生产制造企业利用自己独有的技术开发新的市场，并为社会做出贡献，这是最重要的。
——精工爱普生株式会社专务董事木村登志男
2005年500强排名：453
中文名称：精工爱普生
英文名称：Epson
总部所在地：日本
主要业务：计算机办公设备
2005年营业收入（百万美元）：13768.6
“技术创新”营销模式的意义
在现代技术结构中，数字电子技术、新材料生产技术、多媒体技术等高新技术，都具有创新难度系数大、系统发展要求高的特点，由于这些技术领域蕴藏着巨大的发展商机，所以竞争在这些技术领域就显得尤为激烈。进入高技术领域发展的企业，如果跨产业、多元化经营高新技术产品和传统技术产品，就很难深入所有的业务领域，掌握各项技术的关键环节，很难在所有的业务领域中都达到顶点水平。没有技术领先的优势，就等于失去了市场竞争的优势。在高新技术领域，能否及时地推出新产品，是否具有技术领先地位，对企业的市场占有率及市场扩展潜力具有决定性的影响。高科技企业应该尽可能地集中人才和资金，沿着企业主要技术所导向的路线，进行持续、系统的研究与开发，不断推出创新产品和领先技术，保持企业在主要业务领域的技术领先地位。
精工爱普生公司创立于1942年，在经过了将近30年的苦心发展之后，终于在20世纪70年代以其高超的生产技术压倒群雄。从生产连瑞士钟表界也自叹不如的精工石英表，到研发迄今为止仍占据打印机市场龙头位置的针式打印机，精工爱普生在当时可谓是红极一时。接下来的几十年，爱普生就像中国古老传说中的夸父追赶太阳一样，从未停下追逐技术领先的脚步，从世界首创的小型打印机EP-101，到全球第一只石英手表、第一台手提式计算机，爱普生公司勇于技术创新的精神由此可见一斑。
现在的爱普生不但生产电子应用及光学机械、办公自动化产品，还将企业发展的触角伸向了电器、通信、测定、医用器械等领域。2004财年，爱普生在中国的销售额为93.45亿元人民币。目前，爱普生在中国的累计投资已超过65亿元人民币，共有17家制造、物流、销售及研发等机构，员工30000余人。无论是投资额还是进出口额，爱普生都是在华外资企业中的佼佼者。
成功之道
技术创新为企业开拓新的发展空间
精工爱普生作为一家技术主导型的企业，其创业和成长的历程就是一段不断进行技术创新的过程。爱普生历史上的每一次进步都伴随着其核心技术的发展。1968年，全球第一台小型打印机在爱普生诞生，标志着打印技术的一次飞跃；1969年，爱普生制造出了全球第一块模拟石英表，其中的石英振子、驱动IC等电子元件全部都是爱普生自行开发的；1973年，爱普生又制造出了全球首块液晶表盘的数字手表，从此，精工爱普生又拓展了液晶显示屏这一新的技术领域。
在新技术研发方面，爱普生每年都持续不断地进行投资，这种投资是不受公司利润额影响的，公司在几年前就已经确定将每年销售额的6%用于研发。例如，2003年爱普生集团年度销售额为134.6亿美元，那么其中约8.6亿美元被用于新产品、新技术的研发。在研发与生产方面，爱普生采取的是本地化战略，无论是在美洲、欧洲还是亚洲，研发基地总是与生产基地在一起，根据不同的市场需求生产出适销对路的产品，这种做法越来越具有优势。
目前，精工爱普生在基础技术领域拥有许多独特的技术，如在信息产品领域，爱普生拥有微压电打印技术、数码彩色图像处理技术等；在精密仪器领域，爱普生拥有超精微、精密加工技术以及高密度安装技术等；在电子元器件领域，爱普生拥有低电压驱动、低电耗CMOS LSI技术、高频率SAW技术等等。这些独特的核心技术与精工爱普生的技术创新管理机制共同塑造了企业的核心竞争力。
可以说，没有独特的技术就没有爱普生今天的辉煌成就。在技术创新方面，爱普生主要有两条技术创新途径：一是以技术为基础的技术创新，即以精工爱普生所独有的技术来开发新的技术与产品。例如，在彩色喷墨打印机领域，精工爱普生首先在家用产品上取得了成功，然后又利用彩色喷墨打印技术开发了大幅面打印机，取得了非常好的业绩；二是以市场为基础的技术创新。例如，在手表领域，精工爱普生首先占领了机械手表市场，随后通过开发石英手表技术，成功地开拓了石英手表的市场。
事实证明，这两条技术创新的途径为精工爱普生带来了丰厚的回报，爱普生的喷墨打印机、针式打印机、投影机、移动电话用LCD元件、LCD模数、32kHz SMD晶体振子、手表表芯等产品的全球市场份额通通位居前列。
企业要更好地参与竞争，就要走多元化的发展道路，而爱普生聪明地选择了以技术创新作为发展基石的多元化之路。
目前，爱普生的主营业务主要集中在精密仪器、信息产品和电子元器件三大业务领域，乍看之下，这三个业务领域好像并没有什么关联性，其实，爱普生正是从这看似无甚关联的业务领域中拓展出了自己的一片独特天地。
众所周知，爱普生是以生产制造机械手表开始起家的，在1964年的东京奥运会期间，爱普生创新性地开发出两种计时产品：一种是可以放在桌面上的石英钟，流畅的线条、轻巧的设计，使人们一改往日对石英钟外形的笨重印象；另一种是既可以计时又可以进行打印的计时印刷装置——打印秒表。这两款产品上市后，受到了人们的青睐和喜爱。在此基础上，爱普生又在1969年生产出全球第一块模拟石英表，为了更好地开发、制造石英表，爱普生开始自行制造手表用元器件，如石英振子、驱动IC等。之后，爱普生又制造出全球首块带有液晶表盘的数字手表，从此开始进入液晶显示器的制造领域。另外，爱普生还将打印秒表中的印刷装置独立出来，制造出了世界上第一款打印机——EP101，这款打印机产品标志着爱普生的发展触角从此进入了信息产品制造领域。就这样，爱普生从制造手表、打印机、半导体、LCD起步，逐渐发展成为拥有精密仪器产品、信息产品和电子元器件三大系列产品的厂商。与此同时，在其他业务领域，爱普生也走在了世界的前端，从研发世界上最轻最小的飞行机器人到制造世界上最轻的投影机，爱普生不断超越科技的顶峰，不断给消费者带来更加优秀的产品。
精彩看点
市场竞争力是企业技术创新的保障
高科技企业如何将技术领先优势转化为市场领先优势，这是国内众多企业关心并致力于解决的一个问题，因为它是关系到企业生存与发展的一个重要问题。创新的风险虽大，但一旦成功，收益颇丰。在某一领域掌握了核心技术的自主创新型企业，它们的投资回报率、利润率普遍比没有自主知识产权的企业高出很多，竞争力和发展空间也要大得多。
企业的技术创新行为充满着不确定性和风险性，因为这样的技术创新并不仅仅是人们针对技术的一种创造性活动，它在本质上是一种经济活动，这种活动不仅体现了企业研究开发水平及其在技术上的成就，而且在很大程度上依赖于企业对于市场的反应能力和敏感性。许多技术创新行为的最终失败，都是因为没有把握住市场的信息与动态，例如企业没有考虑到产品的经济适用性或者是因为管理不善而导致创新产品刚刚面市就“不幸夭折”，而并非企业在技术上存在什么重大缺陷。
单纯地引进新技术、开发新产品已经不能跟上现代的市场竞争形势，企业的技术创新必须立足于市场需求，在成本、管理、售后服务等方面对技术创新做出相应的支持。只有企业的技术创新在市场上得到用户的认可，企业的技术创新能力才能真正得到提高。用户的需求在不断变化，因而企业也要相应地不断进行创新改进。也就是说，企业的技术创新必须以市场竞争力为保障，只有带动了市场竞争力的提升，这样的技术创新才是成功的。
案例评点
企业的发展应该是技术创新的过程
作为世界500强企业之一的精工爱普生是一家致力于为客户提供数字影像创新技术的高科技公司，多年以来，它不断地以惊人的速度推陈出新，创造了不少的“世界第一”。全球第一台小型打印机EP-101、第一台液晶便携式彩色电视机等具有革命意义的产品都诞生于爱普生。当打印技术经历了从“打印文字”到“数码影像”的飞速发展，当人们的视界在宏观与微观之间无限转换的时候，当今世界经济发展的主流已经从“知识经济”转向“创新经济”。创新经济作为一种全新的经济模式已经被越来越多的企业所重视，许多企业都已经认识到，只有技术创新才能使企业在残酷的市场竞争中更具力量和优势。
对于爱普生而言，企业的发展史其实就是一部创新史。从第一块石英手表到第一台小型打印机、从世界上最大的OLED显示器到20层超薄电路板、从世界上最轻的微型飞行机器人到世界上最轻的投影仪……一个个令人惊叹的“世界之最”不断在爱普生诞生。爱普生从创立伊始至今半个多世纪的持续不断创新，使得爱普生多年来一直在业界保持领先的地位。
当前，全球经济竞争的“战争片”愈演愈烈，创新经济的崛起已经成为必然趋势，在全球技术创新的大格局下，中国经济的未来发展取决于中国的企业能否在创新中寻求新的突破，取决于企业创新能力和创新战略的选择。新的形势和任务对中国企业界提出了更高的要求。面对这样一种机遇和挑战，中国企业的整体创新能力还不能完全适应和满足社会经济发展的需要，中国企业要改变目前的弱势地位，必须通过不断增强企业的核心竞争能力，实现由“中国制造”到“中国创造”的转变。爱普生多年来一直坚持的完整而富有成效的创新实践，无疑为中国企业指明了一个通往新型社会经济发展的创新方向。
本田（Honda）——四位一体
我们是以完善的服务来吸引客户的。公司不断开拓服务领域，为客户提供全方位的满意服务，在四位一体的基础上，增加了新车上牌一站式服务、金融服务、二手车交易、个性化精品销售、车险一条龙服务和安全驾驶教育，从而发展成为“十位一体”服务模式。可以说，在汽车消费领域，客户需要什么服务，我们就能提供什么服务。
——广州本田汽车第一销售有限公司总经理袁小华
2005年500强排名：27
中文名称：本田汽车
英文名称：Honda
总部所在地：日本
主要业务：汽车
2005年营业收入（百万美元）：80486.6
“四位一体”营销模式的意义
本田公司的全称叫“本田技研工业株式会社”，是二战结束后由本田宗一郎在1946年创建的。广州本田汽车有限公司由广州汽车集团公司和本田技研工业株式会社按50：50的股比合资建设和经营，于1998年7月1日正式挂牌成立。首期工程总投资22.775亿元人民币，注册资本11.6亿元人民币，合资年限30年。广州本田现有员工4100多人，占地面积58万平方米，拥有研究开发中心、排放试验室等强大技术研发力量和冲压、焊接、注塑、涂装、总装、整车检测等先进工艺生产车间，以及物流配送中心、综合培训中心等辅助设施。
