蚂蚁雄兵打出“胡同效应”

    名气没“五星啤酒”大，历史没“北京啤酒”长，燕京啤酒硬是在10年间一举成为北京市场上的魁首，昔日的“小老弟”已经跨过“老大哥”们的肩膀。这在很大程度上归功于李福成。

    李福成，红脸汉子，一幅魁梧结实的身材，说话洪亮，掷地有声，而且性情耿直、和蔼，说话直来直去，不绕圈子，思维敏捷，话里话外都透着智慧和胆量，敢为天下先，有一股拼搏的精神。

    他当过县化肥厂党总支副书记，1983年到燕京啤酒厂任主管生产的副厂长，1989年出任厂长，3年中该厂的啤酒产量翻了一番，1992年达到创纪录的12.5万吨，坐上了国内啤酒产量第四把交椅，连续3年进入全国500家最佳经济效益企业之列。他三次获北京市优秀科技领导干部称号，两次获得首都“五一”劳动奖章；此后，他又作为北京市政协委员，开始参政、议政。

    有件事至今让他记忆犹新：有人曾发着火，把一张桌子拍得山响威胁他。1989年3月，也就是李福成刚当上燕京啤酒掌门人的第一个月，他遇到了手握烟酒专营权的某区烟酒公司经理。这位经理对李福成“擅自”自销产品的做法表示震怒，大喊道：“你要自己卖酒，今后燕京啤酒我就一瓶也不进！”

    李福成压根不吃这一套。他铁了心要冲破90%以上产品专营的网，自己上市场。最后，燕京啤酒的销售渠道由原来单一的烟酒公司独家专营发展到多系统销售。

    “这都是我在共青团的岗位上锻炼出来的。”每当提起这件事情，李福成都这样说。其实，渠道为王，学过现代企业管理的李福成何尝不清楚渠道的重要性。

    燕京啤酒的渠道创新有：

    改一家经营为多家经营。由李福成亲自带队奔赴京城内各大公司进行游说。在加强与原有客户联系的同时，食品公司、果品公司、蔬菜公司等专业性的公司也开始批发燕京啤酒。

    渠道扁平化。即直接同销售商店联系。至1993年7月，燕京啤酒已经有合同户230多家，并给予这些合同户以优惠条件。

    送货上门。即燕京啤酒购买送酒车，对没有运输车辆的用户实行送酒上门服务，少收或者不收运费。

    蚂蚁雄兵：个体批发。燕京啤酒的营销人员根据京城商业网点、消费水平等开辟了多个个体批发的网点。

    “如果没有几年前的抢占销售市场，现在燕京啤酒再想拥有市场，那才叫难乎其难！”李福成说。人人都羡慕燕京啤酒在北京啤酒市场中的泰山稳坐，但谁又知道燕京啤酒是付出了相当的努力才打好了市场的根基。

    后来的人们都赞叹燕京啤酒的销售遍布京城每一个角落，实际上这与李福成在1992年率领燕京啤酒打“巷战”有关。上个世纪90年代初，我国的啤酒生产发展迅猛，生产厂家已经多达800多家，仅仅一个北京城，就有10多家啤酒厂，啤酒的竞争开始激烈。当时，许多啤酒厂视高档宾馆、饭店为市场制高点，纷纷集中兵力展开对这块市场的争夺。面对这种形势，燕京啤酒走了另外一条道路，即深入京城的大街小巷，把自己的销售网络向各个角落悄悄地延伸，到1993年初独立建立的销售网点达230多个，其中个体批发网点就占了50%。一下子，燕京啤酒就打出了属于自己的“胡同效应”。

    到1992年外国资本进入中国之后，李福成感觉燕京啤酒如果还只停留在“巷战”层面上还不足以和外国品牌抗衡。于是燕京啤酒又调过头来调整品种结构，加大高档酒的比例，慢慢就打进了人民大会堂、国际航空公司、新华航空公司等。到1999年年底的时候，燕京啤酒的高档产品的出厂价是5块钱一瓶，中高档酒的比例占了16％左右。自主研发得人才者得天下

    仅有市场策略的变化还不够，还必须有适合消费者需求的创新产品做支撑。因为市场策略本就是为产品销售服务的，所以，燕京啤酒要适时地推出符合市场需求的新产品。一个例子是：1994年，啤酒市场上忽然冒出了“生啤酒”的概念，以其清爽、口感好的特点，受到消费者的欢迎。针对这一变化，燕京啤酒开发出最新鲜的“扎啤”，从国外进口设备和密封容器，在向饭店、餐厅提供30升大桶“扎啤”的同时，还推出了家庭用2升的小罐“扎啤”。

    从1987年开始，燕京啤酒每年开发一个新品种。如12度清香啤酒、11度特制啤酒、8度低醇全麦啤酒等。不过，让李福成引以为自豪的还是11度清爽型啤酒。该产品曾一度占其总产量的85%以上，为燕京啤酒一步步发展壮大立下了汗马功劳。

    这背后有着李福成“三顾茅庐”的故事：1985年燕京啤酒决定加快技术改造，主动和轻工总会发酵研究所合作。其中，发酵研究所的管敦仪教授是燕京啤酒心仪的人物。这位老教授是我国著名的啤酒酿造专家，一直从事啤酒生产研究，并取得了多项科研成果。李福成接连几次诚挚邀请，终于让他深受感动而答应来燕京啤酒公司，并研制出了11度清爽型啤酒。

    到1993年的时候，燕京啤酒的产销量已经跃居全国第3名，这时候的燕京啤酒顺势成立了啤酒集团公司。到1995年，燕京啤酒在北京的市场占有率已经达到80%，李福成完全坐稳京城。五星啤酒和北京啤酒的阵地接连被燕京啤酒夺去。

    当时的中国啤酒业正遭遇一场来自外资啤酒的挑战，除了上面提到的黄鸿年所率领的中策公司，还有美国的AB公司、嘉士伯、海涅根、生力、朝日、亚洲投资、卢森堡等，先后涌入中国，都想讨到一些便宜。

    在这种情况下，燕京啤酒将何去何从？这个问题第一次摆在了李福成的面前。

    1.消费者真的是“上帝”。“上帝的声音”绝对要倾听；否则，你将失去市场。正如李福成所言：“不管叫什么战术，我们的核心内容是要把经营定位在普通老百姓身上，最大限度地方便消费者。”

    2.燕京啤酒之所以能从1万吨的小厂发展成为全国第三大啤酒公司，主要原因当是：

    敢为天下先的精神。不主动走向市场参与竞争，燕京啤酒就不会有未来；

    体现“上帝声音”的市场策略；

    多往前看一步的头脑；

    质量、技术和营销，哪一个都不能出问题，而且还要做好。大决战：狮王京城争霸

    至此，我们再来简单梳理一下燕京啤酒的跳跃式发展历程：1991年进入全国十大啤酒企业；1992年进入全国五大啤酒企业；1993年进入全国三大啤酒企业；1994年成为全国第二大啤酒企业；1995年单厂产量排名全国第一位置。

