毫无疑问，现在人们想喝多少啤酒就能有多少啤酒，只要你的钱袋里有足够的钱，你的胃口足够大。可是，在20世纪80年代，喝啤酒却是一件很奢侈也并不容易的事情。因为，那时啤酒不仅是计划生产，而且产量出奇地少。于是，每每到盛夏或者是重大的节假日，有关系的人可以拿着“条子”买到几箱啤酒；而没有关系的人只能去排队：顺脖子淌汗的小伙子们举着暖水瓶一个劲儿想往前挪，晒得满脸通红的姑娘们拎着铝壶、塑料桶，焦虑地向店内翘望，而老人们也提着空酒瓶发着“啤酒一年比一年少”的牢骚。
实际上，那个年代的啤酒生产量并非人们所抱怨的那样是“一年比一年少”，而是一直在提高。以北京市为例，当时有两家啤酒厂，1975年年产啤酒2.9万吨，1980年达5.2万吨，五年来平均每年递增12%以上。1980年上半年啤酒产量又比去年同期增加20%多，当时一天的产量近300吨，等于1949年北京市啤酒全年的产量。
但是，人们的饮食习惯在改变，对啤酒的需求量超过了生产的发展。所以，1980年北京市啤酒虽已限点限量供应，每天的产量也只够卖两三个小时。为了照顾在店内喝酒的顾客，有的饭店不得不搭菜卖酒。
现在回忆起那个年代的事情，你或许感觉到不可思议，但就是在种种的不可思议中，中国在一天天向上生长着。不过，1980年，却是中国发展历史上值得记住的一年。这一年里，中国发生了好多重要的事情：江青被审判、刘少奇被平反、大鸣大放被取消……除了这些轰轰烈烈的政治事件外，经济上开始转向的苗头也出现了。经济是政治上层建筑的基础，这话没错。当中国的政治在1980年开始大转弯的同时，经济上的改革也在悄然地进行着。1980年2月1日，国务院开始策划中央财政与地方财政分灶吃饭的方案。同月19日，国家经委提出了扩大企业自主权的试点。与此同时，中国人民保险公司重出江湖，外汇券开始发行，直到1995年1月1日才被终结。总体来说，1980年就是旧事物被消灭新生事物不断出现的一个年度，而中国“摸着石头过河”的改革从真正意义上讲也是刚刚开始于这个看似平常的年度。
啤酒在那个年代还真是稀罕物。人们在关心国家大事的时候，也总要消遣总要喝点什么。啤酒虽然永远也扯不上什么政治意义，但啤酒的实用性却迫使人们对它千呼万唤。可当时生产啤酒的厂家规模也很小，有个三五万吨就不得了了。哪像现在，每个单厂子动不动就是二三十万吨，而类似燕京啤酒、青啤和华润啤酒之类的啤酒巨头哪个不是三百多万吨？
1980年初，北京顺义县开始计划筹建啤酒厂。当时还是县工业局局长的王少更极力主张这个项目，并获得了顺义县委的支持。当时负责计划、财贸工作的副县长梁焕章说：“在各方面的支持下，经过三番五次的努力，上级批准了这个项目，我们就更得负起责任来，办事不能拖拖拉拉。当然，具体工作需要建厂的职工们去做，关键时刻，难办的事，就得我们领导出面，这不能含糊。”
这一年的9月10日，啤酒厂正式破土动工，年设计生产能力为2万吨。1981年10月5日开始试生产。当时的《北京日报》撰文说：“一般情况下，新建一座年产1万吨啤酒的工厂，需要2到3年的时间，投资一千万元左右。可是，年产1万吨啤酒的顺义县啤酒厂，从破土动工到一次试生产成功，只用了一年零一个多月时间，投资643万元。酒的质量符合部颁标准。”
在顺义县啤酒厂建设期间，北京酿酒总厂、北京啤酒厂在技术指导和设备制造等方面给予了大力支持，并如同“老哥哥”一样尽可能地帮助“小老弟”。谁能想像到，事隔十年，“小老弟”跨越了“老哥哥”们，成为了北京乃至中国最大的啤酒集团公司之一。而昔日的“老哥哥”现如今早已经风光不在，沦落到在激烈的啤酒业竞争中稍有不慎就会被人吃掉的境地。
人们都说，孩子从呱呱坠地开始，就已经拥有了自己的性格特点，从而也决定了自己的命运发展。这或许是一种宿命，但至少能说明一点：一个人的发展轨迹，往往能从你生命的最开始找到影子或根源的。企业也当是如此。
