分工合作包饺子
过春节，吃顿年夜饺子，是每个中国人都熟悉的事。在大年三十，大家围坐在一起，一边包着饺子，一边话着家常，欢声笑语，其乐融融。家庭子女多的，就会自然形成分工：老大和面，老二拌馅，老三擀皮；老大、老二、老三的对象负责包饺子。家里的老人，原来是包饺子的主力，现在由于年事已高，于是退居二线。由于分工明确，往往大家庭包饺子的效率非常高。往往是晚上一两个小时之内，够三天五天吃的饺子已经全部包好了。然后收拾停当，围坐在电视机旁看春节晚会。当新春的钟声敲响，大家吃着热腾腾的饺子，庆祝新年的到来。
简单的包饺子行为里，蕴含着“分工协作”这一伟大的经济理论。而这一理论，正是着名经济学家亚当·斯密的不朽思想结晶。
亚当·斯密认为分工可以提高劳动生产率。分工之所以提高劳动生产率有三个原因：一、分工使劳动专门化，提高了工人的熟练程度；二、分工可以省却工人从一种工作转换到另一种工作的时间，免除因转换工序或工作而造成的损失；三、分工可以使工人因专门从事某项操作而容易改进工具和发明机器，从而使一个人能够完成许多人才能做的工作。
亚当·斯密以针的制造为例进行说明。针的制造共有18道工序，在没有分工的情况下，一个粗工一天最多可以制造20枚，甚至一个也造不出来；如果分工生产，则一天可以制造4800枚，劳动生产率可以提高240倍。分工的原则是，人们各自集中生产具有优势的产品，然后用自己的产品交换其所需要的产品，这样可以大大提高劳动生产率，增加各自的福利。
在一个企业内部，有许多不同的部门，如企划部、广告部、公关部等等，这些部门之间必须相互独立又密切合作，才能有效地推动企业的发展。一个工厂是这样，一个地区是这样，一个国家同样是这样。当分工越出国界时，分工就成了国际分工。
回头看我们中国人年三十包饺子，我们就会发现，我们中国人在大年三十这天搞的就是分工协作。
管理学家笔记
包饺子现象说明一个我们日常忽视的问题：伟大的经济理论看起来最平实不过；有时我们会不自觉地运用经济法则做事；分工协作是人类目前所能探索出来的最好的合作方式，也是一个企业内部最好的管理方式。
扁鹊医术真的高吗？
有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。还有一个与此相似的故事。
有一次，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊回答说：“我大哥最好，二哥次之，我是最差的。”文王很疑惑地说：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊回答说：“我大哥治病，是在病情发作之前治。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥给人治病，是在病情初起的时候治。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只是在本乡里广为流传。而我扁鹊治病，是在病情严重的时候治。人们都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药这样的大手术，所以以为我的医术高明，名气因此而传遍全国。”
在企业管理的范畴中，“患”的含义是多方面的，有安全方面、质量方面、制度方面等等，但事实上世界上只有救火英雄而没有防火英雄的原因，就是因为“救火者”大张旗鼓，轰轰烈烈。“防火者”默默无闻，悄然无息。防火者的目的是从源头从根本避免损失，而救火者只能从一团焦黑的现场挽回损失，前者是练内功后者是练外功，如果领导只喜欢和重视“救火”英雄而不重视“防火者”的功劳和作用，那么“火灾”就有可能越来越多，也许会有许多的“救火”英雄前仆后继地出现。
日本丰田汽车的供应商共有250个，其中有50个环绕在它的周围，另外200家，均分布在半径为卡车5小时车程的距离之内。丰田说，做他们的供应商，就要搬到他们周围来，否则就别做，但是你只要做，我只要活着，就会想起你，你只要靠着我就永远有饭吃，我死了就是你死了。
丰田汽车认为，安全库存是借口，如果计划好了，根本用不着什么安全库存。丰田的生产计划往往制定得十分细致，世界上很多公司制定的计划都没他们精确。比如他们会在提货单上标明某阶段计划生产汽车数为：1047部——不是1000部，不是1500部，而是1047部！供应商就按这个计划供货：1047组轮胎、1047片玻璃、1047个电子仪表……供应商送货时，根本用不着进仓库，先安排好顺序，在各自规定的时间内送达生产线。一次，汽车玻璃制造商送货时间提前了20分钟，却被门卫拦下，在停车场待命，因为这条通道要时刻保持通畅。果然，10分钟后，轮胎供应商货到，卸下后，再卸玻璃，第二天，按顺序上线……这就是丰田汽车的零库存计划。
而美国通用汽车供应商有2500个，最远的在欧洲，买个零件还要横渡大西洋。所以虽然通用汽车年营业收入120亿美元，但全球员工75万人；而丰田汽车年营业收入63亿美元，全球员工9万人。通用汽车比丰田汽车营业收入多2倍，员工多8倍。通用汽车人均营业额16000美元，丰田汽车人均营业额70000美元。可见，通用汽车人均成本高于丰田汽车。这区别主要在于他们对供应商的使用能力的不同。丰田汽车更擅于预先控制，利用供应商的协调作用来促使整体成本最低化。
汽车发明的“即时生产”方式，采取零库存，既压低了成本，又大大提高了对市场的反应速度，这主要是预先控制做得好、供应商大力配合的结果。
类似丰田这种诸如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，用最短路程控制运输路线等等的做法，在管理学中又被称为“最佳控制”。这些都要通过一系列科学方法进行计算，未雨绸缪。
管理学家笔记
未雨绸缪，指管理学中所说的预先控制，也就是企业在进行生产活动之前所做的控制。事实上，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的管理者都没有认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，为时已晚。
快鱼吃慢鱼
“快鱼吃慢鱼”，是当前赢得市场竞争主动权的创新观念，是站在“抢先战略”的高度，是企业发展稳操胜券的法宝。
