运用职位分析法，找准员工的优势
在现代企业中，职责重叠、权限不明，职业化管理队伍稀缺，人力资源管理缺乏理性基础和技术平台等问题十分突出，从而造成“人人负责，人人无责”“机构臃肿，人浮于事”等现象普遍存在，出现这种现象主要是因为管理者和普通员工普遍缺乏职业素养。正确应用职位分析法，对这些管理困境的突破可以起到事半功倍的效果。
企业要想提高效益，首先要提高全体员工的工作效率，而这需要将合适的人放在合适的岗位上，让他们做自己最擅长的工作，这样工作效率才会更高。职位分析法可以帮助管理者分析每个员工的优势，让他们在各自擅长的领域发挥所长。
职位分析主要是以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据将为企业的人力资源管理体系的建立提供理性基础。此外，通过职位分析，可以从整体上协调组织中员工不同角色之间的关系，从而避免工作重叠、劳动重复，并提高个人和整个部门的工作效率和和谐性。
从管理的角度来说，职位分析通常研究七个问题，归纳起来叫作“6w1h”，其中，“6w”包括做什么（what）、为什么（why）、谁来做（who）、什么时候做（when）、在哪里（where）、为谁（for whom），“1h”指的是如何做（how）。
职位分析的主要内容
职位分析主要包括四个方面的内容，分别是工作名称分析、工作描述分析、工作环境分析和任职资格分析。
工作名称分析主要是正确描述该职位在组织中的位置和功能特征。
工作描述分析的目的是全面地认识工作，主要从工作任务、工作责权、工作关系和工作强度这几个方面进行分析。
工作环境分析主要是为了确认工作的条件和环境，包括分析工作的物理环境、安全环境和社会环境。
任职资格分析可以确认工作执行人员的最低任职资格条件，包括对必备知识、必备经验、必备能力和必备心理素质的分析。
职位分析的步骤
一般来说，职位分析大致可以分为五个阶段，即计划阶段、信息收集阶段、信息处理阶段、结果表达阶段、反馈修整阶段。
1.计划阶段
这是职位分析的第一个阶段。在这个阶段，应明确职位分析的目的和意义、方法和步骤；确定职位分析的方法；限定职位分析的范围，并选择一些具有代表性的职位作为样本；确定参与职位分析的人员名单，明确职位分析的步骤，制订详尽的实施时间表；编写“职位分析计划”和制作职位说明书模板，并做好针对相关人员的宣传工作。在职位计划书获准后，就可以着手组建职位分析小组，进入职位分析的设计阶段了。
2.信息收集阶段
在进行职位分析时，需要收集以下信息：工作内容、工作职责、有关工作的相关知识、精神方面的机能、灵巧的程度、经验、相适应的年龄、从事此项工作所要求的教育程度、技能的培养要求、与其他工作的关系、劳动强度、作业环境、作业对身体的影响，以及一些特殊心理品质要求等。
3.信息处理阶段
在这个阶段，要将上个阶段收集来的信息进行统计、分析、研究、归类，并参照企业以前以及同行业其他企业相同职位的相关职位分析的资料，以提高信息分析的可靠性。
一般来说，需要处理的内容有：职位的基本信息、工作活动、工作程序、工作环境以及员工的任职资格、生理素质和综合素质。
4.结果表达阶段
结果表达阶段的主要任务是编写职位说明书和制作职位规范模板，并根据信息处理的结果，在职位说明书和职位规范模板中，将所需信息填写完整。
5.反馈修整阶段
将填写完整的职位说明书和职位规范模板分发到各个岗位的任职者手中，收集他们的反馈意见，并召开专家会议，听取专家的意见。最后，综合各方面的意见，对职位说明书和职位规范模板进行修整。
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几种常见的职位分析方法
我们常见的职位分析方法有以下几种：
1.观察法
