生产过程秘密
生产管理有狭义和广义两种理解：狭义的生产管理是对企业中与产品制造直接相关的生产过程的管理，即对企业生产技术准备、原材料投入、加工直到产品完工等生产活动的计划、组织和控制工作。广义的生产管理是指对企业的全部生产活动进行综合性的、系统性的管理，其内容除了包括狭义的生产管理外，还包括质量管理、设备管理、劳动管理、安全生产和环境保护等。
产品生产需要经过一定的生产过程，企业的产品生产过程是指从生产技术准备开始，经过一系列的加工，直到生产出成品为止的全过程。企业产品生产过程的基本内容是人的劳动，即在劳动分工和协作的条件下，劳功者利用一定的劳动工具，按照一定的方法、步骤，直接或间接地作用于劳动对象，使之成为具有使用价值的产品。在某些生产技术条件下，生产过程的进行还需要借助自然力的作用，使劳动对象发生物理的或化学的变化。因此，企业生产过程也表现为劳动过程和自然过程的结合。
企业生产过程，由如下四个部分构成：
（1）生产技术准备过程。生产技术准备过程是指产品在投入生产前所进行的各种技术准备的运作过程。主要包括产品的设计、工艺准备、工艺装备设计和制造、材料及工时消耗定额的制定以及新产品试制等工作。
（2）基本生产过程。基本生产过程是直接改变劳动对象的物理和化学性质，使之成为基本产品的过程。如钢铁企业的炼钢、炼铁全过程，纺织企业的纺纱、织布全过程等。基本生产过程是工业企业生产过程的主体。
（3）辅助生产过程。辅助生产过程是为了保证基本生产过程顺利进行所必需的各种辅助性生产活动的运作过程。如动力生产、工具制造、设备维修等。
（4）生产服务过程。生产服务过程是为基本生产过程和辅助生产过程提供各种服务活动的过程。如机器设备、劳动工具、原材料、半成品的供应、运输和保管等。
管理学家笔记
企业生产过程的各方面相互联结又相互区别，其中基本生产过程是主干，生产技术准备过程是重要前提，其他过程围绕基本生产过程进行，为基本生产过程的正常运作创造条件，提供支持。
小矮人原则
古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着一群小矮人。传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒，而被关到这个与世隔绝、鸟不生蛋的地方。他们找不到任何人可以求助，没有粮食，没有水，七个小矮人越来越绝望。
小矮人阿基米德在一天夜里收到了守护神雅典娜的托梦。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间阴湿的储藏室以外，其他的25个房间里，有1个房间里有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间；而在另外的24个房间里有石头，其中有240个玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。
第二天，阿基米德迫不及待地把这个梦告诉了其他的六个伙伴，其他四个人都不愿意相信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起去努力。开始的几天里，爱丽丝想先去找些木柴生火，这样既能取暖又能让房间里有些光线；苏格拉底想先去找那个有食物的房间；而阿基米德想快点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除；三个人无法统一意见，于是决定各找各的，但几天下来，三个人都没有成果，倒是累得筋疲力尽了，更让其他的四个人取笑不已。
但是三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。显而易见，一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要。
在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给其他四个小矮人——特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅丽沙。温饱的希望改变了其他四个人的想法，他们后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求要和阿基米德他们一同寻找灵石，解除那可恨的咒语。
小矮人们从这件事中，发现了一个让它们终生受益的道理：知识不过是一种工具，只有通过人与人之间沟通、互补，才能发挥它的全部能量。
为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了，由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，城堡对于他们来说就是个迷宫，他们老在原地打转。阿基米德果断地重新分配，爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。
喜爱思考的阿基米德，又明白了：经验也是一种生产力，通过在团体中的共享，可以产生意想不到的效果。
当然，事情并不如想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢；后来，当过花农的梅丽莎发现，大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的；最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。小矮人们都没有注意到一个问题：阻力来自于不信任和非正常干扰。
