燕京的天时、地利与人和

    由于有了华润啤酒的“搅局”，中国啤酒业的第一集团军之间的争夺战开始由“双雄会”演变成“三国演义”。国产啤酒业的战局大幕重启。

    仅在2001年上半年，华润啤酒一口气就把辽阳美月、大连棒槌岛、四川乐山和黑龙江的新三星收入囊中。自1993年底，香港华创与南非SAB合资成立华润创业啤酒有限公司，并斥资近3亿元成功并购了辽宁省第一大啤酒厂雪花啤酒厂后，在数年之间，华润已经相继收购了内地13家啤酒厂，生产能力由原来的仅30多万吨，猛增至近200万吨，在2000年就以120万吨的产量压过珠江啤酒，跻身国内三强。

    同时，燕京啤酒一鼓作气地并购了山东三孔和无名，华润啤酒既定的南下发展战略有所打乱，而四川蓝剑集团的毅然绝情，更让华润啤酒欲称霸西南的计划一度受挫（后华润啤酒最终成功组建了华润蓝剑公司）。连一直在黑龙江称王的哈尔滨啤酒集团也跳了出来，不仅大规模地抢滩新民等沈阳周边市场，而且抢先收购吉林的银瀑啤酒，并继续在东北有所动作，危及华润的根据地。

    华润啤酒已经意识到自己的并购步伐太慢了，丧失了一些抢占市场制高点、连接东北、长江三角洲和西南市场战线的绝好机会。因此，华润啤酒作好了加快并购步伐的各种准备，兵分三路，寻求更大的突破性动作。同时，香港华润集团总经理宁高宁也直言不讳地表示，2001年华润啤酒将有50万吨左右的厂子收入帐下。而原绵阳华润啤酒的老总黄历更是声言要继并购乐山之后，继续投入巨资，在成都建立一个具有30万吨规模的啤酒厂，对蓝剑啤酒实施毁灭性打击，以完成用３到５年时间一统川啤的目标。

    “搅局者”华润开始在啤酒业引发了一场史无前例的资本战。

    不难发现，尽管早在几年前，中国的啤酒业就已经开始了兼并重组，但毕竟还是“小打小闹”，青岛啤酒所搞的并购基本在山东区域，而燕京啤酒虽然在湖南湖北等地有所举动，也依然没有走出北京的架势。其他如珠江啤酒、哈尔滨啤酒均是相安无事，东西南北，群雄割据一方。

    但随着根据地市场的日渐饱和，几大“百万吨轮”开始扬帆远征，南征北战。如青啤杀出山东，毫不留情地“入侵”了燕京的大本营，在北京收购了五星和三环，燕京则并购山东三孔和无名。而华润啤酒的崛起和连环并购行动则使分析人士进一步确认：啤酒业大规模的兼并重组浪潮已开始涌动。

    在这种大浪潮下，就连实力稍逊的哈尔滨啤酒、蓝剑啤酒和珠江啤酒等第二集团军也纷纷地加入了资本战的行列，哈啤欲全盘接手粤海的家底，蓝剑拥兵自重西南称王，而珠江啤酒则忙着稳固自己的广东老巢。可见，中国啤酒业的资本战已全面升级——由原来的仅是第一集团军如青岛在唱独角戏，发展到包括第二集团军在内的全面加入；由原来的单纯抢夺地盘彼此相安无事，演变到开始有市场策略的相互牵制之争。

    经过初级的资本运作，青岛等啤酒巨头不仅很好地巩固扩大了自己的根据地，而且也基本开拓了比较容易占领的市场。同时，巨头们通过兼并，已获得了相当成熟的资本运作经验，对兼并企业的管理也有了自己的特色。所以下一步，要想谋求更大的发展，就必须到别人家的门口抢市场，战事升级在所难免。

    因此，处于第二集团军中的哈尔滨啤酒等企业也自然成了被第一集团军打击和并购的对象。哈尔滨啤酒等企业因此也纷纷挥舞起资本运作的大旗，在“领地”附近实施并购。这样做的目的，无非是与三大啤酒巨头拼死一搏，即使打不过，也可以增加谈判的筹码。

    以西南市场为例，一直希望一统川啤的华润，按照既定目标，将并购蓝剑啤酒，而且，华润已就此与有关方面进行了磋商。但作为民营企业的蓝剑并不甘心把自己“卖掉”，就在2001年华润兵临城下之时，相继收购了９家啤酒企业，把持四川东西南北四大门，形成从“根据地”向云、贵、藏、陕、渝四面辐射的态势。同时，蓝剑斥资2.7亿元进口的第四批高档啤酒生产设备即将运抵四川。而华润方面当时也并不罢休，声称要投入巨资围攻蓝剑，仅在乐山厂子上，就计划再投3个亿进行扩建改造，将生产能力提高到30万吨。同时，计划在成都再设一个30万吨的厂子，再加上绵阳华润原来的30万吨，总计近百万吨，以打破蓝剑的四川防御阵营。虽然，蓝剑啤酒最终与华润合资，但当时也着实让一心想做大啤酒业务的华润啤酒伤透脑筋。