这种方法主要针对体力劳动者和事务性工作者，如搬运工、操作员、文秘等岗位人员。由于观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以据此可以将观察法分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
前面两种比较好理解，这里着重说一下工作表演法。这种方法适用于工作周期较长、突发性事件较多的工作，比如保安，除了按照正常的工作程序工作以外，他们还要处理一些突发事件，如盘问可疑人员等。在利用观察法的时候，职位分析人员可以让保安人员表演一下盘问的过程，据此对该项工作进行观察。
2.问卷调查法
这种方法适用于脑力工作者、管理岗位工作者或者工作不确定因素很多的员工，如软件设计人员、行政经理等。此法比观察法便于统计和分析。运用此法时需要注意，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，因此问卷一定要设计得完整、科学、合理。国外比较著名的调查问卷有职位分析调查问卷PAQ和阈值特质分析方法TTA。
3.面谈法
面谈法就是通过职位分析人员与员工面对面地交流来收集职位信息资料的方法。这种方法适用于脑力劳动者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
除了上面三种方法，还可以通过其他方法进行职位分析，如参与法、典型事件法、工作日志法、材料分析法和专家谈论法等。
知人善用，将人才放在合适的位置
如果把一只鸟关在笼子里，鸟就会因为失去飞翔的机会而慢慢丧失特有的活力。人也是如此，每一个员工都有其特定的能力和擅长的领域，管理者要据此安排员工的工作。相反，如果将员工放错了位置，不仅会导致既定目标无法实现，还会让员工心生不满，以致工作效率低下，这对于企业的人力和资源来说，也是一种巨大的浪费。比如，让适合做销售的人去做文员的工作，让适合做管理的员工去做一名普通的职员，都不能完全发挥其潜能，结果就会造成人才的浪费。
拥有人才并将人才的能力发挥到极致，这是现代企业在激烈的市场竞争中获胜的法宝。“钢铁大王”卡内基成功的一个重要因素就在于他善于识人、用人。他曾说：“我不懂得钢铁，但我懂得钢铁制造者的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择最合适的人选。”美国通用电气公司原总裁杰克·韦尔奇也说过类似的话：“我的全部工作便是选择最适当的人选。最适合的人选就是最佳人选。”
事实上，一个企业能否取得成功，主要取决于它能否进行人力资源的有效开发，能否将所有员工的能量都释放出来，从而实现企业利润的几何倍增。很多时候，一个管理者的才干并不在于他能够将业务做得多么好，而在于他能否在企业的发展目标和员工的个人素质之间找到最佳结合点，使员工发挥出最大的潜能。
因此，管理者最需要做的事情就是将每一个员工都安置在最佳位置，让他们充分发挥自己的聪明才智。
对此，著名管理学大师德鲁克认为，管理者要想进行有效的人员晋升和人员配备工作，可以遵循以下几个简单而又重要的步骤：
1.弄清任命的核心问题
任命之前，首先要弄清任命的原因和目标，然后物色最佳人选。比如，管理者要任用一位新的地区营销主管，首先就要弄清这项任命的核心：要录用并培训新的营销人员，是因为现在的营销人员都已接近退休年龄，还是因为公司虽然在原先的行业做得不错，但是想要开辟新的市场，尝试着渗透到正在发展的新市场？或者是公司大量的销售收入都是来自多年如常的老产品，所以要为新产品打开市场？管理者可以根据这些不同的任命目标，来任用不同类型的人。
德鲁克同时强调，职位应该是客观设定的，而且只能因任务而定，不能因人而定。这是因为，如果因人设岗，那么组织中任何一个职位的变更，都会产生一连串的连锁反应。组织中的职位往往是相互关联的，很容易出现“牵一发而动全身”的现象。他认为，只有这样，管理者才能为组织选用所需要的人才。也只有这样，企业才能容忍不同的人的脾气和个性。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以“任务”为中心，而不是以“人”为中心。