    燕京啤酒的悄然崛起，不能不叫人震惊，尤其是让那些老资格的啤酒公司感觉到阵阵寒意。它们决意要绝地反击。

    第一个行动的是北京五星啤酒。在过去的年代里，五星啤酒曾自恃是老资格，老牌子，从来不曾因为销售不出去而发愁，但随着燕京啤酒的强势，这种好日子到头了。

    正如上文所说，20世纪90年代初，中国啤酒业遭遇了一阵强烈的合资风，五星啤酒也不例外。合资后的北京双合盛五星啤酒公司期望用差异化战略来收复失地。这个差异化战略就是将所属的3个分厂，一家生产高档啤酒，一家主攻市场上并不多见的全麦型啤酒，一家专门生产桶装啤酒。与此同时，还在推广上下了一番工夫：在1995年联合国成立50周年的庆典上，五星啤酒力挫群雄，被选为唯一专用啤酒。

    沉寂了多年的五星啤酒重新冒了出来。然而，这个老资格的啤酒品牌无论再怎么折腾都无法撼动燕京啤酒的霸主地位，甚至无法逃脱自己被几番转手的命运。

    同时，美国的米勒啤酒也趁机来到中国。北京城一到7月，就干热得很，天气很闷，你恨不得把自己的身子整个泡到凉水里去。就是在1995年这样的一个季节里，美国米勒啤酒，当时还排名全球第二大的啤酒酿造商，派了它的一个国际经营部主任乔骄·M·塞加先生和他的助手冒着难耐的酷暑来到了京城。他们出入各大宾馆饭店、走街串巷，把北京市场上能见到的各种品牌啤酒，从原料、水质、口味、价格、包装、广告、营销到买酒者的年龄、职业、心理等一一作了专题研究。同时选定北京昌平一家啤酒厂作为合作伙伴，定点生产米勒啤酒。

    不仅如此。当乔骄·M·塞加先生忙着北京谋略的时候，其他的外资啤酒品牌也纷纷看好北京市场，并极尽所能地挤进来，其中不乏响当当的牌子：美国的百威、德国的贝克、丹麦的嘉士伯、荷兰的海涅根、澳大利亚的富仕达、墨西哥的科罗娜以及蓝带、力波等等。他们或者通过合资合作或者租赁、申请生产许可证等方式，积极抢食北京啤酒市场这块“大蛋糕”。

    这里要说一下贝克啤酒。德国的贝克啤酒集团应该是全球的啤酒巨头之一，也是一个财大气粗的角色。跟其他洋啤酒一样，贝克进入中国并占领市场的常规手段就是不惜投入重兵和金钱进行“高举高打”，同时走中高端的路线，而且不时启用促销风暴。对北京市场的抢夺，贝克同样是采取这种方式。这家德国最著名的啤酒公司，在北京为经销商配备了多辆啤酒专用运输车，并培训了专门负责推广贝克啤酒的“贝克小姐”，同时，还配备了全新的冰箱。光是贝克啤酒在北京投放的宣传品的重量，就不下10吨。可以想象贝克啤酒的炮火是多么的猛烈。

    那个时期，北京及天津啤酒市场是这样一种竞争态势：京津周边近80家啤酒厂在夏令消费旺季也互不相让。地处河北玉田县的豪门啤酒集团早在几年前，就以扎啤为先锋，进入北京市场，在宾馆、中高档餐厅中占有一定的市场份额。随后挺进的瓶啤、听啤在京城的商店、餐厅中也不少见。

    “豪门”的促销精力似在饮料上，推出一种叫“紫梦”的碳酸饮料，口感颇佳，销路不错。然而，他们的啤酒显然不如往年。倒是其他一些原来不太知名的啤酒厂来势迅猛。秦皇岛的秦雪牌和公牛牌啤酒，已经远销到山西各地，大有从太行山迂回包围华北腹地之势。宣化啤酒厂的钟楼啤酒也正向呼和浩特、包头、大同、太原等地挺进。保定、沈阳等地的啤酒，在京津市场均有新突破。趵突泉等多家山东啤酒厂，对京津市场也虎视眈眈，行家预言，鲁啤与京啤的一场激战，难以避免。最明显的就是彼此的价格大战。

    仅仅1995年，北京啤酒市场就开过三次价格会议。该年度的1月15日，就在燕京啤酒的二楼会议室开了一个会，五星、北啤、豪门、三环等各家都来了。因为老降价也不是个事儿，最后都承受不了了。那次确实坐下来达成了一个必要的协议，相互妥协，效果很好，在“三九”天啤酒销售淡季，价格还稳中回升了。但战况的激烈程度并没有因此而有丝毫的减弱。

    事实上，燕京啤酒在众多竞争对手的轮番轰炸下，不仅没有被打倒，而是越激越勇：1995年燕京啤酒的产量达到35.7万吨，实现利税2.22亿元。在全国800多家啤酒厂中，啤酒产量和利税总额均排名第二位。而这个时候，整个啤酒圈里，流传着一句话：“北有‘青岛’，南有‘珠江’，首都有‘燕京’。”

    李福成回忆说：“那几年，北京市场冒出来几个外国的品牌专卖店，我试试他会不会把外国挣的钱拿来赔到中国市场上，就豁出去百十万，一年打掉他5个专卖店，一看他也没招儿。资本家不就给专卖店二三十万，我给再多点儿，不就打掉他了。在国内和他们竞争，我们占天时、地利、人和，我就不相信斗不过外国公司。”

    事实上，燕京啤酒用铁的事实证明了自己在20世纪90年代的京城大决战中立于不败之地。一些当年雄心勃勃的啤酒品牌却一一败北，至今也没有在中国成什么大气候。比如贝克啤酒，在中国逛荡了许多年之后，终无所成。到最后，连自己的德国老家都被后来居上的比利时啤酒巨头英特布鲁（后改名“英博”）一窝端了，成为了人家的旗下一员。再比如丹麦的嘉士伯啤酒，先是来势凶猛，再接着把中国业务一股脑地卖给了青岛啤酒。虽然没隔多长时间又反扑了回来，不过现如今的它目光不再是北京市场，而是借助在云南之势窥探东盟的市场。但此番胜算究竟几何，似乎没有多少人关注。

    然而，当时的中国啤酒业正在酝酿着两种“风向标”。一种是“润物细无声”。当燕京啤酒在一路成长的时候，远在东北的沈阳啤酒厂和大连的渤海啤酒厂已经纷纷皈依香港华润集团的大旗帜下，并把触角伸到了天津。啤酒业的一匹“黑马”正在诞生，也因此才有了后来啤酒业的“异教徒和真信徒”之争；而就在这种争论中，青岛啤酒、燕京啤酒和华润啤酒才被同时摆放在了一起，并被称为“新三国演义”。另一种是“山雨欲来风满楼”。在外资汹涌进入中国纵横捭阖的同时，本土的啤酒巨头开始雄起，以低成本扩张之势迅速壮大。后来外资啤酒上演了一场“大逃亡”的故事，如何清醒地看待外资与本土的较量，成为啤酒业一时的热闹话题。

