面对不断升级、日趋激烈的市场竞争，企业能否在瞬息万变的市场环境中顺利实现管理目标，不仅要能够科学有效地制定和实施经营战略，还必须能够在此基础上进行科学决策。因此，在企业管理中必须对经营决策有足够的重视，明确其有关理论和方法，这是企业的制胜之道。
奥卡姆剃刀定律
有位老和尚，养了一条狗。这条狗的名字很怪，不叫小花、大黄、小黑、小白，更不是旺财、来福，这位大师给它起名叫——放下。每日黄昏，他都要亲自去喂它。落日下，只见念诵了一天经的老和尚端着饭食，来到院子里，一声声地喊着爱犬的名字：“放下，放下——”
一次，这个情景被一个小女孩看到，她疑惑地跑去问：“大师，你为什么给它取名叫‘放下’呢？这个名字好怪哦。”
大师笑着说：“小姑娘，你以为我真的在叫它吗？我是在告诉我自己，要‘放下’。”
大师就是大师，狗的名字都取的如此有哲理。其实大师就是在告诉自己，每天，日子即将结束的时候，要放下自己的事情，学会休息，因为，工作永远也做不完。
有位管理者曾讲过自己的一个故事。一次，董事长在中午下班前5分钟告诉他，中午一起吃饭，说完董事长就下楼，去车里等他了。可这位管理者是位总经理，回到办公室后东忙西忙，电话不断，又收传真又签字，忙了半天才下去。董事长早已经在自己的奔驰车里等得不耐烦了。这位总经理笑着对董事长说：“老大（他们是好朋友），电话太多。”董事长看了看他说：“吃饭都赶不上，你还能干什么？我说吃饭就吃饭，我让放下就放下，你没有那么伟大，工作永远没有做完的时候。”
很多管理者每天都看上去很忙，甚至连吃饭睡觉的时间都快被挤没了。如果你的生活也是这种状态，请记住，你永远都有工作，工作对你来说永远没有结束的时候，所以要学会放下，学会休息。
企业的高层管理者每天都承受着巨大的心理压力，有的管理者甚至心理状态出现异常：语无伦次，过度紧张，效率低下。美国有一位企业的董事长就发现自己被工作压得喘不过气来，行为都变得异常了，就为自己找了一件事做：钉钮扣。他一感到心烦意乱手足无措的时候，就会停下工作，在一块布上钉一颗钮扣。后来钮扣钉得越来越多，好几块布上都钉满了各种各样的钮扣。再后来他把这一爱好进行了普及，很多时候，员工都会看到他一个人坐在办公室里削铅笔，或者帮其他员工削铅笔，再后来发展到帮员工煮咖啡、倒垃圾……看上去简直就像个小勤杂工一样。但他并没有放下自己那些重要的工作，而是把更多的时间放在放松自己，让自己休息的简单劳动上，而不是那些永远都没完没了的、其实并不重要的工作上面。一年后，他的精神状态恢复了正常，但他再也没有像以前那样拼命地工作了，而是把工作分成三种：必须自己做的、可以交给别人做的、可以完全放下的。后来，工作对他来说变成一件快乐的事，他也不用靠钉钮扣、削铅笔来解放自己了，如今他可以去打高尔夫球，可以去游泳——他发现了新的工作方式。
和他一样，美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。
管理学认为，事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。
这就是管理学中的奥卡姆剃刀定律：如无必要，勿增实体。这个原理经过数百年的发展，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
管理学家笔记
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好，企业才能轻装前进。
理想主义猪的命运
在世界的一个角落，有一个叫动物庄园的地方。那里生活着许多的动物，它们的生活和我们人类一样。最近，在改革东风的吹拂下，动物庄园兴起了一轮房地产热，牛们猪们、鸡鸡鸭鸭都搞起了房地产，房地产峰会、明星对话论坛此起彼伏，好不热闹。
话说动物庄园里有一只理想主义的猪和一只结果导向的猪，兄弟俩不甘人后，也搞起了房地产。他们各自组建了一个房地产公司，分别培养了一支理想主义和结果导向的职业经理人队伍。有一天，他们作了一个约定：比比谁的企业做得大，赚的钱最多。
理想主义的猪做事向来追求完美。他目标远大：企业要做大，首先必须有一套先进的企业管理制度。但动物庄园作为发展中国家，大部分优秀的庄园企业在他人眼中只算得“小企业”，没有这方面的经验。于是他花了一笔钱，请来山姆家的麦卡管理咨询顾问，引进了一套先进的绩效管理体系，有了一个宏伟的百年战略规划！每年年终，他根据绩效评估结果奖励那些做事规范、工作完美的理想主义的猪。
理想主义的猪雄心勃勃地设想，有了这些先进的管理模式，只要能够有效管理和合理评估每只理想主义的猪的工作，在一个完善的管理团队中，所有这些理想主义的猪各司其职，就可以推动企业方阵朝着既定的目标迈进。
结果导向的猪做事则一向很实际。他觉得，企业最终必须靠业绩说话，而良好的业绩首先必须有良好的销售。于是他也花了一笔钱，买了一套销售和客户管理软件。通过分析客户需求建造并且销售房子，又通过销售结果分析客户需求的变化。他也设立了一套激励制度，重奖当月为销售做出重大贡献的结果导向的猪。如果房子的销售总量高于上月，那么所有结果导向的猪都将受到分量不一的奖励。
一年过去了，双方比较比赛的结果，理想主义的猪不如结果导向的猪的一半。理想主义的猪大惑不解，花了这么多钱设立的管理体系怎么会不管用？
重复错误可不是理想主义的猪的作风，他花了相当多的时间到企业中去调查，发现所有理想主义的猪都在努力工作，早上唱着“早起的鸟儿有虫吃”去上班，晚上还自觉主动地加班，费了惊人的时间和精力将每一件事情都打磨完美。在管理体系之下，所有的工作都受到层级严密的控制，同时所有工作也都依从上级的安排和指令。但由于出现一些投入巨大但产出不大、意义不大乃至错误的事情，不少理想主义的猪备受打击，神情沮丧。与此同时，在一个等级森严的体系中，人们花费大量的时间去跟其他部门进行沟通，部门之间充斥着一股相互抱怨的语气……