从成立到拥有10亿美金的市场值，惠普公司用了47年时间，微软公司用了15年时间，雅虎用了2年时间，而NetZero却只用了9个月的时间！在网络经济时代，一切规则都变了，小公司可以战胜大公司；转型速度快的公司可以战胜速度慢的公司；新的公司可以战胜老牌的公司。没有一家公司可以永远立于不败之地。要得到成功，一定要以最快的速度、最有魄力的作风不断创新。
实施“抢先战略”，意在“先”，贵在“抢”，因为“商机”是短暂的、有限的，是转瞬即逝的。正所谓“机不可失，时不再来”。
据报载：有段时间，许多顾客到北京前门外一家商店打听有无其需要的畅销商品。一商家便亲自到广州进货，可到广州发现已有多家北京商店都在进此货，这家店的经理当机立断，急用飞机抢运回京。果然，产品供不应求，当这家产品的销售进入尾声时，其他商家才姗姗来迟。这便是“快鱼吃慢鱼”的最好诠释，正所谓“领先一步，海阔天空，落后一步，寸步难行”。当然，谁都知道“抢先战略”势在必行，是企业得以生存和长足发展的制胜法宝——“抢先战略”，我们何乐而不为呢？
内蒙古着名乳业集团蒙牛之所以能迅速崛起，正因为它的掌舵人牛根生深知这个“抢先战略”的含义。
蒙牛在中国乳业的一飞冲天，可谓奇迹。1999年牛根生创建蒙牛集团，一跃成为中国发展速度最快的非国有企业，荣获成长企业“百强之冠”；2003年，牛根生作为国内食品行业的唯一代表出席在曼谷举行的APEC峰会；同年，被推举为CCTV“中国经济年度人物”；2004年6月10日，蒙牛在香港联交所挂牌上市。
蒙牛能够高速成长，与“一切竞争，都从设计时开始”有着密切的关系。众所周知，蒙牛的牛奶在市场上非常成功。它是怎样开发的？2000年的时候，蒙牛面临着“生产什么”的抉择。当时，各种高档的利乐枕牛奶堆满商店，巴氏灭菌奶也是无孔不入，如果蒙牛也像其他企业一样只生产这两种产品，那明显是一岁半的孩子与拳王泰森过招。当时利乐公司刚刚推出利乐枕包装，蒙牛敏锐地捕捉到这一信息，于是就选择生产这种保质期为45天的纯鲜牛奶，结果走了一条“中间路线”，打了一个空档市场，蒙牛牛奶一下子火了起来。现在回过头来看，蒙牛沾了早到“5分钟”的光，2000年，蒙牛是第一个开发利乐枕牛奶的本土企业。今天，多少牌子的利乐枕牛奶发起一轮又一轮攻势，但蒙牛销量依然是全球第一。
长期以来，我们的成功学教育习惯于鼓励白手起家，自我积累，滚动发展。但市场竞争的真实规则是：竞争的加剧，使得人的发展不再是“一步一个脚印”就能稳步成功的，而是“快鱼吃慢鱼”——不发展是死，发展慢了也是死。对于企业来说，就是成长快的企业淘汰成长慢的企业，即市场决定性的力量不再是资本大小，更重要的是企业的反应、决策、运作的效率和速度。
经济学家告诉我们，作为市场战略，时间对于资金、生产效率、产品质量、创新观念等，更具有紧迫性和实效性。因此，“快鱼吃慢鱼”意即“抢先战略”，是赢得市场竞争最后胜利的首要条件。
管理学家笔记
在其他因素相同或基本相同的情况下，谁先抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键。闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手，使“慢鱼”在没有硝烟的战场上败下阵来。
阳澄湖大闸蟹的背后
喜欢美食的人大概都知道阳澄湖大闸蟹。这是一个赫赫有名的品牌。
围绕着这个品牌螃蟹，也引出许多饮食文化的趣事来。2004年，在江苏南京，一年一度的“螃蟹节”进行螃蟹“状元、榜眼、探花”的评选。评选出来的“蟹王蟹后”拍卖出5万多元的“天价”！就是“榜眼”也卖到了6000元。一时间，螃蟹“擂台赛”似乎成了品牌蟹促销的共同法宝。
相比之下，那些没有品牌的杂蟹黯然失色，也使得卖蟹者之间“收入两重天”。
在南京的农贸市场上的蟹摊前可以看到，精明的买蟹妇女非常善于和螃蟹经营户讨价还价。蟹户一开始声称自己卖的是正宗阳澄湖大闸蟹，开价150元/斤，但最后却以20元/斤与顾客成交。对于阳澄湖大闸蟹怎会出现如此差价的疑惑，这位蟹户不禁大倒苦水：由于大多数消费者都认同品牌蟹，所以他将杂蟹打上了“阳澄湖”蟹的标签以吸引人气卖个好价钱，“如果吆喝是杂蟹，能赚个生活费就不错了”，这位蟹户说道。
国庆前后，由于阳澄湖、固城湖等地的品牌蟹未到上市成熟期，让他们卖杂蟹的赚了几万元。但随着品牌蟹的成熟期到来及大量上市促销，杂蟹的销售份额逐渐被打压。每年的十月后期，一次进一两百公斤的杂蟹卖上四五天也卖不完，加上损耗在内，最近每天都要赔本100多元。
而就在杂蟹摊主抱怨经营难时，品牌蟹“江南蟹王”却在忙着下货打包送货。摊主王勇喜不自禁地说道，由于今年阳澄湖蟹源紧张，所以蟹价从去年的110元/斤涨到120元/斤，即便这样，他每两天就要走掉六七百斤货，当然，一年也就忙3个月。对于卖蟹者收入差距这一话题，王勇承认，阳澄湖、固城湖等地的品牌蟹确实不错，卖品牌蟹比卖杂蟹的每月收入要高出近10倍。但是品牌蟹如果没有成功的促销与消费者对品牌的认同，恐怕卖蟹者的收入差距也不会这么大。当然，即使是同一产地、同一品种的好蟹，还可能因为经营者的品牌效应而获得更高的产品附加值。他从1999年开始，年年都有巨蟹获得羊皮巷螃蟹节“蟹王”的称号，这让他的销售额足足上升了四成多。
打造一个好的品牌，一个企业所拥有的优势将是毋庸置疑的。在市场竞争日趋激烈的经济环境中，商品的平均生命周期缩短，新产品的市场导入频繁，拥有知名品牌的企业会有更强的价格竞争能力。调查表明，一个知名品牌能将产品本身的价格提高20％～40％甚至更高，没有品牌或是品牌知名度较低的企业面临着被市场淘汰的威胁。
这就是“品牌效应”：在竞争中胜出、处于垄断地位的品牌将价格保持在一种接近于垄断价格的高度，而同时，大品牌凭借规模优势往往取得利润的更大份额，比小公司获益更多；而那些在竞争中败北的杂牌子则拼命采取低价以维持可怜的利润，它们的市场份额也越来越小，直至从市场中彻底退出。
说白了，“统治”市场利润和市场份额的，正是那些品牌商品。
品牌除了产品本身，还包含了附加在产品上的文化背景、情感、消费者认知等无形的东西，而后者往往是最重要的，因为它能向消费者提供超值享受。品牌能给客户提供比一般产品更多的价值或利益，使企业永远立于市场竞争的不败之地。
我国改革开放20多年来，商业市场趋于成熟，消费者的消费心理也发生了巨大变化，消费者已逐渐从“商品消费”进入“品牌消费”的新阶段，消费者大多根据品牌来选择商品。据国家统计局调查，我国居民消费明显集中于名牌商品，前10名品牌的占有率之和在70％至80％左右，品牌经营的时代已经来临。