    长江滚滚，大浪淘沙，而燕京啤酒的成长故事却刚刚是“万里长征的第一步”，接下来讲述的是燕京啤酒荣辱沉浮及其在风口浪尖上的英雄本色。

    李福成经典语录

    世界第二大啤酒灌装设备生产公司——德国KHS公司总裁曾问我一句话：“这么多国外啤酒知名品牌在中国为什么站不住脚，难道他们的管理不行？他们的技术不行？还是其他不行？”我说我给你举个例子吧：你看我鱼缸里的鱼没有，其实我们都像鱼，国外的60多个知名品牌进入中国市场，他们当时只对我们的市场进行了一些预测，应该说他们生活在市场经济的汪洋大海中，他们的天性生活在咸的海水中；我们计划经济相当于淡水，他们很难适应。我原来喝淡水，现在一直往海里推我们，我们又要改成喝海水。我们现在是什么情况呢？我们现在相当于长江口的鱼，海水涨潮时，灌我们海水我们也喝，上游发洪水时，有黄泥汤的淡水我们也得喝。他们就不一定适应了。

    第3章燕京的放弃哲学：有所为有所不为

    天上的豪门地上的燕京

    曾经的京城啤酒市场，一直是“三足鼎立”的状态：1916年建厂的双合盛五星啤酒、1947年建厂的北京啤酒和1980年建厂的燕京啤酒。随着燕京啤酒的不断发展壮大，这“三只足”就越来越不一样长了。正如上文所说，燕京啤酒一直领先于其他两家。

    1993年，黄鸿年看中了北京啤酒，并把它合并了，从此改名叫北京中策啤酒有限公司，但生产的啤酒还是北京牌啤酒。而另一家，五星啤酒则是两条腿走路：一条是内部联营，即搞联营厂，一下子发展了几十家；另一条腿是外部合资合作，并选中了牛气冲天的美国米勒啤酒。那个年代，啤酒业就是这两种潮流：要么与外资合作，要么是大搞“拉郎配”。可以想象，“拉郎配”根本就是一群乌合之众，怎能当此大任！没过多久，五星啤酒的联营厂就树倒猢狲散，最终不了了之，而牛气冲天的美国米勒也一下子哑了火，未能实现自己的出师计划，灰溜溜地跑回了美国。没过几年，这家伙又被南非的SAB给收购了。真是强中更有强中手，在强者面前，曾经的英豪也只能甘拜下风。

    至于北京啤酒，由于中策后来的退潮，自然成了孤家寡人；后来，北京啤酒又接连找了合作伙伴，最终与日本的朝日对上了，可英姿不再，真是可惜可叹。

    话说回来，在当时那种风气下，李福成愣没动心。他说：“别人可以卖牌子，我们只能卖质量。我就是要走内涵式发展的道路，就是要独立自主自力更生。”由此，燕京啤酒被媒体称为“内不联营，外不合资”的典型企业，而李福成也被捧为有民族风骨的企业家。

    事实上，燕京啤酒也并非是死抱民族感情不放。当时，先后有十几家境外大啤酒公司接踵而来，找上门想与燕京啤酒谈合作，其中包括拥有著名啤酒品牌百威啤酒的美国AB公司、拥有狮王品牌的啤酒商新西兰里昂内森公司、英国的巴斯公司、法国的达能公司，以及马来西亚的金狮集团。对于这些找上门来的外资企业，燕京啤酒也并没有一味地回绝，而是积极谈判、固守原则，一是借机可以多了解一下对方的信息，学习人家是如何做的；二是坚持自己的原则：对方不能超过30%的股份，燕京啤酒既不能失去控股权也不能失去燕京这个品牌。

    李福成说：合资主要是引进技术、引进资金、引进管理，燕京啤酒已经有一个好产品、一个好市场、一个适合中国国情的管理机制。如果与外商合资，外商不担任何风险，就可分得可观的利润，同时还要宣传他们的品牌，占领我们的市场。

    李福成为燕京啤酒做的新打算是：有计划、有选择地在全国各地收购一些基础较好的啤酒企业，然后由自己进行统一的经营管理。也就是：通过资本运营的方式做到产业和资本的融合。

    李福成开始率领燕京啤酒大踏步地走在路上了。

    那个年代，与李福成齐名的人物还有一个，就是河北豪门啤酒厂的掌门人陈世增。此人是河北遵化人。小时候，他特别喜欢看从荒漠中途径古北口进关的骆驼队。“文化大革命”期间有在监狱改造的经历。据说他老婆每次来探望他的时候，老婆一直哭而他却笑容满面一身轻松。但等到1978年自己被平反的时候，却泪流满面。

    燕京啤酒1980年建厂，1982年投入生产。5年之后的1987年4月，豪门啤酒才在河北玉田的地方生产出第一瓶酒。虽然出生比燕京啤酒晚5年，但豪门啤酒经过八年抗战之后，1995年，已经成为河北当时100家啤酒企业的龙头企业，并以20万吨的年产量排名全国第六位。它与燕京啤酒一样，都是后来者居上，声名鹊起。

    豪门啤酒的崛起，自然是陈世增的功劳。陈世增是“笔杆子”出身，但对企业经营也有一套绝活。实际上，豪门啤酒厂的前身是一家化肥厂。经过一番折腾之后，名扬全国，这无疑证明了陈世增的才智。而他本人在公司内部被尊为“老爷子”，也足见他的魅力和威信有多大。

    可两个后起之秀却有着不同的发展模式和发展结果：与燕京啤酒当时走的地方发展战略不同，豪门啤酒致力于全国发展战略。燕京啤酒地处北京城，1100万常住和300万以上的流动人口，市场容量诺大无比；豪门啤酒则偏居玉田，人口不及一个顺义县城之多，即使人人都喝啤酒，市场量也不会超过万吨。这种先天条件无疑成为二者发展战略彼此不同的一大外因。

    经过了短期的四面出击后，“豪门”很快调整战略，收拢五指，把人口多、市场大、距离近、人情熟的天津确定为重点开发的市场。关于开发天津市场，豪门啤酒还有一段三进天津的历史传说故事：当数豪门集团的骨干厂——玉田啤酒厂，创建之初是北京“五星”的联营厂，啤酒上挂的是“五星”的牌子。一进天津，“领导们”一看厂址在河北玉田，根本不尝；二进天津，通过天津老乡的疏通，总算尝了，但酒到嘴边便连连摇头；三进天津，玩了手“移花接木”，一种酒贴两种商标，行家们喝了贴着北京厂商标的酒，道：“这个不错！”再喝玉田厂商标的酒，说：“还差一大截！”实情相告，“豪门”才终于获得了“准入证”。

