当主人为兔子数量大增高兴的时候，有的猎狗说：我们抓了那么多兔子，只得到几根骨头；不如自己开公司，捉来的兔子全部归自己。结果，有的“狗才”还是流失了。
企业的竞争，归根结底是人才的竞争。从这个角度来说，人才是企业之本。这则形象的故事恰巧反映了人力资源管理的一个方面，即作为一个上司，一个管理者，怎样管理自己的下属，使他们充分发挥自己的才干，这是一个上司应该研究的驭人之术。
伯乐的反思
伯乐先生是自古以来着名的识马人，在马资源的使用、配备和培训方面工作经验丰富。到了现代，转行开了家公司，把自己对付马的一套招术用在人的管理上，他对于人员配备工作，可是有深刻的理解：
2003亚洲最佳雇主出炉，伯乐落榜了，他开始思考：虽说这些上榜企业是2003年非典型成功案例，但的确该以此为鉴，暂且不去管能否成为屈指可数的最佳雇主，既然意识到员工的价值是企业发展的核心动力，但为什么未能成为员工心目中的好雇主呢？伯乐开始反思啦。
反思之一：谁是好马？
其实以前我也知道，是不是好马，是否只能以能日行千里来衡量。很多企业都在慨叹人才难寻，殊不知这和缺失人才的标准有关，它们往往走入一个误区，对空降兵视之神灵、不吝重金，但对中层、基层却视之为草芥。实际上一个组织是一个梯级的团队，需要各个层面的队伍来配合。
反思之二：怎样用马？
有的企业纯粹是人才高消费，把人才当花瓶。本是千里马，却可能替牛犁地，替狗看家，既是伯乐的不幸，也是千里马的不幸。只有因人施用，人尽其才，才能真正留住人才。最佳雇主榜上有名的UT斯达康公司流行着这么一句话，那就是“60分的能力，80分的舞台”。公司鼓励个人能动性和创造力，大胆赋予有潜力的员工以挑战性的职责。
反思之三：怎样驯马？
如果不驯马，可能千里马最终会沦落为百里马。而如果驯马机制很完善，千里马还会进步为万里马。我以前驯马的方式就不错。对人来说也一样，这就要求有好的培训机制和方法。人家微软中国总裁唐骏这样认为，“微软的成功取决于员工对微软的热爱和对微软技术的热情。一直以来，公司为员工进行了大量的培训，尤其为每一位员工量身定做培训计划，保证他们在公司获得更大的发展空间”。
反思之四：怎样让马跑得好？
很多企业既要马儿跑得好，又想马儿不吃草，自以为是业界大哥，有一种“普天之下，莫非王土”的错觉。曾有某家电企业的1500元月薪的部门经理，被外资用几十倍的高薪挖走的故事；也有某老板发出的“MBA底薪一律2000元”的宣言，我们不去评判这些做法的是与非，但其对人才的态度就足以让人寒心了。这样的企业会对人才有吸引力吗？
反思之五：怎样看待马的失蹄？
再好的马也有失蹄之时。那么怎样正确对待呢？亚洲最佳雇主的冠军波特曼丽嘉酒店的人力资源的总监讲述的“一碗冷饭”的例子就很说明问题：有一次，有位客人向客户服务部投诉，说送到房间的一碗饭凉了，接到投诉的员工“自作主张”，免去了他叫餐的全部费用。“这样的处理当然不合适，但我们事后并没有批评他，只是告诉他，你有这个胆量，就很好。只是以后遇到这种事情，送一份水果或者一份点心，就可以了。要是我们让他赔偿免单的那部分损失，其他员工今后就会不敢处理，如果小问题激化了，再解决就很麻烦”。想到这儿，伯乐突然想起来自己以前一有员工犯错误，自己就会训斥，实在是太感情用事了，管马和管人毕竟不是一回事，以后还要注意才行。
反思之六：怎样对待马？
马不是工具，而是与你生死相关的伙伴。要让马儿对主人忠诚，仅仅给足草料是不够的，还要在各方面善待它，和它建立深厚的感情。同样，仅给员工高薪是不够的，还要使员工认同企业的文化，视工作为快乐。波特曼丽嘉酒店之所以能以员工满意度最高分荣登“亚洲最佳雇主”榜首，是因为在“对公司哪一方面最满意”的回答上，员工一致填写了“酒店把我们当绅士淑女看待”。联邦快递的马来西亚分部在亚洲好雇主中排名第六，该公司的格言是：
“如果我们对员工好，员工就会对顾客好，那样我们的收益也会好。”从过去10年中该公司在亚洲市场上的骄人业绩就可以看出，他们的格言是有战斗力的。
“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”被誉为“企业管理天才”的IBM的沃特森这样说。伯乐觉得，这话说得不免有些大胆，不过人家能有这种豪言壮语，想必也是有真本事的，另外也真正说明员工的重要性。
管理学家笔记
仅有好马是不够的，要真正使人才发挥核心竞争力的作用，还要正确地用马、驯马、赛马、留马。而这些问题看上去容易，做起来难。只有把看上去简单的事情常抓不懈，才会成功。伯乐的反思正指出了一个成功的人力资源管理者、一个成功的上司应该思考的问题。
地下室与奶牛
两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不怎么友好，并且拒绝让他们在舒适的客人卧室过夜，而是打发他们住在冰冷的地下室里的一个角落。当他们铺床时，较老的那个天使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使答道：“有些事并不像它看上去那样。”
第二晚，两人又到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的一点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给两个天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的妻子在哭泣，他们唯一的生活来源——一头奶牛死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天使为什么会这样，第一个家庭什么都有，老天使还帮助他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷还是热情款待客人，而老天使却没有阻止奶牛的死亡。
“有些事并不像它看上去那样。”老天使依旧回答道，“当我们在地下室过夜时，我从墙洞看到墙里面堆满了金块。这是因为主人被贪欲所迷惑，不愿意让别人分享他的财富，所以我把墙洞给填上了。昨天晚上，死亡之神来召唤农夫的妻子，我让奶牛代替了她。所以有些事真的并不像它看上去那样。”
有些时候事情的表面并不是它实际应该的样子。
三国时，吴国有名小将叫吕蒙，自幼失学参军，武功很厉害，屡立战功，甚得孙权喜爱，有心栽培，多番启发、诱导，希望他成为能武也能文的名将。吕蒙深受启发，从此手不释卷，苦学苦读，钻研战略，最终成为独当一面、有勇有谋的儒将。一次，吴国都督鲁肃巡视各处防地，经吕蒙营地的时候，心想这个赳赳武夫，布署一下就算了，用不着跟他多费口舌。谁知一经接触，吕蒙侃侃而谈，详加分析战场形势，还即席手绘战阵，画写、作战、献策简直头头是道。鲁肃当堂惊讶赞叹，搭着吕蒙的肩头说：“你已经不是从前的吕蒙了！士别三日，当刮目相看！”
有些主管人员思想迂腐，总爱以资历来衡量部属，用不变的眼光看人，未能洞悉及发挥属下的优点，不肯用心栽培及鼓励下属进步，而自己的成就亦因为属下发挥有限而有所局限，得不偿失。
管理学家笔记