目前广州本田生产的车型包括雅阁、奥德赛、两厢飞度和三厢飞度。2004年，雅阁凭借自身优异的品质，在北美地区同级轿车销量排行榜中名列前茅，在国内的汽车市场上热销10.5万多辆，居国内中高档轿车销售榜首位。除了雅阁以外，飞度也是当年最畅销的车型，在日本和欧洲创造了销售奇迹，并在日本、欧洲和国内获得了多个大奖，有人甚至干脆将2004年称为“飞度年”……
广州本田汽车的热销，源于企业秉承的一个很重要的营销模式——“四位一体”的营销模式，其核心是品质和服务。在成立之初，广州本田就提出了“世界品质一脉相承”的口号，至今仍令人印象深刻。广州本田推出的车型、技术都是与本田同步的，在本田组织的17家海外工厂参加的汽车质量评比中，广州本田名列第一名。做工精细，装备高档齐全，驾驶、乘坐舒适，油耗低，故障少——这就是广大消费者对广州本田汽车的整体印象。
广州本田将具有优异品质的产品交给消费者的同时，也带给消费者一个全新的服务概念，那就是日本本田公司在世界各地广泛采用的营销模式，即以售后服务为中心，集整车销售、售后服务、零配件供应、信息反馈“四位一体”的特约销售服务模式。其主要宗旨是通过提供舒适的购车环境、专业健全的售后服务、纯正的零部件使用户在购车到用车的全过程中得到良好的服务，从而赢得用户的信赖和满意，源源不断地吸引新老消费者。可以说，广州本田正是凭借此国内首创的营销模式为今后的辉煌发展奠定了坚实的基础。
成功之道
“四位一体”带来的“广本热潮”
广州本田“四位一体”的营销模式作为中国汽车行业流通领域的新事物，带来了全新的经营理念，正成为其他汽车同行为各自的新产品建立新的销售网络的典范和汽车流通领域的发展方向。
“四位一体”的营销模式拉近了销售商与购车客户之间的距离，两者之间经常保持沟通，可以使销售商更加了解客户的需求。广州本田通过培训、技术支持、信息交流、广告策划等各方面对特约销售商进行支持，建立起稳定的销售网络。而特约销售商们则在各自的区域内独立运行，通过为购车客户提供服务，保持其长期的生存和稳定的发展。
近些年来，中国汽车市场的消费群体及其需求越来越多样化，而“以服务建立品牌”的发展意识也越来越被企业所重视，“四位一体”营销模式在推动汽车销售、规范市场方面发挥了积极的作用。每一个特约店的选择都经过企业慎重的考察，并就特约店所在地的汽车消费市场、维修市场做了充分的分析，特约店的投资要经过严格审查，旨在通过特约店销售商的努力和广州本田在销售、服务、零部件供应等方面的支持，建立起稳固的销售服务体系。
广州本田特约销售服务店统一的装饰形象和舒适的购车环境让客户在购车时充分感受到购买的喜悦。客户普遍认为广州本田“四位一体”的营销模式给他们带来了极大的方便，“四位一体”能解决他们买车后令人头疼的维修、保养、购买零配件等售后服务方面的后顾之忧，使客户可以放心地购买广州本田的产品。而对于购买价值高、使用时间长的汽车产品来说，这些条件无疑是非常重要的。在注重购物环境和氛围的同时，广州本田也同样注重对人员素质的培养，特约销售店的售后服务人员百分之百全部经过严格的专业培训，有良好的修理技术、服务素质和独立完成工作的能力，这也使客户可以放心购买广州本田的汽车。近两年，购买广州本田的汽车已经成为了一股热潮，许多客户都称赞广州本田的汽车是“买得舒心、开得安心、修得放心”！
精彩看点
汽车专卖店，比服务不比奢华
由于国内汽车市场的变化，在汽车生产厂家的大力推动下，集整车销售、配件供应、维修服务、技术信息咨询“四位一体”的汽车专卖店开始在国内兴起，但由于诸多因素的制约，目前大部分的专卖店能否真正做到“四位一体”还值得探讨。
众所周知，维修服务是汽车获利的主要部分。就汽车专业维修的特点而言，要真正做到品牌的专业维修，必须具备现代化的维修设备、维修技术、维修人员等条件，正是基于这些因素的制约，国内的汽车专卖店要想做到“品牌专修”不太容易。据调查，虽然维修应该是专卖店“四位一体”中的一项重要内容，但目前国内一般的汽车专卖店实际上根本无法完成这项服务，而是与汽车制造厂商设在当地的特约维修厂联系，由大型维修厂负责专卖品牌的维修业务。
如此看来，要想真正做到品牌产品专业维修，大型维修厂设立专卖店是比较现实的想法，在现有的维修设备、技术力量、零配件、客户资源等功能上，再增加一项销售汽车的服务。
很多人认为专卖店一定要建设得华丽、气派，才能体现出品牌的大家风范，实际上，在专卖店的建设上，国外的专卖店并不像国内的专卖店那么奢华，其投资规模也要比国内专卖店小得多，但在管理、服务等软件建设上，国外专卖店的水平却是一流的，可以说是心细如发，其细致关怀的程度令所有人感动不已。例如，汽车售出后，专卖店会建立客户跟踪服务档案，根据各个车辆的行驶里程、季节、该车型维修的日常总结、厂家的信息反馈等因素，在一定的时间内定期打电话或通过其他方式通知、提醒客户应注意哪些问题，应该做哪些维修保养、检修等，主动向客户询问、提醒相关问题，为客户提供“跟踪服务”。国内的汽车专卖店只有将服务水平提高到这样的高度，才能谈所谓的“四位一体”。
案例评点
国内的汽车营销模式亟待完善
近几年来，随着国际汽车制造企业纷纷进驻中国，中国的汽车制造企业也从“洋同行”们身上长了不少见识，在“三人行，必有我师”的大环境下，中国的汽车营销有了较大的进步，这是汽车业界的一个共识，也是广大消费者目睹的一个事实。
说到汽车的营销模式，目前我国汽车营销的渠道主要是特许经营的专卖店、一般或普通经销商、有形的汽车市场等。这种营销模式的多样化，符合我国当前汽车市场发展阶段的特点，能够满足当前汽车消费群体的不同需要，适应不同区域市场带有差异化的要求。
特许经营的专卖店，是目前汽车厂家积极推行的主要营销模式，经营、销售和服务都较规范，新建的专卖店大多为3S店或4S店，老一些的专卖店也正在向3S或4S方向靠拢。这些专卖店的普遍特征是：营销队伍的素质较高、营销人员的文化水平较高、接待礼仪比较规范、服务项目不断扩大、非常注意外在形象的塑造。
一般或普通经销商，通常是多品牌销售，有什么车型就卖什么车型，汽车厂家没有对其进行过培训，相对于特许经营的专卖店而言，这一类的营销人员素质较低，缺乏学习和钻研的态度，只知道用最原始的方法对待客户，甚至在销售中出现夸大其词、盲目承诺的现象，为的只是让客户买下产品。对他们而言，不存在“现在的营销模式与以前相比有哪些不同”，因为他们没有那个所谓的“现在”和“以前”。幸好这样的营销模式并非是目前汽车交易的主流模式。
除了汽车专卖店以外，一些汽车制造企业的优秀营销理念也非常值得国内的企业学习和借鉴。例如一汽公司的“管家式服务”，认为购车的客户是“主人”，企业是“管家”，在购车、用车、修车的过程中，“主人”有想不到的事情，“管家”要替“主人”想到，“主人”有想到而做不到的事情，“管家”要替“主人”做到。上汽大众公司在深化实施“用户满意工程”中，提出“卖产品更卖服务”的营销口号，并且对“服务”的外延和内涵都有更加深入、细致的规定，在销售商中灌输“第一辆车是销售出去的，第二辆、第三辆车是通过良好的服务实现销售的”的思想。广州本田、上海通用等不少汽车制造企业的营销思想都既显现个性，又具有时代特征，值得国内企业细细研究并加以学习和借鉴。
索尼（SONY）——品牌国际化
世界著名的哈里斯民意调查的结果显示，Sony从2000年起连续4年蝉联美国最受欢迎的品牌桂冠。优秀的品牌形象是企业创造力及社会经济文化生活贡献的集中体现。在中国，Sony的品牌正被越来越多的人、特别是年轻人所喜爱。
——索尼（中国）有限公司董事长小寺圭
2005年500强排名：47
中文名称：索尼
英文名称：SONY
总部所在地：日本
主要业务：电子、电气设备
2005年营业收入（百万美元）：66618.0
“品牌国际化”营销模式的意义
“国际化”的概念，就是指立足于全球战略并在这个战略的基础上进行协调，在公司文化、公司的核心技术和战略上与全世界的各个市场上保持相同和协调。世界500强企业之一的索尼公司总部设在东京，不但管理日本公司，同时还监管全世界索尼产品的经营状况，使各个区域与总部之间互相补充、共享资源，实现全球协作。
独一无二的技术、独一无二的产品只是事业成功的开始，建设国际化的品牌才是事业成功的关键。经过几十年的摸索和发展，如今的索尼品牌已经有了新的含义。索尼不仅从事开发制造音视频产品，还经营音乐、影视等文化产业。索尼之所以能在短短60年间晋升为日本国内的第一品牌，并在世界各地享有极高的知名度和美誉度，与其很早就将“品牌国际化”作为企业的发展和营销模式是密不可分的。可以说，正是索尼高瞻远瞩地将产品市场定位为海外市场，才为索尼在今天的国际竞争中赢得了先机，并确立了索尼在电子产品领域乃至娱乐业界中“世界第一品牌”的地位。
在企业的国际化道路进程中，索尼独具慧心，将“品牌国际化、产品本土化”作为企业发展的方向，事实证明，企业要想成功地走上国际化道路，不但需要将品牌推广至全世界，还需要实现市场、产品和服务的本地化。正是基于“着眼全球，着手本地”的发展思想，索尼开始推行“产品国际本土化”。索尼对企业内部结构进行了“国际本土化”的改革，在离市场最近的地方生产产品，不断满足广大消费者的各种需求，推出了符合美国、欧洲及日本等各自需求的新的分销服务，并通过消除原有界限，整合影视、音乐、游戏、电子及服务等各项业务，从而提升了整个娱乐业务的价值。
成功之道
国际化的营销模式造就今日的跨国巨鳄
从索尼公司的发展历程可以看到，成功的企业都会以非常积极的姿态去对待环境的变化和提升企业的内部潜力。索尼在市场上找到了自己的定位，生产出自己独特的产品，适应各个地区及市场的需求。
在索尼60年的发展历程中，国际化经营始终贯穿于它的整个事业之中，索尼公司始终把经营国际化作为生存与发展的一项基本战略。早在创立之初，公司创始人就慧眼独具地将目光聚焦于国际市场，所以，索尼开发的所有新产品，都瞄准国际市场。公司的国际性经营活动速度之快，使它跨越了一般企业国际经营的传统阶段，直接进入了国际市场。上世纪90年代初，索尼产品在国际市场的销售额已占企业销售额的70%以上。
索尼之所以采取国际化战略，一方面是因为企业领导人高瞻远瞩，看出了市场发展的大趋势，另一方面则是为了避开国内同行业的竞争。在索尼创业之初，日本已经有了松下、东芝、日立等名声响、牌子硬的公司，为了避免同行业之间的残酷竞争，索尼决定进入国际市场，为自己开辟一片新天地。