燕京啤酒产品的面世，当时那些“财大气粗”的同行们并不放在眼里，它们认为燕京啤酒终成不了大气候。有这样一个细节：在一家经销单位，时任燕京啤酒副厂长的李福成没露出自己的真实身份同货主搭话：“您看燕京啤酒怎么样？”没想到对方倒是很直率：“你说的是那‘农民啤酒’啊！说真的，不咋样！”
“农民啤酒”几个字深深刺痛了李福成，他暗下决心，一定要把燕京啤酒发展起来。
正在这个时候，随着北京本地啤酒厂的扩建和新建，以及外地啤酒“进京”，啤酒业的竞争开始激烈，燕京啤酒销量的势头也逐渐弱了下来，资金周转日益困难。
一直主管生产的副厂长李福成临危受命，走马上任燕京啤酒的厂长。俗话说，新官上任“三把火”。但内敛的李福成并没有轻易地去“放火”，而是一上任，就扎进了市场一线。
那个年代，消费者并不是“上帝”，企业的销售策略往往是“以我为主”，根本没什么市场调查可言，更谈不上用市场调研的方式来执行企业的市场战略。临危受命的李福成第一次展示了“背道而驰”的商业哲学，他率先打起了市场调研的大旗。他带领销售小组一头扎进了啤酒市场，专营的、联营的、商店、终端用户，他们都挨个走了遍，用了一个多月的时间，走遍了整个北京城。这时候的李福成手里已经捏了大把的有关市场的第一手资料。根据这些资料，李福成很到位地总结了当时的燕京啤酒：“质量不错、名气不大、竞争不力、销路不畅。”纠其根本，在于竞销策略不明确。于是，李福成大胆决定在燕京啤酒实行两个“战略”：最大值战略和最小值战略。
最大值战略：价格战牛刀小试，降价促销、拉拢消费者、培育市场，之后，逐步拉高产品价位。有这样一个数学公式，P（MAX）=V（FIT）×G，P表示企业利润，V表示单位产品销售利润，G表示销售总量，FIT代表适宜值，MAX代表最大值。这个公式表明：企业利润最大值的获得，不能靠盲目提高销售价格，也不能全靠降价促销，而是取决于每个产品的适宜获利额及由此形成的产品销量的乘积。燕京啤酒的价格与名牌产品的价格相同，不具有竞争力。所以，应该降价促销，拉拢消费者，扩大销量。经调整，燕京啤酒的每瓶出厂价、调拨价、批发价一律降5分钱。价格战初露锋芒，结果显示：1990年1月，啤酒销售进入淡季，按预测月销量也就在517万瓶，但实际月销量达到756万瓶；按照原价原量只能获利196.5万元，而新价新量却获利249.5万元，一个月内多获利53万元。
但在降价之后，燕京啤酒又逐渐地提高自己的酒价：分期调高，即瓶装啤酒售价每星期上涨1分钱，直到涨满5分钱为止。在价格杠杆的调解下，燕京啤酒在1991年1月份共售出957万瓶，比去年同期多获税前毛利99万元。
最小值战略：成本策略受益终身。李福成的观念是：科技是开路先锋，降耗是主攻对象，规章是制度保证。1986年燕京啤酒从德国引进一条自动化生产灌装线，请外单位安装，需要33万元的安装费用。经过深思熟虑后，燕京啤酒决定自己安装，仅花费了不到2万元就安装成功了。在生产工艺上，燕京啤酒大胆采用锥型罐露天发酵新工艺，取代传统的发酵池发酵，成为当时全国约煤3369吨、降低成本41万元。
一个调查两个战略，让燕京啤酒的市场一下子打开了，企业的成长如同芝麻开花。燕京啤酒开始在国家级和市级质量评比中获奖，其中特制的12度燕京啤酒和11度清爽型啤酒，早在1987年就被评为北京市市优产品，1988年更是在全国首届食品博览会上双获银牌奖，并作为国家当时的轻工部A级产品，向广大消费者推荐。亮剑——李福成与“燕京精神”
“我们已经摆脱了农民啤酒的形象，最长不过2年，燕京啤酒就可以打进国际市场了。”李福成说这段话两个月之后，他亲自撰写了一篇题目为《燕京精神——企业之魂》的文章，第一次提出了“燕京精神”的概念，并对此进行了深度说明：