他又跑到结果导向的猪的企业中考察和交流，发现他们企业制度虽然不尽完善，但个个目的明确，行动迅速，应变灵活，人员少于理想主义的猪，但开发楼盘比自己还多。产品不算最好，但销量很好……
这些都让理想主义的猪感到无比困惑：完美制度竟然不如粗放的管理，这在他看来，无论如何都是一件不可思议的事情。那么，这到底是怎么一回事呢？
我们知道，世界上没有适合万事万物的规则，没有一成不变的规律，生产经营活动也是如此。任何企业在生产经营过程中都可能经常遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业的计划与现实条件严重背离。制度再完美，也不可能预测到企业未来发生的所有变化，有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营。也就是说，具有灵活性或弹性的控制系统才是成功的。有人说管理不是“管”，而是“理”的过程，作为管理者，不能规定出一套制度让员工百分百地遵从，而是应该把一切问题理顺、理好，这才叫“管理”，才是成功的管理者的做法。
管理学上有一个术语叫弹性控制，它要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。比如说，企业在生产之前，都会对原材料的购买经费进行预算控制。可谁敢保证市场会按照管理者的预算运行呢？如果这个规定成了绝对化的控制，那一旦实际的产量和销售量与预测数有了出入，预算控制就可能失去意义：经营规模扩大，会使经营单位感到经费不足；而销售量低于预测水平，则可能使经费过于富余，甚至造成浪费。事实上，一般来说，实际情况和预算都是有差距的，有效的预算控制应能反映经营规模的变化才行。应该考虑到未来的企业经营可能呈现出不同的水平，从而为标志经营规模的不同参数值规定不同的经营额度，使预算在一定范围内是可以变化的。
管理学家笔记
依据弹性控制理论，一个做事机械的企业，是很难在变化多端的市场上立足的。企业在制定规划和计划的时候必须留有一定的弹性空间，以便适应市场的变化，及时作出调整。
喜马拉雅山的男孩
18世纪的经济学先驱亚当·斯密，一直致力于通过研究伦理和道德哲学来研究经济学。他曾经指出，在欧洲所有国家中，“荷兰的商业最发达，那里的人们也最注重诚信。”亚当·斯密解释说，这并不是所谓国民性的问题，而是出于利己主义的原因。“当人们很少往来的时候，某种程度上就存在欺骗别人的倾向，因为坑蒙拐骗的收益往往大于由此带来的损失。”
早年，尼泊尔的喜马拉雅山南麓很少有外国人涉足。后来，许多日本人到这里观光旅游，据说这是源于一位少年的诚信。一天，几位日本摄影师请当地一位少年代买啤酒，这位少年为之跑了３个多小时。第二天，那个少年又自告奋勇地再替他们买啤酒。这次摄影师们给了他很多钱，但直到第三天下午那个少年还没回来。于是，摄影师们议论纷纷，都认为那个少年把钱骗走了。第三天夜里，那个少年却敲开了摄影师的门。原来，他只买到了４瓶啤酒，尔后，他又翻了一座山，趟过一条河才购得另外６瓶，返回时摔坏了３瓶。他哭着拿着碎玻璃片，向摄影师交回零钱，在场的人无不动容。这个故事使许多外国人深受感动。后来，到这儿的游客就越来越多……
少年头脑中简单的原则为自己赢得了尊严，也赢来了世界各国旅游者们的信任。确实，在这个物欲横流，以成败论英雄的时代，能不被利益左右、坚守原则、诚信为商也许并不容易，但不妨看看一些知名的大企业，他们的成功，往往靠的就是这两个字：诚信。
哈尔滨啤酒的管理者中就流行着这样一句话：竞争对手并不可怕，可怕的是对顾客失去诚信。因为，失败可能是暂时的，但失信则会让你成为永远的失败者。
一个顾客走进一家汽车维修店，自称是某运输公司的汽车司机。“在我的账单上多写点零件，我回公司报销后，有你一份好处。”他对店主说，没想到，店主竟然拒绝了这样的要求。顾客纠缠说：“我的生意不算小，会常来的，你肯定能赚很多钱！”店主告诉他：“这事无论如何也不会做。”顾客气急败坏地嚷道：“谁都会这么干的，我看你是太傻了。”店主火了，他要那个顾客马上离开，到别处谈这种生意去。
这时顾客露出微笑并满怀敬佩地握住店主的手：“我就是那家运输公司的老板，我一直在寻找一个固定的、信得过的维修店，你还让我到哪里去谈这笔生意呢？”
这就是诚信，简单的两个字，却令人面对诱惑，不怦然心动，不为其所惑，虽平淡如行云，质朴如流水，却让人领略到一种山高海深的境界。
商鞅准备在秦国变法，制定了新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的，他便在京城南门口树了一根大木，对围观者说：“谁要能将这跟木头从南门搬到北门，就赏他五十两银子！”大多数人都不相信有这等好事，都觉得商鞅的许诺不能兑现。
就在大家犹豫不决时，有一个人却扛起木头，从南门一直走到北门，商鞅当场兑现，赏给他五十两银子。这样一来，人们都相信商鞅说的话是算数的，在推行他所立的新法的时候人们就自觉地遵守了。
我国古人很讲究言不在多，但必须守信的道理，因为守信就能得到人们的信任。一般老百姓讲不讲信用，只是关系到人际关系；而政治家、军事家讲不讲信用，则关系到治国、治军的大事。企业也如此。企业中的任何一个人代表的都是企业的形象，所以更应该以诚信来要求自己。因为一个企业对消费者来说，形象毕竟是模糊的，在他们面前的只有企业的员工。而作为管理者，更应该以身作则，严于律己。