经过一番调查研究后，索尼决定先从美国市场打开缺口，在美国站稳脚跟后，索尼公司又先后把业务延伸到欧洲、亚洲、南美、澳洲、非洲等地，并在海外成立了51家分公司，在7个国家和地区开设了30多家海外工厂。索尼不但在国际市场确立了自身的企业形象和企业地位，在海外市场取得了不俗的成绩，而且索尼产品的高质量和实用性也提高了其在国内的竞争力。有了如此强大的实力，索尼重新回到日本，重新面对国内的对手，并与它们展开了势均力敌的竞争。目前，索尼公司的全球业务分配比例分别是美国32%、日本30%、欧洲21%，其他地区的总和为17%，由此可见，索尼已经发展为一个地地道道的跨国公司了。
随着世界经济全球化步伐的加快，中国的经济增长持续稳定并高速发展，引来了无数海外跨国公司的“垂涎”，索尼公司也同样将目光投向了具有极大潜力的中国市场。
1994年，美国索尼音乐有限公司在北京成立代表处；1997年3月至2000年12月，索尼音乐与上海声像出版社建立“项目合作”关系，在上海和北京两地制作当地艺人音乐，并发行国内原创音乐；2001年5月，上海新索音乐有限公司成立；2002年2月，新索音乐获得音像制品分销权……同时，索尼还将含有各种高科技尖端技术的液晶投影机、DVD播放器、300万像素数码摄像机和800万像素数码照相机、VAIO笔记本电脑等系列产品陆续投放中国市场，并尽量缩短其与全球产品上市的时间差，使越来越多的消费者可以在第一时间内体验到与世界同步推出的高科技产品。
今天，全世界有越来越多的消费者喜爱并正在使用着索尼的产品，这正是“品牌国际化”的营销模式为企业带来的勃勃生机和竞争优势，而由此赚得盆满钵满的索尼也必然会将“品牌国际化”的营销模式进行到底。
精彩看点
企业国际化不以一时论输赢
企业要不要走国际化道路是很多企业都非常关注的问题，很多企业在开拓国际业务的过程中失败了，有些企业已经找到了失败的原因并积极开始准备东山再起，有些企业却还在失败的地方捶胸顿足，哀叹“老天不公平”！探究这些企业失败的原因，主要有以下几个方面：
首先，企业走国际化道路不能单纯是为了国际化而国际化，其真正的目的是为了实现企业的发展，企业发展的曲线不可能永远保持上扬的趋势，发展到了一定的阶段或完成了一个战略目标，企业必然会减缓上扬的速度甚至会很长时间保持平行的趋势，这就是企业发展过程中的瓶颈。为了突破这个瓶颈，企业会想各种各样的办法，但很多企业往往忽略了一个事实，那就是企业在一个领域里面建立的核心竞争力，放在其他领域可能并不足够，探索和打造新的竞争力绝不是一日之功。
其次，企业走国际化道路并不是简单地往企业的大门上挂一个“跨国公司”的招牌就大功告成的，这其中需要系统地设计，更需要有国际化的管理内核。
国际化企业不仅要把产品卖到全球市场上去，更重要的是树立良好的国际化企业的形象，比如中国的联想集团。联想与世界电脑巨头IBM携手后，人们可以清楚地看到一家国际化中国公司的形象，而不再只是看到一家中国公司的单项国际化，联想不仅在产品生产、营销网络等方面实现了国际化，并且在股权结构、融资渠道、战略伙伴等深层次上也实现了国际化。可以说，只有通过这样的认知和精心设计的国际化道路才能走得通畅顺利。
第三，要摈弃以往对“失败”的狭隘认知。如今的人们只要一听说哪个中国企业走国际化道路出现了亏损，马上就以“失败”二字加诸其身。其实，众多国际企业的发展经历表明，衡量一个企业走国际化道路是成功还是失败，需要多个指标综合考量。就好像老师和家长不能只凭借孩子一门功课没考好，就说这个孩子不是好学生一样。俗话说：“天上不会掉馅饼”，学习任何技能都是要交学费的，何况是一个企业要向外国公司学习先进的发展思想和管理经验呢。从本土型企业转变为国际型企业，对任何企业来说都是一场蜕变，要么重获新生，要么走向衰亡，两种可能是并存的。
大量的国际企业成功的发展史表明，一个成功的国际化企业，必须同时具备五个“能够”：能够建立持续的赢利能力；能够建立全球范围内的品牌形象；能够建立稳固的国际市场地位；能够建立支持企业发展的研发体系；能够实施合理的成本管理。这几个条件对于企业走国际化道路来说是缺一不可的，而其中任何一项指标单独表现出优秀的态势，都不能说明什么。
事实上，实现短期赢利并不是什么难事，难的是让企业能够长期赢利。因此，一时的赢利不值得欣喜，一时的亏损也不必颓丧。
案例评点
本土化与国际化，企业发展的两驾马车
在国内的企业们都忙着走国际化道路的过程中，有不少企业忽视了“本土化”在国际竞争中的作用。本土化是企业国际化业务的重要组成部分，是成功的国际商业战略的核心所在。国际化发展是以“本土”为根基，因地制宜，摒弃传统的束缚，当企业在全世界范围内进行发展时，国际化和本土化应该是相辅相成的关系。在开拓新市场的时候，企业的任何一项决定，都不应该把本土化看做是无关轻重的事后工作，本土化在一开始就应该是国际化发展思想的一部分，因为它既可以成就也可以破坏全球业务的战略。在世界经济全球一体化的过程中，市场始终是最活跃、最强势的重要环节，是无边界经济开放的主导者。虽然市场是不断变化的，但有一点是永远不会变的，那就是无论到什么时候，市场都离不开产品的支撑，优良的产品撑起了市场的半壁江山，同时也在左右着消费者的喜好，主宰着市场的消长。
中国的企业始终是要走国际化道路的，但如何走却是一个值得深思的课题。纯粹的日资、韩资、美资等模式不一定符合我国企业的实际情况，在发展中学习，在实践中摸索，本土化和国际化齐头并进，“拿来主义”与思维创新取长补短，只有这样，国内企业的国际化道路才能走上正途。
辉瑞（Pfizer）——并购合作模式
辉瑞一贯致力于通过战略性产品的收购来加强和拓宽自身的医药业务
——辉瑞公司董事长兼首席执行官马金龙
2005年500强排名：75
中文名称：辉瑞
英文名称：Pfizer
总部所在地：美国
主要业务：制药
2005年营业收入（百万美元）：52921.0
“并购合作”营销模式的意义
并购是企业界永恒的话题。在残酷的现代社会竞争中，弱肉强食、适者生存是不变的生存法则。因此，如何使自身由弱小变强大，是医药企业孜孜追求的目标，而世界500强企业之一的辉瑞制药公司正是通过一系列的并购而坐上制药业龙头老大宝座的。
美国辉瑞公司为人类及生物的健康发展，开发、生产和推广各种领先的处方药以及许多世界最驰名的消费产品。其创新的、具有高附加值的产品不但改善了世界各地患者的生活质量，而且使他们生活得更长寿、更健康、更有活力。目前，辉瑞公司的产品行销全球150多个国家和地区。
生物技术产业间并购合作浪潮的兴起，主要是由于生物技术公司的飞速发展，使得许多生物技术公司都拥有研发到各个阶段的产品，而资本市场对生物技术公司的青睐使得许多生物技术公司拥有大量的资金，急需开发出有前途的新药或技术平台，在这种情况下，最好的办法就是采用并购手法兼并一些小的生物技术公司以加速自身产品的开发。
除了生物技术公司之间的相互并购以外，制药公司对生物技术公司的并购和合作也非常活跃，而且更多的是以对某个产品进行投资的方式相互合作，这主要是因为许多大型制药公司都面临药物专利失效的困境，急切需要补充他们的药物库。
成功之道
在收购中不断提升自己的业绩
辉瑞是全球最大的制药公司，它拥有世界上数量最多的畅销品牌药、耗资最大的研发投入，以及一支最庞大的营销队伍。2003年，辉瑞在全球的销售总额超过了450亿美元，俨然占据了全球制药业领袖的位置，而能够取得如此骄人战绩的最根本原因主要是因为辉瑞对一系列大型制药公司的兼并。2000年6月，辉瑞以891亿美元的天价兼并了华纳兰勃特，2003年4月，它又兼并了法玛西亚。除了辉瑞之外，没有任何一家制药公司能在如此短暂的时间里完成两宗如此大规模的并购行动。
据统计，辉瑞在2004年上半年的收益与2003年同期相比上升了34.5%，达到247.6亿美元，其中净收益达52亿美元。而正是被辉瑞并购的法玛西亚公司产品的贡献才使得辉瑞在全球的收益有了如此大幅度的上升。此外，辉瑞的内部渠道也表现良好，几乎所有业务领域都有新产品上市。
尽管已将华纳兰勃特和法玛西亚两家公司纳入囊中，但辉瑞依然活跃在并购领域中，并不时寻找着机会。2003年，辉瑞又将并购的目光投向了位于美国密歇根州的爱普隆制剂公司以及位于澳大利亚的CSL动物保健品公司。
爱普隆公司是一家专门研究高密度脂蛋白并防止动脉血管阻塞的专业制药公司，在2004年初，辉瑞以13亿美元的大手笔完成了对爱普隆公司的并购，从此在辉瑞的产品中又增加了两种治疗胆固醇的药物。
辉瑞还签订协议，以1.26亿美元收购了澳大利亚的CSL动物保健品公司。CSL公司生产的家畜和宠物疫苗为辉瑞开辟了新的动物保健品业务，同时也使辉瑞成功地拓展了澳大利亚的市场，并因此而成为辉瑞的核心业务。
在这些出手干净利落的并购活动中，辉瑞显现了超强的判断力和果断的决策力。以收购华纳兰勃特为例，当辉瑞提出并购计划时，华纳兰勃特已经与美国的另一家制药企业——美国家用产品公司进行了长期的合并谈判，并已有意向性协议。当时，华纳兰勃特掌握着一种能够降低胆固醇的药品——阿托伐他汀，辉瑞敏锐地洞察到了这种药品的潜在增长价值以及华纳兰勃特主动并购的欲望，硬是挖了美国家用产品公司的墙脚，从其手中抢走了华纳兰勃特。虽然辉瑞为了终止华纳兰勃特与美国家用产品的合并专门花费了18.38亿美元，但实践证明，辉瑞的这一举动是极其正确的。依靠遍布全球的销售网络，阿托伐他汀在辉瑞的手中不断进阶，其销售额从1999年的37.95亿美元上升到了2001年的64.49亿美元，成为全美乃至全球最畅销的处方药。
在并购法玛西亚时，辉瑞超强的判断力再次显现无遗。1999年，渴望进入生物技术产业的法玛西亚与孟山都合并，但在之后的磨合中，双方合作得并不愉快，于是法玛西亚决定重新分拆孟山都，并希望自身能够尽快回归制药的主业上来。对于一向专注于制药主业的辉瑞来说，这正是千载难逢的好机会，辉瑞及时把握了法玛西亚迫切希望回归主业的心理，恰如其分地提出在制药业上强强合并，得到了法玛西亚的认可。
1999年，辉瑞和法玛西亚联合推出了治疗关节炎的药品“西乐葆”。作为第一代环氧化酶-2的抑制剂药品，“西乐葆”的推广获得了空前的成功，一举成为治疗关节炎的首选药和头号品牌。在2002年的第二季度，“西乐葆”的全球销售额为8.07亿美元，占法玛西亚全球处方药销售总额的28%，并且销量较2001年同比增长了26%。辉瑞和法玛西亚都从“西乐葆”的热销中获得了巨大收益，可谓赚得盆满钵满。2002年，辉瑞公司以600亿美元的价格收购了法玛西亚公司。