“燕京精神”就是要艰苦创业、提高效益，处处精打细算；“燕京精神”就是要大力推进科技进步、争创名优产品；“燕京精神”就是要强化销售，优质服务；奉献、创业、协作和拼搏都是“燕京精神”。
如果你觉得上述这些都是空喊口号的话，那就大错特错了。任何一个企业的发展，都必须有一股精气神，有一种激情的活力。就像古代剑客狭路相逢，哪怕对手是天下第一剑客，明知是死也要敢于亮剑！即使倒下，也要成为一座山，一道岭。这便是‘亮剑’精神。市场竞争的本质不同于战争，但竞争的过程在相当大的程度上等同于战争的过程。对本土企业来说，我们仍要在竞争全球化的商业环境中和世界级的品牌“亮剑”，让中国企业的品牌成为名扬全球的品牌；不敢“亮剑”者，只能羞辱去死，当年的燕京啤酒也是如此。本来就出身“卑微”，没有什么大树木可以依赖，有的只是自己的锐气和想赢的精神气质。在市场化竞争越发激烈的今天，企业如果不想自己被淘汰，就都必须有这样的一种锐气和一种想赢的精神。
作为领导燕京啤酒向市场化转型的主角，李福成无疑首先就具有这样的一种精神。李福成是在“文化大革命”中上中学的。“文革”十年，使他失去了进大学的机会，是高等教育自学考试制度给了他一次补课的机会，也为他指引了一条成才之路。1984年初，刚刚走上燕京啤酒厂副厂长岗位的李福成参加了自学考试。从此，白天抓生产、抓管理、处理日常事务，晚上便拿出书本，静下心来进入自己独享的天地，孜孜不倦地耕耘着。有时厂子里任务重，忙不开，干脆就以厂为家。凭着一种求知的欲望和坚持不懈的精神，李福成每天坚持学习到深夜十一二点钟。冬天，自己在寒冷的楼房阴面的小屋里看书，没有炉火，没有暖气，他就披上大衣；夏天，别人在楼下乘凉、下棋，他仍然坚持坐在自己的小屋里，一边擦着汗，一边啃着书本。凭着这股“拼命三郎”的韧劲，1986年10月，李福成终于取得了自学考试大专毕业证书。此后，这种“拼命三郎”的韧劲和精神就一直伴随着他的实际工作。李福成努力用所学理论指导实践。通过采用科学的管理手段和准确的市场预测，使资金的回报率趋于最佳值，同时进行资本积累，扩大再生产，实现了规模效益。坚持走投资少，见效快，回报率高的发展道路。1980年代，燕京啤酒每年产量增加1万吨，到1994年后则以每年增加10万吨以上的速度发展；通过运用科研成果、引进国外先进生产线、与科研单位合作等形式，使产品质量不断提高，新产品不断地酿造出来，产品结构不断调整，确保了产品质量上档次、上水平；通过运用市场经济规律管理企业，打破国家统购包销，建立自己的销售网络，使燕京啤酒真正的走向市场。1993年燕京在北京的占有率不足30%，1996年则上升至85%。这当然是后话。
实际上，燕京啤酒一步步取得市场的绝对位置，并非是一帆风顺的。在1998年整个啤酒行业遭遇亏损的困难面前，李福成和他所概括总结的“燕京精神”再一次发挥了神奇的作用。
1998年中国啤酒业的激烈竞争程度，应该说即使放到现在也是令人触目惊心的，因为，那一年，整个行业都在疯狂地上演着一场不惜血本的价格大战，而结果就是整个行业都一败涂地没有任何效益可言。
李福成回忆说，1998年的行业结果是“偶然亦必然”。那个年代，啤酒企业的特点是规模效益型的，小企业要做大，大企业要做强，而做“大”做“强”都要由市场来决定，因此激烈的市场竞争也就在所难免。而1998年又是一个非常特殊的年份，中国整个经济形势非常复杂，南北水患对经济发展的影响、东南亚金融危机使出口受阻、国家机构改革人心波动、国企改制重组造成一部分职工下岗等等，所有这些本质的东西都通过购买力下降反映出来。而就当时的啤酒生产能力来说，产能与产销量失衡，市场供大于求，相当一部分企业开工不足，为了生存，企业必然采取各种方式，谋求在市场上占有一席之地。再加上此前由于计划经济的惯性作用，各地纷纷立项建厂，小型啤酒厂依靠地方政府盘地而立，市场经济运行机制与计划经济运行机制在这些市场“保护圈”内碰撞、冲突，形成了在不公平条件下的无序竞争。
