在2000年，青岛啤酒和燕京啤酒展开了新一轮的赛跑。前五年两家的赛跑，不仅让燕京啤酒超越青岛啤酒，而且也借机拖住了青岛啤酒，使燕京啤酒始终处于主动位置。但青岛啤酒并不甘心，随着彭作义浮出水面，青岛啤酒举起了并购大旗。
2000年8月18日，青岛啤酒股份有限公司拿出2250万美元，成了北京双合盛五星啤酒股份有限公司和三环亚太（云湖啤酒）公司的大股东。之前，青岛啤酒在7月收购廊坊啤酒厂，8月初收购上海嘉士伯啤酒。
青岛啤酒入主北京的“五星”和“云湖”，无疑是惊起惊涛骇浪，让人们普遍认为这是青岛啤酒深入燕京啤酒的大本营，是彭作义向李福成宣战。根据当时的资料显示，“五星啤酒”上年亏损4300多万元，而2000年上半年亏损3600多万元。青岛啤酒表示，此次收购是看中两家合计40万吨的生产能力。但“项庄舞剑，意在沛公”，一直致力于在北京啤酒市场上有所作为的青岛啤酒，不仅通过燕京啤酒的崛起看到北京市场的重要性，而且一心想做大做强的青岛啤酒当然在全国市场布局的同时不会漠视北京市场的存在。
当时，青啤集团通过承债、破产或换股等多种形式，成功收购了11个省市的30家啤酒生产企业，形成了东有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龙江兴凯湖，中有安徽的马鞍山、湖北的黄石等众多子公司的企业集团。
但燕京啤酒同时也没有闲着，而是适时地制订了低成本扩张战略，利用资本运作的方式走出北京，开始进行全国市场的布局。
1995年兼并华斯啤酒，燕京啤酒投入8000万元就增加了年产20万吨优质啤酒的生产能力；1999年，燕京啤酒通过增资方式对江西吉安啤酒实现了控股，又组建了江西燕京啤酒有限公司，继而又收购了湖南湘啤80％的股份。此后，又先后将湖南衡阳啤酒厂、江西赣州啤酒厂、山东莱州中策啤酒有限责任公司收编旗下。这个时候，燕京啤酒已经制定了“巩固北京市场、扩大华北市场、开发全国市场、进入世界市场”的大市场战略，而这个战略随着低成本扩张的步伐正在稳步实施并初见成效。
李福成说：“我们希望有人追上来，我们自信能跑在最前列。”
而对于青岛啤酒高调进入北京的举动，燕京啤酒当时对媒体的表态显得很是平静。该公司副总经理丁广学在接受媒体记者采访时说：“一个企业能够在市场竞争中取胜，靠的是综合实力。燕京啤酒创牌子时，在品牌和市场上没有任何优势，到现在，京城能和洋啤酒抗衡的只有燕京一家本土啤酒，最困难的时候都过去了，我们还怕竞争？没有竞争就没有燕京，燕京就是在竞争中发展起来的。”
话说得很平静，但燕京啤酒并没有因此而毫无反应。
燕京啤酒决定在山东展开市场布局。
2001年１月，燕京啤酒股份有限公司与山东曲阜三孔啤酒签订协议，投资1.2亿元，控股52％，建成燕京啤酒曲阜三孔有限责任公司。这是燕京啤酒继2000年８月建成的山东莱州啤酒有限公司和12月底建成的燕京啤酒山东无名股份有限公司后，在山东的第三家啤酒厂。一时间，关于燕京啤酒发起反击，直捣青啤腹地的评论尘嚣直上。
一个说法是，燕京啤酒2000年8月和12月底先后在山东并购了两家啤酒厂，一下子打乱了青岛啤酒“一统鲁啤”的梦想，让彭作义很是恼火。所以，青岛啤酒收购北京五星和三环，吹响了进军燕京大本营的号角，被视作是青岛啤酒的一个反击。
但燕啤和青啤北京战役并没有打起来，这多少出乎人们的意料。然而还没等大众完全淡忘这件事，燕京啤酒却一口气收购了山东两家大厂，直接把战线拉到了青岛啤酒的老家。于是，人们的兴奋点重被提了起来，认为两巨头将在山东决一死战。