管理学家笔记
真正的商业战略，首先一定要有自己的强势品牌，哪怕是单个品种在一个特定区域市场中的绝对优势。塑造品牌必须考虑如何才能吸引、抓住产品的消费者，这是商业竞争的关键。
蚂蚁军团的威力
在昆虫世界里，蚂蚁的群体规模往往是庞大的。从群体的大小来看，多的达到数十万到上百万，少的只有数十到一千来只。例如军蚁，便是往往具有上百万只规模的“大军团”。令人震惊的是，这个“大军团”一旦形成，往往就具有无所不摧的力量。
非洲军蚁以凶狠而闻名，有微型“杀手”的别称。一只18厘米长的老鼠掉入蚁群后，身上会立刻爬满军蚁，几秒钟内便会全身抽搐。军蚁含着从鼠身上啃下来的一小块带血的肉有秩序地向蚁穴移动，5个小时后老鼠便只剩下骨架了。在非洲患有昏睡病的人都知道离这种蚁穴越远越好，因为一旦在蚁穴旁睡着，第二天就可能只剩下一副骷髅了。
军蚁最壮观的景象是集体捕食。它们出发时排成密集的纵队，而有些军蚁采取广阔的横队队形前进。它们一离开宿营地，就分支再分支，包抄并围攻猎取对象。所有的软体昆虫和活动迟缓的昆虫，都会成为它们的口中食物。它们将猎物撕咬成碎片，以便携带，然后再以行军的队伍前进。主力部队前进时，前卫线上和两翼是长着巨颚的兵蚁，中间是工蚁。大军前进时如汹涌的潮水，有人看见过15米宽的军蚁队列，猎物简直会被淹没掉。从军蚁身上，我们可以看到规模的惊人优势。
在市场竞争中，规模经营同样有着近乎无敌的力量。
40年风雨铸就了长虹的辉煌，特别是在80年代中期以来，在董事长兼总经理倪润峰的领导下，以“创世界名牌”为主要战略目标，通过技术开发、市场开拓、科学管理、股份制改造、资本运营，公司的主要经济指标年均保持了较大幅度递增。
长虹在实施全球化经营战略上面，摆脱了国家给予的优惠政策，采取多种渠道、多种方式扩大出口，使长虹产品以整机、散件组装电子产品等取得跨跃式发展。
同时，长虹采取“突出重点、逐步扩散、以点带面、全球经营”的营销策略，逐步建立自己的销售基地和生产基地。
斗转星移，经过十几年的奋力拼搏，长虹终于用自己的智慧，自己的双手把长虹建设成了现代化的世界彩电名牌企业。
长虹几次主动冲破体制的束缚，抓住了壮大自己的机遇，长虹彩电称雄于国内市场，得益于其市场轴心战略和全方位的市场观。几经市场风浪的摔打，长虹终于逐步成熟起来了。
面对变幻的市场风云，当人们羡慕“船小调头快”的时候，长虹却另有见地：大有大的优势。把企业之船造成航空母舰，能够全方位立足市场，它就能抗御大海上的狂风巨浪。
“规模效应”在企业界体现的最为明显。从市场竞争的角度来讲，一个企业在行业中规模越大，资本实力越强，其长期竞争的能力就越强。一方面，规模经济可产生更多的边际效益，使其在成本、价格上占有优势；另一方面，巨大的资本实力可以增强公司的抗风险能力，并使其在激烈的市场中可以投入更多的资金开拓市场。
管理学家笔记
规模优势导致竞争优势，市场竞争的博弈结果是强者越强，弱者越弱。市场竞争的一般结果，通常是行业中最大的几家成为行业巨人，绝大多数中小企业，不是被兼并，就是被淘汰，所以行业内的前几名具有稳定的成长性。
麦琪的礼物与标准
欧·亨利的小说《麦琪的礼物》描述了这样一个爱情故事。新婚不久的妻子和丈夫，穷困潦倒。除了妻子那一头美丽的金色长发，丈夫那一只祖传的金怀表，便再也没有什么东西可以让他们引以为傲了。虽然生活很累很苦，他们却彼此相爱至深。每个人关心对方都胜过关心自己。为了对方的利益，他们愿意奉献和牺牲自己的一切。
明天就到圣诞节了，夫妻俩都是身无余钱。为了让爱人过得好一点，每个人还是想悄悄准备一份礼物给对方。丈夫卖掉了心爱的怀表，买了一套漂亮发卡，去配妻子那一头金色长发。妻子剪掉心爱的长发，拿去卖钱，为丈夫的怀表买了表链和表袋。
最后，到了交换礼物的时刻，他们无可奈何地发现，自己如此珍视的东西，对方已作为礼物的代价而出卖了。花了惨痛代价换回的东西，竟成了无用之物。出于无私爱心的利他主义行为，结果却使得双方的利益同时受损。
欧·亨利在小说结尾写道：“聪明的人，送礼自然也很聪明。大约都是用自己有余的物事，来交换送礼的好处。然而，我讲的这个平平淡淡的故事里，两个住公寓的傻孩子，却是笨到极点，彼此为了对方，白白牺牲了他们屋檐下最珍贵的财富。”
经济学家可以单从利益的角度来解读这个故事。我们假定，他们每个人，有一个“毫不利己，专门利人”的偏好系统，毫不考虑自身利益，专门谋求别人的幸福。
这样，个人选择付出还是不付出，只看对方能不能得益，与自己是否受损无关。以这样的偏好来衡量，最好的结果自然是自己付出而对方不付出，对方收益增大；次好的结果是大家都不付出，对方不得益也不牺牲；再次的结果是大家都付出；最坏的结果是别人付出而自己不付出，靠牺牲别人来使自己得益。我们不妨可用数字来代表个人对这四种结果的评价：第一种结果给3分，第二种结果给2分，第三种结果给1分，最后那种给0分。
不难看出，无论对方选择付出，还是选择不付出，个人自己的最佳选择都是付出。然而这并不是对大家都有利的选择。事实上，大家都选择不付出，明显优于大家都选择付出的境况，这就达到了纳什均衡。
实际上，这个例子有一个占优策略均衡。通俗地说，在占优策略均衡中，不论所有其他参与人选择什么策略，一个参与人的占优策略都是他的最优策略。显然，这一策略一定是所有其他参与人选择某一特定策略时该参与人的占优策略。
因此，占优策略均衡一定是纳什均衡。在这个例子中，妻子选择不付出，也就是不剪掉金发对于妻子来说是一个优势策略，也就是说妻子不付出，丈夫不管选择什么策略，妻子所得的结果都好于丈夫。同理，丈夫不卖掉怀表对于丈夫来说也是一个优势策略。
再举个常见的例子：一名篮球前锋和队友在篮下面对着对方的一个后卫时，形成了二打一的局面，该前锋可以选择直接投篮，也可以选择传球给队友，根据经验，传球过人的成功率更大，那么传球就是该前锋的优势策略。即某些时候它胜于其他策略，且任何时候都不会比其他策略差。
如果一个球员具有这样一种策略，无论其他球员怎么做，这个策略都会高出一筹，那么这个球员就有一个优势策略。当然如果一个球员有这么一个优势策略，他的决策就会变得非常简单，只要直接采用该策略而完全不必考虑对手的应对策略。经济领域的标准战略就是这样的一个占优策略均衡。
IT行业有句名言：一流企业定标准，二流企业做品牌，三流企业卖产品。
