宜家（IKEA）新型的营销模式——品牌体验营销

    请坐上去！感觉一下它是多么的舒服！

    宜家是一个充满娱乐氛围的商店，我们不希望来这里的人们失望。

    ——宜家家居

    2005年500强排名：91

    中文名称：宜家

    英文名称：IKEA

    总部所在地：瑞典

    主要业务：家居个人用品

    2005年营业收入（百万欧元）：14800.0

    品牌是一种体验——从“宜家”看体验营销

    伯德·施密特博士（Bernd H.Schmitt）在他所写的《体验式营销》一书中指出：体验式营销（Experiential Marketing）是站在消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、关联（Relate）五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。所谓体验“experiences”就是人们响应某些刺激的个别事件体验，会涉及到顾客的感官、情感、情绪等感性因素。

    体验的产生是一个人在遭遇、经历或是生活过一些处境的结果。企业应注重与顾客之间的沟通，发掘他们内心的渴望，站在顾客体验的角度，去审视自己的产品和服务。顾客购物前、中、后的体验已成为增加顾客满意度和品牌忠诚度的关键决定因素。顾客既是理性的又是情感性的，顾客在消费时经常会进行理性的选择，但也会有对狂想、感情、欢乐的追求。消费者在购买很多产品的时候，如果有“体验”的场景和气氛，那么对消费者的购买决策就能产生很大的影响。因此，对于企业来说，提供充分的体验就意味着能够获得更多消费者的机会。

    在我们的生活中，不是所有的产品和服务都能够让消费者亲身体验的，拿家具来说，很多家居市场并没有这样的氛围和环境，我们常常看到的是样品上的“勿坐”字样，有很多家居企业不让消费者体验，担心消费者将其弄坏，或者弄脏等。但是，来自于瑞典的宜家家居却在这方面做起了文章，主张并引导消费者进行随意全面的体验，强烈鼓励消费者在卖场进行全面的亲身体验，以至于刚进中国市场没多久，就吸引了众多消费者的眼球，宜家出售的一些沙发、餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多么的舒服！”其体验营销的操作方法，给企业提供了精彩的范例。

    此外，宜家的店员不会像其他家具店的店员一样你一进门就对着你喋喋不休，你到哪里她们跟到哪里，而是非常安静地站在另一边，除非你主动要求店员帮助，否则店员不会轻易打扰你，以便让你静心浏览，在一种轻松、自由的气氛中做出购物的决定。

    宜家所实施的现场体验方式，其实是通过对人们的感官刺激，从而改变了人们行为过程的方式，因为在人们日常的购物行为中，很多消费者都会被现场的感性信息所吸引，因此现场的体验就会影响到人们的购物决策。因此，对于体验营销来说，如何创造一种不同寻常的体验场景，是影响人们购物决策的核心要点。

    体验是从产品开始的。仅仅有好的场景设置，没有好的产品，那么带来的体验也不会是好的，宜家的工作也不仅仅只把功夫花在现场的体验氛围之上，在产品的设计方面也费了很多努力，宜家的产品设计充分考虑了消费者日常使用的习惯，一个产品是否适合消费者使用，宜家的开发人员、设计人员都和供应商之间进行非常深入的交流，做过非常深入的市场调查。

    宜家了解消费者的途径通过宜家卖场，宜家卖场的人员会及时将信息反馈给产品设计人员，设计人员会结合消费者的需求对产品进行改进和设计。一般来说，宜家产品的设计到制作完成需要半年的时间，这当中包括设计、材料的选择、测试、完工等。宜家是非常重视消费者需求的企业，宜家的产品做得非常的人性化和精致，常常让消费者爱不释手，宜家产品充分考虑到使用的方便性和舒适性。

    在这个以消费者为导向的时代，谁为消费者想得更多，谁就能够成为市场的赢家，宜家的经验显示，按照消费者的使用需要和习惯来设计人性化的产品，是体验营销的前奏和有力的保障。

    成功之道

    体验营销是一种满足心理需求的营销活动

    从宜家我们可以看出，体验营销的标准设计并不难，它是一切都围绕着消费者这个中心点来进行设计，但是体验营销是一种更为系统的营销整合管理体系，它也不是对于传统营销行为全流程的颠覆性新思想，而只是营销效果实现环节的一种操作型策略思想。运用体验营销的关键是在产品设计一直到营销推广整个过程的每一个环节，企业都必须始终站在消费者的体验角度来构思，不能像过去一样仅仅满足于怎样把它做好，而是要考虑消费者看到它、使用它时，会产生什么样的感受。

    当人们的物质生活水准达到一定程度后，人们购买商品的目的不再是出于生活必需的要求，而是出于满足一种情感上的渴求，或者是追求某种特定产品与理想的自我概念的吻合。人们更关注产品与自己关系的密切程度，偏好那些能与自我心理需求引起共鸣的感性商品。这恰恰是有价值的营销机会。

    在个性化消费的时代，人们已经不再满足于被动地接受企业的诱导和操纵，而是对产品的设计提出很多要求，因此，在产品整体概念中所包含的心理属性因素越来越重要，这种心理属性因素将越来越多地成为营销成败的关键性因素。在产品开发过程中，企业必须十分重视产品的品位、形象、个性、情调、感性等等方面的塑造，营造出与目标顾客心理需要相一致的心理属性，帮助顾客形成或者完成某种感兴趣的体验，只有这样才能被顾客所接受。

    体验营销是一种满足心理需求的产品（服务）的营销活动，它通常是和营造一种氛围、制造一种环境、设计一种场景、完成一个过程、作出一项承诺紧密结合在一起的，而且要求顾客积极主动地参与。所以，实现体验营销，需清楚地掌握消费者的消费行为，关注消费者在购物过程中的全部体验，让消费者感觉到品牌是那么鲜活、多样化，而且是可以看得到和伸手可及，超越他们的预先设想，这样的体验才是真正的体验营销，如果切实将它们贯穿在你的营销中，创造真正的价值才不是问题。

    精彩看点

    生动化营销让你现场感受品味

    每个顾客在作出购物决定之前，如果对所购商品的特性一无所知，那么他肯定就会感到手足无措；如果是在别人劝说之下作出的决定，买回去如果发现问题就会大呼上当，带来不好的感受。

    为此，宜家采取了一种顾问式的营销方式，充分考虑营销中的每一个细节，依次来指导消费者作出快速购买的决定，因此，它出售的几乎都是完全符合用户要求的产品。

    承诺是一种服务，在生活节奏日益快捷的今天，消费者需要的是一种关怀和真实可靠的产品和服务，消费者需要的，宜家已经准备好了。

    对于消费者在购买家具前存在的忐忑不安心理，IKEA作出有力的承诺，以解决顾客的后顾之忧。家具是大件商品，而且要长期在家中使用，如果买回去不好用或者出现毛病，就会非常扫兴，扔了觉得可惜，继续用心里又不舒服。在宜家，当顾客走进商场的那一刻起，就让顾客的担心和顾虑彻底打消了。除了商品的基本信息外，还会告诉你所要购买的宜家家具的特点以及是否适合你，体现了对消费者的人文关怀，加上顾客可以充分地体验，再也不用担心自己购买后上当了。如果还是不放心，宜家的《商场指南》里写着：“请放心，您有14天的时间可以考虑是否退换。”14天以内，如果你对已购货品不满意，随时可以到宜家办理更换等值货品或退货。

    在这里，生动化营销让顾客现场感受品味。产品和服务如果可以生动地表现出来，那么所销售产品和服务就已经超越了其本身，宜家的如此生动化的展示给追求生活品质的人来说已经在传达一种品位。

    在消费者的需求呈现多样化，国内的消费水平日益提高的今天，宜家给国内企业带来的思考是那些能够全面为消费者着想的产品和服务，并能够体现出一种生活主张和品位的产品注定会受到消费者的欢迎。在这个以消费者为导向的时代，谁为消费者想得更多，谁就能够成为市场的赢家，因为消费者都希望高品质的产品服务来装点自己的生活。

    案例评点

    宜家带来的是一种全新营销理念的实践

    瑞典宜家（IKEA）是20世纪中少数几个令人炫目的商业奇迹之一，IKEA，瑞典家居用品零售集团，1943年从一点“可怜”的文具邮购业务开始发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品零售商，商品品种多达11000种，还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。

    宜家刚进入中国不久，便获得了中国正在崛起的中产阶级消费者的关注，并成为了时尚家居和小资生活的符号，没有任何一个家居用品企业能够和宜家形成正面的竞争，并且能够做到像宜家一样为消费者着想，能够使用一种近乎让中国消费者看到就会怦然心动的营销模式来进行营销。

