既生瑜何生亮

    通过上文我们可以知道，燕京啤酒之所以能够最终在越发激烈的市场竞争中存活下来，并成为任何一个竞争对手都不可忽略的力量，很大程度上是因为在它胎动落地的时候就有一种迎难而上的劲头。

    根据《人民日报》1982年7月18日发表的文章，顺义啤酒厂上得快，工程进展迅速，除了各级干部和群众对发展啤酒生产、改善首都市场供应的重要意义有充分认识、工作积极主动外，一个重要原因是，这个厂是由顺义县全权筹办的，县里事事能做主，遇到问题能够及时解决。

    该文章举例说，啤酒厂开始筹建时候，就遇到了征地问题。建立一个年生产能力为2万吨的啤酒厂，需要大量的土地。由于顺义县政府能够积极想办法，把啤酒厂址选在一个占地200亩、已经停产的砖厂内，没花分文购地费用。接着遇到了资金问题，按计划，第一期工程需要投资675万元，而银行只同意贷款250万元。面对这种情况，顺义县想尽各种办法筹集资金，比如从县政府的开支中挤出30万元，从县工业局的利润留成中拿出133万元，从停办的农药厂的剩余物资加以利用中获取资金折合230万元，仅仅这三项就达393万元，占投资总额的61.2%。

    正是顺义啤酒厂的建设现象，人们普遍想到了一直是国家和民族骄傲的青岛啤酒的建设难度。

    《人民日报》以《两个厂建设为什么一快一慢？》为题目，对燕京啤酒和青岛啤酒建设啤酒厂做了对比：权力下放争主动——顺义啤酒厂1年建成投产；婆婆太多难办事——青岛啤酒厂扩建扯皮2年。

    媒体对顺义啤酒厂给予了毫不吝啬的表扬，用“不等、不靠、不拖”六个字来表达对顺义啤酒厂建设的好评。而这六个字也恰恰说出了燕京啤酒前身的一种自力更生、倔强拼搏的精神。事实上，在燕京啤酒的发展历程中，这种精神一直存在着。

    早在1981年1月中旬，也就是国务院批准青岛啤酒厂扩建4个月之后，青岛啤酒厂扩建方案报到了山东省有关部门。春节前夕，青岛市轻工业局一位副局长带着省有关部门批准的扩建案赶到北京，从此，这个方案在国务院的一些部委开始了漫长的公文旅行，直到同年9月1日，经过长达8个多月的公文旅行后，青岛啤酒厂的《挖潜工程计划任务书》终于批转下来。这时候，距离国务院批准扩建青岛啤酒厂已经过去整整1年了。之后，青岛啤酒厂的扩建工程又遭遇到了一系列的磨难，2年时间过去了也没能完成扩建。

    《人民日报》就此发表评论说：“改革体制转变作风是互相联系、互相促进的。体制改革是要逐步进行的，但无论在任何情况下，作风要端正；要讲效率，反对官僚主义。”

    “反对官僚作风”或许是那个年代的流行词。因为，1982这一年，国务院对机构进行了大刀阔斧的精简，部委数从52个减少到41个，但同时也增加了一个冠有新鲜名词的机构：经济体制改革委员会。同年9月，中共中央提出了要发展有计划的商品经济，1984年10月出现了“社会主义商品经济”的说法和政策，直到1992年，社会主义市场经济才被正式应用到中共中央文件中去。其实，燕京啤酒从1982年投产到1992年，整整十年的成长历程，也恰恰是中国在摸索经济改革的进程。两者的一个共同点都是摸索着前进。

    历史往往让人们发笑和感慨。从燕京啤酒呱呱出生开始，人们就把它与百年品牌青岛啤酒相比，这似乎也是一种偶然中的必然。之后，燕京啤酒与青岛啤酒就一直在人们心目中做着不停的比较。而两家之间或明或暗的比拼，一直没有消停过。燕京PK青啤

    “燕京是怎么夺得全国第一的”与“青岛是怎么失去全国第一的”这样的问题，从1995年开始就不停在各大媒体上出现并被讨论着。原因很简单：燕京啤酒的产销量在1995年一举超过青岛啤酒，坐上了中国啤酒业老大的位置。

    实际上，与燕京啤酒相比，青岛啤酒的历史可谓长久了；但是，青岛啤酒进入市场的时间要比燕京啤酒晚许多。1996年1月，青岛啤酒的销售公司正式成立，标志着青岛啤酒开始正式进入市场。而在1993年以前，青岛啤酒的产品基本是由4个人销出去的——两个开票的，两个管库的，还有一位副厂长专门处理“批条子”的事。

