倒掉1214吨啤酒

    李福成把产品质量看得比生命还要重要。

    他说，企业要发展，就必须走质量效益型的发展道路，要发展就必须抓产品质量，保质量必须抓管理，抓管理就必须选择一种先进科学的管理模式，要按照国际上通行的质量管理和质量保证标准的要求去管理企业以此来提高企业的整体素质。

    因此，燕京啤酒提出了质量方针：产品质量是本企业的生命，全公司干部职工都要以崭新的精神面貌，高度的主人翁精神，坚持依法治厂，从严治厂，强化产品全过程的质量控制，突出以预防为主，持久地为消费者酿造高质量的啤酒。并确定了质量目标：在全国啤酒行业中名列前茅，在世界啤酒行业中争创一流，使企业在国内外啤酒市场上具有较强的竞争能力。同时，燕京啤酒的质量宗旨是：以全优的质量取信于民，以独特的风味取悦于民，以诚挚的态度服务于民。

    一个典型的例子是，1996年新年一开始，燕京啤酒就做了一个惊人的举动：在兼并了华斯啤酒集团公司之后，便把1214吨华斯啤酒倒入了地沟。按照每吨啤酒出厂价1200元计，倒入地沟的啤酒价值有145.7万元之多。

    当时的145.7万元，差不多是一个中型企业一年的利润。燕京啤酒如此做既不是为了作秀，也不是不爱惜这些钱。李福成说：这些啤酒浊度值超标、二氧化碳含量偏低，可以细品出异味，口味和燕京啤酒有明显差距，无益于消费者健康。虽然运用技术处理也可以使这些啤酒泡沫丰富起来，还能把其他毛病有所遮掩，但李福成说：好就是好，不好就是不好，燕京啤酒不干糊弄消费者的事。

    1994年8月，燕京啤酒在我国首批通过了ISO9002标准产品质量认证，为企业质量的规范化管理打下了基础。

    消费者是最聪明的，永远也别干糊弄消费者的事情。这就是燕京啤酒的质量观。

    而与质量观相辅相成的，就是燕京啤酒一直追求高水准的服务。燕京啤酒对消费者的服务态度是：“企业的本质就是创造顾客，顾客就是市场，顾客是消费者。企业就是在不断地为市场经营提供更多更好的消费，顾客决定企业的本质。只有顾客愿意花钱买物品和服务，才能使经济资源变为财富，使产品变为商品。”

    燕京啤酒一直把握着一个最本质的东西：对消费者“投其所好”。走进“燕京”厂区，众多的宣传语中有一句“以独特风味取悦于民”可能不大引起人们的注意。其实，这是“燕京”称雄北京市场的秘诀之一。单个产品的产量竟超过50万吨，这在中国是绝无仅有的。而“取悦于民”的具有“独特风味”的“11度清爽”的问世，源于李福成听到北京酿酒总厂一位姓奚的科长一句“你为什么不问问老百姓喜欢什么”之后的顿悟和管敦仪教授等专家们的努力。如今，“燕京”向外地市场扩展和向中高档市场延伸，同样没有忘记“取悦于民”。燕京啤酒根据市场需要和自身实力，逐步调整自己的产品结构，及时满足了市场要求，他们先后向市场推出了十几种不同类型的啤酒，比如10度干啤酒、8度低醇啤酒、11度特制国宴供酒等。三顾茅庐——科技创新与人才至上

    市场是企业发展的命脉，拥有市场者兴，失去市场者亡。燕京啤酒厂从投产之日起，就把大力开拓国内和国际市场列为首要任务，明确提出“发展民族品牌，振兴民族工业”，以品牌占领市场的奋斗目标。同时也认识到，名牌不是天上掉下来的，也不是吹出来的，名牌产品必须是经得起市场检验，为广大消费者所喜爱的。因而创名牌必须有实力，特别是要有技术实力。基于这种认识，燕京啤酒厂一开始就把发展目光瞄准了科学。

    燕京啤酒为了能够求得技术人才的支持，曾有过一段“三顾茅庐”请出专家管敦仪教授的佳话：管敦仪教授是我国著名啤酒酿造专家，一直从事啤酒生产研究。他带着几名研究生，又负责着科研课题，难得抽出时间来，但燕京啤酒“三顾茅庐”硬是把管教授请到了厂里。