    如果说以前所发生的啤酒大战，都还只是停留在彼此寻找市场空白点上，那么，此番大规模的啤酒战的特点将是：形式上表现为遭遇战和肉搏战，实质上是一场以资本力量为平台进行资源整合的策略战和消耗战。

    如果说三大家在市场策略上未分高下的话，但在以下几个方面，差距是很明显的：

    一是资本实力。从某种程度上讲，谁握有雄厚的资金，谁就能取得充分发挥自己市场策略和营销网络的空间。就当时而言，燕京啤酒的实际融资能力要比青啤强很多。尽管二者都是上市公司，青岛啤酒还有H股在香港挂牌，但青岛啤酒由于净资产收益率不能满足配股的要求以及股本结构的原因，自上市以来就没有配过股，H股的市场极其不景气，虽然又增发了A股，但所募的资金也顶多八九个亿。至于燕京啤酒，几度配股，特别是其间接控股的北京控股在香港直接挂牌上市，融资能力不可小看；因为燕京啤酒是截至2002年在深圳上市公司中融资最大的公司，高达31.4亿元。相较而言，华润在资本实力方面也是占据了优势。

    二是品牌实力。背后有强势资本支撑的品牌争霸已经成为啤酒业界的一个明显趋势。但华润啤酒当时正面临着一个怎样把地方性品牌加以整合的大问题。而且，在品牌结构上，还没有形成“金字塔模式”，在中高档精制酒这个层次上，还没有与青岛和燕京等足可抗衡的强势品牌。而相对来说，青岛和燕京都是全国性品牌。

    三是市场实力。正如前文所说，得到一个好的市场就相当于取得了成功的一半。在这个方面，燕京啤酒无疑占据了天时、地利与人和。一个偌大的北京市场成为了燕京啤酒高速成长的根基，并且在渠道和消费者方面都占据绝对优势。相对来说，无论是青岛啤酒的山东老家，还是华润啤酒的东北老家，还并没有实现真正的“大一统”，内忧还在。

    从上述比较可以看出，燕京啤酒在市场、品牌和资本三个重要方面都占据有利位置。这种位置也保证了燕京啤酒一直处于良性的发展状态中。

    青岛啤酒是国有企业，燕京啤酒以其坚定不拔的成长事实成为民族工业的“旗帜”，而华润啤酒则是具有中资背景的合资企业，可以说，啤酒业的资本角逐是这三面大旗在争相挥舞，而三者都想一统中国的啤酒市场，到底谁能赢者通吃呢？这个问题一时间成为当时媒体所关注和讨论的热点。

    从当时的形势看，由于第二集团军的积极反抗和主动迎击，说中国啤酒业已经进入“三国演义”的确还言之过早。因为当时的中国依然有500多家啤酒企业，其中年产量少于5万吨的占了80%，这些企业不仅仅为三大巨头所垂涎，也同样为众多实力不小的地方诸侯提供了兼并扩张的机会。所以，更准确的说，啤酒行业目前仍然处在“春秋争霸”的时代，新一轮战局的大幕已然开启，而谁也难以独霸天下。

    对于中国啤酒业来说，资本的角逐还仅仅是个平台，在这个平台上最终将是品牌的角逐。因为，只有品牌的最大化，才能提升产品的非价格竞争能力，如果品牌竞争力弱，产品在市场上的非价格竞争力就会很容易被竞争对手的价格优势所打倒。

    2005年，青岛啤酒再次气势汹汹地入侵北京城，采用直销等方式对市场进行狂轰滥炸；而华润啤酒则实行了在北京周边郊区市场进行产品渗透的方式。一时间，燕京啤酒的何去何从再次成为人们所瞩目的焦点。但燕京啤酒的总舵手李福成则再次表现出了他的冷静和沉着，当然还有一种游刃有余的自信。

    1.对于中国任何行业来说，资本的角逐还仅仅是个平台，在这个平台上最终将是品牌的角逐。因为，只有品牌的最大化，才能提升产品的非价格竞争能力，如果品牌竞争力弱，产品在市场上的非价格竞争力就会很容易被竞争对手的价格优势所打倒。其实这个道理也同样适合于任何商业竞争。

    2.当今任何的商业战都是资本与品牌的较量；而其中的市场战略与行销手段恰恰是决定较量能否取得赢利的关键。品牌风骨依旧只待再次扩张

    1999年，当华润啤酒悄悄运作啤酒业务、青岛啤酒打出“一统鲁啤”，以及洋品牌啤酒或者败退或者由台前藏身幕后的时候，燕京啤酒一直保持着她的高昂的头颅，以及蒸蒸日上的业绩。