现今社会突飞猛进，不少年轻人肯于苦学，只要稍加引导及鼓励，让下属“投入”于自我完善，不断学习，不难使他们获得好成绩，不再是当年“吴下阿蒙”，而自己也可以得良才为己效力，事业当然就可以更上一层楼。因此高明主管应掌握这一句成语：“士别三日，当刮目相看！”
骡子和驴子的争辩
驴子和骡子生活在一起，驴子老是有很多埋怨，怎么看骡子都觉得不顺眼。一天，他们和主人一起去集市，主人将货物分成两份，分给驴子和骡子。驴子看到自己驮的东西和骡子一样多，很气愤地跟骡子说：“人们给你吃的食物比我多一倍，却让我和你驮一样重的货物，真不公平。”
它哼哼唧唧地走了一段以后，就觉得头晕眼花的。主人看到驴子支持不了，就把它的一部分移到骡子背上。再走了一段路以后，驴子更没有精神了，两只耳朵很没生气地垂着，主人又把货物移过去一部分。就这么的，最后驴子身上空无一物。这时骡子瞪着驴子说：“你现在还会认为我不该多吃一倍的食物吗？”
判断一个人的能力，一定要长期观察，不可马上下评语。对员工或其他管理者进行工作成果的考评的时候，更应该注意。
江山易改，本性难移，染色的乌鸦经不起雨水的冲洗，要了解一个人的本性，须从他日常的待人接物处世的细节上观察，不可只看外表就轻易下结论。
一天，某公司里的大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务的，这下大家可以好好干上一场了。可是，日子一天天过去，新主管却啥都不做，他每天都彬彬有礼地和大家打个招呼就进办公室，老是躲在里面难得出门。那些紧张得要死的平时不做事的员工，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管都更容易唬弄。
四个月过去了，新主管却发威了，坏分子一律开革，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月前表现保守的他，简直像换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞时说：“相信大家对我新上任后的表现和后来的大刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。”
“我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。”
说到这儿，主管举起杯来：“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出来啊。”
“路遥知马力，日久见人心”，一个员工的价值高低绝不能凭几个管理者一时的观察，或者是只看他表面的现象来决定。
管理学家笔记
要真正了解一个人，需要长时间的、持续的观察。只有通过了细致彻底的观察，才能正确评估出一个人的价值并给他合适的工作。
弥勒佛和韦陀
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
明朝吕楠在其《泾野子·内篇》中讲过这样一个故事：
一户人家有五个儿子，老大老实，老二机灵，老三眼瞎，老四驼背，老五腿瘸。这五个孩子，除了老大和老二，其他的都不健全。但他们的父亲却很懂得用人之道，扬长避短。他让老实的务农，机灵的经商，眼瞎的按摩，驼背的搓绳，腿瘸的纺线。结果各得其所，全家衣食无忧。
许多领导者常常感叹没有可用的人才。实际上，不是没有可用的人才，关键是他不大懂得用人的长短之道。如果他能懂得用人的长短之道，那组织里的人都是可用之才。
实际上，所谓人才，也有其擅长的特定领域。假如把他放置在他不熟悉的领域，优势就变成了劣势。正像清代诗人顾嗣协在《杂兴》诗中所写的：“骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”
而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，用其所长，避其所短。如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到所做的工作是值得的，这样才能激发他们的热情。只有这样，企业员工和管理者之间才会相得益彰，双方进步得更快。
管理学家笔记
领导者应该记住这样两句话：“人才放错了位置就是垃圾”；“世上之人，各有所长，也皆有其短，只要能扬长避短，兼收并蓄，天下都是可用之人”。
认可与赞美的力量
一个日本人在纽约搭计程车，下车时，他对司机说：“谢谢，搭你的车十分舒适。”这司机听了愣了一愣，然后说：“你是混黑道的吗？”
“不，司机先生，我不是在寻你开心，我很佩服你在交通混乱时还能沉住气。”
“是呀！”司机说完，便驾车离开了。
“你为什么会这么说？”他的朋友知道了后问他。
“我想让纽约多点人情味，”他答道，“唯有这样，这城市才有救。”
“靠你一个人的力量怎能办得到？”
“我只是起带头作用。我相信一句小小的赞美能让那位司机整日心情愉快，如果他今天载了20位乘客，他就会对这20位乘客态度和善，而这些乘客受了司机的感染，也会对周遭的人和颜悦色。这样算来，我的好意就可以间接传达给1000多人啦，不错吧？”
“但你怎能希望计程车司机会照你的想法做呢？”
“我并没有这样的希望呀，”他回答，“我知道这种做法是可遇不可求，所以我尽量多对人和气，多赞美他人，即使一天的成功率只有30％，但仍可连带影响到3000人之多。”
“我承认这套理论很中听，但能有几分实际效果呢？”
“就算没效果我也毫无损失呀！开口称赞那司机花不了我几秒钟，他也不会少收几块小费。如果那人无动于衷，那也无妨，明天我还可以去称赞另一个计程车司机呀！”
“我看你脑袋有点天真病了。”
“从这就可看出你越来越冷漠了。我曾调查过邮局的员工，他们最感沮丧的除了薪水微薄外，另外就是欠缺别人对他们工作的肯定。”
“但他们的服务真的很差劲呀！”
“那是因为他们觉得没人在意他们的服务质量。我们为何不多给他们一些鼓励呢？”
他们边走边聊，途经一个建筑工地，有5个工人正在一旁吃午餐。他停下了脚步，“这栋大楼盖得真好，你们的工作一定很危险辛苦吧？”那群工人带着狐疑的眼光望着这个奇怪的家伙。
“工程何时完工？”他继续问道。
“6月。”一个工人低应了一声。
“这么出色的成绩，你们一定很引以为荣。”
离开工地后，他的朋友对他说：“你这种人也可以列入濒临绝种动物了。”
“这些人也许会因我这一句话而更起劲地工作，这对所有的人何尝不是一件好事呢？”
“但光靠你一个人有什么用呢？”
“我常告诉自己千万不能泄气，让这个社会更有情原本就不是简单的事，我能影响一个就一个，能两个就两个……”
“刚才走过的女子姿色平庸，你还对她微笑？”他的朋友撇着嘴问道。
“是呀，我知道，”他回答说，“如果这个女子是个老师，那她的学生今天听她的课肯定觉得如沐春风。”
韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。
事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。
你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，在关键时刻为公司挺身而出。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。