2.确定一定数量的候选人
之所以说确定“一定数量”的候选人，是因为正式的合格者只是考虑对象中的极少数；如果没有一定数量的考虑对象，可供选择的人选范围就很有限，那么确定适合人选的难度就会很大。所以，要做出有效的用人决策，管理者就要着眼于至少3～5名合格的候选人。
3.用人要根据员工的爱好和专长
古语云：“闻道有先后，术业有专攻。”这是一个亘古不变的真理。假如我们让瓦匠去做木匠的活儿，让木匠去做瓦匠的活儿，那么最后，不仅导致工作效率低下，而且还会把事情做得一塌糊涂。每一个员工都有自己的专长，企业管理者要做的就是量才适用，根据不同员工的不同素质给他们安排相应的工作岗位。
另外，管理者在做这些的时候，还要充分考虑人与人之间性格、气质、兴趣和专业等之间的差距，这样才能最大限度地挖掘出每一个员工的优点，激发出他们最大的潜能。
4.倾听他人的看法
管理者个人的判断能力与经过多人广泛讨论后的判断能力，存在着很大的差别，因为每一个人都会给他人留下第一印象，使他人存在亲疏、好恶等偏见，所以管理者需要倾听他人的看法。很多比较成功的企业都将这种广泛的讨论作为选拔程序中的一个正式步骤。
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“搬起石头砸自己的脚”：错误用人策略带来的不良影响
全球知名的跨国公司Power Integrations（以下简称PI公司）按照行业标杆在中国的一些名牌大学招聘过一批见习经理，他们对这些人寄予厚望，希望这些人日后能成为公司在中国的骨干力量。这些骨干经理进入公司后果然表现得非常出色，一年后他们都交出了令人满意的答卷，这证明了他们足以胜任自己的岗位。
后来，当初负责招聘和管理这批见习经理的人在公司内部的明争暗斗中失势，再加上PI公司在中国的发展不太顺利，新的负责人希望这些人能从基层干起，不要期望能在短期内得到晋升。但是这些见习经理认为，让他们从基层做起，就是大材小用，根本不能体现和发挥自己的能力。
结果，这个新政策推行半年后，仅剩两个人还愿意留在PI工作，其他人都已经离职。更糟糕的是，十年后，这批人中的大多数已经成为其他公司的总监和管理者，甚至有人成了PI公司的直接竞争对手。
扬长避短，用人要用其一技之长
清代著名诗人顾嗣协写了一首《杂兴》，全诗如下：“骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”这首诗道出了用人的一个策略，那就是用当其才，如果用错地方，人才也可能变成庸才。
无独有偶，在如何选人、用人问题上，《资治通鉴·卷一》中司马光用浅显易懂的语句打了一个生动形象的比方，他说，那些具有高尚道德和最高智慧的人用人，就像工匠和木材一样，取它有用的部分，抛弃无用的部分。所以像杞柳和梓树这样的木材，如果树围有几抱大，即使有几尺长都朽烂了，有技艺的工匠也不会抛弃它。
常言道：“金无足赤，人无完人。”即使是圣贤之士、名家要人，也难免有缺点。这就提醒我们，在用人时，要善于扬长避短。
然而，在一些企业里，出类拔萃的人才比比皆是，一些领导却对此视而不见、充耳不闻，还总是对外说“我们单位缺乏人才”，导致楚才晋用，真正的人才受到冷落，不适合的人却鸠占鹊巢。正所谓“让鲁智深去绣花，让林妹妹去疆场”，结果可想而知。
因此，用人的决策，在于如何发挥人的长处，而不是如何减少人的缺点。这个世界上没有完美的员工，即使是天才，也只是尽其所能在一个领域达到顶峰，但不可能在很多领域都达到专家级别。永远没有万能之才，只有有一技之长的人才，忽略了这一点，而求其万能，这样的管理者就不是合格的管理者。
总之，企业在用人时只能找到适合某一工作的人，也就是了解他最擅长做的是什么，并将其安排在合适的岗位上发挥所长。