在新经济时代，传统产业也可利用高科技产品市场的某些市场发展战略，在市场竞争中获得更大的发展。在新经济时代，要获得生存和发展，只有在市场竞争中领先一步，成为行业标准的制订者，成为竞争的游戏规则的创立人，才能在激烈的市场竞争中获得成功。其本质就是一个企业取得在这个领域中的占优策略均衡。
中国着名玩具制造企业广东奥迪玩具公司正是因为应用了这一战略而获得巨大的成功。
为了尽快占领国内的四驱车市场、树立奥迪的产品形象，奥迪从1996年开始与国家体委联合举办一年一届的“奥迪”杯全国青少年车模比赛，为比赛提供车模、配件、跑道等设施，取得了十分明显的效果，在特定的消费群——中小学生中引起了极大的反响，从而也奠定了奥迪四驱车在国内市场的不可动摇的主导地位，无形中就将奥迪的标准变成为市场的标准，其他跟进的玩具企业只好按照奥迪的“标准”或“模式”去生产，以满足小朋友的要求。奥迪运用“版本升级”战略成功奠定了奥迪的“中国四驱车先锋”的地位，实现年产值超亿元，四驱车产品远销欧洲、马来西亚、新加坡等国家和地区的辉煌业绩。
成为技术标准的制订者，意味着你要“不断保持最领先的地位”，唯有技术遥遥领先，你才有标准的权威性。为此，许多企业不断地对产品进行升级，自己淘汰自己。微软的“版本升级”就是最好的诠释。微软提供给消费者的产品往往不是很完善的，而是逐步地改进完善，不断升级。例如其视窗系列产品，从Windows95开始，每次都大力向消费者推荐，在完成大批量生产销售后，就推出新版本的产品，如Windows98、Windows2000、WindowsXP等。正如《微软的秘密》中所透露的，微软在竞争中坚持：（1）尽早进入市场或以能成为行业标准的“好”产品进入市场，从而促进新市场的形成；（2）不断改进新产品，定期淘汰旧产品；（3）充分发挥新产品的标准供应商的优势，推动大批量生产和销售，保证公司产品成为或持续成为行业标准。
英特尔公司，也是利用“版本升级”战略保持了它在计算机芯片领域的领先地位。
国外也有人将“版本升级”战略概括为新经济时代的市场竞争定律，并以英特尔公司一位副总裁的名字将其命名为“达维多”定律，其含义是：在新经济中，任何企业要保持成功，就必须是在本类产品中第一个淘汰自己产品的企业。在新经济时代，一个企业要在市场上占据主导地位，就必须第一个开发出新一代的产品，而不是被动地以第二者或更后的跟进者的身份进入市场，因为市场只认定第一，而没有第二、第三，市场上50%的份额将被第一代产品自动获得，尽管这第一代产品并不是最完善的。
“成为标准的制订者”，对于我国企业而言，是极具启发意义的。在知识经济时代，掌握关键技术，拥有行业标准，对企业而言是至关重要的。企业在拥有了品牌的力量、渠道的力量、营销的力量之后，最重要的就是拥有“标准的力量”。有关专家指出，如果说工业时代的第一竞争法则是“资本制胜”的话，那么随着知识经济时代的来临，“标准制胜”将会取而代之。谁拥有了标准，谁就拥有了话语权，就能在竞争中占据制高点。
管理学家笔记
中国加入世贸组织之后，面对全球化的市场和全球化的竞争，中国企业将不能再仅仅满足于产品的制造和销售，还要努力做好品牌经营，打造出世界级的品牌，乃至参与国际标准的制订，这样才能为自身以及中国的发展，赢得先机，赢得未来。
龟兔第二次赛跑与合作
在第一次的龟兔赛跑中，骄傲的兔子在路上睡着了，于是乌龟跑了第一。兔子不服气，要求赛第二次。这回它吸取教训，一鼓作气跑到终点，当然赢了。乌龟又不服了，对兔子说，前两次都按你指定的路线跑，第三次该我指定路线了。于是龟、兔就按乌龟指定的路线赛起来。可是当兔子领先快到终点时，一条河挡住了去路。这时，乌龟来到河边，一游就游过去了。兔子输红了眼，还想再赛第四次。乌龟说，咱们这样争下去争到啥时候啊？能不能改个主意，大家都跑得更快些呢？兔子说好啊，那咱们就来个水陆合作吧——陆地上我驮着你跑，到河里你驮着我游！这样各展所长，龟兔都“快”起来了。这就是合作的力量。
法国着名经济学家让·皮埃尔·德斯乔治说：“如果说合同是短期的事，那么合作则是长期的事。”政治上的最高境界是妥协，经济上的最高境界是合作与共享，即合作第一。
为什么要“合作第一”？因为合作能够产生利润。为什么合作能够产生利润，因为合作能够有效地降低交易成本。合作意味着参与交易的各方都能够自觉地遵守它们达成的各种正式的或者非正式的契约，不用花大量的成本用于监督交易双方的契约行为；合作意味着双方都旨在提升对方的利润水平，这实际上是用双方的力量做一件事情，自然就提高了效率。
最能够说明这一点的就是硅谷的发展。美国学者萨克森后安在1994年出版的《地区优势》一书中对此做过比较系统的分析。她讲：“本地区的公司都在竞争市场份额和技术领导地位，同时他们又都依靠这个地区独树一帜的合作实践。‘硅谷悖论"在于竞争需要不断创新，而创新反过来又需要公司间的合作。”在硅谷，合作是一项精打细算的商业决策。而且，正是通过一系列正式的或者非正式的合作，硅谷的分散的工业系统得到有效的集中和有机的结合。一位先前是半导体行政管理人员的风险投资家回忆说，在早期，当石英管爆裂或者化学药品用完时，对于生产工程师来说，邀请附近的竞争公司帮忙是稀松平常的事，另一位行政官员这样描述了竞争工厂里的机械师们的合作情况：如果早上2点钟煤气管道停气了，你可以要求对面公司里的伙伴们帮忙，分享他们的煤气；或者如果中心反应器坏了，你的朋友可用你们的微晶片，而你在下个礼拜可以运用他们的游离子帮他们走出困境。这些合作并没有法律文件的约束。从而也就没有相应的法律成本。
“合作不仅仅是为了便利，而是生死攸关。这是山东最大的软件公司中创公司提出的一个着名口号。山东中创软件工程股份有限公司有一套自己的科学理念。中创的第一个核心理念就是它的“合作主义”。中创的“合作主义”是把市场就是“战场”、市场就是“赌场”的观念变为市场就是“合作场”、“双赢场”的观念。中创敏锐地认识到了这一点，提出了“与您共同发展”、IT业就是为it（他人）的行业的口号。
管理学家笔记
在以信息网络化技术为基础的新经济时代，商场未必都是战场，对手更不必做敌手。合作开拓新空间、谋取双赢多赢，往往得到的是理想结局。如果我们不希望自己失败的话，就一定要帮助别人成功。请记住这样一个数字：全球500强企业平均每一家约有60个主要的战略联盟和战略合作者。
坚持学习
一位武学高手在一场典礼中，跪在武学宗师的面前，正准备接受来之不易的黑带。经过多年的严格训练，这个徒弟武功不断精进，终于可以在这门武学里出人头地了。
“在颁给你黑带之前，你必须再通过一个考验。”武学宗师说。