    1996年，彭作义来到青岛啤酒担任总经理的职务，由此拉开了青岛啤酒走进市场的序幕。但，彭作义一上任就碰到尴尬：青岛啤酒被人家从老大的位置上赶了下来。

    1995年后的连续四五年，燕京啤酒的产销量一直在青岛啤酒之上，而其企业成长的速度也如芝麻开花节节高。这段期间，也正是青岛啤酒忍受着尴尬，卧薪尝胆的日子。

    在燕京啤酒发力超过青岛啤酒时，青岛啤酒已经显示出发展的颓势，以及战略上的一些失误：

    一是，决策失误导致市场份额下降。1993年，为了增强青啤的竞争力，市里将几个“青啤”合并，成立了青岛啤酒股份有限公司。这一年，尽管公司的总产量（28万吨）仍居全国第一，但市场份额已从1978年的9.3%降到2.3%。青岛啤酒的市场份额有所起伏。

    二是，青岛啤酒延误了资本运作的最佳时机。1993年7月，国内啤酒业率先完成股份制改造的青岛啤酒在香港发行了H股股票，成为第一家海外上市的中国国企。相隔一月，青岛啤酒A股又在上海挂牌上市。这样的机遇，燕京啤酒是在4年后即1997年才得到的。两地上市，使青岛啤酒筹资达16亿人民币之巨。虽说作为“上市公司中唯一发行认购券的”，且“认购券所得并没有留在青啤公司”（彭作义语），但青岛啤酒实得资金仍有10来个亿。可除了花1.26亿引进了4条啤酒生产线外，其余的钱都被青岛啤酒存进了银行。甚至到1998年，尚有上市结余6个亿。可见，青岛啤酒上市并未给其带来实质性的推动和发展。

    三是，让全球啤酒巨头AB公司暗中切入，为以后的发展留下隐患。1993年青岛啤酒在香港H股上市时，作为百威品牌的拥有者，AB公司通过一种巧妙的安排，购得了青啤5%的H股股份，这个数字一直保持到AB成功签订控有青岛啤酒股份公司27%股权的协议。而随着2005年股权分置改革的进行，青岛啤酒暴露出有可能被AB控股的危机。

    2002年，我率先对AB在中国的百威啤酒暗度陈仓之策进行了披露，并以《百威与青啤的5%关系》为题发表在《21世纪经济报道》一期报纸的头版“第一访谈”上。这篇文章在对百威啤酒的成功扩张之道进行报道的同时，预测了百威啤酒与青岛啤酒进一步资本合作的趋势：

    在中国啤酒业界，一个潜伏了多年而被很多人忽视的最大秘密，可能就是全球最大的啤酒制造商——美国AB公司和青岛啤酒若隐若现的“亲密关系”：1993年青岛啤酒在香港H股上市时，作为百威品牌的拥有者，AB公司通过一种巧妙的安排，购得了青啤5%的H股股份。

    一个更加意味深长的姿势是，青啤最近已与AB的瑞典公司进行了深度合作。

    不过，在AB亚洲有限公司大中国地区董事总经理程业仁眼中，所有这些，只不过是一直坚持“品牌扩张”的AB公司水到渠成的结果：2001年百威在中国的销售量增长了17%，占据了国内高档啤酒市场近50%的份额，并且首次获得盈利。

    无论从何种角度看，作为目前全球第一大啤酒制造商，1995年进入中国的AB公司，其硕大的身形绝对不容这个领域的任何一位玩家小视。根据AB美国上市公司2001财年年报，2001年是美国米勒、COOR’S等啤酒制造商集体挫败的一年，但AB在美国的销售业绩依然增长了1.2%，达到了9950万桶。再加上科罗娜等在内的进口啤酒业务，AB公司2001年的纯利高达19亿美元。

    而为了迎合啤酒市场不断加速的年轻化形势，AB更果断地进行了高层调整：今年（2002年，编注）7月1日，总裁兼首席执行官奥古斯特·布希第三主动退休，辞去了所担任的公司总裁兼首席执行官的职务。接替他的是AB美国分公司总裁兼首席执行官、现年59岁的帕特里克·斯托克斯。

    值得玩味的是，就在今年（2002年，编注）2月份，布希先生还“不动声色”地来华考察了AB公司控股97%的百威（武汉）国际啤酒有限公司。当地媒体的报道说，布希先生在与武汉市有关领导会晤后表示，AB公司将增加在武汉的投资，两年后，使武汉百威年产量达到50万吨。

    “品牌扩张有道。”程业仁如此言简意赅地解释百威盈利的原因。

    但一系列事实，已经或多或少证明了百威仍在中国市场寻求一种同本土合作伙伴更加“特殊”的关系：上个世纪90年代初，百威曾与青啤就深层次合作问题进行过谈判，但由于百威坚持要求控股，这有违当时的政策，最后只好作罢。