阿基米德非常着急。这天傍晚，他把7个人都召集在一起，商量办法。可是，交流会刚开始，就变成了相互指责的批判会。
性子急的苏格拉底先开口：“你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间？”
“那么多房间，门上又没有写哪个是有石头的，哪个是没有的，当然会找很长时间了！”爱丽丝答道。
“难道你们没有注意到，门锁是小孔的都是没有的，门锁是十字型的都是有石头的吗？”苏格拉底反问道。“干吗不早说呢？害得我们大家做了那么多无用的劳动。”其他人听到这里，也似乎有点生气了……经过交流和总结，大家才发现：原来他们有些人可能找房间很准很快，但可能在房间里找到的石头都是错的；而那些找石头找得非常准的人，往往速度又太慢。其实，这个道理非常简单：具有专业素质的人才很关键。
于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次会，交流经验和窍门，然后，把很有用的那些都抄写在能照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路。这面墙上的第一条经验就是：将我们宝贵的经验与更多的伙伴们分享，我们才有可能最快地走出困境。
在7个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在这时苏格拉底停止了呼吸。在大家极度的震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。
没有火种，就没有光线，没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。
本以为是件简单的事，大家都纷纷来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火——以前生火的事都是苏格拉底干的。寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来，灰暗的情绪波及到了每一个人，阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火，他又悟出了一个道理：在一个团队里，不能让核心技术只掌握在一个人手里。
在神灵的眷顾下，最终，火还是生起来了。小矮人们胜利了，胜利的法宝无疑就是：知识通过有效的管理，最终将变成生产力。
聪明的小矮人们虽然一开始出现了绝望、失败、毫无意义的重复劳动甚至是内讧，但好在他们善于总结，出现问题之后懂得在一起沟通，找出失败的原因，然后继续努力，最后除了成功自救以外，还得到了许多终生受益的道理。
在管理学中，这种事后的总结被称之为事后控制或成果控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结，找出并吸取得失成败的经验和教训。成果控制这项工作主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。因为这种控制是在经营过程结束以后进行的，所以事实上，不论其分析如何中肯，结论如何正确，但对于已经形成的经营结果来说是无济于事的，它们无法改变已经存在的事实。
管理学家笔记
成果控制的主要作用，甚至可以说是唯一的作用，是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。
黑熊的评估体系
管理学中有一个概念叫过程控制，又叫现场控制。过程控制要求一个团队首先确定一个目标，然后再配备适合的人员，采用适当的方法开展工作。这其中，要求管理者在目标的运作过程中对团队的工作进行管理和控制，以保证目标的顺利实施。但是，在这个过程中，正确的评估标准和良好的奖励机制才是最重要的。
熊都爱吃蜂蜜，后来熊家族发现养蜜蜂能让他们不用费劲就可以享受到更多的蜂蜜，于是越来越多的熊们都开始养蜜蜂。黑熊和棕熊各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量当然取决于蜜蜂每天对花的“访问量”啦。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，这叫利用现代科技实施管理。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得可不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜自然也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的评估体系可以说很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它们的目的是带回更多花蜜，与最终绩效直接相关，因此最终结果会相关很多。所以说，绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。
管理学家笔记