“我准备好了。”徒弟答道，心中以为应该是最后一回合的拳术考试。
“你必须回答最基本的问题：黑带的真义是什么？”
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答，“是我辛苦练功应该得到的奖励。”
武学宗师等了一会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了：“你还没有到拿到黑带的时候，一年后再来。”
一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。
“黑带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒弟说。
武学宗师等着，等着，过了好几分钟都没有说话，显然他并不满意，最后他说道：“你还没有到拿到黑带的时候，一年后再来。”
一年后，徒弟又跪在武学宗师面前。
“黑带的真义是什么？”
“黑带代表开始，代表无休无止的纪律、奋斗和追求更高标准的历程的起点。”
“好，你已经准备就绪，可以接受黑带和开始奋斗了。”
在变化激烈的竞争环境中，企业成立即代表着一个新的里程碑，是一个起点。企业创立之时或许在专业技术上保有短暂的优势，但企业的经营不只是靠技术而已。它必须有团队的共同运作，要有能激发团队奉献的远景，要有管理的机制，更重要的是领导者要有规划地去学习经营与管理，这在管理学上称为“终身学习原则”。一个企业是一个成功亦是一个起点，唯有保持个人及团队的学习，企业才可以基业常青永驻、健康发展。这种团队就是“学习型团队”，或者称“学习型组织”。
“学习型组织”是现代管理的重要表现形式，最早出现在西方学者赫钦斯1968年出版的《学习社会》一书，其后有许多西方管理学者不断充实这一理论，1992年彼得·圣吉所着《第五项修炼——学习性组织的艺术与实践》一书，首次将学习型组织理论化、系统化。整体概括出来是三句话：学习型组织是全体组织人员能全身心投入并持续增长学习力的组织；是能让组织人员体验到工作中生命意义的组织；是通过学习能创造自我、创造未来能量的组织。它有六要素：拥有终身学习的理论；建立多元回馈和开放的学习系统；形成学习共享与互动的组织氛围，具有实现共同远景的不断增长的学习力；工作学习化使企业成员活出生命意义；学习工作化使企业组织不断创新发展。
日本的IT业位居世界第二，一个小小的国家，在电子行业居然发展得如此迅速，是有自己的道理的。在日本的每个地铁站的出口，都有一个差不多一人高的铁笼子，是让乘客扔报刊和杂志的。每隔一段时间，这个笼子就被装得满满的，地铁站每天要清理十次。在日本的地铁、火车、飞机上，几乎所有的日本人都在低着头看书、看杂志、看报纸。同样，在欧洲及美国，也都是同样的情景。如果你经常出入国际机场，不妨看看那里的外国人都在做什么——大多数情况下，他们都在看书。
一位管理者说，在日本，即使是60岁的人，同客户或者同事一起喝完酒，回去后一两点钟的时候，还是会看书。一次，他和公司一位同事喝酒喝到晚上一点，后来又送同事回家。等自己到家以后，才想起有件重要的事要和同事商量，所以又驱车回去。车在同事书房外停下时，他居然发现自己这位60岁的同事居然在书房里看书，而那时候，已经是夜里一点四十分了。
后来，他敲门走了进去，与同事讨论完工作，临走的时候，随便说了一句：“您这么晚还在看书啊。”同事回答他说：“刚订的杂志还没有看。”他看了一眼那本杂志，名叫《日本财经新闻》。这位管理者说，喝完酒后头晕晕的，眼睛也很疲乏，可他竟然还会回家看书，难怪人家能坐到今天这个位子上，掌管半个省的生意。
壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”管理者不停地学习，是企业未来发展的趋势，一个管理者，只有当他不断地学习，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。
一个企业仅仅企业家肯学习还是无法形成竞争力的。只有当整个组织具有很强的学习力时，企业才能非常的辉煌。所以学习型组织的理念非常强调组织的学习。
组织学习为提升企业的竞争力提供了良好的契机。经济专家分析，长期以来，企业管理界就像一个时装展示会，新的理论、方法层出不穷。从竞争优势、战略重组到再造工程、标杆战略……令人眼花缭乱。但学习型组织、组织学习为企业全面增强体质提供了一剂良药，是全面提升企业竞争力较好的解决之道。因为组织学习本身就是一个系统，它几乎囊括了企业管理中所有重要的因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等。它不是一个一蹴而就的项目，而是一个持续的修炼过程，是一项系统工程。
有国外学者指出：全面质量管理是20世纪80年代的潮流，企业再造工程是90年代的潮流，学习型组织则是90年代以后的潮流。起步较晚但快步发展的中国现代企业，一步并作三步走，上述3种管理形式都是当今的潮流。学习型组织比较而言，更超前一些，建立学习型组织的企业后劲更大一些。
管理学家笔记
我国企业有三个知识更新的发展阶段：第一阶段是计划经济时期，由上级部门组织职工内部上岗（职业技能和技巧）的“扫盲培训”；第二阶段，企业员工和管理者转向参加大学及培训公司的有关培训；第三阶段，也就是当前正在进行的重大革命——形成企业自主学习体系，即成为学习型组织。
非洲野牛的联合作战
从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。
有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
在自然界也是如此。很多的时候，为了与其他的生物相抗衡，在自然界生存下去，即使体形庞大、处于生物链顶端的动物，也会采取群居的生活方式，因为只有联合起来才会产生令人生畏的力量。
作为草原上的大型食草动物，非洲野牛极其成功地繁衍生存了下来。它们过着一种群体生活，野牛群的数量通常可以达到成百上千头。野牛生活在一种母系社会中，头领由一头有经验的母牛担当。非洲野牛具有惊人的力量。一头公牛可重达625公斤，而母牛则有530公斤。即使是这样的力量和体魄有时也会遇到危险。一头母牛和一头小牛被狮子包围了，对母牛来说，首先她必须将孩子牢牢地保护在自己身边，这样才能进行防御和进攻。同时母牛还有最后一张王牌。她向牛群发出悲壮的低吼，公牛们闻讯后迅速赶来救援。一场征战过后，狮子们筋疲力尽，失败退走。