精彩看点
国内企业要在并购浪潮中站稳脚跟
国际医药企业并购浪潮的影响是全球性的，它们在行业内竞争所带来的新影响和其所制定的新规则必然对我国医药行业的发展产生不小的影响，面对全球医药业并购浪潮的疯狂席卷，国内的制药企业亟待重组、整合现有的竞争实体，尽快提升自身的竞争力，避免被并购浪潮打沉到水里。
根据我国的国情，国内制药企业可以实施大企业强强联合的战略，注重功能整合，特别是对技术品种和科研开发资源的实施与整合。并不是规模越大的企业站得就越平稳，如果企业的规模通过联合搞上去了，而科技水平却还在原地踏步，那么这种规模只能是低水平的重复，不可能形成规模经济。随着竞争的加剧，企业绝不能只片面地追求经营规模的扩大，而应该寻求规模和技术的正比增长。在必要的时候，可以通过分拆重组将不相关的业务卖出，使企业能够将主要精力集中在主业上。
另外，医药行业采取多种形式形成战略联盟也是颇见成效的办法，如新产品协作开发联盟、开发国际市场销售渠道联盟、工艺技术优势互补联盟等，我国的青霉素协调体就是战略联盟的雏形，青霉素协调体是近年来自发形成的民间组织，在长时间一致对外的营销协调和技术交流中，使我国青霉素的国际竞争力大大增强，成为我国与世界接轨的主要品种之一。
在与跨国制药公司的长期竞争中，国内企业应该获得一个认知：只有瞄准目标市场，充分发挥我国医药业的优势，制定有竞争力的发展战略，才能在国际竞争环境中生存。
以我国的中成药为例，随着国际市场对天然药物的需求量日益增加，各国竞相采取现代技术研究开发传统医药，抢占国际天然药物市场，这为我国中药开拓国际市场提供了良好的机遇。我国的中药材十分丰富，为国内企业开发新药提供了取之不尽的宝贵资源。为了把资源优势转换为经济优势，中药产品的创新应该成为医药行业发展的战略重点。国内企业应充分利用这一独特的优势，提高中药现代化的研制水平，大力开发中药新品种、新剂型，使传统中药进一步打入国际医药的主流市场。
案例评点
未雨绸缪，积极应对跨国公司的并购行动
越来越多的跨国公司垄断着市场的营销渠道，左右着行业的未来发展，辉瑞在全球36个国家和地区设有分公司，8个国际化研发中心分布在欧洲、美国和日本。GSK更在全球76个国家和地区设有各种性质的分公司和分支机构，遍布五大洲。这些大公司的全球化扩张和在目标地区进行的兼并与整合给目标地区的产业发展带来了相当的影响。
兼并确实能够给一些企业带来起死回生的机会，但对于创新思想严重匮乏的中国制药企业来说，跨国公司的连年冲击虽不至于将其打得溃不成军，但今后的发展确实面临着严峻的挑战。从2002年起，大型跨国公司加快了在中国注册新药的速度，礼来、阿斯利康、葛兰素史克等外资企业在中国大量注册新药。更有近十家跨国公司在中国设立研发中心，结果使得中国的医药研发企业更加雪上加霜，已经快要退到绝境的边缘了。
面对跨国公司在本地市场的蚕食，很多国家开始整合本地制药业，积极加以应对。以日本为例，在日本，许多日本制药企业缺乏后备产品，近年来引进的新产品品种减少，研发投入的成本却在不断增加，使不少制药企业一度陷入绝境。2003年，日本制药业开始了绝境中的奋力一击，积极推动本土化的重组和整合，制药公司纷纷削减成本，增加利润，集中研发处方药品。为了提高效率和削减固定成本，这些企业对生产、销售和管理部门的重组或外购活动非常频繁。同时，对非核心业务，例如OTC产品、动物健康产品和农业化学品的剥离也变得非常常见，许多企业都将聚焦的视线转回到了制药的主业上来。
国内的制药企业也不妨从中得到一些有益的经验，未雨绸缪才是智者所为，不要等到跨国公司的并购人马“杀”到自家门前才慌了手脚，那时，恐怕谁也无法扭转被并购的命运了。
迪斯尼（Disney）——主题公园
主题乐园是我们品牌最崇高的表达。
——迪斯尼全球首席财务总监托马斯·欧·斯塔格斯
2005年500强排名：159
中文名称：迪斯尼
英文名称：Disney
总部所在地：美国
主要业务：娱乐
2005年营业收入（百万美元）：30752.0
“主题公园”营销模式的意义
1955年，沃尔特·迪斯尼在美国洛杉矶建成了开放式的迪斯尼乐园，伴随着这座神奇乐园的出现，现代主题公园产业也随之诞生了。主题公园是现代旅游业在旅游资源的开发过程中所孕育产生的新的旅游吸引物，是自然资源和人文资源的边际资源、信息资源与旅游企业经营活动相结合的休闲度假和旅游活动空间，是根据一个特定的主题，采用现代的科学技术和多层次空间活动的设置方式，集诸多娱乐内容、休闲要素和服务接待设施于一体的现代旅游项目。主题公园的诞生在丰富了人们业余生活的同时，也帮助企业拓展了一个新的营销模式，那就是利用主题公园对人们的吸引力，使人们对与主题公园相关的产业产生浓厚的兴趣，以此来达到企业提升业绩、扩大发展的最终目的。
在国内外众多的主题公园中，迪斯尼乐园无疑是其中的佼佼者，令其他对手望尘莫及。在美国迪斯尼公司，迪斯尼乐园是其各项业务中最具影响力的，在美国本土，迪斯尼乐园从开业的第一天起就注定是一棵挂满金条的摇钱树。直到今天，迪斯尼乐园还是美国迪斯尼公司最主要的利润来源之一。
众所周知，迪斯尼是一个以影视娱乐业务起家的公司，在这一业务领域，迪斯尼拥有最核心的竞争力。目前，迪斯尼依然是全球卡通电影不可复制的领先者。虽然迪斯尼创造的许多卡通人物风靡了一代又一代的观众，但其娱乐内容终归是虚幻的，只存在于银幕之上。许多观众纷纷写信给沃尔特，要求参观迪斯尼电影公司，并且与米老鼠和唐老鸭等动画片主角见见面。沃尔特意识到电影公司制作现场本身并不能满足影迷的要求，于是他开始设想专门辟出一个地方供影迷参观，还可以与米老鼠、唐老鸭合影留念。为了让这些虚幻的角色与观众的距离更近，产生更强的互动效应，沃尔特在美国创立了迪斯尼主题公园，把那些只存在于银幕上的、虚幻的电影人物栩栩如生地展现在公园里。这种全新的娱乐营销方式在美国获得了空前的成功，迪斯尼乘胜追击，进一步将主题公园的营销模式拓展到了海外。目前，在全世界共有五座迪斯尼主题乐园，其中日本东京的迪斯尼乐园在《福布斯》杂志评选的“2001年世界最赚钱公园”的评比中以1700万人的入场人次一举夺魁。
成功之道
主题乐园为企业带来不竭的赢利
提到迪斯尼，人们的脑海中第一时间想到的可能就是米老鼠。的确，迪斯尼的经典卡通人物给人们留下的印象实在是太深了，以至于在得知迪斯尼开设了主题乐园的消息后，都恨不得马上生出翅膀，飞到乐园中去和自己最喜爱的卡通人物做最近距离的接触。而迪斯尼正是清楚地掌握了人们怀旧、童真的心态，才以主题乐园的方式来进一步缩小自己和观众的距离。
所谓主题公园，就是园中的一切，从环境布置到娱乐设施都集中表现一个或几个特定的主题。在主题公园中，人们所体验到的几千年前的古代社会、想像中的未来世界、美国的小酒店、埃及金字塔、漫游海底世界、在太空中翱翔等等场景，都能从迪斯尼拍摄的卡通片里找到踪迹。
美国洛杉矶迪斯尼乐园是动画大师沃尔特·迪斯尼1955年创办的第一座迪斯尼游乐园。在这座气势恢弘的庞大建筑中，还包括有主街、冒险乐园、新奥尔良广场、动物王国、拓荒者之地、米奇卡通城、梦幻乐园和未来王国八个主题乐园。
1964年，迪斯尼开始筹建一座更大规模的主题游乐公园，这就是奥兰多“迪斯尼世界”。经过5年的精心营造，耗资7.66亿美元的“迪斯尼世界”于1971年10月向公众开放。奥兰多“迪斯尼世界”由迪斯尼乐园、动物王国、迪斯尼——米高梅影城、世界橱窗、暴雪海岸、台风礁湖共7个风格迥异的主题公园以及6个高尔夫俱乐部和6个主题酒店组成。
在奥兰多迪斯尼乐园中，设有中央大街、海底两万里、明天的世界等游乐项目。游客可以在中央大街上参观优雅的老式马车、古色古香的店铺和餐厅茶室等；在“海底两万里”，游客可以坐上特制的潜艇畅游生机勃勃的热带海床和阴沉寂寥的寒带海床，尽情观赏五光十色的海底世界，甚至还能看到满载珠宝货物的沉船和因地震而永远在海底沉睡的古代城市；走进“明天的世界”，游客们仿佛置身于一个高度发达的生存环境中，可以亲身体验登上“月球”的感觉……
洛杉矶迪斯尼乐园和奥兰多迪斯尼乐园分别矗立在美国的东海岸和西海岸，像两颗璀璨耀眼的明珠一样吸引着全世界的人们前去参观游玩。
日本东京迪斯尼乐园建成于1983年，被誉为亚洲第一游乐园，这座乐园依照美国迪斯尼乐园的模式而修建，是目前世界上最大的迪斯尼乐园。从1983年4月15日开放以来，一直是男女老少各享其乐的旅游胜地，1994年至2000年连续6年的游园人次甚至超过了美国本土的迪斯尼乐园。乐园建成后，日本曾一度出现过“迪斯尼热”现象，例如迪斯尼服装热、迪斯尼游乐热等，这股热潮在印证了迪斯尼乐园的成功的同时也扩大了美国迪斯尼公司的实力。
1992年初，迪斯尼在法国巴黎建成了继美国加利福尼亚、佛罗里达和日本东京之后世界上第四个迪斯尼乐园，成为欧洲最大的文化娱乐度假中心。这座规模宏大的度假中心包括了30个娱乐项目，其中有20世纪初的美国城镇街道、边疆乐园、探险乐园、幻想乐园和发现乐园5个部分，设有6个旅馆、5200套房间，以及露天度假村和高尔夫球场等。和其他迪斯尼乐园一样，欧洲迪斯尼乐园的设计也是取材于迪斯尼公司的动画片。乐园内的加勒比海海盗屋、炮火连天的战争场面、海盗的豪夺强抢，造型栩栩如生，令人赞叹。乐园内还有四处游走表演的米老鼠、唐老鸭、白雪公主、七个小矮人等迪斯尼经典的卡通人物，令游客惊喜连连、游兴大发。
2005年9月12日，全球第五座迪斯尼主题乐园——中国香港迪斯尼主题乐园正式开幕。中国香港迪斯尼乐园位于香港大屿山竹篙湾，在自然景观设置上，参考了中国景观的设计原则，务求展现本土风格。解说语言采用英语、普通话和粤语。根据业内人士估计，香港迪斯尼乐园在40年内将为香港带来1480亿元的经济效益。
有了主题公园，迪斯尼就像在自家院子里养了一只下金蛋的鸡一样，2004年仅门票的收入就占了总销售额的27%——254亿美元，利润为32亿美元，是迪斯尼公司获利总数的一半。
精彩看点
中国的主题公园路在何方
从我国加入WTO之日起，我国的旅游产业就开始了和国外对手的直接竞争，在经济迅猛发展并进入大众休闲时代的今天，主题公园作为人们娱乐休闲的主要游玩方式正日渐成为大多数旅游者的出游选择。业内人士认为，我国的主题公园在未来的10到15年中将在旅游产业链中扮演重要的角色。