    初到燕京啤酒，老教授很快发现该厂技术工艺存在问题，影响了啤酒的质量。他建议由高温发酵改成低温发酵；糖化工艺的煮沸法变为浸出法，使啤酒保质期由原来的40天，提高到180天；口感达到了鲜爽，质地更清亮光泽；几年来，燕京啤酒先后应用了酶法糖化工艺、低温发酵工艺等8项新技术，在国内率先引进电子计算机系统，控制啤酒生产全过程，避免了人工操作带来的误差，形成了燕京啤酒独特的鲜爽风格。其中最著名的产品当属于燕京11度清爽啤酒，在市场上一炮打响，畅销于京城的大街小巷，为燕京啤酒的持续发展立下了汗马功劳。全国众多啤酒厂家步燕京啤酒集团公司后尘而采用的“酶法糖化工艺”，就是在燕京啤酒集团公司中试成功的。

    与此同时，燕京啤酒主动与科研实力雄厚的原轻工业部发酵研究所签订长期技术合作协议，把自己作为发酵研究所的科研基地，为他们提供科研设备、材料和部分经费；科研成果归发酵研究所所有，但燕京啤酒厂有优先的、无偿的使用权。“燕京人”的慷慨相助，为发酵研究所的科研人员提供了用武之地，“七五”、“八五”时期的一大批科研项目及试验，都是在燕京啤酒厂进行的。燕京啤酒厂得到的回报是“高点嫁接”，并迅速转化为生产力。仅合作最初的2年时间就应用了8项科研成果。从1987年起，燕京啤酒集团开始用计算机控制啤酒发酵温度，每两年更新一次计算机系统，从而保证出厂的每瓶啤酒的鲜度。

    之后，燕京啤酒的12度特制、11度清爽、10度干啤等四种产品首批通过国家产品认证，取得方圆认证标志，得到了通往国际市场的通行证。后来，燕京啤酒不仅被评为北京市首批名牌产品，而且也被评为中国名牌产品。

    进入1990年代后，在中国大市场的诱惑下，越来越多的国外啤酒品牌以其资本技术密集、营销理念新颖等优势抢占中国市场，我国啤酒行业面临着异常激烈的竞争与较量。那时候，全国年产5万吨以上的啤酒厂有62家，其中50多家被外方控股。在严酷的市场竞争面前，如何为民族品牌赢得生存发展的空间？燕京啤酒集团确定的发展战略方针是：迎难而上，“眼睛盯住市场，功夫下在市场”，开创民族品牌的名优产品，扩大市场占有率。为做好这篇文章，燕京啤酒集团把着眼点放在提高产品科技含量，提高劳动生产率、资本产出率上。坚持面向市场需求，引进先进设备和技术，把好钢用到刀刃上，使有限的财力在科研创新中发挥最大的效能，进而使一项项新科技犹如一块块“魔方”演化出了一个个色彩斑斓的新天地。燕京啤酒集团在全国第一家全部采用露天发酵工艺，最早采用德国慕尼黑酵母菌工艺，最早采用微机、原子秤计量原料、麦汁、清酒。特别是采用冰晶化新工艺，使啤酒味道纯正，清爽宜人。目前，燕京啤酒集团公司所生产的特制啤酒、冰啤、干啤已跻身于世界著名品牌行列。燕京啤酒集团在市场风浪的搏击中不断发展壮大，实现了规模与结构、数量与质量、速度与效益相统一，实现了靠科技发展民族品牌的跨越。据不完全统计，从1991年到2000年，燕京啤酒投入到技术改造的资金超过了17个亿。

    同时，燕京啤酒的科技创新与其注重人才战略是密不可分的。一个企业的成长，必须是要做到人事关天。商界的竞争，说到底还是人才的竞争。燕京啤酒虽在市场竞争中初战告捷，但并没有沾沾自喜，骄傲自满，因为企业的整体素质、市场竞争能力、技术创新能力与世界著名企业相比尚有很大差距。在激烈的市场竞争中不进则退，要保持发展后劲，就必须加大市场开拓力度，加强技术开发力量和资金投入，抢占技术制高点，增加技术储备。既要引进先进技术，又要提高消化、创新能力。创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。提高消化先进技术的能力要靠人才，自主创新更要靠人才。燕京啤酒重视引进技术设备，更重视人才培养，把职工培训作为提高企业整体素质的中心环节。燕京啤酒坚持每年聘请专家、教授为中层干部和技术人员举办专业技术讲座；每年对上千名职工进行定期脱产技术业务培训；每年选派一批技术骨干到有关院校深造，有计划地选派技术人员赴国外研修；每年接纳一批大专院校毕业生充实科技队伍。