美国着名女企业家玛丽·凯经理曾说过：“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需——认可与赞美。”
可以说，真诚地赞美他人是洛克菲勒取得成功的秘诀之一。有一次，洛克菲勒的一个合作伙伴在南美做了一宗生意，使公司蒙受了100万元的损失。洛克菲勒不但没有责备他，反而夸奖他能保住投资的60%已是很不容易的事，令合作伙伴十分感动，决心在下一次的合作中，尽力使双方获得更大的利润以挽回上次的损失。
经济学家查尔士·尼古拉斯曾对几千名销售人员和管理人员进行过调查，要他们依次回答什么对于销售人员是较为重要的因素。结果，销售人员几乎毫无例外地选择了“工作成绩被肯定”作为第一因素，而管理者们认为这一点“顶多只能排在第七位”。双方认识上的差异在企业中普遍存在的。调查结果还表明，能对员工的功劳给予恰当的重视与肯定的管理人员，其管理成效也是较好的。为什么有的管理者却如此吝于给予赞美呢？心理学家列维森指出：缺乏“同感”能力的人比较吝于赞美下属。
技巧性的赞美与技巧性的批评一样，都能起到意想不到的激励作用。对员工进行赞美时应当注意的是：真诚有分寸。员工都是有分辨力的人。虚假、夸大的赞美往往会起到反效果，不仅无法保持领导者的威严，更无法起到激励的作用。其次，赞美也要具体，针对员工的特定行为与工作进行表扬时，管理者应该说的是“你今天的会议记录做的很好”“提交的报告很有创造性与建设性……”而不是“今天你的表现很好”。
养成赞美员工的行为表现的习惯，可以避免领导者因为偏见或偏私的看法而引起的误差，也可使员工明白自己什么样的做法是正确的。若能举出员工的一些特点来，更会起到激励的作用。
金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他价值的最好承认和重视。
管理学家笔记
能真诚赞美下属的领导，能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。
九头牛的价值
在很久以前的一个部落，有一个传统：那里的青年人想结婚，先要学会捕捉牛的技术。捉了足够的牛，作为聘礼，送给女家，才可以成家立室。最少的聘礼是一头牛，最高是九头牛。这个部落酋长有两个女儿。有一天，一个青年走到酋长的面前，说爱上他的大女儿，愿意以九头牛作为聘礼迎娶她。酋长听了之后，大吃一惊，忙说：“九头牛的价值太高了，大女儿不值，不如改娶小女儿吧，小女儿值九头牛。”可是这位青年坚持要娶酋长的大女儿，酋长终于答应了他，这件事轰动了整个部落。
一年后的一天，酋长经过这位青年的家，看见他家正举行晚会，一大群人围成圆圈，正欣赏一位美丽的女郎载歌载舞。酋长十分奇怪，去问那位青年这个女郎是什么人？怎么酋长会不认识呢？年青人回答：“她就是酋长您的大女儿啊！”
年青人以“九头牛”的价值对待他迎娶回来的妻子，同时酋长的大女儿也确信自己的价值是最高的“九头牛”的时候，她便发生了脱胎换骨的变化。
你期望你的下属、同事是什么样子的，你就要把他当成你期待的样子对待和栽培，那么因你的暗示，他就会向你期望的方向发展，最终也会变成你所期望的样子。
日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名，但是也以最会栽培人才而出名。有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经理说：“我每天要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我觉得过得去的。”
经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。
“你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。但我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”
作为一名管理者，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你部属的积极性。应极力避免用“你不行、你不会、你不知道、也许”这些字眼，而要经常对你的下属说“你行、你一定会、你一定要、你会和你知道”。
管理学家笔记
信心对人的成功极为重要，懂得加强部属信心的领导，既是在给你的部属打气，更是在帮助你自己获取成功。管理不是独裁，平时高高在上的管理者，要懂得尊重人权，重视个体，友善的询问和关切的聆听相当重要，如果很好地做到这些，你就会发现，与员工沟通起来其实很容易，有时候他们甚至跑过来与你主动沟通。
墨菲定律
美国一位名叫墨菲的上尉，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意说了句笑话：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”后来这句话迅速流传，并演变成管理学中着名的“墨菲定律”：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起更大可能的损失。
墨菲定律告诉我们，人类虽然越来越聪明，但永远不可能彻底了解世间的万事万物。容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，面对人类的自身缺陷，我们最好还是想得更周到、全面一些，采取多种保险措施，防止偶然发生的人为失误导致的灾难和损失。错误是这个世界的一个部分，与错误共生是人类不得不接受的命运，而且错误并不总是坏事，犯错误往往是成功的垫脚石。因此，要勇于尝试，敢于犯错。关键在于要总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。
一位刘先生说，其实很多时候，教育小孩和管理员工都差不多。他说，自己的小孩子和其他小孩一样，会犯下很多错误。比如说很多家长肯定都给自己在学校的孩子送过东西，他们有时候会落下作业，有时候会落下明天要交的课本费，有时候又会忘记带家长签过字的通知书……
刘先生告诫自己的小孩说，他们只有两次让爸爸给他送东西的机会。因为，一次是忘记，两次是没记住，同样的错误再犯第三次就是故意了。
有一次，刘先生正在家里的时候，他的儿子打来电话说，自己的作业本忘在家里了，求爸爸给他送来。刘先生告诉他说：“这是第三次了，你没有机会了，不能送。”“爸爸，这次的作业很重要，要是交不上来老师会打我的！”儿子请求着说。“放心，打不死的，没有关系。”做父亲的说起来好像很无所谓似的，但刘先生其实心中很难受，儿子被打，自己肯定也不好受。但为了贯彻自己的原则，他必须这么做。
刘先生说，自己的儿子当天回来以后告诉他，老师确实是打了，左手右手各五板，但是还不会死。不过，从那天起，儿子摆放东西的习惯就不一样了：晚上睡觉前，先把自己的东西都放在桌上，然后书包上放一张小纸条，写上第二天务必要带上的东西，第二天早上起来就按照纸条上的顺序一一收好……