现场监督，可以使上级有机会当面解释工作的要领和技巧，纠正下属错误的作业方法与过程，从而可以提高他们的工作能力；其次，可以保证计划的执行和计划目标的实现。通过现场检查，可以使管理者随时发现下属在活动中与计划要求相偏离的现象，从而可以将经营问题消灭在萌芽状态，或者避免已经产生的经营问题对企业不利影响的扩散。
大白鲨的生存优势
就像人类一样，动物们同样在进行着优胜劣汰的竞争。只有那些获得了更多生存技能和生存机会的动物才能保全下来。
海洋中有着地球上最庞大、最复杂的生态系统。早在4亿多年前，鲨鱼的祖先就已经在这里畅游。在漫长的进化过程中，经过自然的筛选，那些容易被捕到的体弱的动物被逐渐淘汰，强者得以存活，并且繁衍后代，鲨鱼家族不断壮大。如今，海洋中的鲨鱼已经分化出了400多个种类，它们几乎遍布世界所有大洋。鲨鱼们凭借完美的身体构造和狩猎技巧晋升到了海洋生物链的顶端。
大白鲨是鲨鱼中的佼佼者，也是生物进化的杰作。通常，一只成年大白鲨身长可达7米，其轻盈的骨架和可以减小海水阻力的皮肤构造，使它们能以惊人的速度出击猎物，进行捕食。大白鲨的大脑十分发达，它可以借助嘴部对电流的特殊感应，对猎物的大小和方位做出及时、准确的判断，具有很强的识别能力。此外，大白鲨鼻腔中密布的嗅觉神经末梢对海水中的气味十分敏感，尤其是对血腥味儿。科学家研究发现，即使在1万吨海水中溶解1克血液，鲨鱼也能从数公里以外赶来。
迅猛的速度、强悍的体形、锋利的牙齿再加上灵敏的洞察力，凭着这些优势，鲨鱼成了海洋中不可一世的霸主。在日益激烈的市场竞争中也是如此。谁抢得了先机谁就首先占领了市场，就获得了更多的生存优势。那么抢占市场靠的是什么？靠的是产品的质量。
空调企业竞争激烈，谁是最受消费者欢迎的名牌？谁的质量、价格、售后服务最令消费者满意？在“全国市场产品竞争力调查评价”活动中，有关部门首次把中外产品置于同一考核水平调查评选。结果，“春兰空调”获得了囊括空调机“心目中的理想品牌”、“1993年实际购买品牌”和“1994年购买首选品牌”的全部三项第一。此后的全国48家大型百货商场联袂推举的产品质量民意评价，春兰空调又一次荣获“1993年全国最受消费者欢迎产品”家用空调第一名。中国首届名牌空调评选在北京揭晓，春兰一下夺得了十大国产名牌空调第一、空调综合能力20强第一等荣誉。
市场竞争是公平的。消费者如此的厚爱，是春兰人注重产品质量的结果。
“双子星”是富有想象力的日本三菱公司以星座命名的空调产品。在当时的世界空调市场上，“双子星”已享有盛誉，在中国市场亦占有一席之地。春兰人心中明白要与“三菱”竞争，产品必须在质量上赶上和超过它。
为了这个目标，他们在企业内制定了几十种质量内控标准，这个内控标准参照国际标准，比国家标准更严格：如为防止运输途中颠震影响，国家规定空调器出厂后要在三级公路上颠震试验300公里，而春兰公司规定1000公里。国家对空调器没有跃落试验和斜坡的要求。春兰公司却规定每批空调都要进行一米高度落地试验和75度斜坡冲击试验。国家规定空调器的工作环境温度在43摄氏度到零下5摄氏度之间，春兰公司的标准是50摄氏度至零下15摄氏度。1991年，国家压缩机制冷设备检测中心，对春兰从库房中随意提选的样品进行检测，结果十大性能指标全部超过国家标准。后来，春兰公司又以国际工业界认可的国际最新最高质量管理和质量保证系列标准ISO9000作为企业标准，使产品质量向更高档次迈进。
管理学家笔记
产品质量是企业的生命，企业在生产过程中，一定要采用科学有效的管理方法来保证产品质量，使自己立于不败之地。
一颗松掉的小铁钉
一次，巴西海顺远洋运输公司的最先进的一艘船“环大西洋”号海轮居然在一个海况极好的地方沉没了，很多人都十分不理解。后来有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，里面有一张纸条，21名船员的21种笔迹记录着当天晚上发生的一切：
一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，准备给妻子写信时照明用。
二副瑟曼：我看见理查德拿着台灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下，但没有干涉。
三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在了架子上。
二水戴维斯：离港检查时，发现水手区的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。
二管轮安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换吧。
舰长麦凯姆：启航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔：3月23日上午理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报，拆掉交给惠特曼，想换个新的。
机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。
大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿就拿给你们。
服务生斯科尼：3月23日13点到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手开了他的台灯。
大副克姆普：3月23日13点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句：“你们的房间自己进去看看。”