    我们有很多的企业每天都在研究消费者，每天都在设想如何从消费者的角度出发做我们的营销工作，但是往往是说得多做得少。在这个消费者越来越追求生活品位和越来越挑剔的今天，宜家为我们带来的是一种全新营销理念的实践。

    宜家的产品在世界上很多国家是以价廉物美而在竞争中获胜的，在中国，宜家的产品却不属于大众消费者，因为其价格相比中国目前的消费水平来说依然偏高，但是宜家却获得了中国正在崛起的中产阶级的厚爱。1999年1月13日，北京“宜家”开张时盛况空前，在两个星期内，热情的北京人把宜家货架上的商品抢购一空。

    为什么会这样呢？宜家的出现，为喜欢变革的中产阶级们提供了一个温暖的支撑。宜家一直以来都倡导“娱乐购物”的家居文化，他们认为，“宜家是一个充满娱乐氛围的商店，我们不希望来这里的人们失望”。宜家最先将“家居”这个全新的概念引入中国，很多来宜家的人都不是纯粹来购物的，他们已经习惯性地把它当作了一个休闲的地方，顾客在这个环境中会不知不觉被“宜家文化”所感染。在自己的私人空间里，宜家的家具是为生活中的不断变动而设计的——一个新公寓，一段新恋情，一个新家。宜家的许多空间都被格成小块，每一处展现着一个家庭的不同角落，向人充分展示那可能的未来温馨的家——客厅可以如此色彩缤纷、功能丰富，卧室可以如此温馨无比、风情万种。这里有咖啡，有样板间，有时尚画报，有很生活的广告片，有很多小玩意儿，逛家具时没人烦你，想玩多久就玩多久，然后糊里糊涂掏钱，自己运输安装家具，像木工一样吃苦、受罪——太好玩了，过瘾！

    宜家说它的产品不是“满足生活基本需要”，而是产品所蕴含的生活品质能深入人心，宜家卖的是品位、格调，是设计师的设计风格——这就是传说中的宜家（IKEA）！来自北欧的家居品牌，完美再现大自然——充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。

    随着消费者消费意识的成熟，消费者对于消费的过程体验需求越来越强烈，宜家结合这样的需求，提供了一套从现场卖场到最终将家具搬回家之后的全套体验营销。

    多年来的运作，宜家成了一个文化符号，让长久以来渴望自由消费主义的中国新兴中产阶级趋之若鹜，可以明显地感觉到，当品牌成为一种时尚，成为一种群体的消费文化符号的时候，其力量是非常巨大的。宜家成了家居文化中最强势的符号。这给我们带来的启示是，随着中国新兴消费阶层的崛起，在未来，那些能够代表一个阶层的文化符号的产品注定有着广阔的空间。

    雀巢（Nestle）——品牌营销模式

    品牌是由一种保证性徽章创造的无形资产。

    ——P·费尔德维克

    2005年500强排名：43

    中文名称：雀巢

    英文名称：Nestle

    总部所在地：瑞士

    主要业务：食品

    2005年营业收入（百万美元）：69825.7

    品牌是由一种保证性徽章创造的无形资产

    大约在1989年8月初，广东电视台一连数晚播出一个别出心裁的节目：婴儿爬行比赛。那充满情趣的婴儿爬行给千千万万观众留下了深刻的印象，那时，人们开始知道，有一品牌叫雀巢。

    雀巢被称为“最国际化的跨国集团”，公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，已拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列，可谓是世界上最大的食品制造商，同时也是最大的跨国公司之一。

    19世纪中叶，瑞士的一个学者型食品技术人员亨利·内斯特尔（HenriNesti）发明了一种育儿用乳制品，即把果糖和营养剂加入奶粉中，是当时很优秀的育儿食品，但产量很少。

    1865年，一位朋友告诉内斯特尔，由于婴儿喝了他的奶粉，改变了婴儿不喝牛奶的习惯。听到这一消息后，内斯特尔在1867年终于创立了育儿奶粉公司，以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。因为英文雀巢（Nest）与他的名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。实际上，内斯特尔（Nestle）英文的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”；而雀巢图形自然会使人们联想到慈爱的母亲哺育婴儿的情景。因此，“雀巢”育儿奶粉的销路一直很好。

    到了20世纪初，雀巢公司开始实行多样化生产，并成为世界规模最大的食品制造商，主要产品为速溶咖啡、奶粉、婴儿食品等，其中的雀巢咖啡销量最大。

    似乎“雀巢”品牌唾手而来，内斯特尔（Nesti）用自己的名字为品牌命名，但其名字在英文中却有“舒适安顿下来”和“依偎”的含义。正是这一特定含义与英文同一词根“Nest”（雀巢）相联系，以雀巢图案作品牌图形，让人自然联想起待哺的婴儿、慈爱的母亲和健康营养的雀巢产品。可见，轻而易举而来的“雀巢”品牌不但具有其丰富的内涵，而且完全符合商标定位的基本要求。

    “雀巢”作为品牌名称看起来很一般，但往往越是人们熟悉的事物越能加深人们的印象，易让人产生很多联想，从而才更加贴近生活、贴近消费者。“雀巢”品牌定位充分体现了具体的功能定位和情感定位。功能定位突出了商品的新价值，强调与同类商品的不同之处及其优越性，能够给消费者带来更大利益，“雀巢”奶粉、咖啡带来了婴儿哺育后的健康成长，带来了众多消费者的“舒适”与“安逸”；情感定位则突出产品对消费者的象征意味，利用它唤起消费者同情、信任、爱等感情的共鸣，适应消费者或改变消费者的心理。

    1991年，据美国兰通公司的调查结果，雀巢咖啡这一品牌被列为世界10大著名品牌之一，其品牌价值1994年被确定为115.49亿美元。时至今日，作为品牌的“雀巢”早已家喻户晓，雀巢公司的成败也与它的品牌——“雀巢”密不可分。

    对于品牌，著名广告代理商BMP公司的执行董事P·费尔德维克曾说过：品牌是由一种保证性徽章创造的无形资产。

    品牌是一个综合、复杂的概念，它是商标、名称、包装、价格、符号、声誉、广告风格的总和，是消费者与产品之间的关系。现在，品牌已不再仅仅是一个标记了。商标不是品牌的全部，而仅仅是品牌的一种标志或记号。把品牌不再作为一个名称、标识或图形来考虑，而是作为一组“无形资产”来考虑，是一种更完善更有力度的思维方式。从这个角度来理解品牌，是20世纪90年代营销发展史上所取得的最重要的进步之一。品牌的价值不是企业自己确定的，而是存活在消费者心目中。综观当今世界著名品牌，无不因品牌的文化内涵而行销全球。品牌营造的特有的品牌文化意境，易被消费者认同和接受。事实证明，强势品牌最终可以影响人们的生活态度和观点，从而为企业带来长久的效益。

    事实证明，一个享有盛誉的品牌，将是企业一笔巨大的财富。

    成功之道

    让品牌真正地满足本地市场

    雀巢咖啡（Nescafe）这个名称，在世界各国的语言中，都给人一种明朗的印象，和消除紧张、压力的形象结合在一起，在汉语中，“雀巢”给人一种温馨的感觉，和“家”有强烈的相关性，强化了雀巢咖啡可以在你紧张、疲劳之后，让你放松片刻的感觉。上世纪70年代在日本，“雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象，是经过磨炼后的‘了解差异性的男人’所创造出来的”。广告营造了“雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感”的气氛，至今让许多日本人印象深刻。

    大量投放广告塑造成功名牌是雀巢公司的一大特色。在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱，这使公司很快赢得较高的市场份额。为了保证雀巢广告传播的质量，更好地实现品牌传播的一致性，雀巢公司选择统一的广告代理商，大量减少它在全球的广告代理机构。经过对所有合作广告代理的精挑细选，形成了一个国际广告代理机构网络。

    雀巢咖啡1961年进入日本市场时，采取的是产品导向的广告战略。电视广告首先打出我就是雀巢咖啡的口号，朴素明了，一时间反复在电视上出现，迅速赢得了知名度。香醇的雀巢咖啡，大家的雀巢咖啡，优美的旋律一时间传遍了大街小巷。

    在英国广告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一对恋人浪漫的爱情故事中一个促进他们感情发展的角色。