就在青岛啤酒与北京五星谈判收购事宜的同时，燕京啤酒已经把目光盯在了山东无名和三孔两个厂子，这其实是燕京啤酒的长远发展战略所必走的一步。据了解，燕京啤酒在牢牢控制住北京这个大市场的同时，也有计划地实施了并购战略，成功收购了湖南两家啤酒厂、江西和湖北各一家啤酒厂以及内蒙古包头的一家啤酒厂。而在湖南与湖北两地，恰恰早就有青岛的公司，这一事态并未引起大的波澜。
从全国各省市2000年啤酒产量情况不难看出，传统啤酒大省保持了强劲增长，为全国啤酒产量增长奠定了基础。山东、北京、广东、浙江、江苏、黑龙江、辽宁等省市完成产量增长129.09万吨，占全国总增长量的96.76%。可以想像，要成就啤酒霸业，这几个大市场不容有失。但就当时啤酒市场格局而言，山东是青啤的老家，北京是燕啤的大本营，黑龙江与辽宁等东北地区则是华润啤酒的根据地，江浙一带成了日本啤酒如三得利反扑中国市场的本钱，至于广东则成了珠江啤酒的天下。
在这些省份中，最重要的市场有三块：北京，山东和东北。而燕京啤酒相继在北京和两湖地区扎下脚跟后，又进入了山东，从而在中国啤酒市场上形成一种犄角之势。其真实想法，就是进行全国市场战略布局，并寻找合适时机做强做大。华润凶猛圈地战如火如荼
当时，青岛啤酒和燕京啤酒相互赛跑，无形之中打乱了新秀华润啤酒的战略部署。
燕京啤酒2000年的销售量达到141.2万吨，销售收入为25.29亿元，已稳坐全国同行业的头把交椅，而青岛啤酒又位居其后。可以说，这两巨头暗暗较劲了许多年，各有得失，谁也没讨到谁的便宜。然而，令他们惊讶的是，市场上不知从什么时候突然冒出了一个华润啤酒。来者不善，一下子做到了行业老三的位置，大有后来者居上之势。无论是青岛还是燕京，或许已经认识到了自己和对方在山东和北京两地平分秋色，而决定谁能最终赢得胜利的只能是对东北市场的争夺战。然而，横亘在他们面前的却有华润啤酒这个“眼中钉”。
这个时候的华润啤酒，被公认的一匹行业“黑马”，此时却同时做着两件事情：并购和安内。一向无声无息的华润啤酒，从未在媒体上张扬过自己。但由于有资产达600亿港元的香港华润集团和位居全球三大酿酒集团行列的SAB公司撑腰，华润啤酒不声不响大举扩张，一跃成为行业老三。
由于1993年底才涉足啤酒业，虽然有强大的资本优势和行销优势，但在品牌知名度上，比青岛啤酒和燕京啤酒这两大啤酒集团还落后甚多。正是清楚地看到了这一点，华润啤酒集团决定2001年放慢并购步伐，将主要精力集中在区域品牌的整合和合理品牌结构的构建上。华润啤酒并非就不再实施并购，当时，一种消息是将在四川、广东等地有大动作发生。不过华润啤酒管理层对此还保持着相关信息的绝密封锁。因为，在他们看来，华润啤酒还属于小字辈，应慢慢地来。
2000年，青岛啤酒接连烧了几把大火，最引人注目的就是并购了北京五星啤酒，把触角伸到了燕京啤酒的老巢。当时人们纷纷评论说，青岛啤酒与燕京啤酒的大战势必爆发。但事隔多月，两大巨头却按兵不动，连一点小冲突都没有发生。这多少让喜欢看热闹的人有点失望。
其实，出现这样的结果应在意料之中。青岛啤酒最早认识到了抢占先机的重要意义。而无论是华润啤酒也好，还是燕京啤酒也好，都在1999年和2000年这两年大打收购战。
在某种程度上讲，谁圈的地多，谁就能有冲击行业老大的先决资本。这无疑已成为业界的一个共识。中国啤酒业在上个世纪末本世纪初，上演着一场暗战大戏。而主角自然是燕京啤酒和青岛啤酒，当然还伴随着后来者华润啤酒的影子。
2000年，华润啤酒大手笔地收购了安徽最大两家啤酒厂圣泉和廉泉，这无疑标志着，华润啤酒已经由东北市场向中原地带发展。