刘先生说，这是儿子小学二年级的事了，但从那以后，到现在儿子已经读到了研究生，他再也没有为他送过任何东西。
对于女儿不吃饭的问题，刘先生也有办法。他选了个周末，和太太约好，开始修理她。到了吃饭的时间，刘太太去叫女儿，但小女儿像没听见一样，继续看她的动画片，看得蛮开心。后来刘先生和刘太太就按计划把桌上所有的东西全都吃光——事先计划好，其实只做了两个人的饭。
后来女儿饿了，跑到厨房打算吃饭，结果居然看到妈妈在洗碗，令她大吃一惊：“怎么洗碗了？！”“吃过了。”刘太太平静地说。“吃过了，开什么玩笑！我还没有吃啊！”“抱歉，我们以为你不饿呢。”刘太太轻松地说。“那怎么办？”女儿放低声音，拉着妈妈的围裙说：“还有没有其他能吃的东西了？”“没有了。”刘太太说。女儿不信，跑去开冰箱，可她哪知道父母是计划好的，冰箱里也空空如也了。“那怎么办啊！”女儿都快哭了。“忍耐一下吧，只好等明天再吃了。”
女儿很委屈地跑到自己的房间里，幽幽地哭了起来。做妈妈的当然十分心疼，有些动摇了，就对刘先生说：“你看怎么办？”刘先生狠了狠心，笑着对太太说了一句话：“面对敌人绝对不能手软，否则功亏一篑！”
后来，刘先生和太太回到了卧室。半夜的时候，果然不出刘先生所料，女儿跑到父母的卧室来，推了推妈妈的胳膊，凄凉地说：“妈，我快饿死了。”太太一听，条件反射似地几乎要立刻坐起来，刘先生闭着眼睛，看上去在睡觉，但他在被子里却一把抓住了太太的手，紧紧地按住。
太太明白刘先生的意思，只好忍住，告诉女儿：“回去睡吧，天就快亮了，再忍耐一下。”女儿只好回到房间，又一个人哭起来。刘太太忍不住了，很是心疼，可刘先生很坚决：“天快亮了，没事，饿不坏的。”
妈妈就是妈妈。天还只是蒙蒙亮的时候，刘太太就跳了起来，跑到厨房给女儿做早餐。结果黑乎乎的餐厅，已经有个人坐在那里了。这个朦胧的身影把刘太太吓了一跳，还以为自己撞鬼了呢！仔细一看，才看清那是自己的女儿，已经把餐具握在手里，看那神情，是死也不会错过这一餐！
从那以后，只要一叫女儿吃饭，这家伙就“咚咚咚”地跑过来，说一遍就行，特别有效。
刘先生说，作为管理者，他发现，教育孩子和教育员工是一样的道理，同样的逻辑，也可以应用到企业管理上。
一次，公司一个分厂的厂长犯了一个很严重的错误。他对那位厂长说：“王厂长，这个问题我记得我以前说过。”“我不知道。”王厂长一副很委屈的样子。
“不知道？！王厂长，你这是第三次犯错：第一次，是1996年3月12日，因为那天是孙中山先生逝世纪念日，我印象特别深刻；第二次是1998年1月3日，我也记得，因为那天是年假的最后一天；今天是第三次，”刘先生突然狠狠地拍了一下桌子，大声叫道：“你是不是故意啊！”包括王厂长在内的40多个人都非常吃惊，王厂长更是没有想到自己的错误总经理都记得。后来员工们知道，对这位刘总经理来说，只有两次犯错的机会。
但这并不代表不犯错误的人就是了不起的，这种人害怕犯错误，在工作中极不自信，他不犯错的原因可能就是因为什么事都不敢去做。对他来说，错误也许不是他努力避免的，而是他根本没有机会去犯错。
一位总经理对人事部经理说：“调一个优秀可靠的职员来，我有重要的工作交给他做。”
人事经理拿了一本卷宗对总经理说：“这是他的资料，他在本公司服役了10年，没有犯过任何错误。”
总经理说：“我不要这个10年没有犯过错误的人，我要一个人，犯过10次错误，但是每次都能立即改正，得到进步，他才是我需要的人才。”
谨慎自爱本是美德，但是倘若过分，就变成畏缩无能。在战壕里，战士倘若开枪射击，就容易使敌人瞄准他的位置，但是一枪不放的战士又如何立功？多做多错，少做少错，不做不错，这话确实是经验之谈，但是发明这句话的人可曾想过：不做不错的“不错”，到底有什么价值？美国最成功的会员制零售店董事长辛格尔培养员工时，就有“赌一把”的勇气。他说：“如果不偶尔犯些错误，你肯定没认真做自己的工作。”
学习走路的孩子没有不摔跤的，并且在千万孩子之中，可能有一个摔成脑震荡。有一位母亲因此坚决不让她的孩子走路，那孩子果然从来没有摔过跤，身上也没有疤痕，但是终于变成瘫子，一生要坐轮椅。人生的有些苦是要受的，有些代价是要付的，有些过失是要犯的——只犯一次，不犯第二次。
其实，从前的错误就是将来的智慧。只要你学会总结，接受批评，不在同样的问题上反复栽跟头，总有一天，这颗种子会长成参天大树。事实上，员工们自省，会让管理者十分省事，这样管理者教育一次就可以了，他们可以分出更多的精力去教育别的员工，或者做些其他重要的事。
管理学家笔记
作为一名管理者，在教育好员工的同时，也要以身作责，总结教训。失败永远不会是成功的母亲，成功是从总结失败中得来的。
“帕金森”效应
1958年，英国着名政治学家、作家诺斯科特·帕金森写了一本《帕金森定律及有关行为》的讽刺文集，在书中提出了着名的“帕金森”效应：行政机构如金字塔一样不断增高，各种人员总是越来越多，结果组织效能越来越低。
美国第三大汽车公司——克莱斯勒汽车公司在70年代出现了大量问题。艾科卡来到这家闻名于世的大公司时遇到了很多困难：公司人浮于事，管理混乱，秩序散漫。员工似乎都是恐慌不安，士气不振，人们忙碌无章。整个公司中，没有形成一支阵容整齐的梯队，似乎没人知道排头是谁，像一群乌合之众，滥竽充数者大量存在。公司机密被大量泄露，经营每况愈下，克莱斯勒一蹶不振。而在公司的高层，每个副总都有自己的势力范围，不存在真正的管理机构，人人各自为政，缺乏沟通与对话。
艾科卡清醒地知道，这就是“帕金森”效应，要对付它，只有精简机构，开除无能之人。上任伊始，艾科卡就对克莱斯勒大动手术。在3年多的时间里，解聘了33位副总裁，而整个公司只有35位副总裁。可见，艾科卡的这个手术做得有多大。
下一步就是大裁员。1984年4月，艾科卡一次清退了7000名白领。此前几个月中，还辞退了8600名员工。被解雇的员工既包括高层经理，也包括印第安蓝领。这两项大裁员，使克莱斯勒每年节约数亿美元的开支。大裁员以后，克莱斯勒公司的行政管理人员也大为减少，管理层次也得以精简。
在完成“打扫卫生”和“清扫屋子”之后，艾科卡起用精干的人才，大力提拔才华横溢的年轻人。他们虽然身处公司下层，却充满活力，朝气蓬勃，极富个性，敢于挑战和创新。这样的人在企业中能起到中流砥柱的作用，能团结周围人共同奔向成功。艾科卡正是依靠这些人帮助公司摆脱了困境。
艾科卡的确能力非凡。经他整顿后的克莱斯勒公司旧貌换新颜。1983年盈利9.25亿美元，创下历史最好记录。艾科卡也使一个危机四伏的公司重获生机，员工的面貌也焕然一新。
帕金森效应指出，一切都起始于企业用了一些无用之人。这些庸人会滋生很多给企业带来麻烦的事。为了避免出现问题，企业要设置新的机制来化解，因而机构会不断膨胀。同时这些人不仅浪费了企业的一笔用于支付他们的工资的资金，而且大量的浪费了企业的资源，给企业造成很大的损失。
更为严重的是，这种效应对培养员工的忠诚度产生消极影响：这些庸人的消极态度会影响到别人，使其他员工也消极怠工，工作效率下降；庸人阻碍有才能的人发展，使后者积极性大大衰减，并且对管理者丧失信心和尊重；部分庸人往往还搞内乱，破坏企业内部人际环境等等。这一切都会带来员工忠诚的降低，员工的流失也是不可避免的，企业的效率也会由此下降。很多企业都有这种“帕金森”效应，让企业家大伤脑筋。