    同时，燕京啤酒非常注重人才资源的有效利用和优化配置，通过建立人才竞争机制和“人尽其才，才尽其用”的运行机制，努力把人才优势转化为技术优势、产品优势和市场竞争优势，企业技术开发能力和市场竞争实力不断增强。

    年轻型人才结构一直是燕京啤酒业务发展的有力保证。比如，截止到1997年4月初，公司在册职工人数为4775人，大专以上文化程度312人，各类专业技术人员占总人数的6.5%，其中教授级高工1人，高级技术职称12人，中级职称62人，公司当时尚无退休职工。公司成立后即根据“北京市政府（95）1号令”精神拟与员工签订全员劳动合同制，本着国家、企业、个人三方负担的原则，组织职工参加北京养老基金统筹和职工失业保险，并同时参加北京市大病医疗统筹。

    同样截止到1997年4月初，燕京啤酒在册职工学历、年龄、岗位结构分别为：中专296人，占6.2%；大专以上312人，占6.5%；30岁以下2513人，占52.6%；31～40岁1593人，占33.45，无离退休职工。生产人员4105人，占86.9%；技术人员312人，占6.5%。

    自从20世纪90年代以来，燕京啤酒规模在不断壮大，而对于人才的培养也不断加强，使员工每年培训覆盖面均能达到90%以上。

    1994年到1999年，燕京啤酒产量以每年10万吨的速度增长。三大策略——总部战略得体

    如同我在上文所一再强调的，目前的中国商界存在的并不是缺乏执行力的问题，而是总部问题，即总部的战略决策是否正确，这关乎整个企业的生存和发展。正确的战略性决策是企业生存和发展的先决条件。

    第一大策略是独立自主。其实，这一策略即前文所述：一个企业的成长要学会拒绝和坚守。也就是要学会拒绝一切不利于企业向前发展的东西，哪怕这种东西当时的时尚和潮流；要学会坚守一切有利于企业向前发展的东西，哪怕这种东西当时所有人都不屑一顾。“内不联营，外不合资”，是上个世纪给燕京啤酒最好的一个标签；现如今，“最后的一块肥肉”、“最具有主动权的企业”、“最具有民族精神的旗手”等等都成了燕京啤酒的代名词。李福成一直信奉一句话：“不唯虚、不唯书、只唯实。”实，即说实话，干实事，鼓实劲；实，是一种精神，更是一种行动，一种燕京人一致的行动。无论是燕京啤酒的品牌发展还是市场开拓或者是资本运作等，都无疑是如此的。

    第二大策略是名牌策略。从1991年开始，燕京啤酒成为继青岛啤酒之后的第二个行业内全国驰名商标。1997年4月“燕京”牌啤酒商标被国家工商局评定为“中国驰名商标”。这一切得益于燕京啤酒比较好地解决了名牌战略思想定位问题。李福成把它归纳为四句话，即“实事求是，着眼发展，全面系统，稳步前进”。具体来说，就是注意把握好“四性”：

    一是充分认识实施名牌战略的多维性。实施名牌战略是一个庞大的、立体的、具有长久性的系统工程。因此，燕京实施名牌战略从教育全体员工树立名牌意识入手，在强化教育的同时强化管理，把创名牌指标细化贯穿到工艺流程、生产环节、行为准则等各个方面。

    二是充分认识实施名牌战略的市场性。为了使燕京人准确地理解和把握名牌概念，响亮地提出了“争创市场名牌”的口号。并在具体运作中，把营销和售后服务与实施名牌战略有机地结合起来，逐步确立燕京啤酒品牌形象。

    三是充分实施名牌战略的行业性。本着这个思路，燕京啤酒发展一年一个台阶。用市场来引导规模扩展，用合理的规模扩展来启动市场。使燕京啤酒进入良性循环状态。

    四是充分认识实施名牌战略的社会性。一个品牌由知名度不高走向名牌的创立过程既有内在因素又有外在因素。内在因素是指企业组织生产销售和产品品牌本身的质量标准，外在因素是品牌的社会属性，即品牌在社会上的认可度和认知度。这两个因素缺一不可。燕京啤酒在实施名牌战略过程中，较好地做到了内外两个因素的有机统一。