在今天，对个人来说，诚信更成为事业成功的重要因素。在中国，有相当多的城市提到自己的宣传口号时也总会出现“诚信”这两个字。
现代行为经济学家对于上述现象的解释，已经突破了人类自身的利己主义。荣获2001年度约翰·贝茨·克拉克奖（由美国经济学会评选，影响力仅次于诺贝尔经济学奖）的马休·拉宾教授曾经指出，基于互惠原则，人们对于公平正直的行为也会做出相似回应。如同希望得到别人的善待一样，人们也会那样善待别人，即便这样的行为并没有带来最大的收益和好处。
商业声誉包括了公司声誉、品牌声誉或者个人声誉等，这些都建立在诚信的基础之上。一个企业到底是怎样性质的呢？一个人能实践自己的诺言吗？
亚当·斯密所处的商业经济时代关于声誉的正确认识，到了今天显得愈加正确。由于信息传输更快、更难以捕捉，声誉也就更容易丧失，太阳微系统公司的CEO斯科特·麦克内利曾经观察过这种现象。他说，诚信比以往任何时候都显得更为重要。接着，他指出：“直到人们履行自己的诺言之前，诺言还仅仅只是诺言。这也就是声誉产生的基础……同生活中一样，商业活动其实也是一种人格活动。人格是实实在在的，也就是诚信，它或许是无形的（有时候甚至还会受到欺骗），但丝毫没有减弱其真实性。”
管理学家笔记
不论对于组织机构还是个人，欺骗只能得逞一时，却不会最终成功。如果管理本身不值得信赖，那么个人可能就既不会与管理者共享自己的最佳创意，更不会将自己的所有想法和盘托出。没有信赖，组织机构就不会信任自己的成员，成员之间也会相互猜忌。如果人们之间相互猜忌，那么团队精神和相互协作就成为一纸空文，企业也就谈不上壮大和发展。
两只手表的苦恼
一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心，这就是管理学中的“手表定理”。它是指你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。尼采说过一句很有道理的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你会过得更容易些。”
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。对于企业来说，确立标准的意义同样重要，标准是控制工作的基础，没有标准，控制工作就根本无法展开，所谓的衡量绩效和纠正偏差也就无从谈起了。
标准对于企业来说，就如同生活的目标之于人，当人有了目标，行动才会有动力，有方向，不至于迷途。这个故事告诉我们，什么样的目标决定什么样的生活；对企业来说，什么样的目标决定什么样的命运。
英国有家着名的公司，几十年来专门生产各种杯盘，他们有个设计师，看上去似乎是专门摔盘子的，每批产品出来以后，他会仔细地去看，一会儿“啪”摔掉一个，一会儿又“啪”摔掉一个，平均每10个要摔掉6个，出品的只有4个，每次他一摔，总经理都心惊肉跳的——又在摔了。但是放心，他们的订单总是订到三年以后，因为总是没货，这还不算，如果订他们的盘子，要把摔碎的那部分的成本都算进去，但即使这样也买不到，因为他们的产品都是精品。
所以说，一个公司光有标准还不行，还要有员工来严格执行这样的标准，而这就是控制工作的任务。控制标准的确立，有助于管理者确定控制的对象，更有助于管理者选择控制的重点。因为控制的对象往往很宏观，而管理者既要做到充分发挥员工的作用，实现弹性控制，又要确保组织工作顺利进行，所以要有选择地控制。美国通用电器公司就在这一原则下，制定出相应的八项控制的标准：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡。
管理学家笔记
管理学认为，控制的对象不同，其建立的标准当然也要各不相同。经济学家告诉管理者：可以使用的建立标准的方法有三种——利用统计方法来确定预期的结果；根据经验和判断来估计预期结果；在客观的定量分析的基础上建立工程或工作标准。
帕累托法则
早在19世纪末，帕累托在研究英国人的收入分配问题时发现，大部分财富流向小部分人一边。还发现某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡的数量关系。而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。经过归纳，他得出一个结论：如果20%的人口享有80%的财富，那么就可以预测，其中10%的人拥有约65%的财富，而50%的财富，是由5%的人所拥有。在这里，重点不仅是百分比，而在于一项事实：财富在人口的分配中是不平衡的，这是可预测的事实。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，帕累托法则、帕累托定律、80／20定律、最省力法则、不平衡原则等。人们有趣地发现，这种80／20法则简直无处不在。
——20%的产品和20%的客户，涵盖了约80%的营业额。
——20%的产品和顾客，通常占该企业80%的获利。
——20%的罪犯施行了所有罪行的80%。
——20%的汽车狂人，引起80%的交通事故。
——20%的已婚者，占离婚人口的80%（那些不断再婚又再离婚的人，扭曲了统计的数字，让人对婚姻的忠诚度大感悲观）。
——20%的孩子，达到80%的教育水准。
——在家中，20%的地毯面积可能有80%的磨损。80%的时间里，你穿的是你所有衣服的20%。如果你有一只保安警报器，80%的错误警示，是由20%的原因造成的。
——80%的能源浪费在燃烧上，只有20%的可以传送给车辆！
总而言之，在原因和结果、投入和产出、努力和报酬存在的不平衡之间，可以分为两种不同的类型：