对待这种情况，一方面，通过严格的招聘机制对庸才予以控制，聘用优秀的人才。另一方面不要容忍，要及时更换不合适的员工，要及时撤换那些不考虑企业现状与未来发展却只关心自己职位的公司管理者，特别是要清退自以为是、阻碍年轻有为者升迁、阻碍变革和创新的资深主管，大胆使用有才干但没有机会发挥的年轻人，选用富有创造力而努力工作的人才做主管。这样，不仅会对员工产生感染力，提高创新意识，对公司充满信心，而且会产生示范效应，对员工形成激励，激发工作积极性。另外，坚决剔除“恶性痴呆肿瘤”，对那些给企业带来严重危害，而又难以改变的员工，坚决铲除，决不姑息迁就。
管理学家笔记
消除“帕金森”效应的重要途径就是剔除庸才，任用贤能，邪去则正安。
发现“不拉马的士兵”
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：
在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，别人告诉他：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
1978年，世界发生石油风暴，日本航空咬着牙不涨价，为了在这种环境下得以生存并仍然能获得利润，日本航空号召世界各地的日航办事处想办法缩减成本。结果竟然想出了四百多种方法，有的看上去已经十分离谱了：全世界的日航办事处的抽水马桶的水箱里都放上一块砖头，冲的时候就省下一个砖头的体积的水量，如此一来，日航每年就可节省60吨水；后来居然有人建议两个人一起上厕所，然后再冲，这样肯定更节水……后来他们还发明了“智慧办公室”，只要办公室里没有人，灯光就会自动暗下来，变得像蜡烛的光亮，等到一有人进来，又马上恢复正常。
在多数企业，改善工作流程的方案都是由企业管理者来倡议并讨论，进而实施。有的管理者甚至很看不起员工的新创意。他们总是认为自己看过经历过的事情太多了，总是在强调一种成熟，中国自古就有“嘴上无毛，办事不牢”这样的训诫。其实有时候社会新鲜人独特的视角正是久经沙场的老将们所不及的地方，但是，正因为单纯所以直接，有时候他们所提的方案可能就最有效。一个成熟的管理者是不会正面否定年轻下属的新创意新想法的，这一次也许不能用，但是下一次就可以发挥重要作用了呢？
自以为是的主管常轻视成员的创意，从而关闭成功的大门。
元朝大画家何澄根据刘义庆《世说新语》中记载的故事绘制了一副《陶母剪发图》。画的意思是说：晋国有一个叫陶侃的贫困青年，有一天，他的朋友陆逵来拜访他，因为没有钱买酒招待他，陶侃的母亲在仓促之间，便把她的头发剪下来去卖钱换酒。
这幅画被年仅八岁的岳柱看到了，便毫不客气地指出了画中矫情悖理之处：陶侃的母亲手上戴着金手镯，却要剪下头发去换取酒食，这是不合情理的。因为金首饰很值钱，完全可以用它去换酒，何必匆匆忙忙把头发剪了去换酒招待客人呢？
作为一个孩子，他根本不去考虑《陶母剪发图》所宣扬的魏晋名士风度，而是根据自己对生活、对人事有限的直观认识，去理解画面的意思，所以他的诘问一针见血，切中问题的要害。
所以，作为管理者，应该鼓励员工或者要求员工对工作方法提出意见。一位老总有自己的方法：他要求员工和管理者，每三个月对公司的工作流程、工作方式等内容提出改善意见。他说：“如果这些改善的方案是我想出来的，那你们就要觉得羞愧了。”因为，管理者再怎么去注意，他的心得也不会比那些正在生产线上的人多。这种硬性的规定确实能得到很多好的意见——这说明确实有很多地方可以改善——比如有个员工曾提出去掉工艺流程上的两个单元，结果这一项提议令公司的生产工艺一个月节省四个钟头。
事实上，对一个企业的管理实际上就是对人的管理，所以企业中，越是高层的领导者，专业知识越是欠缺。那些火线上的员工，他们更懂得如何操作才得心应手，使生产率提高；也可能更敏锐地感觉到竞争对手的新一轮市场进攻。如果你的上司同时拥有很多职位，同时管理几个行业，他就更不可能面面俱到地逐一改善工作流程了。
管理学家笔记
一个管理者如果能广泛听取下属的意见，会使工作得到更多的改善和改进，可以减少很多不必要的损失，提高生产效率和工作效率。
齐桓公与管仲
春秋时期，齐国国君齐襄公被杀。齐襄公有两个兄弟，一个叫公子纠，当时在鲁国；一个叫公子小白，当时在莒国。两个人身边都有个师傅，公子纠的师傅叫管仲，公子小白的师傅叫鲍叔牙。两个公子听到齐襄公被杀的消息，都急着要回齐国争夺君位。
在公子小白回齐国的路上，管仲早就派好人马拦截他。管仲拈弓搭箭，对准小白一箭射去。只见小白大叫一声，倒在车里。
管仲以为小白已经死了，就不慌不忙护送公子纠回到齐国去。哪知道公子小白是诈死，等到公子纠和管仲进入齐国国境，小白和鲍叔牙早已抄小道抢先回到了国都临淄，小白当上了齐国国君，也就是后来有名的齐桓公。
齐桓公即位以后，即发令要杀公子纠，并把管仲送回齐国办罪。
管仲被关在囚车里送到齐国，这时，鲍叔牙立即向齐桓公推荐管仲。
齐桓公气愤地说：“管仲拿箭射我，要我的命，我还能用他吗？”
鲍叔牙说：“那时候他是公子纠的师傅，他用箭射您，正是他对公子纠的忠心。论本领，他比我强得多。主公如果要干一番大事业，管仲可是个用得着的人。”
齐桓公也是个豁达大度的人，懂得委曲求全，他后来听了鲍叔牙的话，不但不办管仲的罪，还立刻任命他为相，让他管理国政。
管仲帮着齐桓公整顿内政，开发财源，大开铁矿，制造农具，后来齐国就越来越富强了。
唐太宗李世民有一个很着名的谏臣，叫魏征。魏征讲话从来不考虑唐太宗的感受，常常直言进谏，很多时候都惹得龙颜不悦，唐太宗甚至有几次都想杀他，但最终还是忍住了。后来，魏征在唐太宗面前一说完话，唐太宗就要出去散步，时间久了，有大臣觉得很奇怪，就问皇上，何以魏征一发表完自己的意见，皇上就要出去散步呢？
“我怕我杀了他！”唐太宗说。
这就叫委曲求全，以唐太宗的权力，别说杀一个魏征，就是诛他九族都不是问题。但唐太宗知道魏征屡次犯颜进谏都是为了国家社稷，是为自己的江山，所以即使自己贵为天子，也只好忍住心中一时的怒气，所谓忠言逆耳利于行，这个道理，这位皇帝是知道的。所以，唐太宗的大臣中，有许多像魏征这样的贤臣，他们不屈从于权贵，敢于坦率地说出自己的意见。而唐太宗和齐桓公的时代，能成为中国历史上最昌盛的几个时期之一，就是因为身为天子的李世民和齐桓公，能委曲求全，以大局为重。
《史记》中记载：秦朝末年，张良在博浪沙谋杀秦始皇没有成功，便逃到下邳隐居。一天，他在镇东石桥上遇到位白发苍苍、胡须长长、手持拐杖、身穿褐色衣服的老人。老人的鞋子掉到了桥下，叫张良去帮他捡。张良觉得很惊讶，心想：你算老几呀，敢让我帮你捡鞋子？张良甚至想拔出拳头揍对方，但见他年老体衰，而自己却年轻力壮，便克制住自己的怒气，到桥下帮他捡回了鞋子。
谁知这位老人不仅不道谢，反而大大咧咧地伸出脚来说：“替我把鞋穿上！”张良心底大怒：嘿，这糟老头子，我好心帮你把鞋捡回来了，你居然还得寸进尺，要让我帮你把鞋穿上，真是过分！
张良正想破口大骂，但又转念一想，反正鞋子都捡起来了，干脆好人做到底。于是默不做声地替老人穿上了鞋。张良的恭恭敬敬，赢得了这位老人孺子可“教”的首肯。又经过几番考验，这位老人终于将自己用毕生心血注释而成的《太公兵法》送予张良。