    在与北京“五星”联营协议到期之前，“豪门”总裁陈世增就是否续期询及“燕京”总经理李福成。李道：与其每年交钱给人家，不如把钱拿去做广告，闯自己的牌子！

    这个时候的玉田豪门啤酒已经设计注册了包括“豪门”在内的自己的商标。陈听了李福成的话之后，就决定把每瓶4分钱的使用费，共300万元，送到了中央电视台广告部，并在第二年即1993年顺利完成从借牌子到创牌子的历史性转折，成为中国最有出息的“联营企业”。这年底，河北省在“豪门”隆重召开现场会，省党政主要领导亲自到会，号召全省企业学习“豪门经验”。如此待遇，对于一个县办企业，实属少见，玉田人一时风光无限！

    按照“豪门”决策人的观点，世界市场的制高点是美国，美国的制高点是白宫。中国的制高点是北京，豪门啤酒已经进去。如果把白宫这个制高点也拿下来，豪门啤酒就登上了世界上最大和最强的两个国家的制高点。

    于是，在距“全省学豪门”整整一年之后，《豪门啤酒闯进白宫》、《闯进白宫的中国老板》、“克林顿会见陈总，中国企业，席卷了半个大陆的新闻纸……

    而在这个时候，一直务实的燕京啤酒却致力于企业形象和品牌形象的塑造和推广工作。当时，燕京啤酒的广告开始强调“全国三大啤酒企业之一、国家首批质量认证产品、人民大会堂宴会特供酒”三项以上档次、树立形象为诉求的内容，并且不惜以每季300多万元的重金，在中央电视台黄金时段登台亮相。

    就市场来说，燕京啤酒在1995年的市场占有率已经达到60%，京城的霸主地位可谓已成；李福成的志向是向天津市场进军。这一时间引发外界的诸多猜测：天上的豪门与地上的燕京在天津“狭路相逢”谁会胜呢？

    但偏偏这个时候，豪门啤酒在天津市场一统天下的局面却正被北京的另一家啤酒商平谷的丽都啤酒厂所打破。而这也恰恰预示着豪门啤酒开始走上了没落之路，最终也没能摆脱被外资并购的命运。

    1996年的新年刚过，曾经天上的豪门啤酒却被达能并购了，而名人陈世增也对河北同行宣布“退出中国啤酒界”，英雄从此告别江湖。

    陈玉明，一位资深的产经记者，曾受陈世增邀请与其一叙。他对当初豪门啤酒被卖则感慨良多：“我内心感到非常的失落！不由自主地，我又想起了‘豪门’，想起了陈世增，想起了那天晚上在‘豪门’歌厅他放歌一曲《敢问路在何方》的情景……我猛然醒悟：‘敢问路在何方？’这一定是近年来一直盘旋在陈世增脑子里的一大命题！只是到了此时，‘路在脚下’，已经成为‘豪门’人一个美好的希冀……九年，仅仅九年，冀东平原上这个奇迹般崛起的，原本‘中国最有出息的联营企业’，在称雄河北、名扬全国之后，终因债务过重，无可奈何地选择了其师傅厂（北京双合盛五星啤酒厂）同年年初选择的道路……”

    风光一时的豪门啤酒被达能并购，引起啤酒业的一阵大讨论。达能，即法国达能跨国集团公司，它以6.3亿元人民币，收购了河北唐山豪门集团公司的主体企业豪门啤酒厂70%的股份，合资成立了欧联豪门啤酒有限公司，连著名的“豪门”商标也作价6000万元人民币一并买断，使得原“豪门”集团公司下属的22家企业必须注册新的商标。豪门二次被卖群雄逐鹿中国

    达能并购的另外一家啤酒厂是武汉的东西湖啤酒。在此之前，世界最大的啤酒商，美国的AB公司投资上亿美元吞并了武汉中德啤酒公司，改名武汉百威国际啤酒公司，生产销售啤酒品牌为“百威”，并利用青岛啤酒公司股票上市之际，毫不犹豫地买下了5%的股份，从而也为后来的百威大量购买青岛啤酒股份打下了基础。

    不过，达能并没有让自己所并购的啤酒业务再现辉煌。因为，达能不想再做啤酒了。达能首先释放的一个信号是：卖掉武汉东西湖啤酒。武汉东西湖啤酒厂拥有每年40万吨的产能，产销量连续13年居湖北同行业之榜首。1997年东西湖啤酒厂与达能公司合资，1999年利税1.83亿元，比历史最好年份增长20.8%，2000年和2001年利税分别为1.9亿元、1.7亿元，其效益在全国同行业中位居前列。

    要把武汉东西湖啤酒卖给谁呢？达能最终还是把它卖给了被称为啤酒业“黑马”的华润啤酒。

    2002年5月18日，武汉华润啤酒有限公司举行了正式揭牌仪式。至此，人们对华润啤酒收购法国达能公司在武汉的欧联东西湖啤酒有限公司的种种猜测云消雾散。其实，早在2001年年底，华润啤酒就已经从达能手中购得了武汉东西湖啤酒公司60%的股权，2002年3月份武汉华润啤酒公司就组建完毕。

    在新闻发布会上，华润啤酒发表的一段话别有含意，“这次并购活动与以往的并购活动没有什么明显的区别，如果说有区别的话，就是这次并购活动我们所收购的是法国达能公司在武汉‘东啤’的股权。”

    该并购消息一传出，人们就惊诧于华润啤酒的牛气：要做中国啤酒业第一把交椅。当时，华润啤酒的产能已经达到了350万吨，而身为华润啤酒的主帅，王群的口气却不小：产能要达到500万吨！

    这个时候的华润啤酒已经成为中国啤酒业谁都不可忽视的一支力量。从沈阳雪花到四川蓝剑，短短8年时间，华润相继收购了20多家啤酒生产企业，打破了中国啤酒业维持近10年之久的“东有青岛、北有燕京、南有珠江、西有蓝剑”的固有格局，从而形成了华润、青啤、燕京的“三足鼎立”之势。如同燕京啤酒的成长一样，华润啤酒也是后来者居上。不同的是，当时的华润啤酒还被很多人称为是新的中策作风，即利用大把的金钱玩金融资本，把啤酒业务包装之后再卖个好的价钱而已。

    2001年11月的时候，我正在《21世纪经济报道》工作。让我惊诧的是：华润啤酒一直在跟达能就并购豪门啤酒一事进行谈判。

    当时我以《达能与华润的秘密交易：豪门换怡宝？》为题对豪门啤酒的何去何从做了基于事实基础上的大胆预测：

    由于销售原因，位于世界啤酒产量前20位之一的达能作出了放弃啤酒业务的决定，转而集中投向其三大支柱产业：奶制品、水制品和饼干业。早在今年上半年，达能就集中在法国、比利时与意大利的啤酒业务组成新的酿造公司，出售给Scottishand Newcastle。在这种战略下，达能也有计划地放弃在中国的啤酒业务。