然而，安徽市场与华润啤酒的北方强势市场毕竟有相当长的距离，难于接应。如果不在这条战线上寻求与某几个厂子的合作，就势必造成华润啤酒的安徽市场面临青岛与燕京两巨头在湖南与湖北子公司的强大压力。相反，如果能够寻求到合作，就能够联合绵阳和成都两地的华润公司形成对两湖地区的包围圈。面对如此之势，两巨头又岂能甘愿入瓮？
早在黄铁鹰还任华润创业总经理的时候，三孔和无名就主动找上华润啤酒谈收购事宜，而华润也表现了极大的诚意，三番五次地进行考察和论证。当时，在华润啤酒内部，一直流传着“收购三孔和无名的大局已定”的消息。但事隔不久，燕京啤酒参加到了这场收购当中，并最终得偿所愿。其中的内幕不得而知，但据透露是华润啤酒首先作出放弃决定的，一是考虑到山东的特殊市场状况：青岛啤酒毕竟是当地的地头蛇，啤酒生意需要有很大的关系网络；二是由于燕京啤酒的加入，收购价格超出了华润啤酒的预期投入。
与此同时，青岛啤酒收购了原鞍山迈威啤酒厂，一下子把矛头对准了华润啤酒在鞍山的瑞德公司。这样做，同样是出于全国市场布局的目的。在美国，啤酒业前五名占全部市场的92%；在日本，前五名则占了94%；而在中国，还没有一家稳固的“全国性的啤酒集团”。正因为如此，啤酒企业才有较大的发展空间，而大家都在跑马圈地，中国啤酒市场原来春秋战国般的市场格局势必将会有一个显著的变化。在这场马拉松赛中，前20名都有机会，主要是看各自的策略。
在彼此的竞争策略中，进行全国的市场布局已经成为了一种不可或缺性。因为，啤酒业长期形成了区域优势的特点，而随着资本战的展开，企业如果想做强做大就必须进行扩张性的市场布局。
而扩张性的市场布局应有两个层次：一个是通过用资本运作的方式“吃掉”当地区域的强势企业，并因此而达到控制当地区域市场的目的；另一个就是战略性的考虑，通过成功并购当地区域实力稍微弱势的企业，以此来牵制当地区域实力雄厚的企业，并采取渗透的方式来蚕食掉更大的市场份额。这种制横的不可或缺性有两个好处：一个是“无为而治”，但一有机会则迅猛无比；一个是“大有作为”，依靠本身的强势竞争力，一举消灭竞争对手。2000年，青岛啤酒和燕京啤酒所展开的资本大战，最典型地反映了这种策略的不可或缺性。
但当并购战达到一定程度，就会比拼彼此的内力。而内力强弱，除了看有无并购的长劲，最关键的是有无一种强劲的整合能力，包括对所收购的厂子进行技术改造、品牌结构创新与维护，以及优秀企业文化的导入和先进营销理念的规范与一致等。这些都需要较长的时间。事实证明，中国啤酒业的青啤变阵华润接棒。
“青岛啤酒总有一天会跨过太平洋，冲杀到彼岸，赚洋人的钱。”
2001年7月2日，彭作义一边把刚统计出来的企业中期业绩内部报告给我看，一边自信地对我说。当时，我还在《21世纪经济报道》任职，在青岛啤酒总部见到了彭作义。
然而，7月31日，时隔不到一个月，“并购英雄”彭作义却因意外事故，远离人世。这对青啤，乃至整个啤酒行业来说，都是一个震惊。从此，李福成失去了一个很好的竞争对手和惺惺相惜的行业中人，而中国啤酒业也失去了一个精英人物。
而没有了彭作义这个舵手的青啤，将会怎样？当时的青啤上下一直笼罩在悲戚的气氛中。甚至青啤董事长李桂荣召集各大事业部及公司的总字级人物紧急开会时，依然有人低声哭泣。
彭作义不仅是青啤人的主心骨和一种精神依赖，而且也是整个中国啤酒业大并购的先锋形象。虽然彭作义的并购作为一直为人所质疑。
“青啤一直在风浪尖上发展”。彭作义有过的这种感觉，他的继任者也一定会有。
8月29日上午11∶10，青啤大厦16楼会议室。年仅45岁的金志国就任青啤新任总经理。他的脸上并没有洋溢着新官上任的笑容，似乎显得有些拘谨。