张良得到这本奇书，日夜诵读研究，使之后来成为满腹韬略、智谋超群的汉代开国名臣。张良克制自己的不快，委曲求全，为老人拾鞋、穿鞋，看上去好像很窝囊，但这并不是软弱的表现。明知自己比老人身强力壮，处处礼让，这既表现为对老人的尊重，也表现为对自身品格的完善。张良正是在不断礼让的过程中，磨砺了意志，增长了智慧，最终成为“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的杰出的军事家、政治家。
管理学家笔记
张良和李世民、齐桓公一样，总有宽广的胸襟，容人的雅量。所以，成熟的管理者应该掌握一种外圆内方，绵里藏针的管理、处世技巧，不要锱铢必较，太过在意自己内心的不愉快。
神奇的“笑脸”
美国着名的企业家吉姆·丹尼尔靠一张“笑脸”神奇地挽救了濒临破产的企业。丹尼尔把“一张笑脸”作为公司的标志，公司的厂徽、信笺、信封上都印上了一张乐呵呵的脸。他总是以“微笑”飞奔于各个车间，执行公司的命令，进行自己的管理。
结果，员工们渐渐被他感染，公司在几乎没有增加投资的情况之下，生产效益提高了80％。公司员工友爱和谐，上下同心同德，其乐融融，公司的信誉和形象大增，客户盈门，生意红火，不到5年，公司不仅还清了所有欠款，而且盈利丰厚。
当代企业管理是以人为中心的管理，人力资源是当代企业最宝贵的资源，人力资源所具有的创造性和可持续利用性，是世界上任何一种物质资源所无法比拟和替代的。但是，人们忽视了管理的目的之所在。管理的目的就是让他人做好工作。这个“他人”就是被管理者。他人怎样才会做好工作呢？
所有的人都具有自我意识，其行为只是谋求自我肯定的存在物，不会无缘无故地为谁做什么，更不用说付出努力、做出牺牲去做好。所以，想要他人积极主动地努力为你做好工作，通过微笑来实施管理，会取得更好的效果。
微笑管理不是用微笑代替管理，而是强调在管理的过程中，管理人员要有发自内心地对下属员工的尊重、信任和关怀，无论如何也不要视下属员工为路人、为仇敌，为发泄自己情绪和不满的出气筒。下属员工也不是路人、仇敌、出气筒，而是自己事业的支持者、工作业绩的伙伴和同一战壕的战友。下属员工努力做好工作，不仅是在为老板赚钱，也是在为你的事业做贡献。他们创造的业绩有你名下的一半，你的上司会认为是你管理有方。
由此而论，发自内心地尊重、信任、关怀下属员工，并用灿烂的微笑表达自己对下属员工的尊重、信任和关怀，本来就是管理人员的天职。下属员工用他们的努力和贡献造就了上司主管的业绩和事业，是有恩于己的人。做上司主管的如果不知恩感恩，反而视之如路人、仇敌、出气筒，整天以乌云脸相待，这本身就是坏了天良。
微笑管理中的微笑，不能是偶尔划过池塘水面的涟漪。管理人员要时时刻刻用微笑面对每个下属员工的每一件事，让微笑常在。
可能有人会说，对于每个下属员工的每一件事都待之以微笑，能笑得出来吗？
为什么笑不出来？
是你对你的下属员工有怨、有恨，才笑不出来。对于自己的支持者、伙伴、战友，哪来的怨和恨？
可能有人会说，是下属员工没有认真努力，把事情做砸了，使自己心中有怒、有气，才笑不出来。
即使完全是下属员工工作不努力，把事做砸了，也是你自己沟通、指导不充分，激励不到位。如果是下属员工恶意使坏，或者根本没有能力做好工作，这也仍是你的错，是你用错了人。这都不能成为对他人发怒的理由。自己的错误导致不良的后果，怎么能怪他人呢？要怒、要气，就该自己找绳子上吊。
对下属员工的工作不能吹毛求疵，从鸡蛋里挑骨头，而是要多作正面肯定，发现长处、发掘优点。发现了下属员工的长处和优点，也就会自然而然地发出微笑。同时，下属员工的工作出现了缺陷，你怒气、怨气齐发，无论怎么训斥下属，也丝毫无助于问题的解决和改进。相反，还会使下属员工丧失信心，增加自卑，放弃努力，甚至产生敌对情绪。这只会涣散团队合作，让你失去事业的支持者，使问题变得更糟。
微笑管理不仅是用微笑实施管理，而且还要对微笑本身进行管理，即让每个管理人员，不论职位高低，时时刻刻、次次每每都能以微笑面对下属员工。只能微笑，不允许有生硬的面孔，更不允许对下属员工吹胡子、瞪眼睛、发脾气，严禁对下属员工的任何形式的吼叫和辱骂。这也就是要求把微笑管理作为一种不可逾越的企业基本管理规范，拟成管理制度，慎重颁布实施。并且设置监督检查机构，对每个管理人员的管理行为进行检查。对违犯者，予以惩戒。
管理学家笔记
通过微笑来实施管理，就是让管理人员用微笑面对每一位下属员工，让微笑为下属员工增添信心和力量，让下属员工更有决心做好工作；用微笑塑造和谐融洽的氛围，让下属员工消除压抑、消除紧张，更乐意做好工作；用微笑来不断传递对下属员工的尊重、信任、关怀的信息，让下属员工从微笑中获得价值满足，从而更积极地做好工作。
伯乐“训”马
在管理界，大家都知道伯乐能识千里马，可这世上有多少天生的千里马呢？所以真正成功的管理者，要把自己的员工教育、磨炼成千里马。伯乐也懂得这个道理。
不错，伯乐喜欢研究马，只要让他一看马的骨骼、形态，就知这马是不是好马，他“相”马的本领，可称天下皆知，但他“训”马的本领，却少为人所知。
伯乐经常于混杂的马群中，挑选一些体格修长而灵巧的小马回来培训，他首先剪去马毛，让它自然产生御寒能耐；少给草粮，让它经常处于饥饿状态；每日套上辔缰、修蹄钉甲，让鞍上人骑着它不停奔跑，还不时鞭打催步，经历各种艰辛环境。由于他培训的马儿，经常受寒、挨饿、劳累、鞭打，受不了的都死了。那些天生素质好的就慢慢成长起来，经受得起各种艰辛困苦。别人养的马肥壮而雄风赳赳，却跑数里就气喘如雷；伯乐的马却身长步大，能跑千里而不倦，因此提起“良驹”，就一定与“伯乐”并列。套句现代术语，伯乐训马是“精英筛选”，用艰苦的环境，培训启发马儿的本能，成为良驹。
处于现今激烈竞争社会里，没有经过刻苦的锻炼阶段是不容易培训出优良人才的。不止如此，有时候还要创造一些机会让员工接受磨炼，更多的时候，自己总结出来的经验教训比别人直接告诉要有效得多，在日后的工作中，他会把这种经验很自然地贯彻下去。
有个渔夫有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为“渔王”。然而“渔王”年老的时候非常苦恼，因为他的三个儿子的渔技都很平庸，没有继承他的本领。
眼看自己慢慢老去，他很着急，经常向人诉说心中的苦恼：“我真不明白，我捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么这么差？我从他们懂事起就传授捕鱼技术给他们，从最基本的东西教起，告诉他们怎样织网最容易捕捉到鱼，怎样划船最不会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入瓮。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛……凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子！”
终于有一天，一个人在听了他的诉说后，想了想问道：“你一直手把手地教他们吗？”