    在中国，雀巢一直强调要提供适合中国人口味的优质食品。从20世纪80年代雀巢进入中国到现在，雀巢在中国消费者中已家喻户晓，一提起雀巢食品，那甜美芳香的味道马上会浮现于脑海。那时候，对于许多年轻人来讲，与其说他们是在品尝雀巢咖啡，倒不如说他们是在悄悄体验一种渐渐流行开来的西方文化。

    纵观雀巢的历史，可看出其成功的关键就在于其广告在跨文化传播中的标准化与本土化的合理以及灵活的运用。雀巢在遵循全球化经营理念的同时，尊重和考虑本土顾客的需求、习惯和文化诸因素，在广告中反映出各地消费者的生活方式，使品牌真正地满足本地市场。正是这种出色的名牌广告策略，小小雀巢才有了今天的大世界。

    精彩看点

    雀巢品牌战略的启示

    营销学家曾经指出，21世纪的国际市场竞争将集中表现为品牌的竞争。纵观国际企业界，在国际市场叱咤风云的企业巨头——无论处在与消费者直接相关的消费产品、服务行业，还是处于中间产品、工业品行业，无不是品牌巨头。正是品牌，将企业在技术、产品、质量等多方面的优势集中到一个市场最为关注的价值点上——品牌。在品牌上的领先便意味着在市场上具有绝对的竞争优势。

    加入WTO后，我国大型国有企业以先进企业代表的形象，参与国际竞争，面临着各种差异巨大的不同市场。如果在各个发育程度、竞争程度、文化背景等完全不同的市场环境，仅仅以简单机械的品牌战略模式来应对，与采用多种灵活品牌战略模式的竞争对手相比较，就显得不那么游刃有余了。

    其实，品牌化战略模式有很多种，而我们往往只机械而单调地运用了综合品牌战略与独立多品牌战略。

    品牌化战略模式与架构的决策水平对企业的效益有极大的影响。发展新品牌便会形成多品牌的格局，企业总品牌与各品牌之间的关系对这些企业无疑是个挑战，是采用“雀巢—美禄”式的联合品牌策略好呢，还是采用“别克—来自上海通用汽车”、“潘婷—宝洁公司优质产品”等形式的背书品牌战略，究竟哪一种模式既有利于产品推广又能降低成本。

    许多产品品种与门类繁多的跨国公司，但所采取的品牌化战略模式灵活多样，有多个品牌的，有单个品牌的。“雀巢”则采取混用多种品牌化模式，雀巢是咖啡、奶粉、牛奶、冷饮的独立品牌，“雀巢——宝路薄荷糖”、“雀巢—美极酱油”、“雀巢—奇巧巧克力”、“雀巢—飘蓝矿物质水”等是雀巢与具体产品品牌之间双品牌的联系。这样的品牌模式很值得借鉴。

    纵观特大型国有企业，无不经营着跨行业乃至多产业的庞杂的业务，令人忧虑的是，这些业务、产品家族极为庞大，这些堪称“企业航母”的企业，在品牌化战略模式的选择和品牌架构的规划上，却显得单调机械。要么是每一个行业、一种业务用一个完全独立的品牌（忽略企业总品牌）；要么是所有业务一律用企业品牌，绝少其他灵活的模式。这种简单粗略的分类，存在的缺点是明显的，要么是总品牌的资产没有被充分利用而导致营销成本偏高，要么是某些产品由于缺乏独立品牌而凸现不出个性而无法有效推动销售。

    一般情况下，雀巢公司采取的是多品牌策略。雀巢公司认为，一个精心策划的品牌将使公司受益终身。同时，在每一个市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2-3个品牌，旨在降低风险并将力量集中。

    案例评点

    品牌与文化营销模式的结合

    咖啡是一种嗜好品，这种产品在中国的流行，必须提到的是雀巢公司。

    雀巢是一家生产婴幼儿食品起家的跨国公司，但它进入中国靠的却是“味道好极了”的雀巢咖啡。在相当长的一段时间里，大多数的中国人都以为雀巢是一家咖啡公司，甚至在它后来推出的各种各样食品、饮料里面，人们都能“闻”出一股浓浓的咖啡味道。

    雀巢咖啡为什么会在中国这样一个有着悠久饮茶传统的国度取得成功？这是一个很有意思的关于营销模式的话题。

    1988年，雀巢开始进入中国市场。这一时期的中国改革开放已经十年，对于外来品普遍有了认同感。

    雀巢进入中国市场后，首先主推的是礼品装而不是现在所流行的1+2的方便装，在一般人看来，这是完全违背一般快速消费品营销模式和传统的。普通的快速消费品，都是在常规产品有一定市场基础的情况下才会推出礼品装，并且，礼品装最多也是产品线上的一种补充，通常都不会成为主力产品规格。

    然而，雀巢咖啡却获得了极大的成功。

    今天回过头来总结那时的“雀巢”，它的营销模式确实是很值得人称道的。在当时，咖啡还不属于快速消费品，国内有的只是一些低档的“咖啡糖”之类的产品，传统的中国人都没有饮用咖啡的习惯，中国是茶的文化，人们的习惯是“茶道”。这个时候的雀巢咖啡，它的对手并不是那些“咖啡糖”，而是中国传统的茶，或者说是中国人饮茶的传统。很明显，直接向饮茶这种传统习俗提起挑战绝没有胜算的把握。市场营销只能利用传统或者利用潮流，与之相反的做法很少有获得成功的。雀巢咖啡并没有选择与传统作对，相反的，它利用了中国人另外的一个传统：送礼。

    雀巢对中国的文化很了解，中国人喜欢送礼的文化在文化营销中起到了作用。在雀巢最初进入中国的那几年，他们并没有把反对饮茶提倡喝咖啡作为他们培育市场的途径，而是把推广时机选择在了佳节或者是看望亲朋好友的时候。雀巢咖啡被包装成一种有档次有面子的礼物。在那个开风气之先的年代里，这招的确十分管用。雀巢咖啡被当作“外国的高级礼品”走进了中国人的家庭。咖啡市场从此被培育起来了，礼品装在随后的岁月里也完成了它的历史使命，取而代之的是咖啡真正的角色：一种嗜好品，一种快速消费品。

    毫无疑问，雀巢当初如果硬推非礼品装是很难获得成功的。家乐氏就是个反面例子。家乐氏是全球最著名的谷物类早餐食品公司，在20世纪90年代末期进入中国。家乐氏在中国主推的即食谷物早餐和在美国的区别不是很大，然而却吃到了照搬营销模式的苦头。他们面对的巨大挑战绝非来自产品本身的竞争对手，事实上在上世纪末，它根本没有直接的竞争对手。家乐氏复制的是美国的模式，但却忘记了中国的早餐习惯和美国存在着巨大的差异，它硬碰硬地去挑战豆浆油条、稀饭馒头这些中国的传统早餐，等待它的当然也只是失败的结局。

    雀巢和家乐氏的案例反映了一个事实：全球通用的营销模式或者常规套路在中国未必管用。这也是为什么大多数跨国公司标榜自己非常“本土化”的一个原因，这里面深层次的原因是文化冲突。大部分的跨国公司总部都在欧美，这种西方文化和东方文化的天然冲突在营销上的反映就是跨国企业竭力在中国所寻找的“适合中国国情”的本土化营销战略。

    联合利华（UNILEVER）——品牌多元化

    虽然我们对一些著名的品牌有感情，但我们并不以这方面考察，如中国的中华牙膏，这是一个为中国消费者建立、对中国消费者有吸引力的有规模的建立在对消费者良好的理解基础上的品牌，所以，中华牙膏是联合利华从全球市场都应重点发展的品牌。

    ——联合利华全球投资关系部官员阿·卡克思

    本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。

    国际品牌与民族品牌携手共进，最大化国际品牌策略和民族品牌策略的合力效应。国际品牌策略就是在不同国家和地区运用同一品牌，不仅可以提高效率、节约成本，而且能在全球拥有统一形象，有利于提升产品的品牌价值；民族品牌策略的好处在于能够因地制宜，与当地的文化和价值观完美融合，与当地消费心理形成紧密的联结，消除人们对外资产品的排斥态度，全面占领当地市场。

    ——联合利华（中国）有限公司发展联络总监曾锡文

    2005年500强排名：81

    中文名称：联合利华

    英文名称：UNILEVER

    总部所在地：英国/荷兰

    主要业务：食品

    2005年营业收入（百万美元）：49960.7

    多品牌策略与单一品牌策略

    企业的成功与否，在于企业对品牌策略优缺点的把握，以及避害就利的能力，而非策略本身。

    在竞争日趋激烈的市场中，产品的差异越来越小，企业间技术上的差距在不断缩小，单纯依靠产品差异已经很难形成竞争优势。这样，品牌的差异就显得尤为重要，品牌价值已经成为企业追逐的目标，品牌资产已构成企业的核心竞争力。人员、机器、厂房等有形资产在品牌面前已不再那么必不可少。