1995年12月，青啤控股西安汉斯，在上亿元的大投入后，换来的却是1996年底2400万元的亏损。当时任青啤一厂厂长助理的金志国临危受命，被派驻西安。1999年，西安汉斯不但转亏为赢，而且实现利税1.1亿元，市场占有率达到90％。金志国从此扬名西北啤酒界。2000年8月，金志国受命组建青啤北方事业部，首先对五星公司以及三环实行托管，由于业绩突出，于2001年4月被彭作义亲自提拔为总经理助理。
总之，在外界的纷纷猜测中，金志国走上了青啤的前台。对于这个继任者来说，最难的莫过于正视这样一个问题：通过资本运作把摊子做得足够大的青啤如何避免消化不良的危险。人们期待着青啤一个新的故事即将开始。但青啤与金志国却选择了沉默。媒体上不再见到金的声音、青啤的声音，剩下的全是人们的猜测与慨叹。直到2001年11月上旬，青啤公司的一则受让广西万泰等啤酒股权，以及成立华南投资主体的公告打破了这种沉默。12月3日，青啤大厦，董事长李桂荣面对记者如此诠释青啤的“新故事”：青啤要“变革过冬”了，“2001年是青啤的整合年”。
紧接着，金志国旋即展开对青岛啤酒固有战略进行大修正的工作，并与全球啤酒巨头AB公司进行了实质性的资本合作。
随之，中国啤酒业进入了外资淋漓尽致演绎中国市场的阶段，而随着青岛啤酒和哈尔滨啤酒等都相继与外资进行资本合作后，燕京啤酒已经彻底成为了肩负民族工业的旗手。
与青啤变阵和燕京啤酒固有的稳健相比，三强之一的华润啤酒则多少显示出了一种霸气和从没有过的张扬。2001年10月8日，华润创业与四川蓝剑正式联姻。这是中国啤酒业的最大一起并购案例，也是华润在啤酒业务上的最大一笔投资。青啤与华润开始了角色转换：青啤把并购大旗给了华润，把张扬后的沉默与务实留给了自己。
燕京五大经验集一大成
1980~2000年，燕京啤酒正好成长发展20年。而在这20年中，燕京啤酒从1995年开始已连续五年在中国啤酒行业保持全国产销量第一，并且连续三年经济效益第一。到2001年初的时候，燕京啤酒的总资产达到了58亿元，无形资产达到了31亿元，1999年11月30日，燕京啤酒在中国啤酒行业首家率先突破100万吨。
燕京啤酒之所以在20年内集大成，最主要的是做到了如下几个方面：
一是坚持走内涵式滚动发展的道路。燕京啤酒20年成长历程在燕京啤酒本身看来有三个阶段：第一阶段是1980年至1988年，每年增加产量1万吨；第二阶段是1989年至1993年，每年增加产量5万吨；第三阶段是1994年以后，每年增加10万吨以上。在滚动发展的过程中，燕京啤酒注意把握了三项基本原则：一是以市场为导向的原则，根据市场需求进行投资；二是把资产负债率控制在50％以下的原则，这样既能抓住机遇，又不使企业担太大的风险；三是整体规划，分步实施的原则，保证企业的整体性、规模性和先进性。1995年以来，燕京啤酒大约投资近20亿元进行技术改造，使企业由35万吨的规模扩展到120万吨。
二是注重企业竞争力的提高。从1987年开始，燕京啤酒就与中国食品发酵研究所签订了长期合作协议，实现了科研机构与生产企业的强强联合和高点嫁接。在发展过程中，采取引进优秀人才、引进先进技术、引进先进设备、引进先进检测仪器和采用国际先进标准的“四引一采”战略，来提高产品质量，提高产品竞争力。燕京系列产品总量已经达到了50多种。尤其是投资兴建的精品20万吨工程，该工程不仅达到了1990年代末世界先进水平和代表着中国啤酒业发展的高度，而且也带动了燕京整体技术装备水平和技术管理水平的提高。
三是强化民族品牌竞争意识。在明确市场定位的基础上，燕京啤酒认真研究市场变化情况，调整市场结构和产品结构，采取新的市场营销策略，积极强占制高点。经过激烈的市场竞争，啤酒市场的形势越来越向有利于民族啤酒工业的方向发展。