“是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。”
“他们一直跟随着你吗？”
“是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。”
路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训，对于人来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器！”
所以，“为了让他们少走弯路”，手把手地教你的员工的做法并不可取，一个人不经历一些磨炼，是很难成才的。
管理学家笔记
其实，不管怎么培训，目的都是让员工养成勤奋工作、独立解决问题的习惯，然后把这种习惯自然而然地持续下去，这样，管理者就真的可以一个礼拜有四五天都坐在咖啡店里喝咖啡了——因为没事做嘛，公司的那帮家伙都做得很好，用不着我。
找到“把信送给加西亚”的人
一百多年前的一天，美国总统麦金莱把一封有关战争的信交给了一位名叫安德鲁·罗文的中尉，要求他“必须把信送给加西亚……并且要独立完成任务”。
安德鲁·罗文把信送给了加西亚，并且为麦金莱总统带回了宝贵的情报，出色地完成了任务。尽管送信的途中困难重重，险象环生，但安德鲁·罗文却没有提出任何问题，只是忠诚地把信送给了加西亚。
这个故事随着作家阿尔伯特·哈伯德的名篇《把信送给加西亚》而在世界各地广泛流传。
阿尔伯特·哈伯德认为，文明，就是充满渴望地寻找这种人才的漫长过程。在这位百年前的出版家眼中，一个组织要想成功，就是要寻找到“把信送给加西亚”的人，即具有主动性、责任感和忠诚的人。
正因为“知人之难”，所以三国的人才学家刘邵在《人物志》里把“知人”归为最难得的才能。他说：“夫圣贤之所以美，莫美乎聪明；聪明之所以贵，莫贵乎知人。”并提出“知人者智”的论断，即知人是最大的聪明。
领导者怎样才能培养自己的“最大的聪明”，寻找到把信送给加西亚的人呢？
一是从工作实绩中发掘人才。有一次，北平艺术学院院长徐悲鸿去看画展。一幅挂在展厅角落里的《河虾图》引起了他的注意。随同看展览的人告诉他，说作者是一位年纪很大的木匠。徐悲鸿仔细地观察着那幅画，说道，没想到这里还藏着一位杰出的国画大师。几天以后，徐悲鸿力排众议，聘请齐白石为艺术学院教授。一年后，又亲自作序，推荐《齐白石画册》。齐白石就这样被开发了出来，成为一代国画大师。
二是从人的行为举止发掘人才。人的行为举止是无声的语言。它虽然无声，却能反映一个人的心灵，反映一个人的为人和道德品貌，体现一个人的素质修养、精神气质。尤其是人的下意识的行为举止所透露出来的信息，要比加工后的言语更能够直接、真实地表现一个人的心理活动和真实思想。这就为发现把信送给加西亚的人提供了一条重要的途径。开发台湾有功的刘铭传就是被曾国藩从这种途径发掘出来的。
一天，李鸿章带了三个人供曾国藩任命差遣。当时曾国藩吃饱饭后正在散步。他有缓行三千步的习惯，所以那三个人就在一旁恭候。
散步之后，李鸿章请他接见那三个人，曾国藩却说不必了。李鸿章很惊讶。曾氏说道：“在散步时，那三个人我都看过了。第一个人低着头不敢仰视，是一个忠厚的人，可以给他保守的工作；第二个人喜欢作假，在人面前很恭敬，等我一转身，便左顾右盼，将来必定阳奉阴违，不能任用；第三个双目注视，始终挺立不动，他的功名，不在你我之下，可委以重任。”
后来三人的仕途表现，果然不出曾氏所料，而第三个人就是刘铭传。
三是从人的智能中发掘人才。实践证明，人才不是智慧超群，就是技能胜人一筹，或者二者兼而具备。因此，从智能入手发掘把信送给加西亚的人，不失为一条重要的途径。美国通用电气公司就通过这条途径挖掘了一个难得的人才。
1923年，美国福特公司一台大型电动机发生故障，不转动了。公司请所有的工程师会诊，但查了四个月也没有结果。后来，他们请来移居美国的德国人斯特曼斯。斯特曼斯来到电机旁，这里敲敲，那里看看，然后用粉笔在他认为有问题的地方画了一道杠。随后，他让福特公司的人打开电机，将线圈减少17圈。电机就这样修好了。
斯特曼斯向福特公司开价1万美元。福特手下的人嫌贵，画一条线居然要1万美元，太离谱了。斯特曼斯说，画一道杠收取1美元，知道在哪儿画这道杠收9999美元。福特公司只好照付。
消息传到美国通用电气公司，该公司决定出大价钱请斯特曼斯来公司任职，斯特曼斯拒绝了。通用电气公司爱才心切，居然将斯特曼斯所在的公司买了下来。斯特曼斯最终成了通用电气公司的职员。
四是从生活小节中发掘人才。“积小节而成伟大”，一个看似不起眼的生活小节往往折射出一个人的品格、修养和工作态度。这就为我们从生活小节中发掘把信送给加西亚的人提供了有效的途径。法国银行大王恰科就是由于一枚大头针而被发掘出来的。
恰科年轻时，先后52次到一家银行找董事长谋职，当他最后一次被拒绝后丧魂落魄地从银行走出时，看见银行大门前的地上有一根大头针，便弯腰把它拾了起来。出乎意料的是，第二天，银行录用恰科的通知就来了。原来，就在他弯腰拾大头针的时候，被董事长看见了。董事长认为，如此精细小心有修养的人，还有什么大事干不成呢？因为一根大头针的缘故，恰科得以进入银行界，后来成为银行大王。
管理学家笔记
寻找到“把信送给加西亚的人”，不是一件容易的事。宋代文学家苏东坡就说过：“人之难知，海洋不足比其深，山谷不足喻其险，浮云不足拟其变。”所以，作为一个主管，更应该有寻找“到把信送给加西亚的人”的选才标准。
解决“上船心态”
还记得以前每逢回家过年的心情吗？买车票或船票的时候，总是想出各种方法，无论是安排时间，还是托关系或是在窗口排长队买票，都是非常的积极。不怕脏不怕累，甚至不怕失败从头再来，只为求得一票。真是比起办其他的事情来不知要卖力多少倍。终于，得了票上了车或船，大家都找到了自己的位置，放下所有的行囊——多么的有成就感！放心了，这下自然就可以回家了。因为努力了那么久，目标就是让船送我们回家！……
应聘者找工作也是如此。千辛万苦地找信息、想方法，直到排队等候面试，为了“成功”，台前幕后都表现得是那么一致的积极和用心。表现出来的势头和决心，仿佛没有完不成的任务和越不过的坎！终于，某天得到了“录用通知”特别地有成就感。终于成功了，于是扔下“包袱”坐上了自己的位置，等着到达“目的地”。同理，他们那么努力的目的就是要找到可以“依靠”或者是可以“帮助”他们成功的企业。
在企业新团队的建设过程中，这种状况也是普遍存在的。大部分的新进员工都在约一周的“新鲜期”表现后（即在上班时间和办公室礼仪方面的注意），就进入了的表现停顿周期。其实这是由一种心态在作祟，这种心态就叫做“上船心态”！
大多数的员工在应聘时表现得出奇优秀，甚至让身边的朋友也惊讶不已。也许他们自己也从来没有发现自己是这么的“优秀”，称之为求职时的过渡表现。是因为没有工作而让他们感到“明显的差距”，他们急需“一张船票”。当他们上了船之后，他们产生了一种模糊的“成功”错觉，以为“上了船”就可以或是应该松口气了；以为这样应该是可以到达目的地了，或者是已经达到了目的！他们认为已经有人在开船了，他们忘记了自己的到来，船的压力又增加了，更忘记了自己的身份——你是水手，不是乘客！