    提及“联合利华”，大部分消费者便想起“有家，就有联合利华”这句话来，然而，大概很少有普通大众能够弄明白：我们经常见到，甚至就是自己经常在用的诸如洁诺牙膏、夏士莲洗发水、力士香皂、奥妙洗衣粉、旁氏护肤品，这些都属于联合利华品牌家族。

    以上这些品牌在中国的历史似乎都不是很长，但是拥有它们的联合利华集团开拓中国市场的历史起起落落已经八十年了。联华利华所选择的品牌策略就是多品牌策略：没有宣传联合利华本身，只对产品分别进行宣传。

    联合利华的成功，显而易见，多品牌策略发挥了优势。只需要单独宣传每种产品，注重于产品本身，更容易以简洁的思路吸引最直接消费者，宣传内容更加专注，排除了消费被过多无关联信息打扰的可能。

    实行多品牌策略，品牌之间的关联性比较差，从消费者角度来说，只会从应用的层面来选择商品，但是不会同一家族的一个品牌到另一个品牌之间产生联想。这种品牌忠诚度比较单薄，当一种产品不再被使用的时候，消费者也许就会忘掉这个企业以及企业的其他产品。同样，当一个品牌的产品产生危机的时候，不会牵连到另一个品牌。

    从企业的角度来看，只注重于单个品牌的分别宣传是一种有效的策略，但是欠缺了品牌的整体性，难以形成一个完整、统一的形象，无论从企业的管理，还是企业文化都难以形成一种文化的传承。而单一品牌策略与多品牌策略相比则有其鲜明优势。

    单一品牌策略的运用有许多成功的例子，夏奈尔就是其中之一。对于消费者来说，不用特别提到夏奈尔的某个产品。只要是与优雅、时尚相关的，都会联想起夏奈尔。作为一个品牌，夏奈尔给消费者的是一种整体的感觉，是一个王国。每一个女人都会想到，在这个王国里可以找到任何自己想要的东西。

    相对于多品牌策略来说，单一品牌策略更像是一只有力的箭，准确地射向目标的中心点；相对于多品牌策略来说，单一品牌策略会有更多的问题需要处理。如果一个企业只有一个品牌，那么这个品牌毫无疑问地在受众面前扮演了企业形象代言人的角色。虽然与品牌最直接相关的是产品，但是在这种情况下，企业的一举一动以及各个方面也都会直接或间接地影响到品牌。从产品设计、生产、销售、售后服务，到企业管理规范，都会反映到品牌身上。而当一个企业遭受危机的时候，很有可能会给这唯一的品牌致命的伤害，从此难以东山再起。

    其实，不管是多品牌策略，还是单一品牌策略，每一种都各有利弊。不管是哪种策略，它的运用都可以导致一个直接的结果，也许是注意销售，也许是做百年老店。

    品牌是一个系统性的多层次工作。包括很多的环节和细节。只有用心维护好每一个环节的每一个细节，这个品牌才有可能会得到公众的认可并且获得自己的生命力。联合利华正是因为在品牌背后的投入，才使联合利华的产品有了立基之本。

    成功之道

    多品牌战略——联合利华营销的法宝

    联合利华集团由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1930年合并而成，总部分设于荷兰鹿特丹和英国伦敦两地，分别负责食品及洗涤用品的经营。集团在全球设有庞大的网络体系，在全球150个国家推广其品牌，拥有500多家子公司，生产家庭、个人护理及食品两大类产品，年销售额超过520亿美元。

    在《财富》全球500强排名中，多年来联合利华一直处在前50名的位置，是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的护发产品生产商。

    早在20世纪30年代，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海投资开设了中国肥皂有限公司，生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良而成为中国市场的畅销货。1986年联合利华重返上海，第一家合资企业上海利华有限公司继续生产“力士”香皂。由于引进了在当时全新的配方和营销理念，“力士”香皂迅速占领市场，成为当时的第一品牌，至今仍是中国销量第一的香皂。

    品牌运作是联合利华的一大法宝。旗下一度拥有2000多个品牌，成为全世界拥有品牌最多的企业，甚至很多联合利华的员工都说不清楚自己公司到底有多少个品牌。相比较而言，总部设在上海，分管中国内地、香港、澳门、台湾等地区和蒙古业务的中国业务集团旗下的品牌相对集中：包括多芬、力士、旁氏、奥妙、立顿、家乐、和路雪等著名的国际品牌，同时拥有和有权使用夏士莲等区域品牌和中华、老蔡等著名的本地品牌。一位专门研究该公司发展历程的咨询师曾经这样分析道：“运用资本的力量提升品牌价值，吸收市场上的原有品牌为其服务，这可以说是联合利华最擅长的一门功夫了。”

    在联合利华旗下众多的品牌中，有很大一部分来自于收购和兼并，甚至是授权使用。这些品牌在为其迅速获得当地的生产资源、拓展新的销售渠道和增加市场认知度等方面都做出了贡献。根据AC尼尔森的分析报告，在全球范围内，在快速消费品行业创立一个名牌，仅媒体投入就至少需要两亿美元，还不算维持品牌需要花费的钱。所以，即使是再强大的公司，其资源也是有限的。

    对于联合利华来说，每年60亿美元的广告预算和10亿美元的研发资金不可能平均分配给2000个品牌。为了集中力量于自己的优势品牌，1999年，联合利华提出了名为“增长之路”的全球发展战略。“增长之路”的内容主要包括：与消费者再联系、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化。而其中还有最重要的一条，就是集中优势品牌。

    精彩看点

    联合利华品牌本土化的启示

    联合利华是大型跨国公司，在全球拥有众多的品牌，大部分是通过先收购再经过改造提高而推广到世界各地的。联合利华的多个品牌如力士、夏士莲、凡士林、中华、洁诺、旁氏、立顿、和路雪几乎都是同类产品的佼佼者。力士香皂、中华牙膏、老蔡酱油、京华茶叶曾是中华大地响当当的品牌，后来由于市场环境的变化或一度消沉，或难再发展，联合利华收购后，并未改变品牌名称，而是继续保留，并提升其到全球品牌运作的整体策略中，逐渐发展成为国际品牌。

    我国加入WTO后，国外许多公司蜂拥而至，联合利华的品牌本地化策略，将变与不变的辩证法运用得恰到好处，给我们开展跨国经营以深刻的启迪。

    联合利华善于用活本地品牌，首先在于其明白，保留本地牌子，能够充分利用原有品牌与老顾客的感情联系，全面占有该品牌原有的市场份额。有了这个基础，进一步将品牌做强做大就不用那么费力了。而有些跨国企业则不然，对收购的当地品牌弃如敝履，推出全新的自有品牌，如果自有品牌在当地并无多大的市场影响力，就等于是白手起家，不仅增加了推广费用，而且会伤害原有品牌与其老顾客的消费感情。或者是在收购别人的品牌后只知注入资金，以为如此就可令原有品牌起死回生，这是不切实际的幻想。事实上，原有品牌发展滞缓的根本原因并不是资金的短缺，而是缺乏先进的经营理念，缺乏成功的品牌运作手段。

    其次，联合利华收购本地品牌后，并没有停步不前，而是根据该品牌的特点，因品制宜进行提升改造，将其纳入自己全球品牌战略中统筹运作，使本土品牌摆脱现实困境，获得更快更大的发展。比如，在收购京华茶叶后，联合利华进一步强化其在绿茶和花茶方面的知名度，与原有的立顿红茶形成互补优势，同时在华专门收购茶园，加强研发，还参与公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品的形象。如果不这样做，原有品牌只会维持现状，停步不前。

    每一个跨国企业在收购他人的品牌后，都要针对原有品牌的弊病进行改造，注入自己的特质内涵，使其按照自己的国际化标准去提高、去发展。联合利华的品牌本地化战略，不变的是原有品牌与固有顾客的感情联系，变的是其特质内涵。从联合利华品牌本土化经营中，给人以这样的启示：只有学会品牌收购变与不变的辩证法，才能在跨国市场竞争中牢牢抓住主动权，占领市场制高点。