    华润集团的高层人士不久前也向外界透露，百威当初也曾寻求与华润啤酒合作的可能，但还是由于要求控股的原因，最后被华润所拒绝。

    现在，形势有所变化：国家有关部门近日公开表示外资可在某些领域控股国企。这无疑为百威在中国可能展开的并购提供了一个相对宽松的环境。而与此同时，青啤的高层领导，也表示出了寻找国际资本合作的急切意愿。

    百威中国的下一步将怎样走，相信很快就会有答案。

    从2002年开始，全球最牛气的AB啤酒公司终于张开了资本扩张的翅膀，先后成功地签订了与青岛啤酒的27%股权框架协议，以及成功地并购了原中国第四大啤酒制造商哈尔滨啤酒集团，并将其成功地私有化。

    不论今后的事情会按照什么方向来发展，总之从1995年开始，燕京啤酒就超越了青岛啤酒，成为中国啤酒行业的龙头企业。让所有的人都大吃一惊，惊呼燕京啤酒的凶猛，也惊叹于青岛啤酒一时的疲软。

    不管凶猛也好，疲软也罢，并不是无缘无故的。除了彼此体制上的差异外，燕京啤酒在当时超越青岛啤酒至少能给做企业管理的人如下几个方面的启示：

    人事关天。燕京啤酒之所以能从一家谁都不会瞧上眼的小企业发展成为行业的龙头企业，最核心的就是选择了一位合适的经营者。北京顺义县政府在用人上知人善用，将35岁的李福成委以重任，董事长、总经理和党委书记“三位一体”，并赋予生杀大权。而李则具有敏锐的市场意识和经营智慧，敢破敢立，有一种胸怀天下的豪气和志向。相比之下，只有在彭作义任职青岛啤酒舵手之后，青岛啤酒才开始有所起色。

    市场意识。燕京啤酒能够主动走向市场，能够实行“错位战术”，在经营战略、产品定位和营销操作等方面有着浓厚的市场意识。具体表现在，第一个进入市场，并确定大华北的战略，把产品定位初期放在走大众品牌的路子上，从而全方位地占领了北京这个大市场。之后，调整产品结构，向附加值高的精品酒市场进军，形成新的增长点。1998年，燕京啤酒利润增长高达50%，而这主要来源于中高档酒的市场开拓。相比之下，青岛啤酒长期以来基本放弃了外省市场的扩张，在资本作为上也显得无力，同时也没有扩大国内外精品酒市场。

    企业战略。燕京啤酒注重企业扎实成长，一步一个脚印，即确定了先做强再做大的企业战略目标，并保持着资本、产品以及市场等方面的差异性优势地位。相比之下，青岛啤酒则显得很是急躁，确定了先做大再做强的企业战略目标，并在这个战略的指导下，并购了众多的中小企业，一时间让青岛啤酒背负上了沉重的包袱。直到金志国掌舵青岛啤酒后，青啤才被迫开始正视它高速扩张背后的隐患：效益与规模的不同步增长，并将原来“做大做强”的企业战略目标及时修订为“做强做大”的战略目标。

    扩张策略。坚持低成本扩张策略，成功收购兼并“华斯”等企业，形成新的经济增长点。相比之下，青岛啤酒的初期并购并未为其带来新的竞争力。

    当然，发展模式、并购法则、品牌塑造等等，都属于企业战略的范畴，对一个企业的成长与发展都起着不可忽视的决定性作用。“青啤”和“燕京”1993~1998年产量、利税对照表青啤燕京啤酒产量利税总额啤酒产量利锐总额1993年28.3万吨3.9亿18.5万吨0.7亿1994年31万吨缺23.3万吨1.2亿1995年34.9万吨3.6亿35.7万吨2.2亿1996年34.9万吨缺58.9万吨3.4亿1997年41.5万吨5.2亿73.3万吨5亿1998年55.7万吨4.9亿80.4万吨6.6亿（注：摘自1999年《北京青年报》，仅供读者参考）叫好的“青岛”叫座的“燕京”

    1999年，上文所提到的产经记者陈玉明，写了一篇深度报道《叫好的青岛叫座的燕京》，对燕京啤酒和青岛啤酒彼此之间的成败、经营差异等等做了分析。在我看来，这篇文章中有以下三个方面的比较最能说明青岛啤酒和燕京啤酒双雄的差异。经过作者同意，部分摘录如下：

    两个厂扩张为什么一成一败

    “青岛”上市后，不知大把的钱往哪里花，便存进了银行。香港股民说：“我们买青啤的股票，是让你们发展企业的，要是存银行，我们自己存好了！”迫于股民的压力，1994年12月，青岛啤酒首次跨出青岛寻求发展，以8000万元全资收购了江苏的扬州啤酒厂。相距不到一年，1995年9月，“燕京”也迈出大院求发展，斥资8000万元兼并了同在顺义的华斯啤酒集团。