    早在2000年，华润啤酒就已经开始与达能磨合沟通，希望用自己旗下的广东省知名品牌怡宝纯净水来置换达能旗下的豪门啤酒。但由于达能希望将其包装好再卖个好价钱，谈判没有取得结果。但华润啤酒显然没有放弃，转而由自己的合作伙伴SAB派员谈判，而目标改为武汉东西湖啤酒。

    但据知情人讲，华润啤酒并购东西湖并非一帆风顺，最大的原因就是燕京啤酒的介入。在燕京看来，除了北京，湖北区域是自己的第二市场带，如果东西湖归顺华润，将会对燕京啤酒产生极大的冲击。但在这场并购争夺中，华润啤酒最后还是如愿以偿，据说根本原因还是达能看好了与华润啤酒进一步合作的可能，而这个可能就是豪门啤酒与怡宝的置换。有消息讲，华润啤酒将与达能重开谈判，并购豪门只是一个时间问题。

    后来，事情的进展却出乎人们的意料：豪门啤酒最终没有卖给华润，而是卖给了法国陈氏兄弟。

    当豪门啤酒的归属水落石出之时，华润啤酒也站了出来，对它与达能就豪门啤酒的并购谈判进行表态。华润啤酒的说法是，达能中国看上怡宝，是在1998年，华润啤酒有意转让怡宝同样是在1998年。而华润啤酒与达能中国就收购怡宝公司进行的前后长达四年的谈判于2002年6月初终止，华润啤酒将继续经营怡宝，同时继续加大在啤酒行业的投资与经营力度。

    当时达能用以同华润啤酒交换的筹码正是豪门啤酒。对于华润啤酒来说，如果收购豪门啤酒，对于增加其在华北市场的布局与竞争力也有着相当的益处。在这样的前提下，华润啤酒与达能坐到了一起，开始了交换股权的谈判，并在1999年双方达成一个优先收购的保密协议（这个保密协议有效期经数度延期至2002年4月）。这个协议的主要内容包括两点：一是此项交换收购行为是两家公司的股东在海外资本市场上进行的纯粹的交易，管理层不参与收购行为，两家均不得向外界透露有关收购谈判的消息；二是达能如要在深圳或华南地区收购饮用水公司，首先要选择怡宝，而华润要在河北地区收购啤酒企业，首先要选择豪门啤酒。然而，双方第一次的交换收购并未能成功。原因是，当时怡宝公司受在深圳的豆奶投资项目经营效益不佳的拖累，财务报表上出现较大亏损，相反豪门啤酒在河北与天津地区的市场做得不错，两家公司的情况差距太大，无法对等交换。于是，华润啤酒提出一个新的收购方案，即以相当的现金和怡宝公司来交换达能手中豪门啤酒和东西湖啤酒的股权，达能方面拒绝此方案。第一次股权交易以失败告终。

    就在双方就收购东西湖啤酒的谈判进行顺利的时候，华润啤酒与达能之间有关怡宝与豪门啤酒交换收购的攀升，而豪门啤酒方面则大不如前；同时，华润啤酒借天津华润啤酒公司的生产销售的大好形势，使其在华北市场的布局与竞争实力大为改善。因此，华润啤酒董事会作出一个决策，即华润啤酒继续在饮料行业有所作为，而通过另一种方式向达能方面要一个较高的收购价。但由于双方不能达成共识，双方都决定终止谈判。而华润啤酒于终止谈判的第二天决定，向天津华润啤酒增加投资１亿元，用于设备和技术改造，并在一段时期内不再在天津与河北当地收购啤酒企业。

    就这样，豪门啤酒的命运一波三折。不知道当年英姿勃发的陈老英雄对此会做如何感想。英雄远去，辉煌不再，真的是可惜可叹！

    事实上，豪门啤酒的曲折命运只是全球化背景下中国啤酒业发展的一个典型代表，真的是见一叶而知天下秋。

    1996年《中国青年报》的一篇报道让人们惊呼“狼真的来了”。这篇题目为《国啤：不卖牌子行不行》的报道说：中国轻工总会4月的最新消息称，中国年生产能力超过5万吨的啤酒企业，合资率已经达到了70%，年产10万吨以上尚未合资的啤酒企业，仅存浙江的钱江啤酒和北京的燕京啤酒等少数几家！

    要知道，1996年中国最大的政治事件就是确定收回香港主权，百年国耻，一朝尽雪。而在经济上，中国安全平稳地进行了“软着陆”。可以说，中国正蒸蒸日上。

    蒸蒸日上的还有国人的情绪。1996年，中美之间的贸易战真真假假地持续了整一年，而《中国可以说不》这本书在大街小巷卖得火了，紧跟着国人一起喊“不”！

    但喊归喊，依然挡不住外资进军中国的步伐。中国啤酒业是外资进入最频繁也是最快的一个行业。

    当时，全球排名的前五大啤酒商美国AB、荷兰海涅根、美国米勒、日本麒麟和澳大利亚福斯特都来到了中国，而日本的四大啤酒商也不例外，除了刚提到的麒麟啤酒之外，朝日、三得利和三宝乐也纷纷进入了中国。至于当时排名全球第六的南非SAB、排名第七的丹麦嘉士伯，以及英国的巴斯、德国的贝克、菲律宾的生力、比利时的时代、新西兰的狮王等各路神仙一股脑地涌入了中国这块市场。

    如果我们了解了中国啤酒市场究竟有多大，也就不难理解它们都纷纷来中国淘金的原因了。当时有一份被媒体纷纷引用的报告显示，从1990年到1994年期间，中国啤酒的消费量上升了108%，是全球上升速度最快的。而1994年，全球啤酒消费量最高的10个国家是捷克、德国、丹麦、爱尔兰、奥地利、英国、澳大利亚、美国和斯洛伐克，其中，捷克的人均消费是159.6升，德国的是138.3升，就连排名第10位置的斯洛伐克的人均消费还86升。与此相比，中国的人均消费却少得可怜，即使到1995年也还不过12升。差距也就意味着空间，意味着机会。

    而外商们所看中的却恰恰是这个差距。

    1.豪门啤酒由盛而衰，不过九年，给我们最大的启示是：基业长青是一件多么困难的事情！其大赢和大输的经历告诉我们：稳扎稳打量力而行对于一个企业的成长是极其的重要。

    2.中国啤酒业早在中国加入WTO前10年左右就已经开始遭遇到了全球化竞争的阵痛，但为何啤酒业的全球化成长经验和教训没有有效及时地传递给中国商界呢？燕京绝不无条件合资

