会承担责任呢？
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如何给予自我防卫型员工安全感
自我防卫型员工常常小心谨慎，深思熟虑，对未知的事物充满过多的忧虑和怀疑。他们不喜欢凸显自己，只想做一个人群中的默默无闻者。所以，他们从来不愿意担当领导者的角色，也不想承担过多的责任。对此，领导者应该给予他们安全感。
（1）要学会欣赏他们的忠心和坚守本分的工作精神。在安排工作的时候，管理者最好不要向他们提出太多的新方案，而应给他们提供可靠而权威的数据，耐心地解答他们的疑问，主动关心并消除他们的疑虑，这样才会使他们安心。
（2）在自我防卫型员工的工作过程中，管理者最好少提建议，因为过多的建议会让他们心里产生一种压迫感，还会怀疑管理者对他们的信任程度。
（3）自我防卫型员工喜欢熟悉的领域，这会带给他们安全感，他们认为未知的领域和不确定的未来是与险情相连的。所以，管理者在一开始就应该给他们设定一个宽泛的区域，好让他们能够逐渐熟悉它、接受它。当然，在这期间，管理者要帮助他们制定一个个小目标，让他们一步一步地实现。
（4）管理者在批评自我防卫型员工的时候，要讲究方式方法。由于他们具有强烈的心理防卫意识，管理者最好不要当面对其进行指责或者挑剔，如果这样做，他们会认为你在背后也会这样议论或者嘲笑他们。
每一个人都希望得到别人的肯定，关心自己在别人眼中是什么样的，自我防卫型的员工更是如此。他们正是担心自己在别人眼中不够好，怕受到伤害，所以才会通过自我封闭来保护自己。如果管理者能够真诚、客观、公正地对这类员工做出评价，往往会使他们进行反思，那么交流就会变得更加顺畅了。
消极被动型员工，给予信心
作为管理者，想要看出消极的工作风气是否在公司内部悄悄蔓延，其实很简单。如果一个企业出现员工流动率很高、缺勤率上升、工作动机不足、士气低落、工作态度消极、对组织或者企业的忠诚度降低等现象，就足以说明企业内部出了问题。
对于管理者来说，想要阻止这种消极的工作风气继续蔓延，消除它的不良影响，就要认真管理企业内部消极被动型的问题员工。
一般来说，消极被动型的员工包括悲观主义型、愤世嫉俗型、浑浑噩噩型和过于循规蹈矩型四种类型。针对不同的类型，管理者应采用不同的管理方式。
1.悲观主义型员工
当悲观主义型员工在表达一个消极观点的时候，管理者可以让他们描述得尽量具体一些，可以询问他们为什么那样不行，这是一种猜测还是建立在客观事实基础上得出的客观判断。如果是后者，管理者可以进一步询问他们解决这些问题的办法。
在具体的工作中，管理者可以这样对待此类员工：
首先，管理者不要认为他们一无是处，对他们十分反感，要知道，这种悲观主义型员工能够敏锐地发现一些错误的存在，这个优势有时可以防止整个团体出现重大失误。也不要动不动就对他们进行严厉的批评，即使不得不批评，也要始终保持冷静的态度。有的领导者在批评下属的时候，一开始尚能保持冷静，后来越批评越气愤，甚至涉及批评对方的人格，这是最不可取的批评方式。那样的话，被批评者就会对批评十分抵触，甚至当面反唇相讥，导致双方关系恶化。真正正确、有效的批评，绝对不能掺杂任何个人情感，而应是一次经过细腻处理的、冷静的、充满理智的谈话。
其次，此类员工通常十分害怕失败，他们不敢冒险，还会试图阻止团队中的其他人冒险。管理者不妨让他们描述一下一旦实施这个“危险”的计划可能会出现的最严重的后果。这样的描述可以帮助悲观主义型员工对未来的前景做出相对客观的预测。
最后，管理者应尽量减轻悲观主义型员工肩上的责任，他们害怕的是承担失败的后果，害怕承担责任。如果管理者能够让他们意识到即使整个计划失败了，他们也不用承担任何责任，那么他们就会表现得积极一些。
2.愤世嫉俗型员工
此类员工对人的本性和动机充满怀疑，总是用怀疑的眼光看待周围的一切。对于愤世嫉俗型员工，管理者首先要及时消除这种消极情绪给整个团队带来的不良影响。
有的管理者可能会直接把他们解雇，但是这样做并不能消除他们所传播的消极情绪。所以，管理者要做的就是给那些消极的观点披上一件幽默的外衣。当然，还可以以事实为依据，彻底粉碎愤世嫉俗者那些危言耸听的观点。同时，及时对愤世嫉俗者进行批评教育。
3.浑浑噩噩型员工
卡内基曾给一位男士这样的忠告：“你必须把你的想法好好组织一下，先期待你要达到什么目标，然后才能够开始出发。”浑浑噩噩型员工缺乏的正是这样一个过程，简单来说，他们需要的是一个目标，管理者可以督促并帮助他们完成这一过程。
当他们制定了一个合理的目标之后，管理者还要时常提醒他们，使他们坚持实现这一目标，而不至于半途而废。
4.过于循规蹈矩型员工
这类员工总是循规蹈矩、按部就班，缺乏创新精神，没有远见，但他们具有一些他人无法比的优势。比如，做事仔细认真，一丝不苟，只要是有明确目标的一般性的事务，他们都能按照具体的指标把它做到令人十分满意甚至无可挑剔的程度。他们很少出现原则性的错误，所以易于管理。
对于过于循规蹈矩型员工，管理者可以安排一些不违反常规的琐事让他们完成，这样他们就会严格按照领导的指示，并套用领导的做事风格和做事方法，将事情做得完全符合要求。
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对消极被动型员工的管理要点
一个成功的管理者，不但要消除消极被动型员工对团队的负面影响，还应该尽可能地帮助他们变消极为积极，变被动为主动，实现自我人格的完善。
为此，管理者可以从以下几个方面进行正确引导：
1.把你的判断告诉他们
当消极被动型员工认为自己正处于不利境地时，管理者不要只注重他们说了什么，更要注重他们做得怎么样。管理者可以根据自己的判断，清晰明了地告诉他们自己的看法。如果管理者认为他们的工作进展得十分顺利，就直截了当地告诉他们“干得不错”。相反的情况，可以直接告诉他们“你是错的”。
当然，如果这类员工所处的不利境地是较难改变的，管理者可以给他们指出来，并尽力帮助他们辨别问题，且对这些问题做出详细、具体的利弊分析。
总之，管理者一定要引导消极被动型员工做出更为积极的情感反应，而不是自己的本能反应，用乐观的方法去消除他们的悲观情绪。
2.帮助他们树立成功的信念
消极的人总是对一些事物秉持一种“无所谓”的麻木态度，管理者可以给他们提供成功的机会，让他们充分享受成功的喜悦，这可以刺激他们的神经，让他们变得情绪高涨，工作热情随之增强。给他们提供成功的机会其实很简单，管理者可以把一些简单的、较容易做的任务交给他们完成，这样他们就能轻易地成功。
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