——多数，它们只能造成少许的影响。
——少数，它们造成主要的、重大的影响。
一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。又如：世界上大约80%的资源，是由世界上15%的人口所耗尽的；世界财富的80%，为25%的人所拥有；在一个国家的医疗体系中，20%的人口与20%的疾病，会消耗80%的医疗资源……
企业80%的利润来自于20%的客户。换句话说，少量的顾客为企业创造大量的利润。每一个顾客对企业的贡献是不同的，这就决定了企业不应将营销努力平均分摊在每一个顾客身上，即充分关注重要顾客，将有限的营销资源用于能为企业创造80%利润的关键顾客身上。
企业80%的利润来自20%的技术与管理骨干。这就要求在实施薪酬与激励制度时要充分考虑20%核心人员的作用的发挥。对一个核心人员的成功激励所产生的效益相当于成功激励4个一般员工。
企业的利润来自于20%的技术与产品投入。换句话说，80%的财富来自于20%的投资。选准这20%的投资领域极为重要。
80／20法则主张：以一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。就字面意义来看，这一法则是说，你所完成的工作里80%的成果，来自于你所付出的20%。
如此说来，对所有实际的目标，我们五分之四的努力——也就是大部分付出的努力，是与成果无关的。这种情况有违一般人的期望。
所以，80／20法则指出，在原因和结果、投入和产出，以及努力和报酬之间，本来就是不平衡的。80／20法则的关系，为这个不平衡现象提供了一个非常好的指标；典型的模式会显示80%的产出，来自于20%的投入；80%的结果，归结于20%的起因；80%的成绩，归功于20%的努力。
中国的海信集团在2000年推出“8∶2”发展战略。其主要内容是在3年内按照8∶2的结构比例对海信电视从技术、产品、经营三个方面进行战略调整。在技术上投入新产品研发资金10亿元，其中8亿元投资于胶片信息彩电，2亿元投资于数字化彩电升级换代产品；在产业结构上，胶片信息彩电与数字化彩电升级换代产品的比例调整为8∶2；在经营上，相应的实现收益的结构比例也调整为8∶2。海信的这一战略实际上是对“80/20”决策法则的成功运用。
管理学家笔记
一个成功企业经营者决策的成功之处就在于他能从企业发展的过程中找到达到80%利益的那20%的关键所在。
中巴车背后的秘密
这是一位经济学家亲身经历的一件事——
经济学家罗教授每年春节都要回农村老家，所以每年都要同那些从城市中发散出去的小中巴打交道。每条运营线路的中巴数量、运行班次都是相对固定的，每辆中巴都是承包经营的，大都是夫妻档，男的开车，女的收钱。
前几年的中巴车，首先是挤，座位小，空档小，腿伸不直，车主还想方设法多塞人，宁可把自己的车都撑足，也不愿意看到客源流入他人，所以过道上还满是小板凳；其次是拉拉扯扯，看见客人来，就上前“帮”你提行李，往自己的车上塞，也常发生车主间为争抢客人而打架的事情；就算上了路，开车也是忽快忽慢。车主为了获得更多的公路上招手的客源，所以一般策略是想方设法同前一班次拉开距离，便于积累在公路边的等待人数，同时，还要提防后面班次改变策略——变等待为超车，所以在必要的时候还得飙车，防止与后面班次的差距过小。政府管一管，会好一点，但总体没有什么改善，尤其是春节期间。
但今年坐车罗教授感觉不一样了，中巴车型都换成更宽畅的了，而且，往年的种种恶劣现象也都消失得无影无踪。
罗教授很奇怪，就在吃饭的时候和司机谈起来。原来中巴车主老是争抢客源，结果是谁都没有沾到好处，反而开得很累，所以他们自行协商，采取了一种新的自我管理机制：承包时每辆车上都有一对搭档——开车的和收钱的，这两个人不是夫妻就是其他亲戚，现在，把这两个人拆开，开车的还是开自己那辆车，但收钱的不许到自己那辆车上收钱，而跟随其他车收钱，而且，收钱的不固定，每天早上准时到岗，随机随车收钱。然后每天晚上把全天的收入清算，大家摊分，每辆车的修理、汽油等费用还是各自承担。每天营业收入前三名的奖励分别为30元、20元和10元，这些钱分别从营业收入后三名中扣除。
这一改变会达到什么样的效果呢？我们可以假设这一路线每天只有两辆中巴，每天有240位乘客，再假设每个乘客在时间上等时排列，每位乘客票价相同，每辆中巴“拉”客能力相同。采用“拉”客方式，由于“拉”客、等客等时间所费，每天只可以跑两次，那么每辆车每次有乘客60位，每天总乘客120位。若采用后一种非“拉”客方式，那么，由于省去了“拉客”、等客等时间，每辆车每天可以跑三次，每次有乘客40位，总量也是120位。所以大家都采用“拉”客方式和非“拉”客方式，每辆车每天的总收入不变。由于乘客在时间上非等时排列，而是随机的，但对于每辆车而言，只要经营的时间足够长，这种随机的影响对每辆车都是同样的，与客人等时排列同效。同样，我们上述的假设——每位乘客票价相同，在现实中并非如此，这一影响也可以作相同解释。这样，每辆车，每天的收入只与他们的“拉”客能力有关，由于在实际生活中每辆车的“拉”客能力也相差无几。因此，采用上述“拉”客方式，既辛苦了乘客，浪费了他们的时间，还要由他们承担飙车的风险，又辛苦了拉客的人和那位司机，但车主和收钱的收入并没有提高，这就是“原来中巴车主老是争抢客源，结果是谁都没有沾到好处，反而开得很累”的原因。若后一种非“拉”客方式也是一种“纳什均衡”，那么这一经营方式的改变就是一次“帕累托改善”。