    到1999年底，燕京啤酒的产销量达到104万吨，实现销售收入19多亿元，创利润3.66亿元，人均实现利税在全国同行业中排名前列。

    就市场份额而言，当时的燕京啤酒已经在北京占有85%，在天津占有25%，全国市场占有率达到5%。而从1995年开始，燕京啤酒已经连续五年位居当时中国啤酒业产销量首位，经济效益也连续三年名列前茅，一直领先于青岛啤酒，包括后来居上、气势磅礴的华润啤酒。

    “发展民族工业，虽有悲壮，但很从容。民族实业家，应该有‘治大国如烹小鲜’的民族气魄。在洋啤酒继续大举进攻中国市场的时候，我们继续高举发展民族工业的旗帜，坚决走发展民族工业的道路不动摇。这就是我们所认为的‘燕京精神’。”1999年，元旦刚过，燕京啤酒的舵手李福成面对着某报社记者的采访，语气一如既往地坚决和自信。明窗几净的办公室中，安静，只有彼此思考的声音，窗外，隆隆的机器声此起彼伏。

    李福成心里很清楚，不肯服输的洋啤酒并未全部从中国败走，它们正聚集着新的力量、采取新的方式、准备着更狂热的进攻，而青岛啤酒等也并不会甘心从第一的宝座上败下来的结局。更何况，新的资本也正滚滚地走进这个传统行业，新的“玩家”正在出现，其实力也不可小视，比如华润啤酒。

    真是“山雨欲来风满楼”。但经过千锤百炼、从激烈的市场竞争中摸爬滚打出来的燕京啤酒也非常自信自己能够继续保持英雄本色。

    关于品牌竞争，李福成曾专门阐述：

    品牌竞争的背后是质量之争、技术之争、资本实力之争、广告和营销技巧之争，最终是市场份额之争。啤酒、饮料、食品等属于竞争性强的产品，只有在充分竞争的大宗贸易市场上，这类产品的竞争才逐渐表现为品牌的竞争。品牌的竞争是市场竞争的高级形式。从国际市场的情况看，跨国公司海外扩张一般经过3个阶段：产品输出、资本输出、品牌输出。而品牌输出是以品牌为主的产品、资本和品牌的综合输出。可以说，品牌是走向市场、特别是走向世界市场的通行证。

    回过头来看，啤酒行业是规模效益型行业，规模是成功品牌的标志，只有占有一定的市场份额才能有一定的利润。而市场份额的占有、保持和扩大，要靠品牌建设和推广。为了扩大燕京品牌的知名度和美誉度，我们一方面增加技术开发的投入，另一方面增加广告宣传的投入。

    品牌代表企业的市场形象，是企业经济实力的象征。企业要占领市场，就要树立自己的品牌。

    这个时候，燕京啤酒的品牌形象已经达到了一个极至。而拥有了雄厚资本和知名品牌的燕京啤酒，当然自信于自己的竞争实力。

    市场竞争，说到底是产品质量的竞争。回顾燕京的发展史，在很大程度上是严格质量管理的历史和产品质量不断提升的历史。燕京的兴旺发达或许能给人一点启示。而说到底，燕京啤酒能够长大的商业哲学，其内核无外乎有三：市场牌、科技牌和资本牌。而这些都为了达到一个目的：打造品牌竞争力。现代的商业竞争核心是品牌的竞争。谁丧失了品牌竞争力，谁就丧失了企业的核心竞争力，从而也自然丧失了在市场竞争中的生存和发展的根基。

    李福成认为，按照世界啤酒业发展规律，中国很有可能走美国、日本模式的大集团化的集中经营模式。德国式的小型企业分散割据模式在中国没有文化积淀。“美国、日本模式”则是啤酒业本身特点所决定，并由市场经济运行的必然结果。我国啤酒业是伴随着改革开放的不断深入而成长起来的，从1996年开始，又随着市场经济的发展不断进行整合，最后，很有可能有几家或十几家抑或是几十家成为中国啤酒业的当家品牌。在这样的走势下，有些品牌被淘汰，有些品牌要做大，在情愿与不情愿之间必然要展开角逐，引发更加激烈的竞争。这个结果的出现是漫长的、复杂的和艰苦的，任何一个品牌在中国啤酒市场上的最后确立，都必须经历激烈的、甚至是残酷的竞争过程，不管你是小企业还是大企业、新品牌还是老品牌，没有哪一家敢说：我就是最后的胜者！

    但李福成显然为了成为“最后的胜利者”而做好了大规模资本扩张的各项准备。

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