    第三大策略是确定滚动发展战略。经过20世纪80年代的第一次创业，燕京啤酒产量达到了年产8万吨，达到了中型啤酒厂的规模。这个时候，燕京啤酒对国内啤酒市场进行了深入的市场调查，认为中国啤酒工业将进入一个大发展阶段。凭借超前的决策意识，燕京啤酒厂制定出“八五”发展规划，开始了第二次创业。这次创业是在啤酒市场竞争形势越来越激烈的情况下进行的。在当时国家紧缩银根，原辅材料涨价的重重压力下，采取整体布局、分期投入、分段实施的滚动发展方式，从1990年起共投资2亿元，对制麦、糖化、发酵、包装和公用工程等进行了全面系统改造，更新全套技术装备，并根据规划进展情况，多次修改发展规划，以实现快发展，高速度和高效益。

    省建设资金3000万元。1994年与1990年比产量增加了3.5倍，每年增加的啤酒产量相当于新建一个中型啤酒厂，利税总额由3033万元增加到2.2亿元，增长了6.3倍；销售收入由7337.2万元增加到5亿元，增长了5.8倍。15年中经济效益由当初每年200万元增加到2.2亿元，总资产由640万元增加到7.3亿元。燕京啤酒的综合技术指标在全国啤酒行业名列前茅，在各厂家必争的首都北京市场，占有的市场份额已达到60%以上，在天津已超过20%。

    自1995年开始，燕京啤酒的产销量就连年超越青岛啤酒，让所有的人都大吃一惊。媒体也是市场——多方位利用传播平台

    燕京啤酒一直注重企业形象的传播，与传媒建立良好关系，并深刻认识到“媒体也是市场的一部分”。

    仅1999年一年，燕京啤酒在报刊、广播、电视、国际互联网等媒体的广告投资就达到了9000万元，比1998年增加1000万元，比1994年至1996年广告投资总额增加2100万元。这对于树立燕京品牌的良好形象起到了很好的作用。

    与此同时，燕京啤酒在企业标识、企业名称、品牌商标和产品包装等方面，按照国际企业文化、经营管理、形象传播等规律推行自己的CI。仅仅在设计CI系统方面，燕京啤酒就投资100万元。

    啤酒节，是被众多啤酒企业利用的一个平台。燕京啤酒也不例外。自1992年开始举办的燕京啤酒节，每年6月6日至8日在顺义举行，为期3天。啤酒节是充满友情，充满欢乐的盛会。燕京啤酒节文化色彩强烈，营造出浓郁的酒文化气氛，吸引着越来越多的海内外游客，这进一步扩大了燕京啤酒的知名度。

    这些都在支持着燕京啤酒实施名牌战略，燕京啤酒也收到了丰厚的回报。燕京啤酒先后荣获“第31届布鲁塞尔国际金奖”、“第五届亚洲及太平洋国际贸易博览会金奖”、“首届全国轻工业博览会金奖”等国内外三十多个大奖。燕京啤酒还走入人民大会堂，成为国宴特供酒。

    时间推进到2005年，借助北京2008年奥运会的契机，燕京啤酒成为该届奥运会的赞助商，并打出了“感动世界，超越梦想”的品牌定位和概念，这也更加有利于燕京啤酒的企业形象和品牌传播。

    篇首语强力资本+正确战略=成功

    当人们都把企业的成败得失归于“执行力”这个因素的时候，恰恰忽视了最根本的因素，即有无正确的战略。尤其是对于中国企业来说，在公司的治理结构还不完善的时候，管理者所制定的公司战略往往左右着公司前进的方向是否正确、前进的速度是否稳健。若仅有正确的战略，而无资本做支撑，也很难实现既定的战略目标，同时也无法补充企业成长的继续内力，无法化解公司因为前期成长所积累的债务风险。但仅有强力资本而无正确战略方向，就如同盲人摸象一般，毫无良好预期。

    放眼中国商界，但凡失败的企业，不是倒在了所谓的牛气资本而无法无天上，就是倒在了盲目的大战略上。

    只有资本和战略的正确、有效融合和支撑，企业才能谈得上真正的健康成长。

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