可以说，主题公园是旅游产业中的一块肥肉，正被跨国娱乐企业家们虎视眈眈地紧盯着，一些财大气粗的国际娱乐业巨鳄已经迫不及待地将手伸了过来，目前世界上三大主题娱乐公司之一的环球影城娱乐公司已进入中国市场，计划2006年在上海正式开园；迪斯尼公园也已于2005年在香港开业。在境外企业的围攻下，中国的旅游娱乐企业如何在这场竞争中成功地突围，应该是摆在广大旅游娱乐产业业内人士面前的重要课题。
首先，建立主题公园一定要有有效的主题定位。
主题定位是否准确、有效，可以说是一个主题公园能否生存、能否成功的先决条件。主题是主题公园形成鲜明特色和独特个性的灵魂，每一个成功的主题公园都有强烈的主题特色，为自身建立鲜明的公众形象，同时也为自己创造有利的市场间隔。风靡世界几十年的迪斯尼乐园之所以能够长盛不衰，最主要的原因就在于，自创始以来迪斯尼能够始终坚持自己的主题，让每个到这里来的游客都能获得欢乐和惊喜。科学的主题定位才能使主题公园在不景气的中国旅游娱乐市场中占据一席之地。而那些相互模仿、生搬硬套、随处可见的所谓的主题公园，却因为丧失了主题个性而不得不在惨淡经营中苟延残喘。因此，在主题确定之前，应当做好主题定位的前期工作，其中包括市场竞争定位、目标顾客的定位及旅游产品定位，通过整理和分析这些信息，预测主题公园的发展趋势，通过科学的前期分析来给自己确定一个具有良好发展前景的主题。
其次，用产品激活市场也是主题公园兴盛不衰的一大法宝。
主题公园是一种为游客带来特定主题精神享受的游乐场所，因此要想使游客能够得到预期中的精神享受，就要求主题公园内的一切“产品”都要体现同一个主题。自从进入主题公园开始，游客就开始“享受”主题公园所提供的产品，通过这些产品，使游客对公园的主题有更深刻的认识和理解。在游客和消费者的眼中，主题公园内的一切都是“主题产品”，因此企业应当重视主题公园的整体协调性，例如推出设计合理的主题游览路线，突出主题公园的特色；推出彰显主题的、具有较强参与性的游园项目，像迪斯尼乐园的童话王国等，就在最大程度上突出了主题；创造良好的游园环境，不仅可以提高主题公园的整体形象，同时也可以增加游客的游园乐趣；在主题公园中采用销售代理和产品直销相结合的销售方式，不但向游客提供了一种特殊的旅游产品，而且还使消费者体验了不同于一般行业营销渠道的购买过程。
总而言之，主题公园的宗旨就是“一切活动都要围绕公园的主题特色开展”，让游客在走出公园后还在恋恋不舍地回味那种特色所带来的愉悦和享受。
案例评点
主题公园在营销中的作用不可忽视
1989年9月，深圳锦绣中华微缩景区的开放标志着主题公园这一全新旅游产品在中国首次亮相，在此之后的短短十几年间，中国的主题公园呈狂飙趋势，一举超过了2500家，遍布全国的大部分省市。
然而，表面的风光掩盖不住内在的惨淡，据不完全统计，目前中国的2500多家主题公园中，具有一定规模的占1200多个，能够获得经营收益的达到300多个，知名度较高的占20余个，国际知名度较高的仅有6个。绝大多数的主题公园在开张不久就步入了门可罗雀的境地，有70%的主题公园经营惨淡，盈利的公园甚至达不到1/10。
细细分析我国主题公园门庭冷落的原因不难发现，只将主题公园作为游览放松的场所而忽略了主题公园在营销方面的巨大作用，是我国主题公园经营者犯下的最致命的错误。众多主题公园因为缺乏有效的市场调研，采用了错误的市场定位和不当的营销策略组合，最后落得被消费者抛弃的下场，即便是一些拥有极佳的资源和良好的发展契机的主题公园，也有很多因为一直沿用僵化陈旧的营销模式，而失去了“咸鱼翻身”的机会，最终只能惨淡维持直到关门大吉。因此，我国的主题公园要想谋求更大的发展，必须重新认识主题公园在营销中的重要性，尽快建立一套完善的营销模式，从而充分发挥主题公园在营销方面的巨大潜能，将以往的假“风光”转变为今后的真“精彩”。
佳能（Canon）——技术领先
一般来说，以某项技术为基盘，再开拓这项技术，派生出新型产业。一方面发展自己已拥有的技术，另一方面开发新技术，开创新产业，实现多元化经营，追求高附加值的产品，这就是以技术为基础的经营战略。
——佳能集团总裁御手洗士夫
2005年500强排名：154
中文名称：佳能
英文名称：Canon
总部所在地：日本
主要业务：计算机、办公设备
2005年营业收入（百万美元）：32071.5
“技术领先”营销模式的意义
佳能公司成立六十多年来，从推出第一件产品开始，便一直以产品和技术创新立足于计算机行业，如今，依然凭借着其强势技术攻城略地，牢固地占据着自己的市场份额。在佳能看来，没有技术作为支撑，企业很难有飞跃性的发展，即使有发展也是暂时的，或者是量的积累，而长此以往，企业必然因缺乏新鲜血液而能源枯竭。
尤其是在信息技术不断发展的时代，技术创新无疑是企业竞争力的核心，历数世界500强企业名单上的公司，在技术改进与专利研发方面都不吝巨额投入，被业界公认为技术领先的企业，佳能不断推出新产品，不断改进产品性能，是其对于研发和技术高度重视的必然结果。
佳能取得今天的成绩，其原因不一而足，但重视专利技术研发，应该是它成为同行业领导者至关重要的因素。2005年，美国专利局公布的专利量排名中，佳能以1828项专利名列第二位，而且这是佳能第14年连续荣登美国专利注册排行榜前三甲，专利项总数仅次于IBM公司。据了解，佳能投入到技术研发中的资金是每年销售额的8%，2005年佳能又有一项重大举措，那就是计划今后把用于研究开发的投资在2004年的基础上再提高80%，将达到每年5000亿日元。正是如此庞大的研发投入，使佳能在半导体、液晶显示器等关键零部件方面的技术实力不断增强，从而使之影像产品也始终领先于同行业。
“工欲善其事，必先利其器”，佳能深谙此道，特别是作为一家生产计算机、办公设备等高科技产品为主的企业，佳能深知，并非真的以高、精、尖的技术与别的企业比拼，这不是目的，真正的目的在于，利用领先的技术增加市场竞争力，培育利润增长点，提高自身的生产力水平。另外，领先于世界同行业的自有技术为佳能相关领域发展提供了可能，形成了多元化的产品格局。
无论是对于佳能还是其他企业而言，技术领先、创新并不是单纯指某一方面，而是围绕技术而形成的整体优势，比如营销模式、战略等等，当企业在技术的带领下提高了整体竞争力，那么在大浪淘沙般的市场中才能稳稳立足，不被淘汰。
成功之道
技术领航企业
成立于1937年的佳能公司，相对于百年金牌老字号来说，显得格外年轻，但对于“长江后浪推前浪”的市场，60年足以使一个名不见经传的小公司成长为一个让世界注目，令同行业望其项背的跨国公司，成为长全球五家最大公司中增长最快的公司。
在佳能成长的过程中，也可以说是佳能成功的过程中，技术扮演着最重要的角色，从照相机到办公设备，佳能无不强调技术领先，产品革新，总能在千变万化的市场中抓住其命脉，开发出新的技术领域，为消费者提供品质优良，使用方便的产品。如果说佳能成功有道，那这便是其中最重要的一“道”。
佳能以生产制造照相机起家，从吉田五郎、内田三郎和前田武男三个发烧友研制出日本第一台35毫米焦平面快门照相机开始，佳能创始人便意识到技术研发的重要性，从而也为佳能成为技术型企业打下了深深的烙印。
佳能最初的30年是技术突破与加强全球化趋势的阶段，在这个阶段佳能产品便因为质量和技术上的优势，赢得了消费者的认可，并受到全世界同行业的注目。
1967年，佳能开始向多元化方向发展，不再限于生产照相机，而是将业务扩展到办公设备，在随后很长一段时期，佳能将新技术开发领域不断蔓延，电子、磁记录、电子仪器和原料等领域都有佳能公司的身影。1955年，佳能在美国建立了第一个海外办事处，随之，欧洲、美洲和澳大利亚都相继建立了研究与开发机构，从此开始了全球化发展的脚步。
在佳能全球化发展战略中，中国市场是决不可错过的，1993年，佳能产品从无到有，然后凭借着领先的技术优势，为中国消费者提供高质量产品，连续几年成为中国喷墨打印机市场的霸主。但这并不是佳能的目标，在庆祝公司成立60周年活动上，佳能曾宣布，要努力成为多媒体领域的领先者，将在半导体工业中使企业活动多样化，并开拓新的环境与医疗设备业务。
当佳能雄心勃勃地跻身于世界500强企业的行列，也就意味着它将与世界上最优秀最具实力的企业进行竞争，但佳能自信领先的现代技术，便是在国际市场角逐中最有力的武器。
日本公司从最初垄断计算机和办公室设备，到后来垄断传真机市场，佳能都是其中的黑骏马。佳能在市场竞争中大获全胜，特别是在摄影机产业和办公设备方面，其原因就是拥有与产业有关的高超技术。佳能是全球首家推出数字全彩色普通纸复印机的公司，其先进的图像处理功能改变了以往彩色复印与印刷的原件难以区分的弊病。佳能对信息技术的应用还集中于打印机技术方面，从1987年成功首创气泡式喷墨打印机之后，佳能“高速、安静、高质、全彩色”打印机技术始终走在世界先进行列。至今，对照片具有特殊处理能力的“photo打印”技术，因为实现了多层色彩之间的渐次显示而依然具有代表性。除了取得辉煌成就的喷墨打印机技术，世界上第一台激光打印机也是由佳能公司研制成功并首家推出的。
20世纪90年代末期，随着电子技术的快速发展，数码照相机技术也应运而生，并迅速成为一种主流技术，而作为影像技术领域先驱的佳能自然不可能错过这个机会，当其他企业还在持观望态度时，便适时地推出了数码相机，从而与喷墨打印技术强强联合，为消费者提供了一个完美的解决方案。
从佳能公司发展历程，我们也可以看出，技术领先是它所有营销活动中最为关键的一环，这也正如佳能的发展目标所说：我们将以领先的技术创造出最优秀的产品，我们有这种责任和义务。
精彩看点
技术研发亦有“道”
自从御手洗士夫掌舵佳能以来，便提出“加快产品研发”的经营策略，从而使佳能拥有了许多自有技术，并以此领先市场，同时还为企业赢得了高利润，然后再将一部分利润投入研发活动中，从而在技术的带领下形成企业发展的良性循环。
尽管佳能每年投入研发中的资金几近天文数字，但御手洗士夫仍不无惋惜地说：“回顾过去，我惟一的遗憾就是未能在研发领域进行更多的投资。”可见，佳能公司对技术研发所重视的程度。也正是凭借着先进的技术优势，佳能从一家小小的照相机研究所成长为领先于半导体制造设备、影视播出设备以及医疗设备等许多专业领域的知名企业。
公司成立以来，佳能不断进行技术革新，并利用技术优势开拓新领域，这种将产品创新与独创技术研发相结合的营销模式，从创业至今从没有改变过。随着市场需求的多元化趋势愈来愈明显，从技术研发到生产应用，这个漫长的周期根本无法满足企业的发展，所以，佳能一方面将关键技术反复使用，另一方面，在观察技术开发状况的同时，也注意着市场的动静，适时地将技术运用到生产中，从而抢占市场商机。