于是，借助品牌的影响力，在北京市场上，一场带有瓜分性质的“插牌子”的风气骤然兴起。“五星啤酒特供”、“北京啤酒特供”等字样的牌子，在北京市城区随处可见。虽然当时的燕京啤酒已经开始小有成就，但毕竟还是啤酒行业的“小字辈”，既无地缘优势，又无品牌优势，眼看着就有被挤垮的危险。
当时有一种专家说法是，北京市场的最大啤酒容量为20万吨。而北京啤酒、五星啤酒和燕京啤酒这三大家的产量就已经接近了20万吨，加上其他几个小型啤酒厂，实际产能已大大超过了这个数。这就意味着，北京市场消费容量“已经处于饱和状态”，燕京啤酒如果不能抵挡住其他两家的“插牌子”风暴，就可能会兵败如山倒。
这个时候，燕京啤酒其实也有过一次能够扭转战局的机会，即为别人贴牌生产啤酒。日本有一个名牌啤酒公司曾找李福成提出一个要求，问能不能用“燕京”的技术设备，在北京生产日本品牌啤酒。李福成当时有点丈二和尚，问他：用你们的牌子，你要钱吗？他说这个好商量，你给点儿就行。李福成当时感到有点奇怪，有这么便宜的事儿？以前引进别人的品牌要给好多钱。不过，他另外还提出一个要求，你生产的低档酒都用“燕京”的牌子，生产的高档酒全部用他们日本的牌子。李福成这时候觉出不是个滋味儿了：“让我白给他做我都不做。”这个日本公司最后又提出，如果给他做，可以给燕京啤酒提供一个酵母品种。
“说良心话，他那个酵母品种不是什么太绝、太难搞的东西。最后我一琢磨，还是不如咱们自己创造一个高档品牌好。”
李福成立马就拒绝了对方的“好意”。拒绝了之后怎么办？燕京啤酒面对整个行业的“不景气”，以及竞争对手的疯狂反扑，是进还是退？
在这样的背景下，李福成又一次展示了他那种“拼命三郎”的气概，他带领燕京啤酒一如既往地将“市场营销”选择为生死较量的唯一突破口，就如同当年摆脱“农民啤酒”的方式一样：勇敢地下到市场一线去！
他们先是走大街、串小巷、进居民楼、四合院，后是跑糖业烟酒公司、蔬菜批发公司、水产批发公司、百货商店、个体摊贩，凡是他们认为应该去的地方，见一个进一个，见一家走一家。最后得出结论：北京人多地广，市场远不是靠插几块特供牌子就能够瓜分掉的。所谓20万吨的饱和线，是市场疲软所引发的一种假象，啤酒作为一种生活消费品，需求量会越来越大。燕京啤酒要想在北京市场站住脚，必须改变一种观念、更换一种方式。而阻碍燕京发展最大的问题不是市场问题，也不是品牌问题，只是观念问题。市场竞争最大的对手不是五星啤酒，也不是北京啤酒，而是燕京啤酒自己。
在市场短缺时买酒需要开条子，到了市场疲软的时候又放不下架子，一边又无奈地转市场。求人家帮燕京啤酒销酒不合适，一是张不开口，二是低不下头。因此，经过再次充分的市场调查之后，李福成最终确定了燕京啤酒的核心竞争力：继续树立燕京品牌，并扩大市场化营销网络，同时保证产品的竞争力。
李福成回忆说，当时公司里开会的时候有相当多数的人们还是比较担心竞争对手的“专卖”和“挂牌子”战略。但李福成肯定地表示：燕京啤酒必须要有一个准确的市场定位，即消费者群体中的“塔底”，而且全部都定在“塔底”。李福成的理由是：当时北京1200万人口，有200万是流动人口，如果把1000万固定人口占住，燕京啤酒就取得了生存权和发展权。
根据这个思路，燕京啤酒在全国第一个打破了糖业烟酒公司统购包销的模式，自己干。后来又采取了一些新的措施，包括送酒上门，买了几千辆三轮车送给了销售燕京啤酒的“胡同”，从而形成了巨大的“胡同效应”。
一分耕耘一分收获。1989年初，北京啤酒市场上每三瓶啤酒里就有一瓶是燕京的。而燕京啤酒厂由最初的年产1万吨发展成为年产5万吨的中型企业，每天“流入”京城的啤酒多达24万瓶。“三年左右时间，我们就把北京老百姓的市场抓住了。”李福成这样说道。