一水苏勒：我笑了笑，没有进房间。
一水罗伯特：我也没有进房间，跟在苏勒后面。
机电长科恩：3月23日14点我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将闸合上，没有查明原因。
三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到气象台，证明没有问题。后来又让机舱打开通风阀。
大厨史若：我接到马辛电话时，开玩笑说，我们这里有什么问题？你还不快来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们这里都安全吧？”
二厨乌苏拉：我回答说，我也感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭了。
机匠努波：我接到马辛电话后，打开了通风阀。
管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上大家会餐。
医生莫里斯：我没有巡诊。
电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。
最后是舰长麦凯姆写的话：19点半发现火灾时，理查德和苏勒的房间已经烧穿了，一切糟糕透了，我们没办法控制火情，而且火越来越大，直到整个船上都是火。我们每个人都犯了一点点错误，但最终酿成了船毁人亡的悲剧。
就因为每个人都犯了一点点小错，却使得整个轮船都沉没海底，大家全都丧命，这种故事带给我们的教训是惨痛的。正所谓纠正偏差最理想的状况就是在偏差未产生之前就注意到偏差产生的可能性，从而采取适当的措施来避免偏差的产生或减少万一偏差产生后对企业造成的损失。
在管理学中的一个很着名的理论：“蝴蝶效应”。纽约的一场风暴，起始条件是因东京有一只蝴蝶在拍翅膀。翅膀的振动波，正好每一次都被外界不断放大，不断被放大的振动波越过大洋，结果就引发了纽约的一场风暴。每次一点点的放大，最终会带来一场“翻天覆地”的变化。
一个帝国的灭亡，一开始居然是因为一位能征善战的将军的战马的一只马蹄铁上的一颗小小的铁钉松掉了——你会不会相信这种说法？其实这完全可能：少了一颗铁钉，丢了一只马蹄铁；丢了一只马蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，损了一位将军；损了一位将军，输了一场战争；输了一场战争，亡了一个帝国。
正所谓小洞不补，大洞吃苦。每次一点点的变化，最终会酿成一场灾难。
荷塘里有一片荷叶，它每天会增长一倍。假使30天会长满整个荷塘，问：第28天，荷塘里有多少荷叶？答案要从后往前推，即有四分之一荷塘的荷叶。这时，假使你站在荷塘的对岸，你会发现荷叶是那样的少，似乎只有那么一点点，但是，第29天就会占满一半，第30天就会长满整个荷塘。
正像荷叶长满荷塘的整个过程，荷叶每天变化的速度都是一样的，可是前面花了漫长的28天，我们能看到荷叶都只有那一个小小的角落。
管理学家笔记
预测偏差的产生，虽然很多人都觉得难以做到，但在理论上是可行的。它可以通过建立企业生产状况的预警系统来实现。企业可以为需要控制的对象建立一条警报线。反映生产状况的数据一旦超过这个警戒线，预警系统就会发出警报，提醒人们采取必要的措施防止偏差的产生和扩大，来维持正常的生产活动。
“哈雷彗星”将军的故事
1910年，某部队一次命令传递的过程是这样的：
少校对值班军官：明晚8点钟左右，哈雷彗星将可能在这个地区看到，这种彗星每隔76年才能看到一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。
值班军官对上尉：根据少校的命令，明晚8点，76年出现一次的哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。
上尉对中尉：根据少校的命令，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，少将将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。
中尉对上士：明晚8点，少校将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔76年才有的事。如果下雨的话，少校将命令彗星穿上野战服到操场上去。
上士对士兵：在明晚8点下雨的时候，着名的76岁的哈雷将军将在少校的陪同下，身着野战服，开着他那“彗星”牌汽车，经过操场前往礼堂。
这绝对是一个黑色幽默：少校的命令在传递过程中一次次被过滤、被叠加、被篡改、被遗漏，经过5次传递，最后变得面目全非，信息失真率达到90%以上。
以上故事是否真实我们无法考证，但它所反映出来的问题，即信息在传递过程中会失真的问题，确实值得我们深入研究。
传统经济学认为，在社会经济活动中，信息的获取、处理和传递是无偿的，至少其成本是可以忽略不计的。但是，随着经济学研究的深入发展，特别是社会信息化进程的不断加快，人们认识到，信息的获取、处理和传递需要支付成本，有时这种成本还是很大的。企业所有关于信息问题所花费的成本在经济学上称为信息成本。信息成本是企业的隐性成本之一。其中由于信息失真带来的成本——信息失真成本又是企业信息成本的重要组成部分，并且它比一般的信息成本的表现更隐蔽、更难于被认识。