当然，佳能公司也并不是一味地增加投入到研发中的资金，对于无意义的、偏离企业追求利润的研发项目，佳能公司都会毫不吝惜地停止。比如，御手洗士夫就任佳能总裁后，就果断地将经营开发计算机主板的全资子公司——火力公司出售给摩托罗拉公司。
从中我们可以得出一个结论，技术研发是企业经营的重要环节，但企业也要经常进行研发盘点，在未来几年内有发展前途的技术需要进行下去，而不利于产业化的研发就要立刻停止，总之，技术研发是为了推出优质的产品，占领市场先机，而不是毫无意义地反复上演着技术开发的消耗战，这样既有利于研发人员很快进入新的领域，实现自我突破，同时也有利于企业重新焕发生机与活力。
案例评点
将技术转化为商品才是关键
以技术领先为营销模式的并不只是佳能公司独门绝技，许多科技公司都非常重视在技术研发与产品更新方面的投入，比如，佳能刚刚进入复印机市场时，遇到的最强劲的竞争对手美国施乐公司，对研发的重视程度丝毫不亚于佳能，但是重视的结果却是大大不同。
世界上第一台PC计算机由施乐公司研发成功，但却被IBM抢先推向市场；鼠标点击图形界面也由施乐公司首先应用，但却被微软抢先用在了计算机视窗上。应该说，施乐公司是技术的先锋，可是一直没有成为市场的领军人物，这就涉及到一个关键问题，那就是如何将技术有效地转化为商品。
而老前辈施乐公司一直没有解决好的问题却被后来居上的佳能玩转于股掌之间，佳能在技术研发中始终坚持“技术研发要适应企业追求利润的目的”，在这个政策指导下，佳能技术改进的速度远比消费者吸收的速度还要快，就像我们平常所用的手机一样，功能不断翻新，但消费者真正用到的并不多，而企业却要以此占领市场先机，超越对手。
因此说，掌握自身技术或者说是核心技术，对提高企业核心竞争力至关重要，只要拥有几项关键技术，即使企业整体竞争力较弱，也很难被对手超越，而且，技术不仅可以反复使用，而且还可以不断增长和转化，从而实现营销利润的大幅递增，最为关键的是，通过拓展核心技术将相关产品和最终产品扶植起来，培育核心竞争力，并获得巨大回报。
现代汽车（HYUNDAI）——品牌价格双优势
所有的东西都要本土化，不光是产品、技术、营销模式要本土化，最重要的是公司决策本土化，如果决策不能够本土化，那么其他的一切都无从谈起。
——亚洲汽车资源公司北京代表处总经理万江
2005年500强排名：92
中文名称：现代汽车
英文名称：HYUNDAI
总部所在地：韩国
主要业务：汽车
2005年营业收入（百万美元）：46358.2
“品牌价格双优势”营销模式的意义
韩国现代汽车公司成立时间并不长，不过三十多年，进入中国市场更是只有短短四年，但已从它的故乡走向世界一流企业，在中国市场所取得的成就，几乎可以用汽车业的奇迹来形容，可以说，这个奇迹的产生与其“品牌价格双优势”营销模式有着千丝万缕的联系。
所谓“品牌价格双优势”营销模式，也就是在进入市场之初，先建立良好的品牌形象，在赢得消费者认可与信任之后，充分利用产品优势进行价格战，对市场开展侵略性的冲击，从而成功拓展市场空间。
现代汽车在进入新的市场时，大多都采用这种“品牌价格双优势”营销模式，这与美国、日本汽车企业完全不同，美国与日本的汽车企业对于品牌维护十分重视，但极少参与市场价格大战，以免影响到自己的企业形象和品质优势。而现代汽车却反其道而行之，在维持自己品牌价值定位的基础之上，以及与其他企业汽车品质接近或相同的情况下，率先将价格降到最低限度，用“低廉的价格”迅速占领消费目标，推动市场占有率的提升。
比如，现代汽车于2003年推出新车型“索纳塔”之后，凭借着在韩国树立的强势品牌，加之适当的营销宣传，在消费者心目中留下了一定的印象，而在价格上却出人意料地定位于中档车型的最低价，如此一来，现代汽车又成功发动了一次销售热潮。这并不是例外，纵观现代汽车2004年的营销活动，“品牌价格双优势”仍是最主要的营销模式。
相对于其他企业面临困境与危机时被迫降价不同，现代汽车每次都主动发起价格大战，以此达到扮演价值标准确定者的角色，同时，价格与品牌相结合使现代汽车形成了不可估量的冲击力。尽管现代汽车在使用过程中，也曾出现过品质上的问题，但是，其整体优势却不可忽视，它在价格带动下形成的品牌营销模式，在中国汽车市场中也可谓独树一帜，值得我们业界关注。
成功之道
让品牌成为市场的推动力
现代汽车的发展历史并不长，但与它的创始人郑周永一样在韩国历史上有着强烈的传奇色彩。从建厂到独立自主开发车型，现代汽车仅用了18年，进入中国不过四年的时间，便连续占据销售冠军的宝座。如今，现代汽车已成为韩国最大的汽车集团，并成功跻身于世界500强企业前列。现代汽车的优势到底在哪里？
许多企业都在追寻答案，应该说，尖端的技术、优良的品质、具备竞争力的价格，也就是它一直坚持的“品牌价格双优势”营销模式，这是现代汽车赢得市场和消费者的原因所在。然而，现代汽车也并非从天而降的神话，与其他企业一样有一段艰难成长的历程。
仅在几年前，现代汽车还被业界认作是“低价车”的代名词，品质更是不堪一击，1998年，美国著名夜间脱口秀节目主持人戴维·莱特曼在他的节目中曾开玩笑说：“世界上最倒霉的十件事，其中第八件，就是坐现代车。”
戴维·莱特曼的玩笑开得虽然有些挖苦、刻薄，但也说明了一个事实：当现代汽车将一辆“EXCEL”以4995美元的低价推出后，受到美国消费者的广泛欢迎，但是，质量问题不断暴露出来，不断进行维修，导致现代汽车销量一路下滑。这次失败给现代汽车带来了深刻的教训，也让它明白一个道理：仅靠低价位不可能长期占领市场。
1997年，在亚洲金融风暴狂飙突起之际，现代汽车与竞争对手“起亚”合并，郑梦九被任命为现代汽车公司总裁。郑梦九一上任便将目光聚焦于质量问题上，不仅亲自下车间视察，还为打造出高品质的汽车无视债台高筑的现状，不惜投入巨额资金。如今，关于质量上面的问题，现代汽车从不认为有大小之分。比如，2003年，现代车型“OPIRUS”因为齿轮箱的噪音太大，迫使生产线停产两个月，给企业带来了巨大损失，但郑梦九觉得，只要质量问题解决了，损失也是值得的。
在郑梦九严格管理之下，现代汽车的质量得到了保证，为了挽回过去直线下降的质量信任危机，郑梦九向世界消费者承诺当时最高的10年10万英里的保修期。当然，质量并不能代表一切，现代汽车在技术、外形、安全性能等各方面都投入了很大的心力。
当现代汽车以崭新的面貌重新进入美国市场，依然将价位定为同档轿车的最低限，凭借着原来打下的市场基础，现代汽车很快便成为行业的佼佼者。2005年，面对世界汽车市场持续低迷的情况，通用、福特汽车纷纷做了销量不乐观的估计，也曾一度将销售目标调低，可是，现代汽车的“索纳塔”却凭借强势的品牌形象，比丰田佳美和本田雅阁低廉的价格，销售量一路平稳上升，而且，与1998年相比，销售量增加了360%。即使是在消费者最为挑剔，许多汽车企业望而生畏的欧洲市场，现代汽车2004年的销量也达到了30万辆。
面对现代汽车“品牌与价格双优势”营销模式的强烈冲击，丰田公司的FUJIO CHO副会长也不无担忧地说“从汽车的后视镜里，我们能看到现代汽车正以飞快的速度在追赶”。
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价格战不是目的
虽然现代汽车2004年全球总销量名列世界排行第七位，但这并不是现代汽车的目标，它的目标是冲击世界前五位，而要达到这个目标，关键问题在于产销量的提高，但在欧美国家销量空间并不大，所以，寻找新的高速成长的市场成为现代汽车的瓶颈问题。在这种情况下，现代汽车将目光瞄准了中国市场。
2002年10月16日，韩国现代汽车与北京汽车投资有限公司联合成立了北京现代汽车公司，全球总裁郑梦九预测，2010年现代汽车要占领中国20%的市场。此话并非虚言，近两年，现代汽车攻城略地，特别是在北京，2005年顺利拿下了出租汽车市场，其销量也跃居中国市场榜首。可以说，有“推土机”之称的郑梦九，其“中国营销战略”已初步奏效。
在中国的营销战略并没有什么新鲜的，现代汽车依然凭着“品牌价格双优势”营销模式开拓疆土，也就是在保证品质的基础上，用较低的价位拉动市场占有率。这与当年现代进军美国市场的营销模式如出一辙，但是，不同的是，此时的现代已不可与那时候同日而语，已从一个被人当作笑谈的质量低劣的汽车企业成为世界知名的跨国公司。那现代汽车的“品牌价格双优势”营销模式究竟有什么独特之处呢？
第一，现代汽车树立起良好的品牌形象，而且产品的种类较多，对中国市场也有相当的了解，根据中国消费者需求的风格，推出第一款较成熟的车型“索纳塔”，引起消费者的兴趣。
第二，“索纳塔”投入市场之后，现代汽车随时注意着市场动向，找到机会便大幅度降低价位，以此抢占市场空间，提升市场份额。
第三，品牌营销宣传上并不投入很大资金和精力，甚至可以使用已用过的宣传语，关键在于车型外观设计相对领先，性能上也与其他同档次车相近，然后主动发起价格战，在别的企业尚未反应过来，已实现了销量提升。
其实，现代汽车的价格战并不是目的，而是为了在推出一款新车型时，抢在同等层次的汽车企业之前率先降价，而且要力争第一个降到最低点，从而实现价值最大化，促进市场占有率的迅速提升。
除此之外，价格低并不代表品质不值得信赖，相反，只有在保证质量的基础上，实行降价才可能取得成功，否则将会重蹈现代汽车第一次进军美国市场的惨败。
案例评点
优势需要合理利用
现代汽车采取的“品牌价格双优势”营销模式也曾被长安福特所借鉴，并取得销售增长高达177%的巨大成功。值得我们重视的是，不仅仅是现代汽车与长安福特，所有以此营销模式拉动市场的企业，无一不是质量的领先者，也只有在同样品质的基础上，低价格、外形等等才有吸引力。
特别是在越来越理性的消费市场上，仅凭低廉价格不可能打造出强有力的品牌，也不可能作为企业的营销模式存在。良好的品牌形象需要过硬的产品支持，而优质的产品更需要高质量做基础，否则，一切都谈不上。没有品牌影响力，没有质量作为保证，不仅不可能实现销量的上升，更不可能立足于市场。这一点，曾经在质量上摔过跟头的现代汽车最清楚，所以，当它调整质量之后，重新进入各国市场时，质量成为制胜之重。