    案例评点

    关键在于找到合适的模式

    2004年5月至7月，“力士华人巨星打造计划”正式启动，力士产品全新上市，联合利华又一次加强巩固了旗下“力士”系列产品，并将产品结构调整为香皂、沐浴露等洗浴类产品，与夏士莲形成品类上的差异化，这是联合利华在品牌营销方面迈出的重要一步，在多品牌的管理方面，联合利华采取了以情感利益为消费驱动力的产品品牌策略，其背后的指导与支撑的是从1999年开始的一系列品牌整合瘦身战略。

    从1999年开始，联合利华在全球实施整体瘦身行动，几乎囊括了各个战略层面，主要包括：集中优势品牌、与消费者再联系、探寻新的销售模式、分销方式。主要表现在两个方面：一是品牌集中之道，从其原有的2000多个品牌中，精选400个重点推广；二是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列。

    联合利华提出“思考全球化、行动本土化”的全球营销新理念，“思考全球化”是从世界的角度出发，寻觅相似需求的市场，通过技术、品牌、管理经验在全球的运用，获得规模经济、范围经济所带来的种种实惠；“行动本土化”即尊重与适应各国的市场环境，根据不同国家、不同文化的市场特征，最大限度地满足特定国家的特殊消费者的特异需求。

    联合利华全球投资关系部官员阿·卡克思曾这样说过：“品牌要对消费者有影响力，看是否建立在对消费者的理解上。”联合利华的品牌重组很大程度表现在对区域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，尽显跨国企业的风范。联合利华在全球主推的400多个品牌，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国，而将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下，更是其一贯品牌策略的延续。

    实施全球瘦身战略之后，联合利华在全球的业务取得了可喜的增长，从而成为世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的护发产品生产商。

    总结他人，意在鉴己。联合利华一系列战略部署背后所表现出来的战略决策之道，是非常值得本土企业学习的，瘦身只是手段，关键是瘦身的过程中，企业在自身实力、执行力、财力等方面资源有限的情况之下，如何运用战略工具做出适合的经营决策至关重要。

    战略无对错，适合是最好！

    宝洁（Procter & Gamble）——品牌革命

    我们成功的基础在于，以适中的价格提供具有明显优势的产品，而通向优质品质和货真价实的途径，就是先人一步的发明创造。

    宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标，常改常新，尽善尽美。

    ——宝洁公司董事长兼首席执行官约翰·白波（John Pepper）

    2005年500强排名：77

    中文名称：宝洁

    英文名称：Procter & Gamble

    总部所在地：美国

    主要业务：家居个人用品

    2005年营业收入（百万美元）：51407.0

    用语言表达承诺

    在中国，没有用过宝洁产品的人恐怕不多。据估计，在中国日用消费品市场上，宝洁产品所占的比例在60%左右。

    1837年10月，一家以两个创办人名字命名的小企业在美国辛辛那提注册成立，创办人是从事酿造的威廉·普罗克特和制造香皂的詹姆斯·甘波尔。公司的名称是PROCTER & GAMBLE（简称P&G）。开始人们对它并不在意，但没过多久，人们就发现，它的产品走进了一家又一家的厨房和卫生间。此时，人们对它不得不开始刮目相看了，这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中位居第一的宝洁公司（Procter & Gamble）。

    经过近170年的艰苦奋斗，P&G已发展成为目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一。公司在世界80多个国家和地区设有工厂及分公司，经营300多个品牌的产品，畅销160多个国家和地区，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤品、化妆品等，旗下品牌有帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、佳洁士、玉兰油和伊卡璐等。

    宝洁一开始生产肥皂和蜡烛，在激烈的市场竞争中，只能勉强维持度日。

    到了19世纪80年代，宝洁传到了第二代人手中，在两个人的通力合作下，宝洁开发出了一种低成本、质量优的白色香皂、二人便将其命名为象牙牌，并投入11000美元为其做广告，由此拉开了品牌的序幕。

    这在当时是一个惊人之举。但实践证明，二人的做法是非常正确的——消费者对象牙牌香皂的认可程度不断增强。到了1890年，宝洁的年销售额已达到数百万美元。

    尝到了甜头的宝洁从此一发不可收。1915年，公司开始海外经营，宝洁公司的产品进入千家万户，为越来越多的普通人所接受。

    在世界500强里，历史最悠久的恐怕就是宝洁了，最早注重品牌的恐怕也非它莫属了。在160多年的历史上，宝洁公司不断有新的品牌问世。

    宝洁的品牌营销首先是研究市场。宝洁公司认为，成功的品牌开发来自市场调查。要创立品牌首先要对市场进行研究。新产品的产生，“首先是对市场的调查研究，它有两个目标：一是已拥有这个产品，调查消费者还有什么要求；二是完全没有这种产品，这就需要了解消费者的需求，开发新产品。”

    接着就要塑造品牌的形象。产品开发出来后，要进行宣传，让老百姓认识它、接受它，这就需要广告。宝洁公司认为，广告创意应当永远先行，“宝洁公司的成长，就是和广告公司共同成长的过程”。在报纸、杂志、电视、电台等主要媒体宝洁公司都投入巨额广告费，鉴于公司主要生产大宗低利的家庭日用消费品，因此它把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上。

    从宝洁公司的电视广告中，我们可以看出宝洁对广告的态度，即广告的首要任务是有效地传递商品信息，而不是单纯的艺术和娱乐。

    多年来，宝洁公司在产品的宣传推介过程中形成了一些自己的风格，经过有效的调查研究和长期的实践，这些风格是最有效的，因而他们也不轻易改变，如汰渍、佳洁士牙膏、象牙肥皂的广告策略几十年来一直保持不变。

    围绕着品牌战略，宝洁公司产品的宣传推介风格有以下几点：

    第一，一则电视广告总是向消费者承诺一个最重要的利益点。

    如果存在两个或更多的利益时，他们宁可在同一时期内推出两个广告，分别承诺同一产品的不同利益点。如，几种洗发液的广告——海飞丝的利益承诺是“去头屑”；潘婷是“健康头发”；飘柔是“柔顺”。其实，海飞丝与飘柔的配方和实际功效非常相近，但在广告中却做了不同的利益承诺。

    与麦当劳、可口可乐不同，宝洁公司对消费者的承诺是系列产品：海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、佳洁士、玉兰油……

    第二，直观地表现产品特点和功能。

    他们的每个广告都要有一个使人“确信的片段”，让消费者直观地感知产品的特点和功能。宝洁公司的电视广告60%以上采用了演示说明或比较方法。如护舒宝卫生巾如何更能吸收液体，海飞丝怎么有效去头屑，佳洁士牙膏如何能护理健齿、有效去除牙垢等。

    第三，确保广告信息的有效传递。

    宝洁公司认为，广告是一种投资形式，必须产生经济效益，即有效地把产品介绍给消费者，为消费者接受。因此他们在广告制作过程中及产品市场试销阶段都要对广告信息的传递效果进行测试。

    第四，使用权威证明。

    舒肤佳肥皂广告以“中国医学会认可”作为权威证明；佳洁士牙膏广告中使用了“全国牙防组认可”；潘婷洗发液运用了“瑞士维他命研究院实验证明”。成功的经验说明：在崇尚科学的今天，这种权威证明对提高产品可信度和可靠性具有重要作用。

    第五，坚持电视广告不用名人。

    宝洁公司的电视广告大多由不知名的人完成，很少用名人。他们认为，大众家庭用品的广告应贴近消费者，运用消费者熟悉的情景和语言与消费者直接交谈。名人对他们的产品和广告方式不合适。在众多的广告中，只有飘柔洗发液用了网球明星张德培，这可以说是宝洁的一个例外。

    第六，坚持电视广告少用黄金时段。

    宝洁大约只有30%的电视广告出现在黄金时段，他们更喜欢在白天和深夜做广告。他们把30秒广告逐渐增加到45秒，因为他们感到，增加15秒时间能更有效地利用情景，更有效地吸引观众。

    第七，尽量使用语言。

    宝洁公司喜欢在电视广告中使用语言，他们觉得语言更能推销产品。他们的电视广告用语言表达承诺，强调产品的优越性。广告结束时再重复承诺。在30秒的广告中往往要用100个以上的词语，品牌名称平均要出现三四次。

    第八，持续的广告攻势。

    宝洁公司不仅在投放新品牌时进行大力的广告宣传，对市场上获得成功的品牌也继续投入大量的广告费予以支持，人们在电视中可以看到，几乎所有的宝洁产品通年做广告。

    成功之道

    核心内容是对消费者价值的独特理解与把握

    宝洁在大众日化领域信奉的“品牌模式”，是以功能为区分的多品牌战略，比如针对洗发用品功能性强的特性，根据洗发的多种功能进行市场细分，有柔顺的飘柔、去屑的海飞丝、营养的潘婷、专业发廊效果的沙宣及草本精华伊卡璐等。