曾经有一位管理者对公司内部所有的员工进行了性格测试，按照测试的结果，将他们安排在与各自性格相适合的岗位上，结果每一个人都发挥了自己的长处，而且他还利用员工的“短处”为企业做出了很大的贡献。比如，他让比较挑剔的员工去做质检员；让好胜心强的员工去抓生产；让喜欢夸耀自己的人去搞公关，专攻市场；等等。结果，取得了人尽其才的最大效果。
有人说，管理是一门艺术，企业的管理者就像是一个艺术家。如果把员工比作花朵，那么管理者就是描绘“花朵”的艺术家，他要从各个角度来进行描绘，将“花朵”的美丽发挥到极致。这里的“美丽”指的是员工的长处。让员工的长处和合适的职位相匹配，既发挥了员工的专长，又能让企业获益，何乐而不为？
用人最讲究“用人如器”。其实，每个人都是人才，能否起到应有的作用，关键要看领导怎么择才而用。
对此，美国管理专家彼得·德鲁克总结得出以下结论：
1.进行合理的职位设计
企业管理者在设计职位的时候，一定要十分谨慎，不要设计出一些不可能完成的任务或者任何人都无法胜任的职位。如果连续两三个人都感觉无法胜任一个职位，而这些人在以往的经历中都曾有良好的表现，那么就应该重新审视这个职位设计的合理性，如果不合理，就要重新设计。
2.要符合三个“确保”
一是确保每个职位既有很高的工作要求，又有较为宽广的工作范围；二是确保所设计的职位有一定的挑战性，能使员工充分发挥自己的优势和长处；三是确保所设计的职位能够为员工提供足够的表现空间，使员工能将自己与工作任务相关的优势转化为重大的成果。
3.着重考虑员工的优势
管理者在用人时，绝不能只看到职位的要求，而是应该考虑被任用者都有什么长处。也就是说，在决定将某个员工放置在某个岗位之前，管理者应该十分清楚这个人的优势，并对此进行充分、周详的考虑，而且考虑时不能只局限于这一个职位。
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李嘉诚的用人之道
在人才的任用上，李嘉诚风趣地说：“大部分的人都会有长处和短处，好像大象的食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各取所需，以量才而用为原则。又像一部机器，假如主要的机件需要500匹马力去发动，而其中的一个附件只需要半匹马力去发动，虽然半匹马力与500匹相比小得多，但也能发挥其一部分的作用。”
有人曾说，在李嘉诚庞大的商业帝国中，只要是人才，在企业中就有他的用武之地。显然，李嘉诚和他的领导团队都明白这个道理。
李嘉诚说，和战场中一样，每个战斗单位都有它的作用，而主帅对每一种武器的操作并不一定比士兵熟练，但是最重要的是主帅十分清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用。而且，也只有这样，主帅才能掌控全局，做出出色的统筹并指挥下属，使每一个士兵都发挥出自身的优势，并取得良好的效果。
在长江实业集团内部，李嘉诚彻底摒弃了家族式管理模式，完全按照现代企业管理模式管理。除此之外，他还善于搭建科学高效、结构合理的企业领导班子。李嘉诚深知，企业在发展的不同阶段，会有不同的管理和人才需求，企业只有通过相应的模式来运作，才能实现突飞猛进，否则很容易被淘汰出局。
在李嘉诚组建的高层领导班子里，各方面的人才都十分齐全，曾有人对此这样评价：“这个领导班子既结合了老、中、青的优点，又兼具了中西方的色彩，这种安排形成一个行之有效的合作模式。”
打破“帕金森定律”，敢于任用比自己强的人
春秋战国时期，有一位著名的军事家叫鬼谷子，他对排兵布阵、调兵遣将得心应手，如有神助。
鬼谷子有两个得意门生，一个是庞涓，一个是孙膑。庞涓出师不久，由于极具军事才能，就被魏国任命为大将军，为魏国效力。
后来，师弟孙膑去投奔庞涓，庞涓发现，师弟的才能并不在自己之下，他心生妒忌，担心孙膑夺走他的大将军之职，于是不但不予以重用，而且想方设法陷害孙膑。他暗使部下剔去孙膑的膝骨，把孙膑变成一个废人。
没想到，孙膑后来用计逃出了魏国，他来到齐国，协助齐国大将军田忌打败了魏军，杀了庞涓。