现代汽车刚刚进入中国市场的时候，并不被业界看好，其原因一是已错过了布局中国汽车业的最佳时期，二是与北京汽车投资有限公司的合作被称为“弱弱联合”，三是现代汽车品牌在中国的影响力远不及先入为主的大众、本田、奔驰等品牌。然而，北京现代汽车凭借着卓越的品质和灵活的营销模式，迅速跻身于中国汽车市场，并赋予现代汽车以“价值与品质完美结合”的新内涵。它推出的第一款车型，其配置与本田雅阁、别克君威和大众帕萨特等主力中档车相差无几，但价位却比对手低5万元人民币，从而迅速吸引了中国消费者的目光，一年后销量即突破四万辆。
当销量一路攀升之际，北京现代汽车并没有盲目扩张，而是继续保持品牌和价格优势，加强消费者的信任和忠诚，此后，北京现代陆续推出了伊兰特、途胜、NF御翔，其定价策略如同索纳塔的翻版，从而成为中国汽车降价的最大杀手。当然，成功令人欣喜，但成功并不是目的，成功是新的起点和更高的目标，现代汽车的目标就是打造满足大多数普通消费者需求的高品质、价格适中的汽车品牌。
如今，现代汽车与最初进入中国市场时一样，保持着一年一款新车型，每一款车型针对不同的用户，形成了一条贯穿高、中、低端车型的完整产品线，成为北京现代制胜市场的基础。
乐金电子（LG Electronics）——抢占高端
由于对技术的重视，LG凭借各地生产法人研究所和北京研发中心的整合力量，已经开发出了许多能够领导中国当地产品和世界电子信息通讯产业的新技术，这些投入为我们进军高端品牌行业奠定了坚实的基础。基于过硬的技术实力和优秀的人才资源，我们对成长为高端品牌信心十足。
根据顾客的不同需求生产出各种高质量高品位并具有独创性的电子产品，然后运用高明的方法进行市场营销，这就是LG电子的高端战略。
——乐金电子中国区总裁孙晋邦
2005年500强排名：115
中文名称：乐金电子
英文名称：LG Electronics
总部所在地：韩国
主要业务：电子、电气设备
2005年营业收入（百万美元）：37757.5
“抢占高端”营销模式的意义
对于中国消费者来说，乐金电子并不是一个陌生品牌，相反，它那简单而鲜明的“笑脸”标志遍布于国内商场、街巷，甚至是高高的楼顶上。从进入中国市场以来，乐金电子始终秉承着高度本土化的原则，致力于打造“大众品牌”，还专门生产了一系列适合中国消费者的产品，与其他外资品牌相比，乐金电子以本土化的形象与中国消费者亲密接触。
这不仅仅是乐金电子在中国消费者心目中的形象，在全球各国都一度徘徊于中端之间，没有像其他外资企业定位高端，以技术创新作为吸引消费者的手段。2005年，乐金电子全球CEO金双秀在全球业务视察过程中，宣布新的发展方向：在2010年，让乐金（LG）电子晋身为全球前三大数码科技领导品牌。这说明，乐金电子正彻底告别过去的大众化路线，转向高端挺进。
这并非突然之举，而是策划已久的转型布局，与此同时，乐金电子的营销模式也开始从过去的“大众品牌”转向“抢占高端”。
在“抢占高端”营销模式下，乐金电子将高端产品作为主推品牌，以最新的、拥有领先技术的产品提升品牌形象，从而使乐金电子开始完成从量变向质变的飞跃。同时，提升品牌张力和占领高端市场也是乐金电子在中国市场未来10年发展的目标。
对于乐金电子来说，“抢占高端”的意义首先在于改变以往平民化、低端化的品牌形象，打造充满活力、技术优越、风格时尚的高端品牌，以其他竞争对手所不具备的独特性占领市场空间，不以销售量为目的加入价格大战，而是以坚实的品牌定位和优越的品质赢得消费者的信赖，从而使“抢占高端”得以实现，蝶变成一个高端高价高利润的国际品牌。
成功之道
从大众品牌到高端形象的蝶变
2005年之前，消费者提到“LG电子”或者“乐金电子”，除了齐全的产品线，似乎并没有特别叫得响的品牌，至少可以说在中国消费者眼中，乐金电子的品牌概念是模糊的。尽管乐金电子曾以最大增长幅度、最快增长速度和年度最佳的收益率等综合优势，超过IBM、戴尔、三星电子，荣登“2004年度IT业界百强企业”榜首；尽管乐金电子长期以来定位于“大众品牌”获得了巨大成功，但是，随着市场的差异化优势愈来愈明显，多元化的产品影响着乐金电子的知名度和品牌影响力，它面临着转战高端的选择。于是，“抢占高端”的营销模式也由此产生。
从1993年进入中国市场，乐金电子以本土价格，强调“最佳性价比”成功从韩国“LG”转变为中国“LG”，不到十年的时间，乐金电子在中国市场和出口的销售额占全球市场总额的20%。可以说，以中低端产品作为突破口，以亚洲市场为销售主领域，乐金电子赢得与欧美电子企业的交锋，同时也为它从大众品牌到高端形象的转型打下了很好的基础。
2003年，乐金电子开始进入企业战略转型期，其目标很明确，推出核心品牌，使乐金电子品牌概念清晰，回归到国际品牌的中高端路线，重点做高利润的IT和手机业务，在2010年，让LG电子晋身为全球前三大数码科技领导品牌。纵观乐金电子全球市场，中国电子市场一向发展平稳，同时，中国电子市场也是乐金电子非常重视的生产基地。可以说，对于乐金电子而言，在中国市场的革新，有着牵一发而动全身的战略意义，因此，乐金电子的“抢占高端”的转型从中国市场开始，主推高端手机和情报通讯类的核心产品。
在此之前，乐金电子在中国市场家电销售量最大，其次是IT和手机，但是在转型高端期间，乐金电子将减少在家电上的投资，而是加大在IT、手机和数码电视上的投入。与此同时，乐金电子“抢占高端”的营销模式也在印度市场展开，并且做出大胆预测，到2010年乐金电子在印度高端市场上的投入积累资金将超过100亿美元。从此，乐金电子高端市场、核心业务全球营销变革中，中国成为战局中的先锋军。
其实，乐金电子此时在中国市场转战高端，并非最佳良机，因为，许多坚守高端的跨国公司表现相当低调，但是，这并没有成为乐金电子抢占高端市场的牵绊，当我们盘点乐金电子在2005年第一季度的市场情况，赫然发现，乐金电子在通讯、家电及IT等领域的高端之路已经步步为营，不断发动着抢占高端的战役。
2005年3月，乐金电子打响了第一战，首先召开冰洗新品发布会，展出了代表空调发展趋势的三维立体送风技术、冰箱的立体冷却系统技术、双开门及三开门冰箱等多款先进产品；随后，邀请全国数百家经销商、渠道商参加了新产品推介会，并将高端新品全面推向国美、大中、苏宁等大型电子市场；当月中旬，乐金电子在刚刚扩建完毕的中关村海龙大厦，展出了在众多领域领先的数码电子产品。
这一系列向高端市场发动的凌厉攻势，彻底颠覆了乐金电子以往大众化的形象，使它在品牌转型道路上的脚步愈来愈快，也给中国消费者带来了耳目一新的感觉，也增强了消费者对乐金电子抢占商端市场的信心，同时，乐金电子也凭着技术创新及时尚的形象等各方面，成为2005年全球电子市场的焦点。
当然，乐金电子能否真正平稳过渡高端市场，重新树立高端品牌形象，并非一朝一夕之事，尚需努力。
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“高”处需胜寒
乐金电子决定抢占高端市场，打造全球尖端产品，这不是一种时尚跟风之举，恰恰相反，此时，中国高端市场尚处于低迷阶段，并非良机，可见，乐金电子转战高端乃积蕴许久之作，10年之久的品牌和市场基础，消费者的认可和信赖就是乐金电子成功转型的跳板。
不过，毕竟是一种新的营销模式，一条新的产品路线，俗话说，高处不胜寒，乐金电子放弃辛苦打拼下的中低端市场，进入陌生的领域，没有一定的勇气是不可能这么做的。巧合的是，2003年乐金电子刚刚决定转战高端，2004年便遭遇了电子行业的困境，尽管与前一年相比，销售额增长率有所下降，但乐金电子仍达到了30%的增长。2005年，乐金电子抢占高端的步伐依然未停，向家电、IT、通讯领域发动进攻，还推出了全球领先的多款等离子产品、最小的MP3和兼容一切现有格式的刻录机等产品。
为了保证“抢占高端”营销模式的顺利执行，乐金电子2005年投入了90亿美元用于尖端技术领域的研发，其目标是发展平板电视和新一代移动电话等中期业务，以及家电网络为代表的未来业务。
另外，为了降低成本、提高生产效率，乐金电子成立了数百个拆解及重新设计（Tear Down and Redesign，TDR）专案小组。专案小组的作用很广泛，产品研发、技术创新、营销活动等出现任何问题，便马上从各相关部门抽派人员组成TDR专案小组，提供有效的解决方案及计划。如今，乐金电子全球已成立超过1500个TDR小组，30%的白领员工曾参与这个任务小组。
可以说，投资研发和TDR专案小组是乐金电子转型过程中非常重要的两件秘密武器，乐金电子力争凭借着技术创新优势，为消费者提供差异化的产品，从而成为业界的高端品牌。
这与转型之前的三星公司十分相像，也有人说，乐金电子在复制三星的成功。当然，作为韩国成功地从低端市场走入全球高端产品的代表，三星是非常成功的案例，也值得众多企业学习，但实际上，乐金电子与三星有着明显的区别。比如，三星利用自己的芯片部门赢得利润增长，而乐金电子却反其道而行之，早在五年前就将芯片部门进行了拆分。
不得不承认的是，乐金电子要想超越三星或者是像三星一样完成从低端到高端的飞跃，必须有自己的绝招，乐金电子决胜之道有二：一是速度，也就是推出新产品、新技术的速度快；二是产品差异化，乐金电子在发力高端时，并没有完全放弃低端市场，而是以其1996年收购Zenith品牌名义进行销售，这既可以加速乐金电子转型的进程，又不损害品牌形象。
虽然乐金电子的知名度和品牌影响力还不如像三星这样的高端品牌，但只要以更为积极的态度开拓市场，领先于高端市场也指日可待。
案例评点
认清市场，再走高端
乐金电子决定转战高端可以说是长期谋划的结果，也是在分析自身优劣势之后作出的决定，在乐金电子看来，所谓高端市场自然要以技术创新、研发为基础，而乐金电子研发能力恰恰不输于他人。
尽管长期以来乐金电子以中低端产品为主战场，但也始终以科技为先导，注重科技投入，每年用于技术研发方面的投资占销售额的6%以上，多个领域的产品都具有世界尖端技术，如彩电技术中的光程眼和联机监视技术，在洗衣机和空调中混沌理论的应用等。而且，乐金电子产品种类众多，几乎生产所有的家用电器产品，对于占领市场空间有着明显优势。
进入中国市场十年来，乐金电子已形成了庞大的售后服务网络，全国70多个城市建立了100多家综合维修站，可以为消费者提供全方位的售后服务。再说，乐金电子“大众化”品牌形象深入人心，深受世界消费者的喜爱，这是乐金电子转型于高端过程中最为宝贵的资产，也是进入中国市场的最佳武器。