    当时，“扬州”的情况是5万吨，产能实际产量2万吨；总资产1.22亿，负债总额1.126亿。“华斯”的情况是10万吨，产能实际产量5.3万吨；总资产2.12亿，负债总额1.93亿。

    李福成的盘算是——“燕京”产销两旺，扩产势在必行。要增加10万吨产能，需2个亿投资和两年的建设周期。而若兼并“华斯”，适当加以改造，当年即可增产10万吨。一句话，以8000万的投入换回2个亿的资产，值！

    “青岛”在派人赴扬州考察后也写了报告，报告认为——扬州啤酒厂主要设备比较先进，填平补齐后，可迅速增产达6.5万吨，对“青岛”占领江苏和长江一带市场极为有利。

    于是，“青岛”老厂长刘正德与原副总工程师徐作菊下了“扬州”；“燕京”也派出常务副总李秉骥率36人去了“华斯”。

    但结果——

    “华斯”1996年生产啤酒14.1万吨，销售额1.8亿，实现利润1135万元；1997年赢利又达3000多万元。

    “扬州”在8000万元收购后又投入4000万元进行技改，产能倒是翻了番，但市场没有打开。三年下来，又添了5000万元的债务。

    继收购“扬州”之后，1995年12月，“青岛”还以8250万元买下负债总额3个亿的西安“汉斯”55％的股权。当时双方认为，“两年内，在不需大量追加投资的情况下，新公司年产啤酒可达15万吨，给青啤和汉斯厂都带来可观的经济效益”。结果，1996年，“汉斯”亏损2400万元，摊到“青岛”头上的是1320万元……

    两年间，“青岛”投入了可以兴建10万吨啤酒厂的2个多亿资金，而实际扩大的产量只有4万吨（两厂各销2万吨），不仅没有赚到钱，反而亏进去6000多万元！

    “两个厂扩张为什么一成一败？”

    有一个细节给我们以特别的启示。

    “燕京”兼并“华斯”后，按照市场细分的原则，决定两到三年内只生产供应天津市场的10度干啤和供应河北市场的11度特制，而不生产供应北京市场的主导产品——11度清爽。而“青岛”收购“扬州”后，据后来的有关报道说：“向其注入的管理、工艺、技术等软件尚未到位，原厂的‘中丹’、‘瘦西湖’就换上了“青岛啤酒”商标，气得了解内情的当地消费者说‘死也不喝这种冒牌货’！”

    到1998年，有人分析认为，“青啤第一轮扩张失败，是当时的扩张环境不如现在这样宽松，优惠政策迟迟未能到位”。还有人认为，“青岛”失利的原因是“将名牌在扩张中的作用孤立化，而忽视了在重组过程中实现市场要素的优化配置”。这都有一定道理。

    本人倒是认为，“两个厂扩张一成一败”，是因为当时两个厂本身，一个在上升时期，一个在下滑时期；一个符合外扩条件，一个应先做强自己……

    几手失利，使青岛啤酒的年利润从1993年的2.6亿下滑到1996年的8500万元，市场份额也不断减小……

    1996年4月，时任国务院副总理的朱镕基同志到青岛视察。谈到青啤，他话说得很重。他说：青岛啤酒是我们民族工业在世界上叫得响的牌子。谁砸了这块牌子，要负历史的责任！这年6月，“青岛”更换了领导班子，任职两年的董事长和总经理一起调离。

    这一年，被新上任的董事长李桂荣和总经理彭作义称为青啤的“调整年”。

    这一年，“燕京”的产销量超过了“青岛”，成为全国第一……

    以退为进的“青岛”与以攻为守的“燕京”

    “前有狼，后有虎，中间一群小老鼠”——1996年7月上任的青岛啤酒股份有限公司总经理彭作义这样形容他当时的处境。彭所谓“狼”，是指1993年以来大举进攻中国市场的国外啤酒巨头——到1996年6月，进入中国啤酒市场的洋啤酒已有包括世界排名前七位在内的50多个啤酒厂；所谓“虎”，是指近年来迅速崛起、称雄一方的国内啤酒大户。1996年，国内年产10万吨以上的啤酒企业已达36家；而所谓“小老鼠”，则是指山东本省内的中小啤酒企业，共40来家。

    彭作义等认为，中国的啤酒市场是呈“金字塔”结构的，即占90％以上份额的是“金字塔”底部的低价位市场，中部的中价位市场约占7％，顶部的高价位市场仅占3％。那么，青岛啤酒与其在10％的中高档市场跟50多个进口品牌进行力不从心的较量，不如向下延伸，进入更为广阔的低价位市场。于是，曾被青岛市政府授予“营销专家”称号的彭作义，来了个“放下狼，松开虎，回家先抓小老鼠”。因为彭作义认为，“青岛”要想与“狼”共舞，就得借助省内的“鼠”先吃掉各地的“虎”。