庞涓因心胸狭窄，不敢任用比自己能力强的师弟孙膑，致使孙膑成了自己的对手，结果官没保住，还赔上了自己的性命。
事实上，许多事实都证明，只有敢于任用比自己强的人才能干成一番大事业。
汉高祖刘邦说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（即张良）；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”
刘邦的话发人深思。单以才智而论，他身边有很多杰出的人才。而刘邦能以平凡的才能建立一个王朝，并且该王朝统治广大的中国达几百年之久，他能创建如此丰功伟绩的最大秘诀就是敢于并且善于任用比自己强的人。
在现代，那些成功的企业管理者同样十分重视人才的价值，苹果公司创始人乔布斯曾在一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”很快，该理论就风靡西方管理界，“一位出色的人才能顶50名平庸的员工”被称为“乔布斯法则一”。在乔布斯看来，身份和地位等因素，不会成为他招纳一流人才的障碍。
同样，美国“钢铁大王”卡内基也是一个敢用强者的好手，他曾说过这样一句话：“你可以把我的所有工厂、设备、市场和资金全部夺走，但是只要你保留我的机构和人才，几年以后，我还是钢铁大王！”在他去世后，人们在他的墓碑上刻上了这样一句话：“这里安葬着一个人，他最擅长的能力是，把那些强过自己的人，组织到他服务的管理机构之中。”
由此可见，在当今这个知识经济时代，企业管理者更要有敢于和善于任用强者的胆量和能力。
帕金森定律
在心理学上，有一个著名的定律，它就是英国著名历史学家诺斯古德·帕金森提出的“帕金森定律”。
1958年，帕金森出版了《帕金森定律》一书。在书中，帕金森阐述了一个机构臃肿膨胀的原因及后果，并指出了不称职官员的三条出路：“一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两个水平比自己更低的人当助手。”
对于这三种做法，帕金森认为，第一条路是大多数官员不愿意走的，因为那样做会使他们丧失很多权力，他们是不会轻易交出手中的权力的；第二条路他们也不愿意走，因为那个能干的人很可能会成为自己的对手，阻碍自己的发展；第三条路似乎是最适宜的，所以大多数官员会选择这条道路。选择第三条道路往往会出现让官员满意的结果：上司高高在上发号施令，两个平庸的助手分担了上司的大部分工作，而不会对上司的地位和权力构成威胁。
然而，这种做法却会导致不良后果的出现：两个助手有些“无能”，当他们没有办法完成上司交代的任务的时候，他们就会上行下效，为自己找两个更加无能的下属来完成工作。如此下去，渐渐地，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、互相推诿、效率低下的管理状态。
以上就是“帕金森定律”的核心内容，它最初被人们用来解释官场中的各色现象，后来又被用作解释职场中的种种现象，因为这个定律能够很好地解释行政权力扩张所引发的效率低下的官场和职场传染病。
“武大郎”型心态要不得
在现实生活中，如果你问一位领导者：“你是否愿意任用比你更优秀的人？”相信每一位领导者都会回答：“愿意。”但是事实并非如此，很多人都希望雇佣比自己能力差的人。
通常，他们这样做的深层次心理原因无非有以下四种：第一，下属比自己强就意味着自己不称职，这就会使自己在员工心中的威信一落千丈，甚至没有威信，这当然是管理者不希望出现的结果。第二，如果下属的能力比自己强，那么很可能会对自己的地位造成威胁，下属或早或晚都想取而代之，那么自己何苦要养虎为患呢？第三，能力强的人往往野心也大，他迟早要自立门户，自己为什么要给他提供发展的机会，让他成为未来职场上的劲敌呢？第四，想要维护自己的地位，认为“公司里，天是老大，我就是老二”，不能让能力强的下属抢了自己的风头。