当个体的力量不足以抗拒大的事物时，就必须转变思路，进行联合，夺取胜利。非洲野牛的这种众志成城、团结合作的精神实在是值得人们去深深学习一下的。
中国海尔集团找出了适合自己的一套管理办法，开创了我国企业管理走向世界的先河。它正成为中国企业的非洲野牛群。
海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，最初只是一个名不见经传的企业。从1991年起海尔实施资产扩张战略，海尔在低成本扩张并购重组的基础上先后兼并了青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。海尔对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，在短时间内就使红星厂扭亏为盈。
对于当时总产量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗农机市场的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。该厂抓住机遇，终于从小做大，从小做强。通过联合和兼并，海尔的实力和技术都得到了补充，海尔凭着品牌优势和较好的管理模式，使资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业。
海尔采取的模式是联合舰队的模式。简单地说，即所有的单位都要服从于旗舰的指挥，但是又要发挥各自的主观能动性。团结在海尔的品牌下，允许各自为战，但不允许各自为政。在团结合作的前提下，集团在发展、膨胀的过程中没有出现问题。
管理学家笔记
海尔成功的秘诀：只有立足于民族工业的大局，敢破敢立，走联合协作的道路，紧密团结，多渠道合作，企业才会有美好的明天。
意丹奴的创新经营
着名的服装品牌意丹奴（elteno）是一家股份制企业，它没有自己的工厂，是完全以产品开发及市场连锁管理为主的现代服装企业。
1996年，意丹奴公司在中国国内以特许经营的方式推出首家“意丹奴”休闲服饰专卖店，历经3年的发展，至1999年意丹奴专卖店发展到120家，年销售额近3亿元，创造了中国服装业的奇迹。1999年3月，杉杉集团出资51％控股意丹奴企业。2000年初，“意丹奴”被中国最大的服装公司——中国杉杉集团收购，现在“意丹奴”已成为杉杉集团旗下的一个休闲品牌。
“意丹奴”以其“崇尚自然个性，倡导休闲生活”之理念，驰骋休闲服饰市场，征战大江南北。用其特有的概念及经营理念在短短的3年时间招揽旗下连锁加盟店100多家，并组合了几十家大型服装加工企业作为其后方生产基地，谱写了中国服装连锁业一曲动人的乐章。其“组合论”在零售界引起了强烈的反响。“意丹奴”连锁专卖店不仅卖服饰，也销售形象、服务、店务流程，是传统行业在新时期用知识经济运作企业成功的典型代表，它实现了“无产业革命”、“以品牌、流通创造高附加值的概念”，开辟了概念经营的新纪元。
意丹奴这个品牌不制造、不批发、也不零售，它靠的是什么？靠的是品牌和创意，品牌服务、品牌维护。意丹奴在迅速成长的过程中，在经营思路上有了七大变化，可成为“意丹奴模式”。
第一大变化是品牌策划时代已经到来。意丹奴深刻地认识到：一个新需求点，可以把一个高水准的文化含量、高水准的经营哲学的品牌创立起来，并很快就可以在市场上占据主动。意丹奴可以说是在中国经济形势最低迷的三年中成长起来的，特别是传统行业，特别是服装这样的低技术含量的行业中企业仍然能够产生无中生有的奇迹。所以说抓住需求点，就是一个策划品牌的过程。可以放弃一切，什么负担都没有，去策划一个品牌，寻求和这个品牌吻合的产品。
第二大变化是卖的文化远远重于产的文化。时代需要如何生产的文化是第二性的，怎么卖的文化才是第一性的。意丹奴的老总王伟星举了一个很好的例子说：“麦当劳卖的是什么？可口可乐吗？随处都有，谁会为了喝可口可乐到麦当劳呢？汉堡包吗？我最讨厌汉堡包的味道了，又增肥，又不健康，口味又不好。可是我一年去麦当劳不下10次，我为什么要去呢？孩子说要去麦当劳，他要去玩，朋友打电话要见面聊一聊，到哪里去呢？麦当劳吧，又好找，又干净，环境又好；总之简单、干净、方便、快速的文化元素在吸引着人们。它是在卖产品吗？绝对不是，他是在卖功能，卖品牌的功能、卖简单的功能、卖速度的功能、卖文化的功能。因此以品牌文化、品牌定位为本的卖文化的概念远远比卖产品的概念要重要得多。这是一个变革时代的一个新变化：怎么卖的文化比怎么产的文化更重要。”
第三大变化是创造消费群时代的到来。王伟星认为，《学习的革命》为什么卖那么火，敢于做1000万册的大策划，就在于把无形的创意有形化，广告、展览、营销网路等大手笔营销跟进。无形生有形，无形胜有形。卖书的收入是有形的，而无形资产的收入则是无形的。无形生出更大的有形。无形远胜于有形。《学习的革命》的成功就在于创造消费者、创造市场。
第四大变化是产品的有形价值向品牌的无形价值过渡。最笨的企业是生产产品的使用价值，最聪明的企业是生产品牌的附加值。意丹奴的产品成本和其他企业差不多，但卖的就是贵，这就是品牌的附加值。消费者都知道，在意丹奴买裤子放心，甚至出了问题你在北京买的可以在石家庄退。通过网路化、连锁化，消费者实现了方便、简单。工厂生产的一模一样的产品价格不一样，这就是品牌附加值。
第五大变化是出现了无限制经营的虚拟企业。什么叫无限制？王伟星说：“当市场需求增加时，我相应地把组合厂商增加一点，当市场小的时候，我的下单就少一些。我没有什么限制，过剩的制造商我随便挑，你表现不好我就另找厂家。只要有需求，我的企业就是无限制的。”有了无限制的资讯、无限制的企业家思维，就能实现无限制的虚拟企业。
第六大变化是资讯管理时代的到来，速度经营是一大特征。包括意丹奴的配送、物流、资金流、资讯流等在同行业内都是一流的。它成功的一个重要原因就在于快速的市场反应，速度经营是意丹奴的一大亮点。
第七大变化是商业的“独身生活”变成了“婚姻生活”。中国人传统都喜欢搞独身经营，“肥水不流外人田”。意丹奴有个另类叫法“特许婚姻关系”。特许经营中，意丹奴是授权人，特许者是被授权人，双赢才是赢。王伟星说：“如果你不赚钱，我为什么要和你合作。”这就是成熟的特许经营人。
管理学家笔记