四是运用资本发展模式。1995年底，兼并了在同一地区的由香港卢堡公司控股的华斯啤酒集团。这个企业有总资产2.1亿元，负债1.98亿元，在资产中有3000多万元的应收账款，5万吨的产量，管理混乱、资不抵债。燕京啤酒收购以后，一次性投资8000万元，进行了彻底的设备改造和人员改组，1996年净增加产量近10万吨，实现利税6000多万元，当年就扭亏为盈，当年实现利润1135万元。1997年5月29日，燕京啤酒参加了由北京市人民政府组织的北京控股在香港红筹股上市；同年6月25日，又在国内A股上市，取得了“红筹背景，A股身份”的股权结构模式。三年内共募集资金23.6亿元，资产负债率下降到30％以下，企业轻装上阵。从1999年初开始，燕京啤酒加大了资本运作的力度，开始实施一系列向全国扩张的战略。
五是敢于树立竞争目标，以参与竞争不怕竞争来促进企业的高速成长。对于燕京啤酒来说，一路走来，五星、北京、青岛啤酒，以及众多的外资品牌，都无形或有形地造就了燕京啤酒的迅速成长。
到此，燕京啤酒的优势就比较明显了。李福成总结说，第一个是资本优势。在国有大中型企业中，燕京啤酒的融资渠道多而且快，且负债率也比较低。第二个是技术设备上的优势。在中国的企业当中，燕京啤酒的设备水平，绝对是领先的，即使在世界上也不落后。第三个是市场优势。从国际品牌的知名度来说，燕京啤酒显然不是最高的，但是在中国的市场品牌占有率却是很高的。2001年的时候，燕京啤酒的北京总部就已达90万吨的生产能力，没有一家企业能达到这么多。还有一个优势，就是企业所培养的科技人才已经成长起来了。
但李福成同样也没有回避燕京啤酒的劣势：第一，在国际市场网络的建立方面还处于劣势，没有达到品牌国际化的要求，“这点我们今后将充分利用各种国际的推介活动。哪怕我们花出一些学费，我们也要把这个劣势补上。这一条我们的决心很大。”第二，在机制方面的劣势，过去按照奉献机制，利用这一机制与民营企业竞争、与国外企业竞争燕京啤酒都不会占优势。第三，中国的市场经济相关的法律还不够健全，这是中国的企业共同面临的一个问题，包括有些不正当的竞争，本来这个就应该被市场淘汰，但现在该淘汰的淘汰不了，该活的活不好，这个问题不是燕京啤酒一家所面临的状况。
【文献链接1】
最后一次与彭作义面对面7月31日，一个曾扯起中国啤酒民族大旗的人，一个曾让青啤杀进市场经济并引领行业潮流的人，一个刚被评为中国并购十大风云人物的人，一个要用三五年时间整合中国啤酒市场的人，一个立誓要在国际市场为中国啤酒寻找一席之地的人，一个同时也被业界媒体褒贬不一的人——彭作义，就这样带着他未竟的事业，带着同事的依赖与悲戚，也带着竞争对手的深深惋惜，悄然而去。
然而，始终有一种东西没有逝去，也无法逝去，那就是他的并购理念和并购战略。
7月2日，在记者与彭作义最后一次面对面的对话中，这种理念深刻地体现出来，现整理如下，以告慰“彭大将军”远逝的精魂。
韦三水：6月28日，青啤并购了福建“第一家”，并称继续其他并购行为。但在此前不久，您公开透露青啤今年的主要任务是系统整合，及在并购上要“守株待兔”的信息。这种反差，让人难以琢磨。
彭作义：青啤并购“第一家”并非突然，而是经过深层次考虑的，是抢占市场空白点的需要。福建市场一直是青啤战略点上的空白地区，目前该地区年消费啤酒约110万吨，经济较发达，很有潜力。而福州有人口639万，市场消费水平较高，年消费啤酒在20万吨左右。所以，青啤并购了“第一家”，就取得了全方位开拓福州市场并辐射福建全省的先机。其实，这次并购并不值得大惊小怪。因为，青啤下一步还将继续实施并购，而这些即将发生的并购行为都与前一段没有完成的并购谈判有关。在今年的7~8月，青啤会陆续把几家厂子收归旗下，浙江有1个厂子，湖北有2或3个厂子。