有一句歇后语叫作“武大郎开店——不允许伙计胜过自己”，其实，管理者总是任用平庸之辈的心态就是这种“武大郎”型的心态。在这种心态的支配下，许多管理者都喜欢别人拿放大镜看自己，而自己则喜欢拿显微镜来看别人。当下属的工作得到各部门的赞许和支持的时候，管理者就会认为下属是在树立自己的权威而且在动摇管理者的最高权力。于是，管理者就会有意无意地疏远那些下属，甚至压制他们，这些做法严重挫伤了这些员工的积极性。
说到底，这种“武大郎”型的心态是一种弱者的心态，他们的外表虽然强硬，内心却是极其脆弱的，这从侧面反映了管理者极度缺乏自信心。事实上，真正的强者，拥有足够的自信，他们可以接纳并欢迎能力比自己强的下属。他们之所以能这么做，是因为他们相信自己能够控制局面，他们的关注点并不在于下属对自己是否顺从，他们有能力赢得所有员工的尊敬，在很大程度上他们看重的是员工的才能，关注点是企业发展的大计。
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奥威格的“洋娃娃”用人理念
对于用人，广告大师奥威格说过这样一句话：“用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。”
为了诠释这一观点，有一天，奥威格在每一个董事的椅子上都放了一个洋娃娃，并请他们打开看。大家打开洋娃娃以后，发现里面还有一个小的洋娃娃，打开这个小洋娃娃之后，他们发现里面有一个更小的洋娃娃，当打开到最小的洋娃娃时，他们看到上面有一张奥威格写的字条：“如果你永远聘用不如你的人，我们的公司就会成为侏儒公司。”
显然，奥威格想要通过这种方式告诉所有的管理者，如果管理者总是任用比自己能力差的人，那么久而久之，公司将成为一个经不起风吹雨打的脆弱的侏儒公司。反之，如果管理者一直聘用比自己能力强的人，那么，公司就会逐渐发展壮大，成为一个强大的巨人公司。
朽木犹可雕，区别对待不同类型的员工
在企业里，每个员工的能力和素质是不同的。比如，有的员工口齿伶俐，语言表达能力非常强；有的员工文笔流畅，擅长写作；有的员工心思非常缜密，极其细微的疏漏和不足都逃不过他的眼睛；有的员工善于人际交往，公关能力比较强；等等。
因此，管理者要将每一个员工都看作可造之才，发挥他们的优势，这样员工才能在自己擅长的岗位上做出不平凡的贡献。
通用电气集团前CEO（首席执行官）韦尔奇说过这样的话：“现代科学管理必须善于区分具有不同才能和素质的人。世界上只有混乱的管理，绝没有无用的人才。”对于管理和用人，韦尔奇有自己的心得体会和经验。
1.摒弃“朽木不可雕”的观点
管理者必须摒弃“朽木不可雕”的观点，因为人们很容易给别人贴上“朽木”的标签，而不考虑其他方面。不管哪家企业总会有一些人被认为“朽木不可雕也”，然后被“打入冷宫”，备受冷落。这些人中，有的人确实是让人“恨铁不成钢”，不得不如此对待他。然而，也有不少人是因管理者的个人好恶或者轻率的判断而被迫“坐冷板凳”。只要不带成见地去看待每一个员工，管理者就会发现即使一个看起来一无是处的员工也有值得重用的能力或者特点。
2.不要被员工身上的“标签”左右
有的员工常常被别人贴上“标签”，比如“爱八卦”“经常迟到”“不合群”“严肃”等。管理者在任用员工的时候，不要受这些负面标签影响，而要有针对性地用人之长。
有一位以善于培育人才著称的“带人名将”，他经常说的一句话就是“我绝不放弃那种被别人贴上标签的人”，他的部门中全是被贴上“劣等生”标签的人，在他的有效管理之下，大多数人都能够以饱满的战斗力投入工作。
以被贴上“经常迟到”标签的员工为例，这位“带人名将”认为一定有什么理由会让这个员工觉得迟到是一件无所谓的事情，而针对这个行为来改正员工的行为，是自己作为管理者的职责。于是，他就让那个经常迟到的员工负责记录晨间经理会议的内容，这个会议是一个非常重要的会议，能参加这种级别的会议，对他来说也是一种激励和鼓舞。结果，这个员工迟到的次数减少了一半，而且变得比以前更加愿意接纳他人的建议。