新的时代必将企业品牌的价值融入新的含量。行业内重新洗牌的机会也正是老一轮价值的流出和新一轮价值的流入。无论是新价值还是老价值，检验价值的标准已不在企业手中，而在消费者手中。满足消费者的需求，有效维持与消费者之间的关系，才是实现企业价值的根本。
“利己”不一定要“损人”
当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。
这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。
零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。
但20世纪人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。
在经济全球化这个新的市场环境下，一种新的经营模式——合作竞争已日渐发挥出特有的威力，它除了努力与顾客、供应商、员工进行沟通合作外，还积极与同行合力启动或拓展市场，共享利益以至实现双赢的局面。
1994年，无锡小天鹅股份有限公司与荷花洗衣机厂自愿而谨慎地进行了一次成功的竞合实践。
小天鹅是洗衣机行业的龙头，核心产品是全自动洗衣机，十几年来品牌在消费者中建立了良好的声誉，企业已在国内建立了完善的营销网络，大量的信息表明，占洗衣机市场总量60％的双桶洗衣机具有巨大的市场潜力，小天鹅面临着扩大市场份额的机遇，小天鹅高层决定迎合市场需求，开拓“双桶”洗衣机市场。武汉荷花洗衣机厂曾经是国内十大洗衣机之一，既有着丰富的双桶洗衣机生产经验，又拥有刚从日本东芝引进的双桶洗衣机模具和相关存量资金。经过认真分析和研究，小天鹅决定与积极主动寻找合作的荷花洗衣机厂进行合作。
双方经过认真谈判，签署了平等条约。小天鹅采取了灵活的市场控制机制，既不换厂名也不收购控股，依照国际“OEM（俗称的贴牌）”和“ODM（即技术加工）”相结合的办法。利用小天鹅的无形资产，即管理+商标+市场网络，委托荷花厂为小天鹅生产双桶洗衣机。
小天鹅与荷花商定了严格的定牌生产协议，除了常规的内容，如品种、规格、数量、价格、交货期等，还加上了独具小天鹅特色的输出管理，采取了灵活的“一厂两牌，一个标准，市场划分”的做法。
小天鹅与荷花经过4年的磨合，取得了丰硕的成果：1994年武汉厂生产的“荷花”牌与“小天鹅”牌洗衣机的比例是3∶1；1995是1∶4；1996年是1∶12；1997年始，由于市场的制约，武汉厂决定不再生产“荷花”牌。这时，双方员工已至心连心境界，对手关系变成了同盟军，荷花厂引进了小天鹅的质量文化和质量保证体系，乘上小天鹅品牌系数。双方优势互补，产生了1+1>2的效应，消除了破坏性竞争，确实做到了谁也离不开谁，重组也就顺理成章。
接着，小天鹅延续与荷花的成功经验，迅速在武汉、宁波、长春等地进行了稳妥的克隆。而且与国际一流公司：西门子、松下、惠尔浦也进行了“OEM”合作。
其他的企业也进行了类似的活动，如：TCL到宁波、北京、苏州、天津“OEM”生产洗衣机；康佳到陕西“OEM”生产洗衣机；苏州三星为国内多家企业定牌生产冰箱等等。
但是，竞合模式也有失败的例子。在辽宁营口，小天鹅与北方友谊家电公司的合作也应用了荷花模式，但经过1996年到1998年初的17个月的磨合，友谊主动提出与小天鹅分手。个中原因就是文化差异一直没有解决好。小天鹅想把营口作为自己的双缸基地，而友谊厂则举棋不定，既想重振“友谊”雄风，又想重组，条件是双缸、全自动洗衣机一起上。加之很多非企业行为的干预，尽管小天鹅给予的政策比荷花更优惠——小天鹅愿意出资2000万元，让友谊扩大生产能力，尽管双方员工在合作中已产生了友谊，但最终劳燕分飞。
企业在进行竞合这种经营战略时，一定要注意：
1.做好市场的协调。竞合双方必须从思想上充分达成共识，形成在经济上的互补关系和共荣关系，珍惜双方的合作。双方应该高风格竞争，严格规范自己和自己员工的言行，及时协商调整达到动态平衡。
2.做好信息的沟通和反馈。竞合双方有必要在执行层进行信息交流，如双方相关产品的促销活动情况，产品的功能和款式的更新，价格的变动或服务承诺的修正等等；二是高层交流要定期进行，包括对市场态势的分析、预测，市场对定牌产品价格的冲击或波动分析和协调，对定牌产品质量的评价和改进方向等。
3.注意双方的文化差异。基于不同的文化背景，竞合双方各有自己的管理风格和操作模式，在合作过程中可能会产生局部摩擦。如果能通过冲突的解决达到双方深层的合作，则是一种最理想的状态。
竞合这种独特的企业经营模式的基本原则是通过市场找到双方的结合点，让对手变成了朋友，双方不仅可以分享品牌和市场，还可以分享产品和设备，联合开发新市场，提高产品的市场占有率，从而达到利益互补。竞合对消费者也有好处，消费者可以买到更实惠、可靠的产品。
管理学家笔记
竞合经营模式是一件有益的事，但同时风险也很大，企业在进行时一定要按照国际惯例和经济规律来进行，绝不能操之过急。否则，一旦合作失败，牺牲的将是几代人缔造的品牌和企业的命运。
信息制胜
在日益激烈的科技和市场竞争中，企业的制胜之道是什么？
商场如战场，我们不妨看看战场上决定胜负的根本因素到底是什么。战场上制胜的根本因素实际上只有一个：力量的对比。无论你的兵员多么充足、指战员素质多么高，无论你的武器装备再好、机动能力再强，甚至你有高科技武器、现代通讯指挥和情报侦察能力，最终决定战争胜负的都还要归结到敌我双方动态力量对比上。在战争中，敌我双方的力量对比并不是一成不变的，也不是在每一个局部阵地上都是均衡分布的，因此我们说力量对比也是随时间、空间动态变化的。也就是说，敌我双方在不同的方面有不同的力量对比，比如敌方可能在武器装备上压倒我方，而在补给线的维护方面我方却占据有利地位。在甲阵地我方力量可能占优势，而在乙阵地我方可能就处于下风。而力量对比随时间的变化更是经常发生的事情。商场不是战场，但其竞争性同战场如出一辙。