    在宝洁的“品牌模式”中，核心内容是对消费者价值的独特理解与把握，宝洁公司的每一个品牌都是一对一地针对消费者的需求建立起来的。也就是说，宝洁公司针对消费者的需求采取的是一种“精耕细作”的方式，即通过独特的品牌经营体制与产品细分策略，成功做到将消费者价值清晰地“量化”。在这一基础上，宝洁实施了它著名的多品牌战略：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其他品牌”也是宝洁的品牌，而它们之间又是相互独立、相互协作、相互竞争的关系。

    多年来，宝洁都依靠这种品牌细化策略给竞争者设置路障，对消费者实施交叉覆盖，以最大限度地占有市场，使其在各产业中拥有极高的市场占有率。在高利润的美容化妆领域，宝洁与欧莱雅一样，采取了以“档次、价格”为区分标准的多品牌策略。各个价位品牌相互独立、互不冲突，但又呈现补充的态势，其策略与大众日化领域的功能品牌有异曲同工之妙。

    中国自打开国门之后，面对的是一个色彩斑斓的世界，可口可乐、麦当劳、雀巢咖啡，各种各样的品牌扑面而来。从那时起，人们知道了什么是品牌，人们感受到了品牌的威力。

    尽管人们热衷于议论品牌，但又有多少人对品牌的内涵有真正的了解呢？事实上，品牌在很多人的头脑里一直是个含混不清的概念。

    专家认为，品牌代表一种形象，它是企业或产品的标签，品牌的目的是通过提供产品或服务来满足顾客的需要。

    在品牌的经营上，一个成功的品牌之所以区别于普通的品牌，其中一个很重要的原因就是成功的品牌拥有家喻户晓、妇孺皆知的知名度，消费者在消费时能够第一时间回忆起品牌的名称。

    具体说，品牌包括两类，一类是企业品牌，一类是产品品牌。品牌当中的佼佼者，我们称之为名牌。

    一个企业是侧重于创企业品牌还是侧重于创产品品牌，取决于市场或产品本身固有的特性。一般说来，企业品牌可以把公司整个产品系列都归入一个主题，有些公司甚至只有一个主打产品，在这些企业里，企业品牌和产品品牌是合一的，企业品牌就是产品品牌，产品品牌也是企业品牌，如可口可乐、麦当劳、万宝路。企业品牌的特点是它的整体性和延续性，产品品牌的特点是它的多样性和创新性。

    相比之下，产品品牌更能服务于多样性的市场。当公司面对的是范围广泛、特点不同的细分市场时，产品品牌的优越性就体现出来了，宝洁公司的服务领域是家庭和个人清洁用品，由于该领域包括内容广泛，特点各异，就需要开发不同的产品，满足多样化的需求，如前所述，宝洁公司在其160多年的历史中开发出了300多种产品，有效地满足了家庭和个人不同的清洁需要。

    著名跨国公司无一不重视品牌。这些公司所以能够驰骋世界经济舞台，靠的就是它们的品牌。相比之下，中国企业的品牌意识向来薄弱，中国品牌价值与世界品牌价值相比，相去甚远。中国企业创名牌，需要学习和借鉴跨国公司的经验。在这方面，宝洁公司的品牌道路对我们应当有所启示。宝洁公司的经验，最重要的是创新意识。作为一个百年老店，宝洁公司不是墨守成规，而是根据消费者的需要，挖掘潜在市场，满足消费者新的更高的需求，不断推出新产品。例如，头皮屑令人讨厌，但我们过去对此都习以为常，谁也没有想到开发一种专门的产品来对付它，而宝洁却想到了，做到了。

    精彩看点

    宝洁品牌模式的转变

    宝洁的品牌可以说是“地球人都知道”，进入中国市场的宝洁仿佛短短几年的时间就让包括中国农民在内的几亿消费者对它如数家珍。

    宝洁公司于1988年进入中国市场，宝洁进军中国仅三年即实现盈利，创下世界500强速度之最。

    我们知道，顾客购买商品是出于三种需求——价格需求、产品质量需求、非产品质量需求，顾客们购买他们在市场上所能找到的最有价值的、质量价格比（性价比）最优的产品。而企业就是要为满足顾客的三种需求提供一系列的利益。

    在大众日化领域，宝洁一直宣称的“对消费者价值（需求）的独特理解与把握”是其品牌模式的精髓。随着市场的发展，随着宝洁新战略在品牌上的继续深化和明朗，宝洁的品牌营销模式也在转变。对于宝洁沿袭了160多年的品牌模式而言，不啻为温柔而又深刻的革命——一种渐进式的转变，使宝洁将迎来品牌模式的新阶段。

    拥有300多个品牌为宝洁在全球建立日用消费品领导品牌地位起了不可取代的作用，并且成为世界营销管理的经典。但是，进入新世纪之后，雄踞营销帝国的宝洁似乎露出满脸的疲态。虽然为适应新经济的挑战，宝洁也作出了一系列的变革和调整，但在强大的竞争对手面前，百年宝洁已经显得力不从心。

    被视为品牌管理鼻祖的宝洁一直贯彻实施着“让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌”的基本原则，这个全新的概念不仅改变了人们对品牌的看法，而且被世界许多跨国公司移植和导入，转变为企业市场营销战略的一种模式。可以说，在20世纪工业革命演变的进程中，宝洁扮演了消费品牌“教父”的角色。在中国亦是如此，自从1988年在广州成立合资企业之后，宝洁从此拉开了在中国市场上“打遍天下无敌手”的辉煌一幕。无论是飘柔、潘婷、海飞丝，还是舒肤佳、玉兰油、碧浪、护舒宝，都很快成为全中国家喻户晓的品牌。宝洁进入中国市场以来，针对中国消费者的需求，引进了众多细分品牌，推出了一款又一款的新品，达到了它所预期的交叉覆盖效果。

    然而，在新经济条件下，宝洁品牌也受到行业总体发展趋势和电子商务的挑战，宝洁营销帝国的地位开始动摇了。

    在顾客购买商品的“三种需求”中，宝洁所针对的需求都是质量（产品和非产品）需求，在价格需求上，由于宝洁采取的定价策略，对低档价位的消费者需求一直熟视无睹。宝洁现在所要调整的，就是其所针对的“需求”，以变得更加重视价格因素，价格已成为宝洁策略转换的起点。

    而这个“需求”的转变，就是对宝洁160多年“品牌模式”的深刻变革。在美容化妆领域，被欧莱雅和宝洁自身所贯彻的以“档次、价位”来分品牌的做法，正在被引入宝洁的大众日化领域，许多产品要成为中低档洗护市场的超级品牌。

    宝洁品牌模式转变的一个突出表现就是“品牌延伸”。2001年购入的伊卡璐，在市场洗发产品延伸到美发产品领域。宝洁面对的挑战，是如何处理好固有的“功能”品牌与新的“价位”品牌之间的冲突。

    可以说，宝洁走向品牌延伸，是有其必然性的。在“大品牌战略”下的美发产品，单纯通过原有洗发领域的扩展，很难有大的作为，必须要向外延伸，才有可能把品牌做得更大。而洗发领域之外一直缺乏优势品牌，特别是低端市场，更是宝洁自身的弱项。在中低端市场处于强势地位的飘柔，向市场进行品牌延伸，就有了充分的依据和行动的可能。

    案例评点

    从“头”开始

    宝洁向中国推介自己的产品是从老百姓的头发开始的。当“头屑去无踪，秀发更出众”的广告词出现在电视屏幕上时，人们认识了宝洁在中国推出的第一个品牌——海飞丝。

    1988年8月，宝洁公司与广州肥皂厂、和记黄埔（中国）有限公司以及广州经济技术开发区联手，组建了广州宝洁有限公司。同年10月，海飞丝洗发香波在广州投产，4个月后，海飞丝产品正式投向市场。宝洁告诉观众，头皮屑会影响一个人的形象。在海飞丝的广告中，一位著名影星因为头皮屑而失去了追星族的爱戴；同一个脑袋上，有头皮屑的一边和没有头皮屑的一边形成鲜明对照。调查表明，一个月后，海飞丝在广州的市场认知率达到99%。