    1997年开始实施“金字塔”战略，进攻省内的低价位市场；1998年又推出“一统鲁啤”计划，进行低成本扩张。彭作义说：“怕负历史责任而失去历史赋予的机遇，同样要负历史的责任。”“金字塔”与“一统鲁啤”，实际上既是相互依存的两个方面，又是别无选择的一种选择。因为，“青岛”的发展目标是“到2000年，产销量达到140万吨，重登中国啤酒业老大位置”。3年内从41万吨增加到140万吨，想拿出几十个亿来增加这100万吨，显然不切实际。所以，只有低成本扩张一条路可走。而且，在尚不具备在全国范围内进行整合的情况下，从本省做起，稳妥而又实际，关键是还有政府的挂账、免息、减税等一系列优惠政策保驾。说“金字塔”与“一统鲁啤”相互依存，是因为，第一，向“金字塔”底部市场延伸，最好是在本省的最佳经济效益圈内；第二，要进攻低档市场必须得有相应的产品，这一点无论是建设新厂还是依靠青岛的几个老厂，都是不划算的；第三，既是在本省内扩张，与其消耗实力夺市场，不如依靠政策收市场，所谓不战而屈人之兵，上之上者也……只是，作为中国第一啤酒大省，山东的40多家啤酒企业，既有“小老鼠”，也不乏“小老虎”，抓起来似乎不大容易。

    立足山东，先取青岛。于是，已经多年无战事的青岛啤酒市场，开始了泡沫飞溅的“两伊（义）战争”——“青岛”老总彭作义对“崂山”老总赵丕义。拿下“崂山”，对于“青岛”具有特殊意义：一则有了一块基本的根据地，因为长期以来如果说“青岛”这只“虎”跟国内其他“虎”有什么不同的话，就是这只“虎”一直无山可依；二则一夜之间便有了可以进攻低价位市场的正宗的、以崂山泉水酿造的青啤。这一点，靠在其他地方收进来的酒厂来办，似乎说不过去。但尽管彭已许诺赵为联合后的集团公司的副董事长兼崂啤总经理，赵仍不“屈”，说“崂山”是否加盟青啤，属企业行为，应根据市场规律来办，不能几个人说了算……说起来也难怪，崂山啤酒从1985年接手时的年仅6000吨，十余年时间发展到产能25万吨、产量10余万吨；赶走杂牌军“统一”了青岛，市场占有率达70％；省内排五、全国列第32位（1996年）。以至一家报纸感叹“谁也没有料到这个处在困境中的300人小厂，能在群雄逐鹿的啤酒大战中崛起，能在世界名牌青岛啤酒的眼皮底下创造辉煌”，可以说，赵丕义是“魂系崂啤”！

    说不下来就打。于是，在青岛的啤酒市场上，除了已经占地为王的“崂山”，又有了走下“金字塔”的“青岛”，且除了筐装青啤，还有了袋装青啤，青岛啤酒的最低价从两块八降到了一块二；“地毯式轰炸”、“新鲜度管理”、“人盯人战术、门对门服务”，“夏季攻势”接着“秋季战役”……1998年底，据称“青岛”在本地的市场占有率已达70％以上，跟“崂山”已是“三十年河东三十年河西”——名气大若再价格低，焉有不胜之理？而对于“崂山”，其实，入不入青啤，不看态度看实力，如果不能扭转目前市场的下降局势，并入“青岛”，就是时间问题。机遇之于“崂山”，也许在两年前“青岛”初攻低档市场时因没有推出相应的有效对策，便已失去。

    类似的市场争夺战，还在济南、淄博、廊坊等地展开。有消息说，“青岛”在本省的市场占有率，已由原来的5％上升到15％；1998年“青岛”一半的销量来自山东省内。

    自下而上的“燕京”与自上而下的“青岛”

    与“青岛”以退为进、由上而下的方向相反，“燕京”正以攻为守、自下而上地发展。二者趋向迥异，是因为处境不同。第一，“燕京”已在北京建立了稳固的根据地，市场占有率达85％。“青岛”正在谈判桌上努力的事情，“燕京”已在市场上见了分晓。第二，所谓国内啤酒市场的“金字塔”结构，“燕京”早已认识到并付诸实践了，现在已是站在“90％”向“100％”攀登的时候。守住阵地，是“燕京”眼下的最大命题。而主动进攻，无疑是最有效的防守。