在企业内部，信息失真成本又可从不同的角度来认识。一是自上而下的信息失真，这种现象在企业里可能经常遇到。这主要是因为，一个人接收一则信息并把它转发出去，往往不是原样转发，而是加进了自己的理解和态度。尤其当这个人接收到自己非常不熟悉的信息并转发出去时，错漏可能更大。另外，如果接收者与信息内容在利益上不一致或是有冲突，信息的接收者则有可能在允许和可能的条件下，按照自己的利益取向修改或截取信息。如果这样的做法一级一级地传下去，信息失真会被逐级放大，即使最高层做出的决策完全正确，到下边也有可能面目全非了。
在大企业里，最高层决策都是以文件的形式自上而下地转发，这也只能在一定程度上减少信息失真。因现实生活中情况是极其复杂的，必然有许多情况文件没有做出明确规定，有些规定则可以做不同解释。俗话说，“上面的一本好经，给下面的歪嘴和尚念歪了”，说的就是这个道理。
第二种情况是信息自下向上传递。这时信息失真成本主要表现为影响力成本。就是说，有时下级从本人或从本单位的利益出发，在信息收集、信息传递等环节上，对真实信息进行取舍或加工，并以此来影响高层管理者的决策。这里还要指出，造成自下而上传递的信息失真还有一个重要原因，那就是信息自下而上传递过程中，信息是逐级浓缩、汇总的。一般来说，基层信息到达企业最高决策层时，原来大量的信息就变成了几张报表，有时甚至是几个数字。我们应当看到，在这个过程中，会有大量的有用信息被丢失，一些本来能够反映深层矛盾的信息被掩盖起来了。
第三种情况是企业内部横向或相关单位之间的信息传递。如果你到一个大企业的机关工作一段时间，就会发现，那里的领导和机关职能部门的人员都忙得不可开交，他们忙的主要工作内容都是在了解情况、沟通关系、协调工作。从本质上讲，这些工作的主要目的就是为了降低信息失真成本。在这种情况下，由于不像自上而下或自下而上的信息传递有行政力量的制约，其信息失真一般表现为提供虚假信息甚至是信息封锁。
那么，企业应该从以下几方面来建立合理的制度，从而避免信息失真。
首先，在企业内部要理顺信息传递机制和渠道。这里有一条最主要的原则，即任务与利益相分离的原则。在我国绝大多数企业里，信息处理，包括信息的收集、加工、存储和发布与利用这些信息来做管理和决策的工作都集中在同一个部门，这样的做法无疑会加大信息失真成本。我们的企业，特别是那些大型企业，需要从根本上改变这种机制，应当按照现代企业的管理原则，把信息处理与管理决策分离开来，信息处理由专职机构完成。这样，信息机构与职能部门形成服务与被服务的关系。另外，借用外脑，通过专门的信息服务或咨询机构来了解竞争对手信息或整个行业、市场发展状况，理应成为一种普遍的方式。这样做，就可以减少由于利益相关而造成的信息失真成本。
其次，充分利用现代信息技术，减少信息传递的中间环节。我们还是回到本文开头的例子。试想，那件事如果发生在今天，可能就不会出现那么严重的错误。如果值班军官把少校的命令录下音来，然后再播放给下级，这样，就不会发生那样严重的信息失真。随着信息化建设的深化，企业将向扁平化方向发展。这种扁平化的企业组织将可以最大幅度地降低信息失真成本。
再者，要建立一整套避免信息失真的保障制度和办法。决策在执行的过程中会出现两种失真情况：一是对决策没有真正理解就盲目执行，使决策出现偏差；二是有意使决策出现失真，从而有利于自己的利益。这两种情况都应当建立相应的责任追究制度，对企业里对那些虚假信息的提供者要给以相应的处罚，从而减少失真率。
最后，在企业内部建立决策听证与评估制度，对企业决策的执行定期进行评估。通过评估，发现决策执行中失真问题是否存在。若存在，弄清为何存在，知道怎样解决。
管理学家笔记
企业在生产经营过程中信息失真成本的发生是不可避免的，这种成本有时是特别巨大，甚至会大到使企业走上末路。因此，企业必须认识到降低或避免信息失真成本的重要性，采取一定的措施。
流水生产方式
流水生产是指产品在生产过程中按照一定的工艺路线，顺次地经过各个工序，并按照一定的节拍连续不断地进行加工和生产的方式，是一种先进的生产组织形式。
组织流水生产，需要具备相应的条件，这些条件便构成了流水生产的主要特征：
（1）工作的专业化程度高。在流水线上固定的生产-种或少数几种产品，每个工作都固定地完成一道或几道工序；
（2）劳动对象在各个工序间单向流动，设备按工艺过程排列，工艺过程呈封闭状态；
（3）各道工序之间无间断，生产过程的连续程度高；
（4）每道工序按照规定的节拍进行生产，生产节奏性明显；
（5）每道工序的加工时间与节拍等成简单倍数关系。
流水生产是一种先进的生产组织形式。其优点主要为：
（1）可以采用先进的技术、设备和工具，有利于提高劳动生产率；
（2）最大限度地缩短了生产周期，加速了流动资金周转；
（3）可以使生产产品的整个过程连续、协调、均衡；
（4）有利于降低生产成本，提高产品质量。
流水生产组织的形式是多种多样的，一般可从不同的角度将其划分为如下若干类型：
（1）按生产的连续程度，可分为连续流水生产线和间断流水生产线。前者指在流水线上产品的加工生产连续不断地进行，后者是指流水线上各道工序的加工时间不等或不成倍数关系，生产过程有一定程度的间断。
（2）按生产对象是否移动，可分为固定流水生产线和移动流水生产线。前者是指流水线上生产对象固定不动，工人轮流到各工作地对生产对象进行加工；后者是指生产对象不断移动，顺次经过各道工序的工作地，工人固定在各工作地对劳动对象进行加工。