    此后，宝洁以广州为重点，将触角伸向北京、天津和成都等地，通过独资、合资、合作以及设立投资性机构的方式，将它的产品打向全国。

    继海飞丝之后，宝洁在中国市场又相继推出“飘柔”、“潘婷”、“舒肤佳”、“玉兰油”等一系列著名品牌，这些品牌在国内市场十分畅销。

    飘柔作为宝洁进入中国市场最早、最成功的品牌之一，占据着整个国内洗发水市场份额的40%强，在宝洁（中国）的品牌家族中，地位相当重要。1989年秋，飘柔成为中国市场第一个洗发护发二合一品牌。

    到了1998年，宝洁公司销售额在进入中国市场十年来一反常态地出现了倒退，且幅度惊人。在随后的两年里，颓势持续。对宝洁最具战略意义的洗发水市场上，宝洁产品的市场占有率从60%跌到40%，同时，竞争对手的队伍还在不断扩大，除了联合利华之外，武汉的丝宝集团于1996年推出的“舒蕾”牌洗发水一直成长迅速。2000年，宝洁系列的洗发水品牌市场份额中，飘柔、海飞丝和潘婷品牌均下降了三个百分点，舒蕾洗发水却在此时脱颖而出，市场份额比上一年增长了一倍，超过了宝洁当年力推的“沙宣”系列。

    在经历了自己引发的包围战后，痛定思痛的宝洁欲以低价冲出重围，挽回自己丢失的领地，开发飘柔低端市场，同时借势起到打压本土日化企业的作用。

    2000年3月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水，一个月后又推出了号称经过三年测试，第一个专门针对东方人发质发色设计的中草药配方洗润发产品——润妍。应该说，宝洁是看到了黑发市场巨大的潜力，同步推出了两个品牌产品。

    然而，新品牌的打造绝非易事，“销售更多的汰渍，比发明一个新汰渍要容易得多”，在中国市场，飘柔与润妍的关系也是如此。2002年4月，润妍匆匆退场，由飘柔首乌全面接手黑发市场。

    实际上，从2000年8月到2003年10月的三年间，飘柔系列产品一直处于升级换代之中，陆续推出了多代飘柔系列洗发露，将纯粹“飘柔”的概念扩大到“滋润的飘柔、去屑的飘柔、柔顺的飘柔、黑发的飘柔、人参飘柔、焗油飘柔”等等。这一阶段新品牌的开发，是基于市场渗透战略下的产品开发，其意图非常明显，为的是巩固既有的市场份额，同时继续抢占关联消费群，对洗发水市场进行渗透。而这些升级动作，都是在“大品牌战略”的指引下，苦心孤诣地不惜抢占同门品牌的市场份额来完成的。

    2004年3月，飘柔不满足于洗发领域，加上在沐浴露市场还没有绝对优势的品牌，宝洁希望飘柔这个领导品牌继续扩大新的市场，于是开始大规模地进军沐浴领域，将“柔滑”呵护由秀发延伸到肌肤，飘柔品牌向多领域发展迈出了第一步。

    菲亚特（Fiat）——以安全促品牌

    菲亚特之所以能够成为世界家轿王，这与其一直以来对安全问题的重视密切相关。菲亚特对于“安全”不仅仅停留在研究上，在其长达106年的造车历史中，更是切实地将“安全”作为技术攻关的最头等要素。

    2005年500强排名：57

    中文名称：菲亚特

    英文名称：Fiat

    总部所在地：意大利

    主要业务：汽车

    2005年营业收入（百万美元）：59972.9

    “以安全促品牌”营销模式的意义

    从设计王国意大利成长起来的菲亚特，凭借着注重色彩与细节设计，与车型、外观、体量相等各方面完美结合，浪漫中交织着激情，令多款经典的车型蜚声海内外。但是，菲亚特诞生百余年来，并没有将精美的外观作为营销焦点，甚至没有将许多车商所采用的低价位、好服务作为参与竞争的手段，而是“以安全促品牌”，不断向全球扩展市场空间。

    特别是在世界各国的汽车都在追求新颖的现代流线体，从外观上几乎不能分辨出优劣良差，而且，各汽车厂商也开始从以产品为中心转向以用户为中心，售后服务也逐渐完善的情况下，用户在面对同价位的汽车时，首先注意的是汽车的安全性能，其次才是油耗、服务、舒适性等等。

    在菲亚特看来，汽车厂商要想进入国际市场，安全性是最重要的竞争核心，只有保证汽车的安全性能，其他因素才有意义，否则即使外观再华丽，消费者也不会买账。除去竞争力不谈，菲亚特还将提高安全性作为对用户的一种责任，只有将用户的安全放在心上，才可能赢得用户的信任和认可，才会提高自己的品牌形象，也只有安全的汽车才可以真正称得上市场“王者”。

    成功之道

    安全，造就汽车神话

    不仅在中国市场，在全球每一个国家菲亚特都“以安全促品牌”，在一百多年的风雨历程中，安全伴着菲亚特一直走在时代的前沿，它不再是市场作秀，而是菲亚特这个世界知名品牌的代名词。对于安全，菲亚特没有停留在研究上、口头上，而是将安全放在与技术创新一样重要的位置，从公司成立以来便努力制造世界上最安全的车，制造最安全的“家庭轿车之王”。

    在菲亚特发展过程中，最初以生产轿车、公共汽车、轮船和飞机发动机为主，第一次世界大战期间不得不改为生产飞机、机关枪、航空发动机等军工产品。尽管在这段时期，菲亚特并没有将家庭轿车定为主要发展方向，但是，无论生产什么样的产品，单一的还是多元化的，为消费者还是为战争，菲亚特都一直保持着对产品的安全性能极高的重视。

    直到20世纪30年代，菲亚特将一批针对普通家庭而设计的菲亚特轿车FIAT500推向市场，这款车不仅有很高的速度，而且有可靠的安全性，很快便获得了用户的认可和信任，被大家亲切地称为“小老鼠”。随后的几十年中，菲亚特将安全性能融入于汽车制造的各个环节，因此而被评为“欧洲年度车”。

    1999年，菲亚特带着它的“以安全促品牌”营销模式来到了中国大地上，与跃进汽车集团公司一起组建了南汽-菲亚特合资公司，曾先后推出菲亚特·派力奥、西耶那、周末风等三款系列车，它将意大利的制造工艺与中国特有的文化内涵完美结合，最重要的是，南京菲亚特也接过了“安全”接力棒，在中国继续着安全事业。

    南京菲亚特在汽车生产到出厂过程中，需要经过严格的安全测试，为了提高整车的被动安全性能，需要通过比国内标准更为严格的欧盟防碰撞测试，菲亚特在车辆研发阶段便开始着手模拟各项撞击试验，比如正面撞击、侧面撞击、尾部撞击、翻滚甚至是车身着火等，只有经受得住这一关关的考验，菲亚特车才算“考试合格”，准予出厂。除此之外，菲亚特汽车还采用了新一代无烟式安全气囊、带电子预紧器和负载限制器的安全带、防潜滑式前后座椅、吸能式转向柱和方向盘、发动机舱盖逐渐变形及安全铰链、侧防撞杆防撞梁等几十项被动安全设计，以保证驾驶司机和车内人员的人身安全。

    另外，南京菲亚特还将安全品质发扬光大，在主动安全性上也极力做到汽车业的典范。为了避免急刹车出现危险，南京菲亚特车配备了电子制动分配器的防抱死系统（ABS+EBD），这种系统不仅可以使后轴上所受制动压力更加精确，而且，还能够缩短刹车距离，提高制动效果。

    比如，菲亚特派力奥、西耶那、周末风三大系列车身用材都是双面镀锌钢板，这在国内家庭轿中还是非常少见的，再加上其他关键部分采用的高曲服强度钢板，使整车的物理性能得到提高。其实，南京菲亚特的安全性能并不仅仅是着眼于整体，就连细节也注意到了，在前后保险杠的安全性能做到了家，保险杠采用加发泡材料形成缓冲块，不仅可以吸能，在碰撞中还可以保护车内人员的安全。还有与之配套的V.E.N.I.C.E系统（汽车电子整体控制网络）、CODE（系统电子防盗），不仅实现智能清洗大灯、后风窗自动除霜等智能化设计，还为主动安全性增加了保障，这些对于其他厂商来说，只是用于高级商务车中，但菲亚特三款车型全部应用了。

    2005年，南京菲亚特在以安全性能树立品牌的基础上，又做出大胆的决定，以高性价比的市场优势宣传自己的品牌形象，推出了2005升级款系列车型中菲亚特·派力奥1.5FSX手动挡车型和1.5FSX AT自动挡车型。