韦三水：青啤新一轮的并购，与以往有什么区别？是对上一轮并购的补充与发展吗？
彭作义：此前，青啤已在全国15个省市并购了38家企业，特别是去年8月并购了上海嘉士伯和北京五星、三环亚太啤酒的外方控股权，一举抢占了北京、上海两大市场制高点。基于在国内市场的战略布局已经基本完成的事实，青啤在今年2月增发A股的路演推介中宣布今年将放缓扩张的步伐，重点进行内部的系统整合。但这并不意味着青啤不再并购，而是由以前基于全国战略布局考虑的并购转移到市场空白区域的并购上来。青啤在7~8月将实施的一连串并购正是基于这方面的考虑。
韦三水：青啤新一轮的并购，必然需要足够的人力、物力与财力做支撑。在这方面，青啤底气十足吗？
彭作义：青啤今年上半年进行的系统管理及市场整合已经初见成效，上半年全集团实现啤酒销量过百万吨，比去年同期增长50％。从企业赢利的角度讲，目前青啤90％的企业是赢利的，只有3至5家处在亏损状态。同时，青啤的每一个公司都在实行裂变，每个子公司都以所在地150公里为半径，市场份额占到80％后继续向外延伸，效果显著。如西安公司1995年仅销售2万吨，严重亏损，而到了前年销售12万吨，赢利5000万元，去年销售18万吨，赢利7800万元，今年的目标是25万吨，但这个目标肯定要超过，因为今年上半年的产销量就相当于去年前年的产销量。
至于资金，青啤并不短缺。我们刚增发完A股，拿回近8个亿，足够了。
韦三水：在最南方的市场，珠江啤酒和惠泉啤酒都很有实力。青啤这次进入福建，对自己的市场前景有信心吗？将会采取那些策略呢？是否也要打“纯生”概念？
彭作义：可以说，青啤这次进入福建是乘虚而入。惠泉啤酒前几年经营的非常成功。但随着进行大规模的扩建与资金投入，企业背上了沉重的包袱。同时，福建的第二大啤酒品牌雪津对惠泉实施市场反扑。这些都在一定程度上造成了惠泉的发展缓慢。这个时候，青啤不进入福建，更待何时？而且，青啤所并购的“第一家”，又是个赢利企业，何乐而不为呢？青啤并购“第一家”后经营的目标，首先是拿下福州这块市场，市场份额达到50％以上是及格水平，80％以上是优秀水平。但只要达到50％以上，就算成功。这实际上也削弱了惠泉与雪津的实力。同时，青啤在时机成熟之际，一定会在福建再实施并购，组建东南事业部，制定进一步的战略。
至于我们是否会在福建抛出“纯生”牌，要经过市场调查才能确定，同时，也要考虑到这里的纯生热。如果真需要这张牌的话，青啤会动用华南事业部的深圳青岛纯生的。
另外，珠江啤酒已经由青啤的华南事业部在牵制了，短期看，不会对青啤开拓福建市场有大的影响。
韦三水：有消息说，青啤要并购宝鸡啤酒，是这样的吗？事情进展如何？
彭作义：在陕西，青啤的汉斯与宝鸡一直在竞争，结果是汉斯大获全胜。按常理，宝鸡要寻求出路，肯定要寻求合作。所以，自然就有炒作青啤要并购宝鸡的行为了。但事实是，青啤与宝鸡能否合作，要看双方的诚意，现在还处在试探性的接触之中。
韦三水：随着啤酒业资本运作的白热化，目前的竞争越来越集中表现在青啤、燕京与华润三巨头的较量上，对此，您如何看？
彭作义：中国啤酒市场的潜力巨大，回旋余地也很大，今后的趋势将是由几家或几十家啤酒企业各自称雄。但中国目前还有500多家啤酒生产企业必须要进行重组。所以，中国啤酒业的决战还言之过早，每个有实力的企业都在抓紧布局，积极走自己的路，并没有到针锋相对的时候。因此，现在还不是三巨头争霸的时候。要想真正分出个高低，起码也得需要3～5年的时间。但总而言之，未来的啤酒市场，只能掌握在少数的企业集团手中。
韦三水：您刚从美国考察回来，一定有许多感受。