    “燕京”的进攻是在两条线上同时展开的。一是由北京向华北和全国的市场扩展，二是由低档向中档和高档的档次延伸。如果说其第一条战线的对手主要是“善者不来”的各地的“虎”，则第二条战线的主要对手就是“来者不善”的各国的“狼”，且“燕京”既避不过“狼”，也绕不开“虎”。因为，“燕京”的近期发展目标是到2000年在北京的产量达到100万吨。100万吨都销在北京？在市场占有率已达85％的情况下，再增加一个百分点都很艰难。而要向外地特别是南方市场扩展，变北京地方品牌为全国性品牌，附加值较低的低价位酒显然派不上用场。比如一瓶酒从北京运到广州，光运费就要两毛钱。由此观之，“燕京”向外地市场扩展和向中高档市场的延伸，既是其持续发展之必须，又与“青岛”的“金字塔”战略和“一统鲁啤”计划一样，是一个问题的两个方面。

    实际上，“燕京”的市场外扩在1990年代初期就开始了，目前已占据天津25%、河北10％的市场份额。东北、华北、中南三大目标区域，经1997年下半年以来的开拓，也站住了脚跟。1998年“燕京”销量的增长部分，便主要源于这三大区域。只是由于“燕京”的作风一向是“悄悄地进村、打枪的不要”，加之其在北京的市场过于显赫，使得不少人习惯地把“燕京”视为北京啤酒和地方品牌罢了。作为竞争对手，悲剧也许因此就拉开了帷幕，就像北京市场上演的一样。

    如果以推出易拉罐为标志，“燕京”向中高档市场的延伸是从1995年开始的。如今，“燕京”已形成大瓶装、小瓶装、听装和简装（扎啤）四大规格和十几个品种系列。当年的“胡同包围酒楼”已获成功，现在是“酒楼包围宾馆”的时候，除100多家星级饭店外，“燕京”还成为人民大会堂国宴特供、国际航空公司空中配餐和出京旅客列车配餐用酒。1998年，“燕京”中高档酒增幅超过其总量增幅近一倍，并成为1998年公司利润增长50％的重要来源。“燕京”的目标是，到2000年中高档酒的比重占到总量的20％，达到“低价酒保市场，高档酒增效益”的良好状态。这与“青岛”的“大众酒摊成本，高档酒保利润”是相同的思路。

    对于外扩，“青岛”老总彭作义也有一个“承受能力圈、投资环境圈、经济效益圈”的“三圈”之说，即：“不搞超越自身优势和能力的外扩；不搞产品没有市场和前景不好的外扩；不搞收购成本高和经济效益差的外扩”。

    后者“大处着眼”，前者“小处落墨”，可谓“英雄所见略同”。但“所见略同”不一定都成英雄。究竟能否成功，还要看操作本领。

    根据“燕京”的经营作风和以往的业绩，其2000年100万吨目标应看作是一个下限。至于到时100万吨还是不是“全国第一”，其实完全可以不必考虑。但有一点是肯定的，就是进一步扩产是“燕京”发展之必须，而且重点应在外地。“燕京”有待解决的问题是：

    第一，内涵式发展起来的“燕京”，外延式扩张是一个新的课题；

    第二，品牌塑造能否与规模扩展同步，是“燕京”未来竞争力的关键；

    两个企业家的大比拼

    成功的企业一定有一个成功的企业家。燕京啤酒的快速成长，并一度超越青岛啤酒，离不开李福成的作用和他本人的权威。而对于“权威”二字，他显然有着自己的一番解释。他说：“作为企业的法人代表，他确实有别人不可替代的作用。因为他处于拍板的位置，作为企业的厂长、经理，国有的、民营的、三资的，都是这样。但是我觉得，事业要成功，单靠一个人、两个人是不可能的，他靠的一定是一个团队。如果没有团队精神，没有团队的凝聚力，光靠一个人干，我看不行。个人的作用是有限的。企业的凝聚力来自我们领导班子全体成员。”

    如何领导？李福成的观点是：一个是以身作则，身先士卒；一个是确定目标。“现在企业凝聚力的真正核心是实现权威的统一。

    什么叫权威？它来自两个方面：一个是权力，一个是威信。权力是谁给的？不是自己给的，是领导给的，群众给的，社会给的。但是威信是应该自己创造的。企业家的威信，就是企业家的品牌。要做到一正二严，自己必须严格约束自己，提倡什么反对什么要敢于旗帜鲜明地提出，要求别人做到的自己必须做到。我敢保证我们班子里赌博打麻将的一个也没有。其次，我们班子里绝对没有一个自己家里再开一个买卖，搞个什么第二职业的，绝对没有。要有，你该干什么干什么去，要干什么，你先写一个辞职报告，离开燕京。”