在后一种运作方式下，若有的中巴车仍不按大家协议的方式——非“拉”客方式开车，偷偷地再用前一种以最大客运量（其实也就是收入最大化）为目的方式经营，那么，他们一天的收入（平均收入加奖励）比一般中巴车主的平均收入最多高30元，他们的车由于客人多会产生拥挤、车子磨损更大等问题，而且，车的保养、维修等费用要车主承担，加上拉拉扯扯、为争抢客人、等车、超车、飙车等等所花的成本和承担的风险，这30元钱对一般的中巴车主激励不大。而且，由于“拉”客、“抢”客、等车等花了时间，会影响到来回出车的次数，他们每天的客运量并不一定是前三名的。再说让那位随机的收钱人去拉客，她也没有这种动力，因为后一种方式下她只能得到平均收入，她的收入不会因为多“拉”客而提高。
还有一种可能，车主和收钱的人可以串谋起来，把多拉客人所得的收入隐瞒不报，而私下在他们俩之间分配，但由于收钱的人已不是老婆或亲戚，而换成了“生”人，串谋的成本会高许多，加上收钱的“生”人并不固定，而是每天随机指定的，这样两人串谋的成本会更高。
管理学家笔记
后一种经营方式成为了一个“纳什均衡”，而且，由于经营方式的转变，形成了一次“帕累托”改进。这就是农村中巴车竞争与合作背后的秘密。
乔丹与草坪
迈克尔·乔丹应该自己修剪草坪吗？
迈克尔·乔丹是一个优秀的运动员，是NBA中最优秀的篮球运动员之一，他能跳得比其他大多数人高，投篮也比其他大多数人准。因此有人幽默地推断，他在其他活动中也出类拔萃。例如，乔丹修剪自己的草坪大概比其他任何人都快。但是仅仅由于他能迅速地修剪草坪，就意味着他应该自己修剪草坪吗？
这个问题，需要我们利用机会成本和比较优势的概念来回答。
我们假设乔丹能用2个小时修剪完草坪。在这同样的2小时中，他能拍一部运动鞋的电视商业广告，并赚到1万美元。与他相比，住在乔丹隔壁的小姑娘杰尼弗能用4个小时修剪完乔丹家的草坪。在这同样的4个小时中，她可以在麦当劳店工作赚20美元。
在这个例子中，乔丹修剪草坪的机会成本是1万美元，而杰尼弗的机会成本是20美元。乔丹在修剪草坪上有绝对优势，因为他可以用更少的时间干完这件活。但杰尼弗在修剪草坪上有比较优势，因为她的机会成本低。
在这个例子中，贸易的好处是巨大的。乔丹不应该修剪草坪，而应去拍广告，他应该雇佣杰尼弗去修剪草坪。只要他支付给杰尼弗的钱大于20美元而低于1万美元，双方的状况都会更好。
人们为什么选择在物品与劳务上依靠其他人？这种选择如何改善了人们的生活？这是我们该学习的一种最简单的经济学。
假设世界上有两种物品——牛肉与土豆，也只有两个人——牧牛人和种土豆的农民——他们每人都既喜欢吃牛肉，又喜欢吃土豆。如果牧牛人只能生产牛肉，而农民只能生产土豆，那么，贸易的好处是最明显的。
在一个方案中，牧牛人和农民可能选择“老死不相往来”。但在吃了几个月烤牛肉、煮牛肉、炸牛肉和烧牛肉之后，牧牛人肯定觉得自己并不怎么惬意；同样，一直吃土豆泥、炸土豆、烤土豆和用贝壳烘土豆的农民肯定也有同感。如果采取另一个方案，牛肉和土豆之间展开贸易，这时每个人就都可以有汉堡包和炸薯条了。
当比较一个人或一个企业与另一个人或另一个企业的生产率时，经济学家通常是看“绝对优势”。当生产者生产一种物品所需要的投入量较少，就可以说明该生产者在生产这种物品中有绝对优势。但是，还有另一种比较方法，我们可以不比较所需要的投入，而是比较机会成本，即为了得到某种东西而放弃的其它东西。由此，经济学家提出了“比较优势”的概念，即生产一种物品机会成本较少的生产者具有比较优势。
比较优势原理说明，每种物品应该由生产这种物品机会成本较少的人生产。美国人生产一辆汽车的机会成本是2吨食物，但日本只是1吨食物，所以，日本人在生产汽车上有比较优势。日本人应该生产多于自己使用需要的汽车，并把一些汽车出口到美国。同样，由于日本人1吨食物上的机会成本是一辆汽车，而美国人只是0.5辆汽车，所以，美国人在生产食物上有比较优势。美国人应该生产多于自己消费需要的食物，并把一些食物出口到日本。通过专业化和贸易，两国人民都可以有更多食物和更多汽车。
同一个人不可能在生产两种物品中都有比较优势。因为一种物品的机会成本是另一种物品机会成本的倒数，如果一个人一种物品机会成本较高，那么，他另一种物品的机会成本必然较低。比较优势反映了机会成本。任何一个企业都要有个权衡和取舍。
从经济学角度讲，一个国家、一个地域、一个系统，要想寻求有效的生存和发展空间，必须发挥比较优势。企业也是如此，企业必须在优势最强的方向上创造最大的价值，以获取最大利润。在某一方向上做成一流的企业才可能成功，世界上最着名、最大的通用、微软、沃尔玛都是很专业的企业。
管理学家笔记
了解这个基本的经济学原理，对我们做出正确的决策是非常有益的。这个道理在经营商业、在选择学习科目，甚至在恋爱中同样适用。如何把自己变得更加专业化，这将是一个企业的决策者必须考虑的问题。
新鲜鱼与干鱼片
有一位渔夫，只靠捕鱼为生，但他却生活得很富裕。其他渔人不解，同样出海捕鱼，为什么自己却常常饿着肚子。于是纷纷询问渔夫原因。
渔夫说：“其实，我们每次打捞上来的鱼的数量和质量差不多相同，但我和你们的卖法不一样。一旦抓到了鱼，我会在第一时间内将其以高价出售给第一流的豪华餐厅，如果不幸难以脱手的话，就在第二天以半价卖给二流餐馆了。你们总是想把鱼卖个好价钱，结果错过了出售的良好时机，最后只等成了不值钱的‘干鱼片’了。”
新产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成干鱼片，就难以脱手了。这就是“谁先占领市场，谁就能先获得赚钱机会”的道理。
缓慢的公司决策过程是庞大等级制度最明显的副作用之一，如果每项决策都必须经过10个等级的审核手续的话，就不可能快得起来，在20世纪六七十年代，由于市场发展缓慢，而且通常都是国内市场，因此缓慢的决策尚不足以构成企业成功的重要阻碍。但现在，强调的是产品的开发和交货速度，决策快慢就成了影响成败的重要因素。