    以上我们谈到了一点，就是燕京啤酒面对汹涌的外资潮而从容应对，既不内部联营也不外部合资。

    关于与外资合不合资的事情，李福成也曾深思熟虑过。他一面请教高人，一面暗自进行了一圈调查研究。李福成自言自己非常喜欢看《孙子兵法》、《毛泽东选集》，他深深知道“没有调查研究就没有发言权，没有决策权，没有领导权”的道理。

    1993年，在李福成的指挥下，燕京啤酒集团确立了事关企业前途和命运的三个命题：第一，调查国内和国际啤酒市场的生产量和消费量，确定本企业的发展规模；第二，调查国内啤酒行业的招商引资情况，确定本企业的发展方向，即是否走合资的道路；第三，广泛接触想到中国投资的国外啤酒厂商，摸清他们的来意，确定本企业的引资规模和股份出让比例。通过对全球十几家大中型啤酒企业的合资情况进行调查，结果让李福成大吃一惊：一部分企业合资后，改变了原来生产经营比较被动的局面，而资金的引进也确实为企业注入了活力，但这部分企业都是亏损的多，没有市场，没有拳头产品；一部分企业的生产经营有一定困难，急于借助外力，但合资后资金进入不利，企业被外方拖着走；还有一部分企业，合资后被外方控股，而有的外商买啤酒厂不是为了生产啤酒，而是像炒房地产一样炒啤酒厂，企业成为外商进行资本交易的砝码……

    有一次，燕京啤酒的老朋友、德国克朗斯的副总裁金保罗先生来访，李福成带上几个副总，在北京宴请副总裁先生。酒过三巡，李福成说：“今天，一是为老朋友接风洗尘，二是想向老朋友请教一个问题：到底什么叫利用外资？如果您现在是燕京啤酒的总经理，在合资的问题上，您怎么办？”

    副总裁先生回答得很是爽快：“如果三五年内不会被别人吃掉，我就暂时不合资，即使合资，也要牢牢地掌握控股权。否则，就不是你利用外资，而是别人利用了你。”对于什么叫利用外资，金保罗先生举例说，当时在他们德国，要花1亿马克建一个一定规模的工厂，为了减少竞争压力，削弱竞争对手，他们用1.2亿马克，买了两个同样规模工厂股份的60%，这样他们就可以控制两个企业。“不管那两个40%是谁的，我们控股，就是我们说了算。”

    真是听君一席话，胜读十年书。李福成认为金保罗先生讲得非常透。

    高人也请教了，研究也做了，李福成的心里也有数了：与外商合资的目的无非是引进资金、引进技术和引进管理三条，这三条燕京啤酒都是不着急的；燕京关于合资的门并不是全部关死，但要保证合资不失去控股权，不合资不失去市场。具体原则是，外商要控股51%以上的坚决不合，但要入股30%以下的燕京啤酒欢迎。

    本着这样的原则，燕京啤酒也与外商积极地接触和交流，仅仅1994年上半年，到燕京啤酒寻求合资的国外啤酒商和投资者，就有20多拨。可是让李福成感慨的是，这些人一上来就“狮子大张口”，要控股权！

    但一次与外商尝试谈判的切身经历则让李福成在不能无条件合资的问题上更加明确了。有一次，李福成跟新西兰一家公司的代表谈合资，外商代表给李福成提出了一个很简单的问题：问燕京啤酒在北京的市场占有率多大。李福成回答说是80%。代表接着又问天津呢、河北呢……说到河北的时候，李福成说市场占有率大约7%~8%吧。这位代表说那怎么行，这是一个潜在的市场。李福成说河北还有好多牌子呢，豪门、山海关、钟楼等等，有很多啤酒厂，咱们全占了人家怎么办？外商代表当时说了3个字：“吃掉它！”

    “吃掉它！”当这三个字从代表口中一说出来，敏锐的李福成一激灵：“你今天是吃我来了！”

    后来，李福成又专门就合不合资问题请教过中国发酵食品研究所的总工程师、燕京啤酒的顾问管敦仪教授。李福成当时对管教授这样说：“你世界各地的大啤酒厂都跑过，你说一句实话，咱们中国的啤酒工艺比国外的到底落后多少？”管教授回答说：“我看一点都不落后。”

    “日本朝日啤酒公司的副总裁来中国的时候也说，中国啤酒的工艺水平不低于日本。听了这两个人的话让我感到心里特别有底儿。”李福成接着说道，“所以，我们只能是握手而不言‘合’了！”

    坚决不肯放弃控股权的燕京啤酒及其总经理李福成一时间成为了中国民族啤酒工业的骄傲，各大媒体争相报道。1999年年底的时候，李福成曾经与著名经济学家艾丰有过一次深入的对话。

    在这次对话中，艾丰给予了李福成的绝不无条件合资策略高度的评价。他说：“合资、合作本身是一种市场竞争的方式。其实这里面还有一个宏观和微观的关系。从国家的宏观角度看，把外资引进来了，促进了我国经济发展，就是成绩；从企业的角度看，还要具体化，外国的钱进来了，是你控制别人还是别人控制你，这是关键。金保罗先生说得挺好，我控制别人，就是别人的钱为我用。别人控制你，就是别人利用了你的钱。我控股，我可以选择经营方向，我有经营管理权。当然，控股不控股不是绝对的，要看双方的实力，也要看合资的具体意图。理解是一回事儿，操作又是一回事儿。引外资跟借外债不一样，借外债来的是资金，而引外资，人家来投资是一个主体，是个活东西，这便产生了控制权的问题。”

    当时，也有个与李福成比肩的人物，他就是浙江钱江啤酒集团的总经理黄伟成。面对外商十多次的登门造访，黄伟成一直不肯放弃“中华”品牌。

    不过，到2004年，浙江钱江啤酒最终也没能摆脱被并购的结局。虽然，2004年的钱江啤酒集团已经不再是国有企业，在2003年完成改制后，成为自然人持股的大型企业，而其总经理孔飞跃在钱啤集团的股权约为70%。2004年3月11日，华润啤酒第36次张开自己收购的大口，高调将钱啤集团收入囊中。而当时还在华润集团总经理位置上的宁高宁、华润啤酒总经理王群同时亲临杭州，从钱啤集团手中接过了70%的股权，同时也接过了浙江啤酒的控制权，这也是华润啤酒首次跨过长江在江南布设战略要点。

    中国酿酒工业协会啤酒分会理事长肖德润对媒体表示，华润啤酒的此次收购，已经打破了中国啤酒业几十年来由青岛啤酒独霸江湖的格局，因为加上钱啤集团60万吨的啤酒产能，华润啤酒在全国的啤酒年产能已经超过了400万吨，首次超过青啤跃居全国第一位置。

    我们在感慨华润啤酒资本长袖擅舞的同时，也在感慨钱江啤酒原总经理黄伟成当初的“坚决”，以及继任者孔飞跃的“经营之道”。因为，此次孔飞跃向华润啤酒出售了50%左右的股权，而按照钱啤集团8.6亿元的总资产计算，50%的股权即使不溢价转让，变现额度也在4.3亿元。有媒体说，如果除去负债，通过此次并购行为，孔飞跃的股份变现额度大约为1.3亿元。