（3）按生产产品品种数量的多少，可分为单一品种流水生产线和多品种流水生产线。前者是指流水线上只固定生产一种产品，后者是指流水线上固定生产两种或两种以上结构、工艺相同的产品。
（4）按流水线的节拍性质，可分为强节拍流水生产线和自由节拍流水生产线。前者是指严格按节拍要求生产加工制品的流水生产线，后者是指不严格按节拍要求，由工人自由掌握节拍来生产加工制品的流水生产线。
另外，还可按流水线上多对象的轮换方式将其分为可变流水线和成组流水线，按照运输方式，可分为无专用运输设备流水线和具有非机动专用运输设备的流水线，以及机械化运输设备流水线等。
管理学家笔记
流水生产是一种先进的生产组织形式，由于它自身的优越性，所以被很多企业采用，在今天还是应用比较广泛的一种生产方式。
改变世界的机器
精益生产方式是日本丰田汽车公司结合本国实际创造的一种独具一格的生产方式，亦即丰田生产方式。它是继大量生产方式后管理上的又一场革命。
众所周知，汽车工业始于19世纪末期，那时，汽车处于单件生产的原始状态，产量低、成本高。第一次世界大战后，美国的福特创造了大量生产方式，使汽车设计规范化，采用内燃发动机，增强零部件的互换性，并且应用新工艺，最终建立起汽车装配线，形成了大批量生产。在这种生产方式下，分工专门化，追求设备自动化，降低了成本，缩短了工作周期，提高了产品质量。但是这种生产方式存在大量的浪费，不能适应市场多元化的发展。
第二次世界大战以后，日本的丰田和大野经过大量的调研，综合单件生产和大量生产的优点，创造了精益生产方式（即瘦型生产方式），既避免了单件生产方式的成本高，又避免了大量生产方式的僵化。这种生产方式在其组织的各个层次都雇用了多面手，应用通用性大、自动化程度高的机器设备，生产品种可以有多种多样变化的大宗汽车产品，其投入减少，占用减少，废品减少，零库存，加快了产品开发速度，降低了成本，也满足了市场的多元化需要。
运用这种生产方式，日本迅速发展了本国的汽车工业，并从70年代末期开始，以质量高和价格低的产品大量进入美国市场，动摇了美国汽车工业长期垄断世界汽车市场的霸主地位。80年代中期，美国集中了一批各国的高级专家，研究了日本的做法，并与美国、欧洲各国大量的生产方式相比较，把丰田生产方式称之为精益生产方式，并认为世界工业将进入日本所创造的精益生产时代。
精益生产方式可以看成是从科学管理阶段过渡到现代管理阶段的一个重要标志。它的核心是彻底消除无效劳动和浪费，不断降低成本，提高劳动生产率，无止境地改善企业生产方式，寻求生产和经营服务的尽善尽美。
精益生产方式强调人的积极性，突出团队精神，全员参与，建立共同价值观，培养集体荣誉感。例如丰田、大野在组装线的每一个工序台位上都设了一根拉线，只要组装线上出现了问题，任何人都可以让整条线停下来，然后人们一起解决问题。
在生产管理上，它把销售看作是生产起点，做到生产与市场需要同步，实行多品种混流生产。
精益生产方式把准时化和自动化作为它的两大支柱。所谓准时化即根据需要安排生产，做到必要的时侯生产必要的品种和必要的数量，从而提供必要的服务。自动化强调依据现场管理，操作人员开动脑筋，自己动手搞改革，赋予机器以人的智慧，使设备带有出现异状时自动停止加工的装置，防止产生废品，提高劳动生产率。
管理学家笔记
近年来，精益生产方式已被推广应用到许多生产和经营领域，引起了全球产业界的瞩目，并被称之为“改变世界的机器”。我们中国的企业也不妨从中取取“真经”。
细胞生产方式
AMD是一家专业生产变频器的公司。产品涉及20多个系列300多个品种，是典型的多品种小批量的订单生产。公司为了满足客户的个性化需求提高应变能力和生产柔性，引入了细胞生产方式。AMD采用的是五人制直线型细胞生产方式。它是将一人制细胞生产方式和传统的生产线相接合，符合工厂当前生产状况的生产模式，使公司对小订单也能组织起高效率。
细胞生产方式是精益生产的组成内容之一，也称为“单元生产”“孤岛作业”“小组作业”。它的实质是由少数几名作业员（一般4~6人，最多不超过10人）组成独立的生产单元，完成相对完整的一系列作业内容。各工位之间在制品传送中取消传送带，采用一些简单的辅助设施或手工搬运。组内每个人都要承担相当于传统流水线生产3~5个工位的内容，相互之间通力协作沟通，共同完成生产任务。
细胞生产方式是日本企业界在精益思想的指导下、为了克服流水线的弊端，进而提出的具有批量生产经济性和单件生产柔性的一种生产方式。并用它逐渐取代流水生产线，实现了生产组织方式的转变，在日本企业界形成一种发展趋势。近几年来，许多台资电子企业根据自身需求也开始采用细胞生产方式。
细胞生产方式可以有多种形式：从人数上分，有一人制（由一名工人完成所有的工作）和多人制；从平面布置上分，有直线型和U型。其中U型一人制是细胞生产方式的起源模式。
细胞生产方式具有以下特点：
（1）复古，反“分工理论”。按亚当·斯密的劳动分工论，“分工越细，效率越高”，越能获得规模经济效益。而细胞生产方式则反其道而行之，让作业员工作内容复杂化。
（2）小型化，少人化。一条细胞生产线一般只有4~6人，线体长度在6~8m。
（3）工位间取消皮带传送线，采用手工搬运或其他简易方法，如滑道。
（4）作业员由“专能工”向“多能工”转变并且在组内可以进行岗位轮换，以培养“一专多能”的员工，增强人员调配的灵活性。
（5）机械化和自动化水平不高。细胞生产方式主要是手工作业，在必要时才使用机械设备。而为了配合手工操作，一般选择自动化程度低的设备。
细胞生产方式具有如下优势：