在这方面，没有哪家电子厂商做得比三星更好。兵贵神速，三星的产品永远是市场上的新鲜“生鱼片”。在全球高端电子市场上，三星不断率先推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都给竞争对手一个措手不及，并凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润。
因此，电子产品市场的生存法则之一就是：在市场竞争展开之前就把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，就能赚取由额外的时间差带来的高价格。只要能缩短产品研发和推向市场的周期，就一定有利可图。在市场上，只要迟到两个月，就毫无竞争优势可言。
一个企业无论从事哪一行业，公司的发展应更富于竞争性。企业所要考虑的首要问题是必须使自己的产品研发与世界保持同步。在今天这个高速的信息社会里，信息的流通使时间和空间的分隔正在逐渐消失。如果有人在悉尼研制了一种产品，远在巴尔的摩的某个人很快就会发明相同的技术，反之亦然。在这个新的世界秩序里，竞争和机会纠合在一起。进入全球市场虽然给参与者带来机会，但同时也带来潜在的竞争。随着产品生命周期变得越来越短，企业只有不断改进技术，改良产品，才能生存下去。
管理学家笔记
没有谁会希望自己的产品成为干鱼片，在这场没有硝烟的市场竞争中，真正起作用的是商业智慧和速度。经济学家提醒企业的管理者：一定要快速决策，绝不浪费时间。
一张照片的背后
1964年，《中国画报》的封面刊出这样一张照片：大庆油田的“铁人”王进喜头戴大狗皮帽，身穿厚棉袄，顶着鹅毛大雪，手握钻机刹把，眺望远方，在他背后远处错落的矗立着星星点点的高大井架。几乎同时，《人民中国》杂志撰文报道说，以王进喜为代表的中国工人阶级，为粉碎国外反动势力对我国的经济封锁和石油禁运，在极端困难的条件下，发扬“一不怕苦，二不怕死”的精神，抢时间，争速度，不等马拉车拖，硬是用肩膀将几百吨采油设备扛到了工地。不久，《人民日报》报道了第三届全国人大开幕的消息，其中提到王进喜光荣地出席了大会。
当时，由于各种原因，大庆油田的具体情况是保密的。然而，上述几则由权威媒体对外公开播发的极其普通的旨在宣传中国工人阶级伟大精神的照片和新闻，在日本三菱重工财团信息专家的手里变成了极为重要的经济信息，揭开了大庆油田的秘密：（1）根据对照片和新闻的报道的分析，可以断定大庆油田的大致位置在中国东北的北部，且离铁路线不远。其依据是：唯有中国东北的北部寒冷地区，采油工人才需戴这种大狗皮帽和穿厚棉袄；唯有油田离铁路线不远，王进喜等大庆油田的采油工人们才能用肩膀将百吨设备运到油田。因此，只需找一张中国地图，就可轻而易举的标出大庆油田的大致方位。（2）根据对照片和有关新闻报道的分析，可以推断出大庆油田的大致储量和产量，并可确定是否已开始出油。其依据是：首先从照片中王进喜所站的钻台上手柄的架式，推算出油井的直径是多少；从王进喜所站的钻台油井于他背后隐露的油井之间的距离和密度，又可基本推算出油田的大致储量和产量；接着从王进喜出席了人代会，可以肯定大庆油田出油了，不然王进喜是不会当代表的。（3）根据中国当时的技术水准和能力及中国对石油的需求，中国必定要大量引进采油设备。于是，日本三菱重工财团迅即集中有关专家和人员，在对所获信息进行剖析和处理之后，全面设计出了适合中国大庆油田的采油设备，做好充分的夺标准备。果然不久，中国政府向世界市场寻求石油开采设备。三菱重工财团以最快的速度和最符合中国要求的设计、设备获得中国巨额订货，赚了一笔巨额利润；此时，西方石油工业大国却目瞪口呆，还未回过味儿来呢！
三菱重工财团保持对市场和环境的敏感性，不放过搜集到的任何微小、零碎的信息，对我们有着重要的启示。
因为决定信息价值的大小并不取决于其事实，而是取决于它所具有的针对性和预见性。可以说，三菱重工把握了信息，信息处理迅速，才把握了市场。信息的显着特点之一是时效性，效益与时间呈反比，先人一步，占领制高点，在此时可能价值千金。
三菱重工以最快的速度对所获信息进行分析和处理后，迅速集中有关专家和人员，设计出适合中国的采油设备，并做好充分的夺标准备。一举获得巨额订单。迅速将信息转化为生产能力，是三菱重工的高明之举，更是其成功利用信息的关键所在。
如今的时代，一个独立的信息市场在形成，正在横扫全球，聚敛天下财富。继商品市场、货币市场之后，人类社会出现了第三个独立的市场：信息市场。这个市场由虚拟资本市场（证券市场）和虚拟经济市场（网络市场）构成，前者是全球化市场，后者是信息化市场。
管理学家笔记
在信息时代，如何在巨量的信息流中获得有利于企业经营决策的“有价值信息”，是一门很深的学问。一个成功的经营者，应该学会、学好、学通这个本领。
麦肯锡的牧羊犬
关于麦肯锡，有一个流传很普遍的故事，这个故事讲：
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个人对他说：“我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用什么卫星定位技术和新的网络技术将信息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我知道。第一，我没有请你，你就自己找上门来；第二，你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费；第三，一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊，而是只牧羊犬。”