    如此说来，当初的两个民族典型，如今也只剩下了燕京啤酒一家。还好，让我们庆幸的是，华润啤酒好歹也是个中资公司华润集团旗下的企业，而且也是个正经的啤酒制造商，从这个意义上而言，浙江钱江啤酒也算是一种大幸了。毕竟，它在被华润啤酒收购前，自己的资产负债率已经高达70%了。

    与钱江啤酒集团相比，燕京啤酒的成长和发展依然是稳稳当当，的确让人佩服。

    英雄虽然孤单，但不寂寞。

    “燕京啤酒这么好的局面如果让外人来控制，不提今后的发展，就连过去15年的辛苦也对不起！”李福成在1996年所说的话至今听起来还是掷地有声，让人不免感慨。

    1.燕京啤酒的崛起真是一个猜不透的谜吗？显然不是！六个字：天时、地利、人和。当然，还有李福成个人的才智。所以，一个企业的成败，至少有一半是与企业的一把手有直接关系。虽然，这话有些绝对。赢利

    2.到底什么叫利用外资？不是合资就不好，也不是一合资就灵。做任何事情都要想清楚：为什么做？怎么做？做的结果是什么？首次并购“一瓢水”财技展宏图

    《红楼梦》中宝玉和黛玉有这样一段对话：

    黛玉道：“宝姐姐和你好你怎么样？宝姐姐不和你好你怎么样？宝姐姐前儿和你好，如今不和你好你怎么样？今儿和你好，后来不和你好你怎么样？你和他好他偏不和你好你怎么样？你不和他好他偏要和你好你怎么样？”宝玉呆了半晌，忽然大笑道：“任凭弱水三千，我只取一瓢饮。”黛玉道：“瓢之漂水奈何？”宝玉道：“非瓢漂水，水自流，瓢自漂耳！”黛玉道：“水止珠沉，奈何？”宝玉道：“禅心已作沾泥絮，莫向春风舞鹧鸪。”黛玉道：“禅门第一戒是不打诳语的。”宝玉道：“有如三宝。”

    虽然这是男女情爱之间的对话，但的确反映了人世间的一个道理：面对大大小小无穷无尽的机会，人们能做的就是要耐心把握属于自己的有限机会，面对花园中的绚烂和艳丽，坚守自己手中的一束兰草，并且坚信，这就是自己最好的选择。对于一个企业的发展来说，同样要把握好“一束兰草”，同样要把握好“一瓢水”，正如一位地产商所说，要懂得分清“枯井”和“活井”，对枯井，再多的水也引不上水来；对活井来说，一瓢水浇下去，引出的是源源不断的水流。这样，才能用最少的资金来激活最大的资源。

    李福成无疑用“一瓢水”就将燕京啤酒开始插上了飞翔的翅膀。

    1996年1月6日，天还很冷。但李福成却起了个大早，精神也是非常的振奋。因为，燕京啤酒又往前整整迈出了一大步。

    这一天的上午，在啤酒灌装线上玻璃瓶子之间相互撞击的悦耳声中，燕京啤酒在3个月前并购重组的华斯啤酒集团公司开始了新的生产。而这新生产的开始，也标志着燕京啤酒已经具备了50万吨的生产能力，成为当时中国最大的啤酒集团之一。

    华斯啤酒也是北京顺义县的一家啤酒厂，与燕京啤酒是同属于一个县内的企业，但彼此的成长结果却迥然不同：燕京啤酒开始长大，并启动了新的发展步伐；而华斯啤酒却发展始终无力，最终没有摆脱被兼并的命运。

    早在1995年的时候，燕京啤酒的资产总额已经是8.5个亿，啤酒产量是35.7万吨，实现利税是3.22个亿，在当时全国几百家啤酒企业中，燕京啤酒的产量和利税总额都排名全国第二位，仅次于青岛啤酒。而华斯啤酒的境况就很惨，账面资产是2.12个亿，但实际上却资不抵债，截止到1995年9月14日，总负债已经有1.93个亿，同时还有3061万没有收回的应收款，而年产啤酒也不足10万吨。与燕京啤酒没法子比。

    其实，华斯啤酒集团也曾在1994年与外资进行过短暂的合资，由于外商的资金迟迟不到位，所以这次联姻最终未能给华斯带来美丽的鲜花和好吃的馅饼。

    与之相反的是，在国内啤酒业被卷入合资合作之风，众多的啤酒企业几乎让外国啤酒压得喘不过气的时候，燕京集团却执着而自信地走着自己的“独木桥”，而且越走底气显得越足。虽然燕京啤酒是从北京郊县一个很不起眼的啤酒厂发展起来的，但它作为正宗的国产啤酒，已经堂堂正正地摆上了人民大会堂的宴会桌，其市场已经从北京向全国拓展；而不论是合资还是兼并，都有可能成功，也都有可能失败，燕京啤酒的答案在“一瓢水”中。

    谈及首次收购的原因，李福成这样说：“如果燕京啤酒不主动兼并，外商就有可能购买这个企业，这样就又多了一个竞争对手。”

    燕京啤酒之所以把负债累累的华斯并购过来，还有两点考虑：一是华斯能够解决燕京啤酒供不应求的局面。因为，燕京啤酒1995年的销售量达到了35.6万吨，而到1996年元旦那天库存仅不到1000箱啤酒，所以扩大生产能力已经成为燕京啤酒急需解决的问题。如果再增加10万吨的生产能力，估计要投入2个亿，建设周期为2年，并购华斯自然能解决这一问题。二是燕京与华斯本为国有企业，李福成的理解是对“同门兄弟”不能不顾。

    就是出于这样的考虑，燕京啤酒在1995年9月的时候签订了并购华斯的协议，而一切都是秘密进行的。直到1996年1月6日重新投产的时候，燕京啤酒才向世人公布了这一消息。之后，燕京啤酒投资8000万元对华斯进行了各方面的改造，并确定了“五个统一”的经营策略：统一生产及工艺管理，统一原材料采购，统一市场划分，统一产品定价，统一使用燕京商标，并独立核算。

    这时候的燕京啤酒，资产负债率由原来的50.5%增加到66%。但仍然处于国际公认的资产负债率较佳的范围之内。

    豪门啤酒与燕京啤酒两家中国著名啤酒企业的一“嫁”一“娶”，构成了公元1995年末中国啤酒业两道截然不同、回味无穷的风景线。一向轰轰烈烈的豪门啤酒此番无声无息地“外嫁”了，而一向悄无声息的燕京啤酒，此番却让海内外传媒着实大吃一惊！

    此时的李福成，燕京啤酒的掌舵人，正坐在他的办公室里，背后是放满了书籍的长柜，柜子里还有一排排各种样式的啤酒。他已经取得了北京市委党校经济管理专业的大本学历，也已经精读深研了《邓小平文选》、《中国企业家谋略》等书。