（1）柔性高，弹性大。细胞生产方式规模小，一般采用通用设备，作业员都是多面手，从而可以频繁低成本地更换产品类型，转产周期短使公司在提供客户需求的产品方面更加灵活。
（2）提高生产效率，缩短生产周期。通过作业内容的合并和动作的整合，可以减少许多无效动作，如流水生产中的制品在流水线与工作面之间的往返搬运，工具的重复拿放等，从而缩短操作时间。经观测，在作业员的操作都熟练后，对同样的作业内容，在流水线上由三人分工完成的总时间大于在细胞生产方式中完全由一人完成的时间。一般来说，细胞生产方式的生产效率可以比流水线高30%。
（3）节约生产空间。一条流水生产线有近20个工位，线体长达30m，需要占用很大的生产空间。而在细胞生产方式中，作业员只有5人，线体长度缩减，安排紧致，所需工作面积可减少20%~30%。
（4）降低生产成本。一方面，细胞生产方式不需要流水生产那样的大型厂房，大型流水线和高自动化设备，可以减少大量的固定资产投资；另一方面，由于工人数量的减少，可以带来人力成本的降低。
（5）团队合作，相互协调，以人为本。细胞生产方式中的作业员在一定程度的自主管理的基础上，相互帮助，相互协调。既避免了分工过细带来的协调问题，也充分调动了作业员的积极性。
管理学家笔记
细胞生产方式体现了精益生产的哲理，从系统的角度出发，在批量生产的低成本和单件生产的高柔性之间找到一个最佳的平衡点，充分满足多品种、小批量、低成本、高质量的产品要求，提高了公司对外界需求环境的动态适应性和快速反应能力，从而提高了企业的市场竞争能力。
美国取代日本的秘密“武器”
20世纪七八十年代，美日企业竞争中胜出的是日本，然而进入90年代，日本经济开始走下坡路，有相当一部分日本大企业严重亏损。随着泡沫经济的破灭，日本陷入了战后以来最为严重的经济危机，而金融危机的到来更使其雪上加霜，腾飞的“不死鸟”遇到了麻烦。相反，美国经济自1991年4月起已持续100多个月稳定增长，各种宏观经济指标运行良好。1994年开始，日本国际竞争力排名世界第一的宝座被美国取代。究竟是什么原因造成了日美之间在国际竞争力上的这种此消彼长？主要就是美国采用了先进的生产制造模式——灵捷制造模式。
灵捷制造模式（AgileblanufaMuringMode）是1998年美国通用汽车公司（GM）与李海大学（LehighUniversity）和艾柯卡（Iacocca）研究所共同提出的由灵捷制造战略引申出的生产管理模式。
1991年11月艾柯卡研究所正式出版了《21世纪制造企业的战略》，标志着灵捷制造战略的诞生。它综合了JIT、MRP2及LP等先进的生产管理的特点，能系统全面地满足高效、低成本、高质量、多品种、迅速及时、动态适应、极高柔性等现在看来难以由一个统一生产系统实现的生产目标要求，代表着现代生产管理模式的最新发展。
灵捷制造战略提出以后，得到了美国政府、研究机构和企业的广泛响应，成立了大量的专业灵捷制造研究所及小组，诸多企业也纷纷尝试。到1995年前已收集到百余项成功实施灵捷制造的事例。如美国施乐（Xerox）公司通过引入灵捷制造，培养了竞争优势，战胜了日本的几家竞争者，重新夺回了20世纪70年代末失去的复印机市场；又如美国电话公司所属的子公司数字数据系统公司（ADDS），在80年代初为了降低成本而将其制造活动移到台湾和韩国，但由于工业空洞效应使该公司在80年代末走向衰退。然而，该公司在1990年结合本企业实际引入了灵捷制造，重新建立了先进的制造体系，采用柔性设备和准时生产制，创新质量和服务文化，在1995年，该公司获得了再生。美国人预测，将来美国的整个制造企业将全部实施灵捷制造，夺回被日本夺走的制造业优势，重新占据世界领先地位。
它的基本特征是：智能。这里的“智能”意思是，灵捷制造作为人们追求的一种制造新战略，它发挥了作为“万物之灵”的人的智能、信息、制造柔性，对变化多端、不可预测的市场进行准确而有效的快速反应，进而提供质量、短生产周期、价格合理、多品种、变批量、满足顾客需求的产品和服务。尽管灵捷制造不排除人工智能技术的应用（有的灵捷制造设计者还主动将其用到生产一线），但它与智能制造系统（（IMS）在对待智能上有质的区别，后者是以人开发出的人工智能和快速反应为特色的。
灵捷制造的第二个特征是快速，即对顾客驱动的市场需求机会的快速把握能力。灵捷制造模式积极开发、利用计算机过程模拟技术和并行工程的组织形式，既可实现产品、服务和信息的任意组合，从而极大丰富品种，又能极大地缩短产品设计、生产准备、加工制造和进入市场的时间，从而保证对消费者需求的快速反应。
灵捷制造的“快速性”特征要求灵捷制造企业减小生产批量，使制造系统按单元制造为细胞进行分散与集成，以便快速重构适应品种和批量的变化；要求信息是及时的，合作是快速的，对制造过程应该进行瞬态监控，对一切制造活动要进行简化（否则时不我待）和快速化。
企业组织方面，灵捷制造模式以企业内部组织的柔性化和企业间组织的动态联盟为其组织特征，虚拟企业是其理想形式，但不一定是必需形式。灵捷制造企业的组织既能保证企业内部达到瞬时沟通，又能保证迅速抓住企业外部的市场做出灵敏反应。
企业管理方面，灵捷制造模式以灵活的管理方式达到组织人员与技术的有效集成，尤其强调人的作用，充分发挥各级人员的积极性和创造性。在管理理念上具有创新和合作的突出意识，在管理方法上重视全过程的管理。
社会方面，灵捷制造模式消除地域和时差的限制，充分合理利用全社会资源，尤其强调环保、节能，进行绿色制造，保持企业良好的社区关系和社会形象。