这个笑话在中国也确确实实发生了一次。我国的实达花了大价钱请麦肯锡做咨询，结果咨询报告导致实达兵败如山倒，于是双方发生争吵，搞的天翻地覆。一方认为对方咨询报告有问题，一方认为关键是执行与落实不好。由此可见，不懂具体“国情”、“民情”的咨询对于企业决策真是有百害而无一利。
麦肯锡在大中国区是174人，而做了近300个单子，其中失败的太多，现举例说明：
第一是生搬硬套，难以切合实际。
譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的核心属性时，就按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来。结果造成与王府井的企业情况格格不入，难以实施的后果。
正如后来为王府井百货改造软件的富基董事长颜艳春所说：“JDA系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是，国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同。”
换句话说也就是麦肯锡对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。
第二是战略过于“理论化”，战术过于“理想化”。
可以毫不客气地说，这一点是麦肯锡最致命的问题。不知道是还未解决咨询本土化的问题还是有其他因素，麦肯锡的一些咨询建议总能让我们感觉到“理论化”和“理想化”的特征。
譬如在乐百氏的咨询中，这种“理论化”和“理想化”的特征就表现的尤其明显。“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。
在麦肯锡的战略方案中，通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场才是正确的方向。”“进入碳酸饮料市场没有出路。”于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额宣传投入进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。
而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。
于是，1998年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3％大幅下滑到33.3％。
咨询的结果就是把乐百氏硬生生地丢在了“碳酸饮料”市场的门外，最后让娃哈哈拣了个大便宜。
在联通的咨询中这样的失误似乎表现得更全面，在联通的咨询建议中，麦肯锡首先过于理论化地评估了市场格局，认为凭借CDMA的技术优势实现差异化的竞争卖点，能够获得一个与移动同样高度的竞争平台。
与此同时，就给出了一个“理论化”的定位：“高技术含量、高价格、高端用户”这个“三高”战略。
事实证明，这个定位是错误的，因为大多数中高端用户群体都不会仅仅因为CDMA这么一个技术而放弃中国移动较之联通更大的网络覆盖和服务。
同时，麦肯锡又给出一个过于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消费者会因为联通CDMA的技术优势而从中国移动退网，到联通再花几百块钱再入网。”
事实证明，麦肯锡把移动用户的忠诚度的转移看得很容易，而轻视了移动为了保持顾客忠诚度施行的客户服务的作用。其实这就是“对竞争对手研究不足”而导致咨询提案显得过于“理想化”的典型范例。
第三是过分善于下猛药，而不管“病人”的寒、凉、温、热等具体特征，应该说这一点是麦肯锡一个非常明显的问题。
从麦肯锡在中国为企业进行咨询的案例中，我们可以非常清晰地看到。
譬如在为康佳的咨询中，在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。
在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移，减少管理层次。
结果，当这套方案贯彻到公司执行后，才发现了其中的致命问题，由于对康佳的企情缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标准产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。
而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次的举措看起来是减少了管理层次，给了事业部更大的自主权和发展空间。但是实际上是什么呢？
由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节就连部门之间的协调配合也产生了混乱。
在麦肯锡为康佳提出的“消除乡村销售网络空白点”的建议中，麦肯锡对农村市场估计太过乐观，也可以说他们对中国农村市场缺乏深入的了解，因而片面的认为只要宣传做到家门口是一定会有收益的。
于是乎便鼓励企业大肆的投入资金，也不管企业在项目上的资金承受能力有多大。但是事实怎样呢，康佳在农村市场投入了数亿资金却没有产生预期的收益，无论从覆盖面还是销售网络的渗透都没有达到预期的效果。
而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。