    而1996年，原华斯共生产啤酒14.1万吨，是1995年产量的2.8倍，实现产品销售收入1.82亿元，实现利润1135万元，上缴税金5184万元。同年度，在全国做啤酒的589家企业中，燕京啤酒的产销量名列第一位，超过老牌啤酒企业青岛啤酒。这让人们大吃一惊。

    此后，收购兼并就成为燕京啤酒长期关注的外扩方式之一，并在1999年初有了实质性进展。李福成说：“‘燕京’将通过收购兼并、强强联合等方式来实现扩张。道理很简单，我收进一家年产10万的啤酒厂，我不仅拥有了它10万吨的产量，还拥有了它10万吨的市场。”以稳健著称的“燕京”对外扩制定了如下几条原则：第一，销售半径不能少于500公里，否则会发生市场重合；第二，规模不能小于5万吨，否则动作一次不值得；第三，当地政府和企业态度积极，否则启动阻力较大；第四，有一定的市场前景，功夫到位就能占领市场；第五，有较好的水资源，因为燕京啤酒是由矿泉水酿造的，进入“燕京”系列的企业产品，必须与“燕京”的独特风味相吻合。

    不管如何，正是首次并购，让燕京啤酒插上飞跃的翅膀，也为3年后其成功地坐上中国啤酒业规模最大的企业宝座而奠定了根基。

    1997年10月22日，《经济日报》在其头版头条提出了这样的问题：“燕京啤酒是怎么夺得全国第一的？”对于这样的问题，几乎所有的媒体都在问，都在思考。

    从1981年一个年产啤酒仅仅1万吨的很不起眼的小啤酒厂，经过15年的滚动发展，到1996年底已经发展成为拥有资产14.3亿元、年产啤酒57.1万吨、年创利税3.61亿元、名列全国最大啤酒生产企业序列的企业，并超越了青岛啤酒，坐上第一的宝座。

    其实，燕京啤酒之所以能在短短的15年里，一跃成为行业老大，最主要的原因在于做到了三点：掌握了营销主动权、能够作出科学的决策，以及抓住机遇通过并购增强自己的实力。

    到1996年底，随着燕京啤酒成为行业老大，也标志着燕京啤酒迈上了快速、平稳的发展道路，并开始由创业阶段向资本运营和规模打造阶段迈进。单就燕京啤酒的创业之路而言，当可分为两个标志性的阶段：一个是1989年3月，率先突破啤酒专卖，以产品经营使燕京啤酒在北京的啤酒市场上脱颖而出，变三足鼎立为一枝独秀；另一个是1995年9月，果断兼并华斯集团，以资产经营使燕京啤酒在全国近600家的啤酒企业中，一举成为产销量第一。要知道，燕京啤酒兼并华斯集团，仅仅是燕京啤酒走出大院求得快速健康发展的第一步，是燕京啤酒由产品经营向资产经营迈出的第一步。

    不管怎样，在洋啤酒中国旋风中，燕京啤酒不仅没被“吃掉”，反而以行业老大的身份出现在人们面前。这不能不让人佩服和感叹燕京啤酒的倔强和成功。

    而当媒体纷纷把“发展民族工业的红旗”这个标签贴到燕京啤酒身上的时候，人们已经丝毫不再认为这是一场无聊的作秀。因为，燕京啤酒已经用自己15年的发展历程和结果证明了这一点，那就是肩抗红旗迎风前进。所以，当再次听到李福成喊出“绝不无条件合资”的声音的时候，人们已经在内心深处相信李的话绝非虚妄。

    这让人们想起一段值得玩味的往事：当1995年中国啤酒业合资风潮四起的时候，燕京啤酒打出了“内不联营外不合资”的口号。这个口号在当时看来，真是如同鸡窝里飞出了个金凤凰，让人们产生了怀疑：燕京啤酒能成吗？就连业界也不相信。国内一家合了资的啤酒企业老总，托人捎话给李福成，说：“我们大伙都‘投降’了。我佩服你的勇气！但我还是要向你请教一个问题：燕京啤酒的红旗到底能打多久？”

    当时李福成听了这段话，哈哈一笑。他对捎话的人说：“我感谢老总对我的关怀。至于燕京啤酒的红旗到底能打多久，我欢迎他来我们这里能亲自看看再说。”

    没过多久，这位老总真的来了。他也看了，也聊了，李福成道：“您托人捎的话带到了。现在，您看燕京啤酒的红旗到底能打多久？”

    这位老总哈哈大笑，说：“问题不大，问题不大。”

    李福成的内心的确有数。燕京啤酒经过15年创业历程，已经发展成为行业的龙头企业。当我们看到以下的数据时，不得不惊诧于燕京啤酒的成长速度：第一，燕京啤酒生产规模迅速扩大。平均每年递增生产能力10万吨以上，相当于每年新增一个中型啤酒厂；第二，1994年至1996年销售收入平均每年以79%的增长速度递增；第三，1994年至1996年利润总额平均每年以45%的增长速度递增；第四，1994年至1996年净利润平均每年以46%的增长速度递增。但创业容易守业难，从很大程度上说，守业也是一个企业的二次创业，甚至是三次创业。所以，创业对于一个企业来说，是永远存在的。只是每个阶段有每个阶段的目标和使命。

    1997年的燕京啤酒该到了哪个阶段呢？市场竞争，说到底，是资本的竞争。随着改革开放的深化发展，企业进入市场，已经不再仅仅停留在产品层面上，而是一种包括资本在内的全方位的市场竞争。没有资本的支持，技术、品牌等等似乎都是一句空话，而规模经济更是无从说起。

    燕京啤酒接下来要做的就是资本经营。

    1997年7月，燕京啤酒成功实现股票上市，资本运营使燕京啤酒在与众多的国外啤酒巨头的竞争中，始终立于不败之地。

    燕京啤酒的红旗一如既往地迎风飘扬。

    1.一个企业的健康、快速与持续发展，必须有明晰的发展战略，尤其是必须有明晰的阶段发展战略。只有这样，才能谈得上执行力。目前中国企业发展的关键，其实并不是执行力的问题，而应该是企业战略层面的问题。或者说，是总部问题。当一个企业的总部出现了问题，不去重视和解决，反而寄希望于执行力，那无疑是南辕北辙，徒劳无功。

    2.同城同领域同性质企业，燕京和华斯却有不同的结局：一个在迅速长大，一个被“吃掉”。原因在于前者学会了坚守市场之道并拒绝平庸，而后者显然没有抓住任何的市场机遇。

    3.豪门啤酒的历史，正是中国啤酒业在上个世纪80年代末90年代初的真实缩影和写照：没有继续坚守自己的成长之道而陷入潮流漩涡的企业也注定陷入一场不会赢的梦。所以，毅力、平衡和明确的市场战略，对于一个企业的成长来说，是重中之重。

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