    1999年，换啤酒瓶，国家强行规定必须使用带B字的专用瓶，当时燕京啤酒一天十几万箱酒，挨个瓶子都要拿起来检验一遍，甭说这得费多少钱，太难了，怎么弄？后来想了一个办法，只有一条，发动群众，组织“人民战争”。我开了一个动员会，就一次。李福成对员工们说，这次对“燕京”是一次严峻的考验，每个人都得经受考验，如果经受不住这次考验，燕京企业马上就要遭受更大的风险。因此不管是谁，不管在哪个岗位上，都得到车间去检瓶。领导干部必须以身作则，身先士卒，工人三班倒，班班见领导。那时候李福成一天最短时间睡两三个小时觉，他坦言说他真的被职工们感动了。4600人，干了56天。在市场经济的条件下，“燕京”的“五种精神”再次发挥了作用。没一个人喊苦，没一个人喊累。有人跟李福成说，咱们到现场干去。李福成回答说，不用跟着工人一块儿检瓶子，就站在高处看，哪地方窝工，哪儿调度不开，哪儿车跟不上，哪儿人不够，你得调动、指挥，像指挥打仗一样，每个人有每个人的位置。

    1954年出生的李福成，1983年就进入燕京，并在1989年自己35岁时接任“燕京”一把手，主事至今（2005年）十六年，“燕京”的产量由5.2万吨（1988年）增加到近300万吨（2005年）。可以说，没有李福成，就没有今天的“燕京”。李福成的能力，已被上下认可。当初的1996年顺义县政府（现已改区）一纸公文盖着国徽授予李福成“生产经营权、资产处置权、收益分配权、人员调配权”四大权力。现在李董事长、总经理和党委书记“三位一体”，可谓权力与威信俱在。李福成一直视“燕京”如身家性命，以至当年有外商年薪60万请之毫不动心，说“如果把‘燕京’的6000人都带上，给我6万就成”。随着“燕京”的越来越大，李福成越来越有“高处不胜寒”之感，因而战战兢兢、如履薄冰、殚精竭虑、敏断慎行，唯恐有半步闪失，费了上下多年心血，毁了“燕京”的远大前程。

    不难看出，李福成的最大特点就是务实和稳健，并总是干在前说在后。

    相反，彭作义的典型风格就是胆大与灵活，喜欢说在前干在后，有一种风风火火闯九州的泼辣劲。这也深深影响了青岛啤酒的企业风格。他1982年任青岛第二食品厂厂长，因在青岛大洋食品集团干得颇有声色，被市领导“丢卒保车”点将调到青啤任总经理，与原市计委主任李桂荣组成搭档，也算是“受命于危难之中”！作为四年之内的第三任总经理，彭作义深知青啤在青岛的特殊地位，因而也深知新岗位对他意味着什么。彭说：“青啤在青岛不仅是一个企业的概念，而且具有政治色彩。这也许是我事业的断头台，一个在世界上响当当的百年品牌，如果毁在我的手里，简直是民族的罪人了！成败在此一举。”彭作义上任之前，市委书记对他说：“老彭我告诉你，青啤的人心态很高，你去了要注意。”但彭作义上任后的第一句话就是“青啤要克服‘啤老大’思想”！可谓抓住了青啤的要害。后又置异议于不顾，毅然将“贵族酒”从“金字塔”上拉了下来……

    李福成曾把自己在“燕京”的角色喻为接力运动员，他现在的使命：一是要快跑，二是要看准方向。到一定时候，再把接力棒交给下一位选手，自己坐到观众席上为“燕京”加油助威。相比之下，彭作义在“青岛”的角色，似乎更像是一支甲A队的主教练。“2000年产销量达到140万吨，夺回中国啤酒业老大地位”这场球，无论对球员，还是对教练，好像都是一场考验。

    青啤——夺回王位却负债50亿

    如上文所说，青岛啤酒制定了2000年啤酒产量达到140万吨的奋斗目标，对此，彭作义明确表示：实现这个目标要靠“投资与兼并”。他说：“三年来，我们将新建扩建两个10万吨厂和一个40万吨厂，其他靠低成本扩张来完成。在山东省境内统一鲁啤，慢则三年，快则两年；面向全国的兼并扩张也在进行之中，最终形成以青啤品牌为主导的大中华品牌。我们的短期目标是1998年产销量增长85%，达到76万吨；中期目标是2000年产销量达140万吨，市场占有率从目前的2.3%扩大到7%，重登国内啤酒老大地位；长期目标是从现在到未来7年，产量规模达到200万吨，进入世界啤酒业前10强……我认为，最终首先登上股市高速路如长虹一样高速发展的，还将是我们青啤！”

    那时候的长虹还是国人心目中的英雄，而倪润峰更是威风八面，深受许多人的敬仰和夸赞。彭作义不仅想将青岛啤酒打造成长虹一样的有名望企业，而且似乎他本人更是仰慕倪润峰的管理风格：硬朗和快速反击。

    一心想追赶燕京啤酒，并信奉“攘外必先安内”之策略的青岛啤酒总经理彭作义开始依靠着资本运作的战略进行大规模的兼并狂潮了。至2000年底，青岛啤酒不仅聚集了30多家企业，而且成立了事业部制度。