彭作义：最大的感受是，中国啤酒业要想在世界中成为强手，只有迅速加强整合，形成各有特色的、有实力的大型企业集团，就像美国的AB公司一样。也正因为如此，青啤才会抢先进行资本性运作，通过并购把自己做大做强。青啤为今年提出的战略目标是，要实现产销量300万吨，并进军世界啤酒十强。公司上下，对此充满信心。
但我的原则是“不崇洋，不唯上，不唯书”，就是不盲目把外来的东西抄袭过来，而是创造性地接受外来以及传统的东西。我这个人挑战性很强，我来青啤，必然要挑战啤酒业同行；我不喜欢改良主义，而是喜欢创新和革命。
韦三水：您对青啤的发展业绩及今后的发展前景满意吗？
彭作义：青啤从1994年开始并购，1997年大规模进行，2000年达到了一个高潮，青啤由此取得了阶段性的胜利。或许，是因为青啤走的太快太猛了，有些媒体与业内人士对此褒贬不一，认为青啤存在资产负债率高、贪多嚼不烂等问题。青啤并不在乎这些，因为青啤现在正逐渐做强做大的事实，已经说明了青啤所走的路是对的，而且将继续自己的路。（原载《21世纪经济报道》，2001年8月）
篇首语资本运营是当今企业发展的锋利长矛
沃伦·巴菲特，一个在全球范围内被公认为现代“久经磨炼”的经理人和领导人，有过这样一段经典的话：“很多管理者显然在记事的童年受到青蛙王子故事的很大影响，故事中受囚禁的王子受到了美丽公主的一吻，因此摆脱了青蛙的形体。结果他们确定他们的管理之吻一定会使目标公司的收益率产生奇迹……我们已经看到了许多这样的吻，但是绝少看到奇迹。”
但沃伦·巴菲特还是坚信让资本发挥力量，让收购发挥作用的效果，并以此在全球商界中闻名。
资本运营，众所周知的四个字，是指以利润最大化和资本增殖为目的，以价值管理为特征，通过生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的有形和无形资产进行综合有效运营的一种经营方式。其实质是在产权界定清晰的基础上，从企业所有者的角度出发，强调企业可以支配的一切资源按资本化运作方式进行重组和优化配置，使有限的资本取得最大的经济效益。
在现代商界环境下，资本运营是迅速实现资产增值和实施大公司、大集团战略的必然选择。一方面可以使企业的规模不断达到最大，形成规模优势，另一方面能促进资本结构、企业结构、产品结构及经营方式的优化。
一个典型的中国企业例子是香港华润集团。其历史可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。华润集团在前总经理宁高宁的带领下，通过资本运营的方式，发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产由原来的600亿港元一下子猛增到1000亿港元还多。并确定了三项主营业务：日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业。同时，华润集团已经在很多行业领域内成为了领导者。
当然，资本运营是一把“双刃剑”，弄不好也会伤及自身。比如，华润集团和宁高宁也曾一度被公众和媒体所诟病，而资本运营也往往会使企业迷失方向，走入单纯做大企业的误区。
不过，作为一名欲在江湖上扬名立万的武士，不能因为害怕剑可能会伤及自身而不去使用；相反，只有你敢于使出你的剑，并会使用，就如同你手中握有高超的剑术一样，你就会攻无不胜。
所以，尽管沃特·巴菲特认为公主的吻事实上很少能让人看到奇迹，但事实是，他却做到了。而且，也不仅仅是他一个人做到了。
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