在优势基础上，乐金电子率先完成了中国布局，并集中精力生产数码及高新产品，作为制高点，谋求品牌突破，而且采取的方式也与众不同：以成熟的产品在成熟的时机切入成熟的市场，而不是利用陌生的产品占领陌生的高端市场。
这些优势都是乐金电子从中低高转战高端市场的有利条件，但这不等于说，乐金电子就没有竞争对手的威胁，其对手还不止一个。比如，日本松下、索尼，还有欧洲一些家电品牌和中国自己的品牌，像海尔等，也是乐金电子不容忽视的对手。
因此，无论是乐金电子还是国内企业，无论是从低端转战高端，还是从高端转回中端，都需要认清自身的情况，分析优劣势，然后再慎重进行各种营销活动。
夏普（SHARP）——聚焦核心
没有一家公司会像夏普那样埋头经营一项事业。其他的公司到后来不是因为改变战略不再搞下去，就是因为人事变动，原先的技术人员调到其他部门从事别的研究。只有夏普还是原班人马一心一意地钻研液晶技术，用于电子计算机的第一代、用于TFT的第二代，直至用于移动通讯的第三代，许多研究人员甚至是将自己的一生精力全用在液晶事业上。
——夏普移动显示研究所所长水屿繁光
2005年500强排名：225
中文名称：夏普
英文名称：SHARP
总部所在地：日本
主要业务：电子、电气设备
2005年营业收入（百万美元）：23632.6
“聚焦核心”营销模式的意义
当外资电子品牌纷纷入主中国，一边给电子市场带来了无限商机，但同时也使竞争态势不断升温，尤其是在2001年，全球液晶电子产品市场处于最低迷的时期，日本市场上液晶产品一年当中平均价格下跌了30%以上，国内许多液晶产品制造商出现大面积亏损。可是，就是在这种关键时刻，来自日本的夏普公司不但没有与其他同类产品制造商一样亏损，反而上半年还创造了100亿日元的盈利，股价更是从年底的1600日元一路上升，到2002年3月底便达到了1734日元。
这样的成绩令不少企业费解，为什么面对市场低谷夏普就能够迎风顶上？其实，夏普并没有特别的秘密，一如以往，还是通过拳头产品——液晶，确保了企业顺利经过低迷阶段，而名列全球首位的电子零部件业务则为夏普赢得了80%的高利润。说到底，还是夏普“聚焦核心”营销模式在起作用。
从夏普1973年推出第一台液晶视窗的电脑后，至今一直坚持“液晶技术世界第一”，并努力成为世界最大的液晶产品生产商，可以说，夏普是伴随着液晶产品一路走过来的。尽管在其他企业都进行多元化发展的时候，夏普将大量资金专注地投入到液晶产品研发与生产中，在竞争者看来无疑是个冒险行动，但夏普一心一意地经营着“液晶王国”，将人力物力都投入到核心技术上。令竞争对手没有想到的是，执著与专一却最终成就了夏普的核心竞争能力，使它走上了一条成功之路。
成功之道
赢在专注于一件事
作为日本电子巨头，夏普的产品涉及彩电、手提电脑、显示器等，但是令它引以为傲的无疑是它的核心技术——世界一流的液晶技术。多年来，夏普的液晶技术一直是全球倡导者和领先者，称夏普为“液晶之王”并不过分。可以说，夏普的成功离不开液晶技术的依托，更离不开它专注地在液晶技术上面的用心和投入。
专业调研公司GFK公布的数据显示，从2004年至2005年的一年时间里，全球液晶电视出货量从每月8100台激增至每月3.8万台，可见，液晶技术越来越受到各大电子企业的重视，也越来越受到消费者的喜爱。不过，液晶产品并非是新鲜事物，早在20世纪60年代，液晶技术就已被美国RCA公司普林斯顿试验室应用到了产品研发上，只是在当时并没有获得多少青睐。
然而，远在日本的夏普却以敏锐的眼光看到了液晶技术将对个人消费电子带来非同凡响的影响，于是，夏普投入资金进行了液晶产品的研制开发，并最终使液晶显示技术成为一个产业，也成为夏普跃居世界强势品牌的支撑点，而同时，液晶技术的流失也成为美国RCA公司百年发展史上的最大憾事。
可是，尽管夏普赢得了液晶技术这一核心技术，但是开发过程并不顺利，多年来，液晶技术与显像管技术、等离子显示技术之间不断进行着激烈的市场争夺，至今，液晶技术与等离子显示技术的战争依然上演着。而且，在很长时间里，电子企业都认识到液晶技术的先进性，但却迟迟不敢冒险行动。
直到1973年夏普推出第一台应用液晶技术的电子计算器，这成为夏普乃至整个液晶行业划时代的一年。80年代，随着电子产品市场大热，许多日本电子制造商开始大规模的海外并购，但是，夏普却选择集中研发液晶产品，并将产品定位为新生活人群（1954年以后出生的人群）。然而，夏普将大量资金投入到液晶技术与其他知名企业一起争夺不满1000亿日元的日本电子市场，其竞争力令人担心，可夏普还是执著地在奈良县天理市投资建设世界上第一个TFT液晶工厂。从1991年至1993年，夏普对液晶产品研发上的投资高达6.4亿美元，并将液晶技术应用于电脑、电视等多种领域。
没有一家公司会像夏普这样埋头经营一项事业，也没有像夏普因为专注一件事而获得如此大的成就，1996年，夏普前任总裁迁晴雄果断地将刚刚试制成功的反射型TFT彩色液晶应用于任天堂的游戏机产品上，并大批量生产，意想不到的是，销售量竟超出前期预测三倍，这使夏普液晶技术获得了重大的成功。到了2000年，全世界21000亿日元的液晶市场，夏普一家就占去了20%，当仁不让成为世界上最大的液晶产品生产商。
如今，在经济全球化、产品多元化发展的时候，夏普虽然也对手机、洗衣机等领域有所涉足，但其最主要的核心技术并没有改变，依然坚守液晶产品的研制与开发，这能否为夏普带来新的成功，我们拭目以待。
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核心技术是制胜的关键
从2003年开始，仅中国液晶电视市场就以300%的增长速度快速发展，让“液晶之王”夏普看到了无限的希望，但是，夏普能否在越来越激烈的竞争中保住霸主地位，会不会也像生产电子计算机的通用存储器（Dynamic Random Access Memory简写为DRAM）被称为“DRAM王国”的企业一样，最后被韩国企业抢去了大半江山？
面对着这种疑问的目光，夏普没有犹豫，依然专注地投资于液晶技术的研发，其实，夏普之所以如此镇定，是因为夏普掌握着别人无所复制的专利技术，这些专利技术不仅让日本松下电器等本土企业，即使是正在急剧向全球扩张的韩国电子企业也望尘莫及。日本政策研究大学院大学平泽泠先生曾以第三者的眼光对夏普作出了实力评估，结论为：夏普“理应继续在液晶技术上做领头羊”。
虽然近段时期，夏普采取降价措施参与电脑显示器的竞争中，比如，2001年，夏普电脑液晶显示器的销售额则降至23%，另外，生产数量上也即将与韩国三星电子持平。但是，夏普并不以量取胜，在意的是质量，它利用独有的液晶专利技术集中精力生产技术含量较高，且反映夏普技术特性的液晶产品，保证了世界第一的地位，比如，同是2001年，在夏普电脑显示器销售额下降的时候，夏普以专利技术研发出的新品液晶的销售额占了68%，牢固地坐在液晶霸主的宝座上。
当然，夏普并非一个保守不开化的公司，也不可能闭门造车，面对市场的发展现状，夏普也抓住一切机会利用先进的专利技术开创新产品，而且只要做就做业界第一。例如，夏普在液晶产品之外，还涉及了电子零部件产品，如光纤连接器（45%）、LNB（频率转换装置，44.5%）、红外线半导体激光器（40.2%）等，这些产品占世界市场份额世界第一位。
无论是液晶产品还是其他如电子零部件产品，夏普一直坚持决定做某一件事，便集中所有力量投入其中，持续不断地研究开发其他企业还未认识到的新产品，这是赢得市场和顾客的第一要点。由此可以看出，聚焦核心技术不仅让夏普赢得了市场空间，同时也给它带来了无限的生机和信心。
几年之前，夏普总裁町田胜彦曾向世界宣布，2005年以前将日本国内的电视机全部替换为液晶电视，而这个测算让夏普投入近1000亿日元。令包括夏普在内的电子企业没有想到的是，2005年全球电视的平均价格下跌了30%左右，但是更令其他企业出乎意料的是，夏普液晶电视的平均价格反而同比增长了2%，仅第三季度夏普液晶电视销售额为1325亿日元，比前一年同期增长37%。在这样的成功之后，为了在全球抢占更多的市场份额，2006年夏普宣布投资2000亿日元扩大液晶显示器产能。
有人将夏普聚焦核心技术比作可以穿透钢板的激光束，而比激光束大无数倍的太阳能量，发散照射到地面上，却连一张纸也很难穿透，这也就是夏普“聚焦核心”营销模式的成功之处。
案例评点
聚焦核心，争取主导
很多国际或国内的优秀企业面对技术和市场突变时，总是将生产目标放在消费者快速增长的需求上，从而导致被别人乘虚而入，失去了其他领域的领导地位。而在复杂多变的电子市场中，夏普以不变应万变，坚守着主流客户需求的液晶显示技术，从容走过了30年的风雨历程。
其实，夏普的这种“聚焦核心”营销模式也早已被许多企业应用，最为成功的莫过于全球手机制造商“诺基亚”，只是诺基亚关注的是人性化设计，而夏普关注的是液晶技术，着力点不同，但最终成功的结果却是相同的。
值得一提的是，夏普与诺基亚的成功有一个共通点，有赖于它敏锐的眼光和极强的专注能力。当美国RCA公司推出液晶技术制造的产品时，液晶技术并没有显示出特别的优越性，相反，当时的显像管技术在色彩表现和响应速度上都明显优于液晶技术，而且如果将此技术应用于影响工具上，必须有较大尺寸的屏幕，势必要增加成本，这是许多企业放弃开发液晶产品的顾虑所在。
在这样的情况下，夏普面对着成本增加的危险不断开发液晶产品，并将之纳入主导产品，夏普的执著给它带来了空前的成功。如今，尽管夏普已是液晶产品市场的领军人物，但面对的竞争也更加残酷，三星、LG、飞利浦等都是强势对手，如果夏普依靠传统核心技术，而不加以升级，那很难保住其主导地位。
尤其是面对快速增长的中国液晶电视市场，包括夏普在内的电子制造商，都瞄准了充满潜力的中国市场。可是，当松下、东芝、日立、三洋等日本家电以优质、耐用等特性抢占市场份额时，夏普却只与中国家电市场进行技术合作，却不注重品牌宣传，从而失去了扩大品牌影响力的良机。
虽然拥有先进的技术和品牌优势，但是在中国消费者心目中，占据家电主导地位的并非夏普，而是索尼、松下、日立、东芝等品牌，因此，夏普如今面对处于巅峰时期的液晶产品大战，如果不很好地利用核心技术打造品牌形象，提高消费者的忠诚度，不将自己技术上的优势转化为在中国市场的胜势，未来几年内被淘汰出中国市场，也不是不可能。
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