    让彭作义心花怒放的是，青岛啤酒2000年的产销量终于超越了行业排名五连冠的燕京啤酒，一雪当年的“耻辱”和尴尬。

    不过，青岛啤酒所付出的代价是50亿的沉重负债。

    2001年年初，在北京举行的2001年香港上市中国公司研讨会上，青岛啤酒董事秘书袁璐向媒体表示，青岛啤酒将会放缓收购的步伐。而此前，彭作义早已在青岛啤酒增发A股的网上路演中急不可耐地公布了这一点。

    青岛啤酒通过连续几年的积极的并购战略，虽从燕京啤酒手中夺回了老大的宝座，但其高额的负债一直在煎熬着彭作义。同时，有关并购后期整合及管理链问题也是青岛啤酒的老大难。

    从青岛啤酒2000年中报来看，其资产负债率高达54.58%，其实，青岛啤酒的负债总额近年来也一直是增幅惊人：1998年底负债16.1亿元；1999年底26.43亿元，增幅超过60%；2000年中负债35.85亿元，半年增幅超过30%，而2000年底达到50亿元左右。

    青岛啤酒之所以有如此高的负债率，与其摊子铺得太大、战线拉得太长有直接关系。根据有关资料表明，青啤虽有30多家厂子总生产能力达到230多万吨，但平均来看每家厂子的生产能力都仅在6.5万吨左右，这些厂子在并购之初大都处于亏损、停产或微利状态，购并完成后需要一定时间进行技术改造、品牌整合。据了解，青啤的子公司中除了1995年底购进的西安公司以外，其他公司对公司利润的贡献仅有2%。战线拉得太长，难免会造成营销、管理以及财会费用的直线上升。青啤目前有华南、华东、淮海、鲁中、北方5个区域事业部，48支覆盖全国主要市场的销售分支队伍，5000余人的销售队伍，可以想象，层层叠叠的销售和管理机构的设置，已给青啤的发展套上沉重枷锁。此外，由于兼并项目不得不频频动用银行借款，每年的利息支出也非常惊人。

    面临如此境况，青啤只能放缓并购步伐，而把更多的钱用来支持所并购企业尽快盈利，毕竟靠提高企业的盈利能力而增加经营性净现金流入是最终解决问题之本。也难怪彭作义公开强调青啤誓要“提高盈利能力”，实在是不得已而为之。

    青岛啤酒董事长李桂荣称，青岛啤酒在全国的布局已经形成，这为青岛啤酒的发展奠定了坚实基础。虽然如此，青岛啤酒面对强势的竞争对手，还是感到自身外表貌似强大但内力不足。收购的一堆“小老鼠”只要一天不成长起来，就无法抗击其他对手的冲击。

    看来，在远没有完成对中国市场的圈地之时，青啤做出放慢扩张的决定，这表明青啤已经被迫开始正视它高速扩张背后的隐患：效益与规模的不同步增长。

    或许，能让青岛啤酒得以欣慰的是，青啤1999年的产量首次突破100万吨大关，达到107万吨，以超出燕京啤酒3万吨的产量从连续5年产销量全国燕京——失之东隅，收之桑榆。

    与青岛啤酒相比，燕京啤酒显得稳健得多，虽然龙头老大的位置被青岛啤酒重新夺回，但燕京啤酒看起来并不着急。

    以保守著称的燕京啤酒步步为营，在对北京市场占有率稳定到85%以上时，才立足华北，进而挺进全国，相继在湖南、湖北扎下营盘。在挑选并购对象时，燕啤也极为谨慎，一般先由母公司出面并购，委托上市企业管理一段时间，待时机成熟时再纳入上市公司的资产范围。

    燕京啤酒2001年时拥有总资产51亿元，有着雄厚的资金、技术和品牌优势。2000年产销量达141万吨，销售收入达25.3亿元，实现利税9.29亿元。燕京啤酒也是中国最具影响力的啤酒品牌。之所以有这样的成绩，无疑与其稳重与保守有很大关系。

    而燕京啤酒的净资产收益每年都在12%以上，是人们公认的“蓝筹股”。燕京啤酒老总李福成说：“燕京啤酒与青岛啤酒之间就像在赛跑，这两年可能你跑得快一些，而另两年可能我跑得快一些。”李福成还表示：“燕京要打造啤酒行业的航空母舰，争做中国啤酒第一。”

    其实，早在此之前，燕京啤酒就评论青岛啤酒的并购行为，认为是在打造舢板船队，将不堪一击。所以，燕京啤酒在并购上绝不会轻易行事，打无把握之仗。而李的言外之意，可能更是指自身通过并购行为获得综合竞争力的提升。所以，李福成才谨慎地放言，“在未来十年之内，燕京啤酒年产销量要达到230万吨，争取进入世界啤酒前十强。”

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com