当管理者了解并理解了“上船心态”，解决起来也就并不是那么的困难。
首先，就是要求企业重视新进员工的培训和引导工作。不是仅凭简单的工作技巧和企业制度讲解就算完成了新进员工的培训，可以从一个新员工的视角进行培训需求分析，然后再进行科学的课程设置和实施。尤其是针对“上船心态”的专题，一针见血地道破它，打破用“成功”对自己的“概念保护”、用“新”字对自己的“空间保留”。很多的人力资源部经理在新人培训动员课上会说“恭喜各位，你们成功了”或者说“你们赢得了在本公司的首次胜利”，这好像是一种鼓励，其实更多的是一种错误概念的建立和加固，对“涉世未深”的新人来说是一种错误的引导。什么是成功了？哪来的首次胜利？必须告诉新同事，公司给予的只是机会和仅有的支持，接下来便是他们自己努力的开始，是一个起点而不是结束。因为通常一个人在获得一个“胜利”之后或者是一个事情的阶段结束后，都会下意识的产生休整心理，行为表现自然也就进入了冬眠状态。
其次，就是对“起点”概念进行强化教育，防止“冬眠状态”，同时还要着手“起点”的工作解决方案沟通制定。建议在新进员工培训课上布置一道作业，让每个新员工写出一份《试用期的工作计划》，确实帮助他们制定一份“完成起步工作的计划”。常言道“万事开头难”，一个员工的工作行为和思维上的习惯形成，在开始时的引导和塑造是很关键的！
还有一个好方法，就是要向军队学习。新进员工培训完成结业后，不是立即入企业职场，安排到老员工队伍中间去。而是成立“新兵营”进行特殊群体统一管理，这样让他们记住自己还未全面得到认可和真正进入企业大门，仍需要自己的努力！强调的仍然是“起点”概念。这样极利于“上船心态”的化解。很多的大型企业已经在采用“新兵营”制度，取得了很不错的效果。很多中小企业因为“用人急”而赶人上岗，或者因为“成本高”而觉得麻烦。即便如此，也不要“得过且过”，还可以采用传帮带式的“带新”制度，也可以达到解决问题的效果。不同的则是前者集中新兵，用一对集体的新人管理；后者是解散开来进行一对少数的新人管理，即挑选主管负责对新人进行传帮带以及管理。
同时，还要注意老员工的“上船心态”。老员工也会以为在一艘“驶向前方”的大船上，自己“随意走动”几下，只要时间一到，就能够“成功”。他们同样需要打破这种错觉的保护！那么，具体的做法是采用时间管理和目标管理相结合的方法，来呈现其工作的过程和努力的阶段性成果以及所产生的总体效应。让大家看到“船”之所以向前移动一下，是因为有每个“水手”努力了一下，而非是自动的。同时多注意培养大家的责任感和主人翁意识，使其明白自己应肩负的责任和使命，提升员工的个人驱动力！
管理学家笔记
在企业中，任何一种问题现象的存在，都有一定的原因所在。需要细心的专注分析，寻求突破。切不可停留在感叹和无奈之地，让事情“顺其自然”。尤其是现代人力资源管理是以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，需要专注解决关于人的问题，使人力资源得到最大价值的开发与应用。从而打造出适应现代社会形态、现代企业特征的高效员工队伍！
两只刺猬的距离
在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺得双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服地睡觉了。这个故事不禁让我们想到了管理实践中管理者与被管理者之间的距离应该是多远呢？无疑，刺猬理论给了我们最贴切的答案。
心理学家研究表明，领导者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能地把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上。这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。但有以下几种情形还要区别对待。
1.当你只有一个下属的时候。在很多中小型企业的人力资源部、企化部等部门的人员往往都很少。大多数都是一个经理带着一个“兵”。在这个时候往往两者之间的距离很亲近，有种共生或相依为命的感觉。这时的管理通常很简单，不必使用过分复杂的管理技巧和手段。多数时候只要经理吩咐，下属就会照做，但在绩效上的效果通常不会很好，但还可以完成。因为员工和经理的距离很近，经理通常布置工作后不好意思催促或监督下属工作，即使有时不痛不痒地说了几句，也因为关系亲密被忽略了。
所以在这种条件下的管理最应该注意心理距离的问题，在工作中不应经常带有日常的感情，并不要交流过多关于个人的隐私问题，虽然这对增进感情很有好处，但由于过分亲近又没有竞争的压力，如果再加上管理不当，会造成工作拖延、懈怠，绩效低下等不良现象。
2.当你有几个下属的时候。情况通常会很复杂，假如你的下属是和你一个办公室，也就是说和你在一起办公时。这时，你的下属通常会分为几个不同势力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的红人。当然也可能出现最不好管理的几个人围成一个小阵营。这个时候领导最重要的工作是平衡自己与各个阵营的关系和距离，而不是只局限于与各人的关系中。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、绩效考核是否公平和每个红人之间距离的问题。但无特殊情况下，领导者要尽力保持各个阵营的势力均衡，避免某些阵营势力过大，造成管理的不便。
同时又由于大家日常在一起工作，领导也要注意和下属沟通的亲密程度以及次数，但正式的沟通或工作安排则不必要回避，以免引起误会或不必要的猜忌。
假如你的下属不经常和你在一起，比如管理销售人员，这就又要复杂一些。这时实际上你对员工的工作情况和思想情况掌握的并不会很多，他们对你感情和距离也难以捉摸，经常会有很大变化，但基本会保持尊敬。他们会因为你无意和他们的闲聊，距离突然拉近。也会因为一次销售的失败，对你、对公司同时失去信心。昨天还兄弟天长地久，今日就离你而去。
所以这种情况，管理者最重要的就是在可以保持规范化管理的前提下和下属保持比较近的心理距离，把握下属的心理，才能合理的使用管理模式，取得较好的管理绩效。
3.当你的下属有几十个以上时。这时的管理者多数是在扮演你所在职位应该扮演的角色，而不是做你自己了。这时领导者做的很多工作都要注意自身形象和地位的维护。与员工的距离也要保持适当，甚至可以略远一些，这样更有利于自己权威的体现。但在工作之余可以和员工走的近些，尽量平易近人，这样员工在工作中会表现的比较尊敬和畏惧。但切不可距离很近，这样很容易暴露个人的缺点，影响下属对领导的敬佩，甚至造成失望。
管理学家笔记
其实管理无定论，领导与员工的关系也如镜中花、水中月，也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。但刺猬理论却给我们提了一个很有意义的提示：无论远近，舒适、温暖就好。
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