这个时期的燕京啤酒很是风光。当时的中国还处于改革开放初期，产品的销售还处于计划的模式，所以自然就出现了“市民排队买啤酒、商店排队买啤酒、批发部门排队买啤酒”的“三排队”现象，一时间燕京啤酒炙手可热。数据统计显示，1989年燕京啤酒全年的啤酒产销量突破6万吨，产量在全国813家啤酒厂中排名第七，而在北京9个同类厂中位居第一位，着实让人不可想象。
让李福成感到自豪的是，1992年，12度特制燕京啤酒在第31届布鲁塞尔国际精品博览会上一举夺魁，荣获金奖。
信心和勇气大多来自于人们的认可，李福成也不例外。他接下来要做的就是在北京城树立起属于燕京啤酒的一杆大旗。
李福成经典语录>；>；>；
1.价格是调节市场的重要手段，利用价格来调节市场按说无可非议。同时，价格又是一个企业经营水平和成本控制能力的体现，在这二者之间，成本控制是本质，经营水平是现象。企业为了某种战略需要，在一定时间和范围内进行价位的调整，以便能够迅速有力地占领某个市场，再图更好、更快地发展是无可非议且是必须的。但是，以低于产品成本的价格在市场上大面积地、长期地进行销售，无论如何也不能说这个企业、这个行业的经营管理是上乘的。
2.在高速发展阶段，中国啤酒业主要是以增量为主以提质为辅的“增量”调整；进入积极调整阶段后，则主要是以提质为主以增量为辅的“提质”调整。我这里所说的“质”与“量”是相对意义上的。提质调整主要是指产品结构和不断满足不同消费者需要的调整，而增量调整，是指啤酒产量的增加与减少。一肩挑政策让李福成大展拳脚
1992年是中国迎来“春天”的一年。一位老人的及时出面制止了当时“左”的思潮的泛滥。这位老人就是永远让人们怀念的邓小平。他的南巡讲话一石激起千层浪，立即在党内外、国内外引起了强烈反响。“1992年邓小平的南巡讲话，是标志着新时期的历史发展进入新阶段、解放思想的宣言书”，人们如是说，并欢欣鼓舞。这一年2月28日，中央将南方谈话以中共中央1992年2号文件的名义向全党下发和传达；3月，中央政治局召开全体会议，讨论南方谈话精神，并就改革开放做部署；4月25日，田纪云到中央党校对省部级学员发表关于要求大胆推进改革开放的讲话；5月21日，上海股市交易价格限制全部取消，归由市场引导……就在中共十四大召开前夕，6月9日，江泽民到中共中央党校发表了重要讲话，表达了要落实邓小平南方谈话的精神，由此也提前透露了十四大的精神信息。与此同时，一系列的改革措施纷纷出台，1992年成了思想解放年，也成了实实在在的改革开放年。
1992年，“一肩挑”开始成为流行词。这年年初，赵福庆一肩挑了江苏淮阴市靖江棉纺织厂厂长和党委书记两副担子，同时，淮阴市有11家大中型企业也照此行事。同年6月，湖北省做出决定，所有的小型企业和有条件的中型企业可以实行厂长（经理）、书记一肩挑。种种现象的背后，其实都是为了保证厂长（经理）负责制的真正落实。
在这样的历史背景下，李福成开始大展拳脚，频频在京城媒体亮相。他宣讲的一个主题就是：燕京啤酒这条“大活鱼”是如何跃出来的。他说：“顺义县委、县政府放三股活水，才养起燕京啤酒这条‘大活鱼’。”
我觉得还是有必要在这里详细说一下燕京啤酒是如何“搞活”的。虽然“搞活”二字如今不再被人们所提及，但对于始终处于改革漩涡的国有企业来说，“搞活”二字又是何等重要。
1983年底，投产仅仅两年的燕京啤酒产量就接近2万吨的设计规模，要想继续发展就必须扩大生产规模而且暂缓上缴利税。这时候，顺义县政府摆出两种意见，一种是：燕京啤酒少交钱，县里花什么？另一种是：先富企业后富县里，支持燕京啤酒扩建。最后，当地政府当年不但没有要燕京啤酒的利润，还把税收的一部分返还到厂里。据有关资料记载，从1982年到1992年，当地政府少收燕京啤酒厂利税2000多万元，从而使燕京啤酒能够有充裕的资金进行技术改造和扩建。这是“搞活”的第一股水。