再比如，对于那些经常抱怨公司政策和经理指示的“公司内部评论家”型的员工，这位“带人名将”会赋予他们一定的权限，给他们配备一名助理，然后丢给他们一个案子让他们处理。这样做的理由是，如果冷落这种伶牙俐齿的“评论家”型员工，就会使他们生出反抗之心，倒不如赋予他们一定的重任。结果显示，他们中60%～70%的人能够重新振作起来。而其余那些依然一事无成或者不守常规的少数人，则或许适合担任监督者的角色。
因此，作为管理者，在用人的时候应该秉持“天生我材必有用”“或许是良材”的观点。即使有的管理者自恃能很快看出下属的能力极限，但是事实上他们错看的可能性也不低。
3.以“协助下属发挥潜能”为立场
在人才济济的公司或者部门，领导者大多不愿意将心思花在照顾那些没有达到公司标准的人上。他们或许认为，如果自己的部门没有那种需要指导的人，那么自己就可以将时间和精力用在进行经营的长远规划上。可是，放眼四周，真正符合这种条件的公司屈指可数，即使在一流公司，也会有不少尚未发掘的可造之才。
一些管理者常常抱怨员工：“现在的年轻人，和他们说什么都不听……”这种抱怨说明管理者多半把注意力放在如何纠正下属的缺点上面，如果他能站在“协助下属发挥潜能”的立场来考虑问题，并及时给出自己的建议，那么下属就能感受到领导的关切心意，从而自觉、主动地听从领导的指示。不管是对新员工还是对资深职员，都是一样的。这是因为，没有这样的观念是很难培育出优秀人才的。
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韦尔奇的“360度评估法”“活力曲线”
韦尔奇说：“在制造行业，我们力图体现出自己的差别，而对于人来说，差别就是一切。”然而，区别并不容易找到。采用什么样的方法才能将一个公司的不同员工区分开来呢？
韦尔奇曾经尝试使用“360度评估法”来区分不同能力的员工，用同级和下级员工的意见来对员工的能力进行评估、区分。一开始，这种方法确实能起到一定的作用，帮助公司找出那些害群之马。不过，时间一长，人们就开始互相说好话，所以每个人都得到了很好的评级。
随后，韦尔奇发现了一种被他称为“活力曲线”的方法。每年，韦尔奇都要求每一家GE公司对他们的高层管理者进行分类排序，强迫领导者对自己的团队进行区分，必须区分出：在他们的组织中，哪些人属于最好的20%（A类员工），哪些人属于中间大头的70%（B类员工），哪些人属于最差的10%（C类员工）。
比如，一个管理团队有20个人，那么就要知道最好的20%的4名员工和最差的10%的2名员工的基本情况，包括姓名、职位和薪金待遇。
活力曲线需要奖励制度来支持，包括提高工资，给予股票期权和职务晋升。A类员工得到的奖励通常是B类员工的2～3倍；对于B类员工，应认可他们为公司所做出的贡献，并提高工资；至于C类员工，则什么奖励也得不到。每一次评比结束后，公司都会给予A类员工大量的股票期权，60%～70%的B类员工也能得到股票期权。
用人要谨慎，宜忌需分明
前面讲过，管理者要知人善任，应根据员工的个性、特长、能力和工作经验等方面的差别，将其安排在合适的岗位。只有这样，企业内部才能形成稳定的人才结构，也才能使每一个员工人尽其才，各尽所能，从而使企业持续高效地运转。
那么，如何才能实现这样的目标呢？首先，管理者要明确，绝对的人岗匹配是不可能实现的。所以应该允许员工在相应的岗位上不断协调适应，自主提升，通过实践锻炼发挥自己的聪明才智，从而各得其所。更何况，岗位会随着客观情况不断发生变化，在不同时期、不同任务的情况下，岗位的职责也不是一成不变的，而人的才能也在不断发生变化。管理者只有动态地实行能量（级）对应，才能创造出最佳的管理效能。
在用人过程中，管理者要明白其中的宜忌。
1.对于年轻人宜大胆任用