在1995年，罗兰贝格给山东青啤做营销流程设计的费用是15万元人民币，可是到了今天，同样一个项目，底价却在1995年价格的20~30倍以上！咨询公司并没有变，甚至咨询项目的负责人也没有变，变了的只是罗兰贝格的案例经验和数据库，我们可以看到案例积累和数据库完善对于跨国咨询公司的重要性。
我们的企业在盲目崇拜那些跨国咨询公司的时候，有没有想到过某些公司其实只是利用你作为实验品而充实自己的数据和经验值呢？尽管几乎所有的跨国咨询机构都在宣扬自己的本土化，但是本土化仅仅是这些公司所标榜的本土化人才结构和本土化口号吗？显然本土化应该是案例经验和数据库的本土化。可是，他们在中国那仅有的3~5年够吗？
管理学家笔记
一些跨国咨询机构在开发中国市场的时候，存在对中国企业的案例和数据进行掠夺式开发的嫌疑。钱收了，数据有了，案例有了，企业的死活听天由命吧！可能很多咨询公司都在某些程度上存在这种心态。也许，文字游戏背后掩盖着的一个巨大阴谋就是，中国企业在很长一段时间内可能都充当了某些咨询机构的实验品——中国的咨询市场存在着血腥的积累。
以变应变的经营之道
1984年，大西洋少女航空公司以取消头等舱服务向传统逻辑发起挑战。当时大多数航空公司的利润来源于商务舱而非头等舱，头等舱只是一个成本创造大户。少女航空公司发现了机遇，决定取消头等舱服务，把节省下来的费用用于增加商务舱乘客的服务。
公司采用了宽大的斜卧睡椅式座位，把商务舱的乘坐舒适度提高到远远超过行业平均标准水平，又为出入机场的乘客提供免费接送服务，起初是由专门司机驾驶的大轿车，后来为了给商务舱乘客节省在拥挤的城市交通所费的时间，改为一种豪华双轮专用摩托车。
在做了这些基于产品和服务平台的革新之后，少女航空公司不仅吸引了商务舱乘客中的很大一部分，而且还把其他公司的一些经济舱乘客和头等舱乘客给拉了过来。这期间其他公司并没有静观其变，少女航空公司基于服务平台又进行了一次价值创新。
少女航空公司发现，大多数商务舱乘客都想充分利用起飞前和飞行中的时间，而且在经过了长时间空中旅行之后，他们想在办事之前重新收拾一下自己，换一下弄皱了的衣服。因此，公司设计了休息室，乘客可以在那里熨平皱衣服、冲澡、按摩、使用高档办公设备。这些服务使繁忙的商务人员可以有效利用他们的时间，下飞机后也可以不必先去旅店而直接就去办事，这给乘客带来了极大的价值，也为公司吸引了更多的顾客。公司的人均销售额在本行业内是名列前茅的，而每乘客公里的成本则是全行业最低的几家公司之一，价值创新使公司进入了一个良性循环，成了一个坚持不懈的价值创新公司。
美国商界有句格言：“经营就是要以变应变。”戏法人人会变，巧妙各有不同。在各种市场竞争环境变化挑战面前，经营者要有变通的本领，以万变应万变，想顾客之所想，急顾客之所急，帮顾客之所需。
美国纽约的梅西百货公司是全世界最大的百货公司之一，该公司历经一个多世纪盛行不衰，有什么秘诀呢？
梅西百货公司为了适应市场采取了多种经营方式：用现款买便宜货；信用卡购物；家具模拟房屋陈列等等。梅西百货公司在适时而变、适应顾客需要变化的同时，还积极地研究自己的顾客，以便能采取积极的措施让顾客满意。
梅西百货公司的市场调研人员发现，自己的最大宗顾客是中等收入的人士，尤其是这类家庭的主妇。经过对这类人的研究，梅西百货公司发现这类人至少有五个特点：
一、她们中有较多的人接受过高等教育，而且又受旅行见闻、妇女杂志、电视、电影的影响较多，因此，她们对于现代家庭和时装世界有着更多的了解。
二、她们有较全面的价值观念，仅用“便宜”两字根本不能吸引住她们。
三、她们都很忙碌，购物不再是她们主要的消遣和过日子的方法，她们希望又愉快又节省时间地买东西，然后好去做别的事情。
四、她们有较多的存款，但总是不愿意花现款，而希望只刷一下信用卡就可以取走所需要的商品，然后在月尾付款。
五、她们对服务态度要求很高，她们如果发现有几块钱的账面错误，或者在家中等了一天货品都不按时送来，或打电话订货花了半小时，或者按登载的广告，在上午十点提前赶来买货却在货架上选不到东西，或者找不到售货员……那么，她们下次就不会再来了，而且她们还会把她们所受的委屈和吃到的苦头，告诉她们周围所有的人，叫嚷得无人不知无人不晓，闹得满城风雨。
针对这些特点，梅西百货公司随之采取灵活而有效的服务措施。梅西百货公司的所有出口都是设在显眼和方便的地方；把停车场设置得很宽敞；顾客可以很快地找到商店，顺利地停车走进店门；他们还设计出新式结构的商店，顾客想到第几层买东西，都可以驾车停到那层楼旁边的停车场。
为了在商店内展示出更多种类的样品，让顾客有更大的选择余地，顾客选定货样后由仓库送货上门，以减少顾客携带商品赶路的一切麻烦。为了适应郊区顾客的晚上购物的特点，梅西百货公司便改变了自己的营业时间：营业时间定为一周六天，每天从上午十点到晚上九点三十分。
此外，梅西百货公司在商店内设置了电影戏剧等购票亭，以便顾客购物和娱乐两不误。他们还赞助举办音乐会、跑马比赛等；在商店中建立活动室，举行当地居民聚会、时装表演等活动；商店旁边还建起自动供应和修补中心，顾客来商店买东西的同时，可以把汽车寄下修理，待购物完毕后汽车也就修好了。
总之，市场在变化，顾客的心理也在不断变化，梅西百货公司的经营方式也会随之不断变化。这就是梅西百货公司盛行不衰的秘诀。
管理学家笔记
经营方式的变与不变均取决于消费者的需求。当顾客依然情有独钟时，你想变也变不了；而当顾客爱好转移时，你不变也得变。一个成功的企业家其高明之处就在于能敏锐地觉察到消费需求变化的端倪，适时采取新对策。
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