    这些升级车型，在原来车型基础上加装了CD、ABS、EBD等体现驾乘安全和舒适性的配置，其外观也有所改变，车前身采用了新型的网格状前隔栅，并与新的镀铬眉条一起与车身联系在一起，使本来就动感、激情、大气的菲亚特汽车显得更加时尚、高档，且保险杠改为与整车颜色相同，驾驶座椅使用了新型的包边技术，在保证安全性的同时增加了视觉效果。

    就是这样一款愈加完美的车型，售价仅定于八万元以下，这让菲亚特在汽车市场低迷的情况下销售量一路上升，订单也纷至沓来。同时，这让许多家庭都可以一圆驾车之梦，可以花更少的钱，买到更加安全和驾乘舒适的家庭轿车，从而实现了菲亚特“以安全促品牌”和“让中国普通消费者拥有世界级名车”的承诺。

    随着南京菲亚特高性价优势的展现，再加以一直以来所有的完美设计、时尚外观，还有可靠的安全性能，菲亚特能够成为中国消费者心目中的首选家庭轿车品牌，也就不足为奇了。

    精彩看点

    营销之中树典范

    菲亚特进入中国几年来，早已突破了“速度、经济、舒适”的发展瓶颈，坚持“以安全促品牌”营销模式进行一切营销活动。不过，值得一说的是，无论是菲亚特还是其他品牌，无论是汽车行业还是别的行业，提出怎样华丽的口号或制定怎样的营销模式，最关键的还在于如何执行，否则一切都是空谈。

    菲亚特自然也深谙其道，如今信息流通如此频繁，过去“酒香不怕巷子深”的想法早已不适应市场发展，要想让消费者体会到、看到自己的产品与其他品牌的差异性和优越性，必须要辅以营销宣传。

    早在1900年，菲亚特旗下的蓝旗亚，就因为参与意大利赛车并一举夺魁，从而一鸣惊人，打响了自己的品牌。1902年，菲亚特车推出了第一辆赛车24 HP Corsa，为了证明车辆的性能良好，Vincenzo Lancia驾驶着24 HP Corsa赛车参加了Sassi-Superga hill climb赛车比赛，并获得了胜利。随后在第二届Giro'd Italia Automobilistico大赛中，菲亚特8HP不仅夺得冠军，还刷新了记录，更让菲亚特汽车名声大噪。公司成立20年之后，一支由23辆菲亚特15 Ter Lorries组成的摩托车队，第一次穿越了撒哈拉沙漠，创下了三千公里无机械问题的记录，从此，将菲亚特推向了以安全性能树立品牌的营销之路。

    20世纪20年代初，菲亚特更是热衷于参加各种汽车拉力赛，且屡屡获胜，之后便根据参加比赛的车款推出不同的新车型，这不仅为菲亚特汽车树立了良好的企业品牌形象，而且使人们越来越关注汽车行业，从而使菲亚特的发展探索进程大大缩短。

    如今，菲亚特以家庭轿车打天下，之前单纯参加各种汽车拉力赛已不足以全面展开营销之路，于是，又开始转向参加车展、试驾等活动。2004年，菲亚特全面开展“超越你的想象”营销活动，遍布于北京、沈阳、广州、深圳、青岛、杭州、上海、成都、西安等九个主要城市，通过试驾体验，使用户从理性和感性两个角度，进一步认识南京-菲亚特汽车优异的安全性能，以用户的亲身体会传递着菲亚特对用户安全的关注和关怀。

    如果说这只是简单的展示，那2005年8月由《北京青年报》汽车时代主办的“千人百车”读者试驾评车活动就是对菲亚特安全性能等各方面的考验。活动中，与华普飙风二代、长安铃木羚羊、天津一汽夏利N3、上海大众高尔夫、东风悦达起亚千里马、昌河北斗星、华普海域、通用雪佛兰赛欧、吉利自由舰和奇瑞风云等11款家庭轿车比拼，菲亚特·派力奥1.5FSX车型凭借着只有高档汽车才有的安全性、稳定性、操控能力、舒适性、独特个性以及良好的燃油经济性等，还有FIATCODEII电子滚码防盗系统，以综合分数第一而技压群雄，最终折桂。

    与之相隔半个月的“法拉利红色中国行”活动中，两辆红色菲亚特·周末风和两辆法拉利612 Scaglietti从上海启程，经过了戈壁沙漠、陡峭的高原，直到距离海洋最远的大陆喀什，穿越极端艰难的地形条件，忍受严寒与酷暑不断变化的自然环境，最后从现代化的南部地区回到上海，全程长达24000公里，前后40多天时间。

    通过这次活动，菲亚特汽车的安全性能经历了严峻的考验，一路上，菲亚特还举行各种形式的活动，与用户亲密接触，让没有能力购买菲亚特的用户也亲自体验了它的优越性能，为菲亚特的品牌树立打下坚实的基础。

    可以说，进入中国以来，菲亚特一直将“以安全促品牌”作为营销模式，并以此为中心展开各种营销活动，不管是过去几十年中对车赛的热衷还是现在积极参与各种车展，都以展示菲亚特不断创新的安全性能为目的。如今在中国，当客户寻求一辆能够提供最佳安全系数的家庭轿车时，菲亚特车型无疑将成为最佳选择。

    案例评点

    安全为王，正中消费者命门

    每一个外资企业进入中国市场都会打出自己独特的品牌形象，比如，大众的“制造大众汽车”、宝马汽车的“坚守高端”，以及福特的“以用户为中心”等等，主题不同，但目的都一样，那就是提高销售量，树立自己的品牌。

    没有品牌就没有营销，菲亚特自然也要树立自己的品牌，只不过，它没有将价格、服务等作为营销模式，而是将安全性能作为生产、制造和销售的第一要素，以此为基础确立“以安全促品牌”营销模式。

    营销模式没有固定，也不必类同，关键在于是不是适合自己的企业和产品，是不是起到了预期的效果，面临复杂多变的市场能不能灵活应用。菲亚特找到了，所以成功了。

    2005年，中国汽车销售市场又遇到寒流，许多汽车销量一路下滑，但是，曾不被人看好的菲亚特车型却销售良好，第一季度便售出一万辆，而四月份一个月就超过了四千辆，创下了销售奇迹。

    应该说，这样的成绩与菲亚特一系列营销活动分不开，比如，用户试驾活动、红色中国行，还有评车比赛等，都让菲亚特的优越性能得以展示，不是理论上的、传闻中的，而是用户直接体验出来的，在各种车型中竞争出来的，这自然会给越来越理性的消费者带来惊喜，从而放心购买。

    在“以安全促品牌”营销模式宣传攻势下，菲亚特旗下的派力奥、西耶那、周末风三大系列车型的价格更贴近中国普通消费者的消费能力，这样的动力之下，菲亚特的销售量急增，广告投放后连续五天，每天全国经销商的实际销售量都在260辆以上，北京甚至还出现了一天超过80辆的热销。

    如果我们单纯以降价来解释菲亚特畅销的原因，那就太简单了，试想一下，没有品质做保证，没有安全可言，体会不到驾驶的乐趣，那么价位即使再低，也不可能刺激消费者的购买力。在中国汽车市场，汽车制造商并非只是菲亚特一家，实行高性价比的更不是菲亚特的惯用方式，但菲亚特却轻松突破了市场瓶颈，实现销量提升，这不得不说，还是菲亚特的“以安全促品牌”营销模式起到了立竿见影的效果。

    对于菲亚特而言，以“安全”打天下，以“安全”树品牌，以“安全”打造“世界家轿之王”，并非是虚无的光环，没有市场和消费者的承认，再周全的模式也没有作用。尤其是像汽车这种特殊消费品，不像便宜的大白菜，不是无关紧要的日用品，不好的便可以扔掉，重新换一个，汽车代表着出行安全、驾驶舒适和优良品质等，谁不想用更低的价格，将最安全的“汽车之王”请回家呢？

    再者，菲亚特除了世界级的安全性能，还有时尚别致的造型风格，富有激情的意大利气质，出自名家大师的设计，都给菲亚特的车型加了分，使它在同等价格的品牌车型中显得出类拔萃，即使在没有新车型推出的情况下，2005年依然实现了销售增幅37%。

    所以，我们国内企业在树立品牌时，最重要的一点就是找到产品营销中的第一要素，当然不同的产品其营销主题也不同，关键在于是不是消费者所关注的，一旦找到消费者所关注的，也就等于找到了营销法门。

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