对于刚踏入社会的年轻人，可以适当给他们安排具有一定难度的工作，大胆地放手让他们去开展工作，充分施展自己的才华。虽然他们在工作中不可避免会出现一些问题，但是作为领导者千万不要对其一味指责，因为那样会大大挫伤他们的自信心和对工作的积极性。只有让他们在实践中不断锻炼，他们才能真正成长起来，工作起来才会得心应手。
2.对于有经验者宜安排难度稍大的工作
对于有一定经验的下属，对轻易就能完成或者反复进行的工作已经没有多少兴趣，所以管理者应该将难度稍稍大于其能力的工作交给他们，在安排工作的时候，最好只提任务，不涉及方法和细节。这样一来，他们就感受到了压力，从而开动脑筋，积极思考完成的方法和策略，用坚强的毅力帮助其完成。一旦获得成功，他们将获得更大的喜悦和成就感。
3.对于勤于思考的下属宜重用
勤于思考的下属往往心思缜密，在考虑问题的时候常常考虑到方方面面可能会出现的情况和结果，而且他们通常有责任感，会自我反省，还善于总结各种经验、教训，这使得他们的工作越做越好。虽然有时候他们显得有点优柔寡断，但这正是负责任的表现。所以，领导可以对其委以重任，放心地把任务交给他们完成。
4.忌重用偏激的下属
如果思想过于偏激，很难成就大事。思想过激的人往往缺乏理智，容易冲动。他们做事的时候总是使事情走向某一个极端，等受阻或者失败的时候，又将事情引到另一个极端，这样永远也无法达到最佳状态，当然不可能成就大事。
因此，对于这样的人，最好不要重用，以免他们把事情搞砸。
5.忌重用气量偏小的下属
嫉妒是人的一种正常生理现象，有时它可以转化为前进的动力，这是其积极的一面。但是如果嫉妒心太强的话，就会很容易产生怨恨，认为有的人就是自己前进道路上的最大障碍，甚至会做出一些过激行为。这样的人很容易把事情搞砸，所以领导者最好不要把一些重要的任务交给他们。
6.忌信任那些轻易许诺的下属
如果没有十足的把握，人们通常不会轻易评判某件事情的成功与否，不会轻易许诺。因为事情往往不会按照人的意志来发展，各种难以预料的情况随时都可能发生，所以一个负责任的人是不会轻易下结论或许诺的。
然而，有这样一类人，他们总是轻易答应别人做某事，结果却不能完成，之后，他们又会以各种借口来推诿塞责。对于这种轻诺又寡信的人，管理者千万不可轻信。
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针对员工性情的七条用人经验
对于人才来说，性情是天生的，但是作为管理者，则应该巧妙地任用他们，使他们能够发挥所长，避开其短。下面是七条用人的经验之谈：
（1）那些性格刚强却粗心的下属，在论述大道理的时候，见识广博高远，但是在分辨细微的道理时就显得马虎。管理者可以委托他们做一些大事。
（2）那些性格坚定又有韧劲的下属，喜欢实事求是，他们常常把一些细微的道理分析得明白透彻，但涉及大道理时，他们的论述就显得直露单薄。管理者可以让他们做一些具体的事情。
（3）有的员工能言善辩，反应敏锐，辞令丰富，在推究人或者事情的时候，见解深刻而独到，但是涉及根本问题的时候，常常就说不周全，容易遗漏。这种人适合做一些谋略之事。
（4）有些员工总是随波逐流，不善于深思。让他们安排关系的亲疏远近的时候，他们能够做到心胸豁达，但是要让他们归纳事情的要点的时候，他们的观点就会不够严密，无法点明事情的关键所在。这种人适合做低层次的领导工作。
（5）那些见解浅陋的下属，不能提出深刻的问题。由于自身思考深度的局限，当听别人辩论的时候，他们就会很容易满足。若要让他们去核实精微的道理，他们就会犹豫不决，没有把握。这种员工不可重用。
（6）那些宽宏大量的下属，思维往往不够敏捷。当他们谈论精神道德的时候，显得知识渊博，谈吐不凡，但是若要让他们紧跟时代步伐，他们就会因思维局限而跟不上，这种员工适合用来带动下属的行为举止。
（7）有的员工性情温顺，不强势，他们体会和研究起道理来十分顺畅，但是要让他们分析疑难问题，就会显得拖泥带水，一点儿也不干脆利索。这种人适合按照上级的意图办事。
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