第二股水是当地政府给燕京啤酒以“人”权，即政府只管啤酒厂的第一把手，而副厂长以下干部则由这个一把手任命。
第三股水就是给企业经营权，实行工资奖金与利税总额挂钩。
如今想来，其实这三股水也不怎么神奇，但在那个年代里，能够如此放权也是非常不容易的。
不过，这时候的李福成在人们的心目中所占的分量还很轻。因为人们都把目光纷纷投向了一个叫“黄鸿年”的人。无论是啤酒圈子里的人，还是圈子外的人，在1992年，人们说起这个名字，都会对其另眼相看，或羡慕或赞叹或鄙夷或怀疑。总之，无论是什么表情，都丝毫不影响一个事实：黄鸿年是个有争议性的人物，是比明星还明星的人物。
黄鸿年是新加坡籍企业家，是印尼著名华人财团金光集团董事长黄奕聪的次子。1960年的时候，黄鸿年12岁，他被家人送回国就读于北京26中学。1966年毕业后，恰好赶上“文化大革命”，就被弄到山西插队，所以，黄鸿年对中国非常了解。
之后，黄鸿年开始协助父亲经营家族产业，到20世纪70年代末期大举进军新加坡股市，金光集团因此被人送了一个绰号：“过江龙”。80年代末期，黄鸿年脱离金光集团自立门户，在香港成立了中策公司。
1992年国有企业的改革开始破冰，大量的国有企业产权开始出让。窥探中国很久的黄鸿年认为中策的黄金机会来了。
于是，中策公司开始投入资金与国有企业合资，通过增资上项目等方式取得合资企业的控股权，然后将股权纳入海外控股公司名下，接着在海外上市，套现大笔资金后再接着收购。
一个典型的例子是黄鸿年在中国橡胶轮胎行业上的投入和获益。中策公司先是分别收购了山西太原双喜轮胎和杭州橡胶厂，将自己的股权全部纳入到中策在百慕大注册成立的中国轮胎控股公司的名下，接着以ADR的方式增发新股，在美国纽约证券交易所上市，一下子募集到了数亿美元的资金。而黄鸿年收购这两个公司所用的花费不到2025万美元。紧接着，中策又用所募集的资金先后收购了重庆、大连和银川的三个橡胶厂，资产规模迅速扩大。
一时间，黄鸿年成为争议性的人物。有人对此表示赞同，认为中策的做法是国外金融资本的正常做法，不值得大惊小怪，更何况中策已经给大量的国有企业带来了生机。最典型的是：中策一举收购了泉州37家国有企业，并组建了中侨公司，在此后五年的时间里这些企业全部摆脱了亏损的境况。但也有人对黄鸿年的做法产生怀疑：玩金融资本就是一种典型的投机行为，从长远来看，对企业的发展不利。
争议归争议，这丝毫没有影响中策这个战车继续在中国的前进。黄鸿年把目光投向了中国啤酒业。这一次，他依然是大手笔，据说投入了33亿元人民币，先后在国内并购了大量的啤酒厂。据说，黄鸿年通过此举也赚了很多钱。他自然成为啤酒业中的焦点人物。
紧接着，中国出现了一个被称为“陈卖光”的人，即山东省诸城市委书记陈光，他一口气把原有的国有或集体企业全部卖给了企业内部职工。
不管是买，还是卖，反正是国有企业纷纷被卖。在那个年代，国有企业开始被戴上“不死不活”的帽子，人们对国有企业的看法也一天天在转变。
而率领燕京啤酒的李福成尽管名气比这两人低，但燕京啤酒这个新生的国有企业却在一天天生长和壮大。
两组数字可以让人眼前一亮：燕京啤酒从建成投产到1992年初，连续十年产量平均增万吨，上缴利税年增长率138%，实现利润年增长率145.5%；燕京啤酒到1999年底已经突破10万吨的产量，经济效益为当时全国800家啤酒厂的第5位，位居北京市10家啤酒厂之首位。于是燕京啤酒被称为“搞好搞活国有大中型企业就有希望”的典型。
1.没有调查就没有发言权；真正的企业战略制订的根据应来自于市场一线。闭门造车、纸上谈兵终归会失败。
2.江山代有人才出，一边是国有企业被卖，一边是国有企业在成长，任何事情都要一分为二地看，不能一概而论。
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