管理学家笔记
灵捷制造模式代表着现代生产管理模式的最新发展，它在将来一定会成为现代企业的主要生产方式。
丰田腾飞的翅膀
2000年以来，全球汽车年均增量超过300万辆，以此速度发展，全球汽车总量已经达到6000万辆。在这个活跃的市场里，日本丰田成了卓越的全球产销体系的行业领导者。在通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒等传统欧美厂商相继出现市场份额或赢利性危机之时，丰田以对手望尘莫及的成本控制、利润率和品牌认知度蒸蒸日上，不断挑战行业的既有体系，并有可能在今后几年中超过全球第一的汽车制造商通用汽车。那么，是什么使丰田插上腾飞的翅膀呢？
日本丰田公司之所以能够在世界范围内取得如此卓着的成就，与其企业的经营模式和生产体系有很大的关系。
丰田生产体系的核心来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。优秀的管理自下而上，一个优秀的管理者必须要重视现场管理，亲自深入到生产系统的基层中去，对人、设备、物品和操作的每一个细节有清晰的认识。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人、方法、材料、设备、计策达到最佳成果，产生效益和质量。
在丰田企业中，中层管理者被称为监督者。其职能就是在现场把握种种状况，每月至少开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田公司生产体系所采用的现场管理的管理方法，能够把质量控制体现在生产过程之中，这种对细节的熟悉和掌握保障了丰田产品一贯的高质量和低成本。
丰田管理者认为，制造业最大部分的增值应该来自于现场管理的科学性和合理性。而现场管理的核心是即时生产。所谓即时生产就是在必要的时间，运用必要的原材料，生产出必要的产品。这样的生产流程不能造成任何浪费，包含任何无意义的劳动和无效工作。在生产管理的过程中，通过对无谓浪费的消除和对质量、效益的改善，使得生产过程得以科学化和标准化。丰田公司善于通过质量小组讨论以及其他现场管理的活动对产品优化创新的过程进行优化，产生出巨大的效益，成本也因之降到最低。丰田这种即时生产强调了生产和组装的环节，而这一差异正是企业绩效差异的源泉。
丰田生产体系中所提出的浪费是指生产过程中多余的花费，他们通过科学的现场管理不断优化，产生出消除浪费的拉动式生产而非推动式生产。因此必须使产品根据客户需求来定制生产进程，降低库存，使生产流程完全符合市场的变化。这样的改进使得物流和库存的成本大大降低，而标准化生产与自动化技术的提高有效地把企业的软件和硬件相结合，真正发挥了现代化技术和人的主观能动性的互补优势。
管理学家笔记
尊重人的作用，注重在生产过程和现场管理中的细节，通过小组质量活动，提高一线工人和中层管理者的领导力和管理水平，在企业内部按照生产和市场需求建立了科学化的通道。这就是丰田企业在生产管理中的秘诀，它为丰田的腾飞插上了翅膀。
波音准时交货的秘诀
集成计划是20世纪90年代以来国外企业普遍采用的一种生产管理模式。国外飞机制造厂商如波音公司等纷纷采用该模式。在航空产品生产管理中实施集成计划管理模式是解决产品准时交付的有效途经，特别是对确保产品研制进度起重要作用。
所谓集成计划（OneScheduleConcept）就是运用系统工程——并行工程思维方法，促使各职能部门工作的整体集成。具体来说，即把在产品研制——生产过程中涉及的方方面面，如工程设计、材料采购、工装设备制造、工艺准备、零部件制造、产品装配、质量保证、技术改造、人员培训等由一个职能部门或组织有关部门负责按产品装配先后的物料需求关系编制出一套综合计划。该计划可以编得很详细，以作为基层单位的作业计划。集成计划体系还必须同时反映计划执行的实际情况，即将计划预测值与现场实施的偏差实时地联系在一起。该体系可分为计划与控制两大部分。将生产活动中各个主要环节，即预测——计划——实施——跟踪——反馈——协调六个环节有机集成形成闭环，简化管理层次，实行一级管理。
根据企业工程原理，对项目研制——生产计划按不同层次可分为五级不同类型计划：
一级计划，又称“里程碑计划”。反映生产合同实施主要接点及进度，作为各部门计划协调的依据。
二级计划，即部门实施计划。为一级计划的细化，反映该部门主要工作接点及进度，是部门工作依据。
三级计划，即关键、重要件（项目）计划。由部门自行或协调确定。
四级计划，即集成计划。按产品的装配顺序，反映物料需求关系或工作内容与进度，项目研制——生产具体的实施计划。
五级计划是研制计划的核心，可作为各部门作业计划或作为部门计划依据。该计划应按产品工作结构分解细化至每个零件的加工工序及加工所需硬、软件进度，包括各工序间的周转和等待时间。计划实施的控制是计划保障的一个重要环节，所以制定一整套切实可行的控制方法和程序是至关重要的。
集成计划实施控制采用按日/小时准时取代传统的按月/周控制模式，过渡阶段拟采用按周控制。除非由于许多停工、缺件和太多的废品需重新调整进度外，应严格按计划运行。
管理学家笔记
实施集成计划管理模式是企业的生产管理从粗放型向集约型转变的最佳选择，它所涉及的企业运行机制和传统管理观念的转变，是实施集成计划管理模式的关键。
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