再看一个例子，在股票市场上如何才能赚钱。选择这个例子是为了让读者能够比较清楚地认识两种力量对比：现实力量对比和智慧能力对比。后者也称为情报能力对比。无论是在比较成熟的西方股票市场还是在中国不太完善的股票市场，从博弈的角度讲，两种情况可以赚到钱。一种情况是有实力的大户，因为股票价格在长时间里总是处在变化之中，大户有钱也有时间，玩得起，不怕手里的股票没有涨起来的时候。有本钱去“炒”，就可以引导局势的变化有利于自己。散户、小户就没有“炒”的实力，要赚钱得靠另一种“道行”。这就是另一种赚钱的情形了，依靠的是信息和信息处理能力。炒过股票的人大都有这样的经历，就是打听哪只股票将要涨了。当然是打听股票的“利好”消息。不少人靠着“消息”赚了钱。再有一个是判断和预见能力特别强，消息不一定全是真的，你得会判断真伪，会算计，说不定来一个逆向思维也能赚到大钱。不过要很好地把握股票的成交趋势，选择买进和卖出的最佳时机，千万不能盲目地反大势而行之。以上的情况总结起来就是这样的结论：在竞争中一个局中人——就是竞争的参加者，只能以两种形式取胜：现实实力和智慧能力。
制胜之道的根本就是力量对比，如拳击比赛，力量大、出拳快是制胜之道。但还有一个方面也是制胜之道，选择攻击点准确、巧妙，发现对方攻击及时，反应迅速、躲避及时。
决定战争胜负的因素无疑是战争双方的实力对比。但是为什么历史上有那么多以少胜多、以弱胜强的典型战例？其实原因也很简单，取胜一方的策略优于失败一方。
策略的优劣取决于可选策略集的大小和涵盖力。策略集就是采取行动时可以采用的所有策略的集合。可以说策略集的大小实际上就是可选用的策略的多少。策略是人构造出来的，人依据相关的资源、竞争形势、力量对比变化的规律、对未来的预测等信息“想”出来的行动的方向和顺序。“想”的依据就是信息，或者说是情报，有人说是资讯。竞争的一方所掌握的信息越多、越准确，它可以用来构造策略的空间就越大，就越有可能构造出最佳策略。因此最优策略来自于信息的完备和精确。说白了就是知己知彼知局势。
必须指出，光有丰富的信息还是不够的。通常我们把未经处理的信息并不称为情报，因为只有这些信息并不足以让我们做出决策。信息只是原材料，我们需要分析、处理、判断、推理，从中获得做出决策必需的知识或者情报，获得知识就得处理和挖掘信息。
企业都希望在技术和市场竞争中取得优势，取得优势的根本方法有两个：一个是改变实力对比，比如技术实力、生产实力、渠道广度等；另一个方法就是改变信息处理能力的对比，比如获取信息的速度，分析处理信息的能力，把信息——情报运用到市场运作中的能力等。
在一个信息并不十分闭塞的市场上，互相竞争的企业之间的实力对比往往受制于企业的客观约束条件，比如企业规模的大小，财力是否雄厚，已经建立的渠道等。这些因素都不是一朝一夕可以轻易改变的。一个企业的根本经济功能就是有效地配置资源，但是有两个约束是无法超越的。一个是某种资源不存在，另一个是这种资源存在而你不知道它是否存在。不知道的资源就等于没有，既然不知道它的存在状况，当然就无法配置调用。这里的资源不光是指企业的资金、技术、设备、渠道等要素，还包括各种市场资源，如信息、商机等可资利用的机会资源。实力对比不容易轻易改变，也就是说它对于竞争局势的改变需要时间和大量的财力投入。但是信息获取和处理能力的相对改变是比较容易的，并且容易在较短时间里发挥作用。相对于改变制造能力等实力对比，改变信息能力所投入的资金也相对比较少。因此我们可以说信息是生产的倍速器。在古今中外的军事和商业竞争中，通过改变信息能力的对比，产生了许多以少胜多、以快胜慢的故事。
管理学家笔记
一个企业可以通过获取更为完备的信息情报，通过对信息情报的有效分析和判断，掌握先机和主动，从而动态地改变竞争各方可利用资源的对比优势，实现制胜于“算”的目的。可以说企业竞争情报系统就是企业的神经系统，它的作用是提高企业的感知和行为能力。企业竞争情报系统对企业外部而言是一个感知系统，对于企业内部而言是一个沟通系统。
别相信预言
据说有一只老鼠，它大概患有预言癖，曾经对一个叫王周南的人预言说他某年某月某日要死掉，可王周南不理他，照吃照睡，根本就不害怕。等到那一天到来的时候，老鼠穿着一身孝服出来，郑重其事地对他说：“你中午就要死掉了，快做好准备吧。”王周南还是不理他，老鼠于是多次向他发出警告，但王周南还是不理会他。
最后预言的时间终于到了，老鼠看到王周南还是生龙活虎的样子，就特郁闷地说，你既然不理我，那我还有什么好说的呢？言绝，颠蹶而死。老鼠非常自信地对未来做出预测，甚至做好了一切准备，哪知道完全不是那么回事儿。以致丧失了活下去的动力。由此可以知道，一只如此敬业的老鼠都会有此惨痛的经历，我们作为理智的人类，还是不要太相信自己对未来的预测。预言家真是一份非常危险的职业啊！
预测未来的冲动，古已有之，不然星象学何以发展成为一门学问！美国的智库“圣达菲研究所”也相信他们可以利用混沌理论来对未来做出些许预测。就像计划经济的笃信者坚持认为他们可以对经济做出很好的预测，可以将它规划得很有效率一样。众多的企业管理者总是认为有必要对未来做出“精准”的预测，以便做出“好”的规划。
未来是如此地不可预测，以下就是一个着名的关于预测的故事。多年前，当个人电脑大规模普及之前，IBM的董事长曾经预测：我认为未来的世界存在一个至少容纳四台电脑的国际市场。在电脑几乎成为生活必需品的今天看来，这种预测不禁令人哑然失笑，但在当时它确实是IBM，这个全球最大的电脑生产商对未来的预测。
Google在美国Nasdaq成功上市后昂首阔步，股价一路冲上100美元的大关，公司1900名员工中有超过60%的人成了百万富翁，如何让这些已然成为百万富翁的员工继续为公司努力工作成为管理层一个相当棘手的问题。但上市前，绝大多数投资者对其股价的预测没有超过50美元。
哈佛商学院教授莱维特的名作《营销近视眼》中也讲了这样的故事：一个亿万富翁在炒作电车股票中赚了大量的金钱，于是在临终的时候立下遗嘱，规定自己儿子只能将这些钱用来购买电车公司的股票，因为他认为电车是人类社会离不开的交通工具。他说：“只要有人类社会存在，难道电车公司会破产吗？”
但谁也没有想到，他的儿子继承遗产后不长的时间，私人汽车迅速崛起，电车公司纷纷破产，因为遗嘱的规定，他又不能用这笔钱去买其他公司的股票，只能眼睁睁地看着这些电车股票终于跌得一文不值。后来，有人看到这个郁闷的富翁之子在一个加油站里工作，为来来往往的私人轿车加汽油。
战略管理教授亨利·明茨伯格在名着《战略计划的兴衰》中为计划的荒谬性和战略的艺术性作了更为精彩的注脚。明茨伯格最伟大的成就是他对战略计划的独特见解，尤其是，他在“突发战略”和“基础战略制定”上的思想拥有巨大的影响力。他发现战略要么是“应急的”，要么是“审慎的”和“长远的”，因而，战略不可能被详细计划。计划关心的是分析各方面的情况，而战略侧重的是综合所有的信息。
管理学家笔记
对于一个企业来说，战略应该是“弹性”的。战略制定必须在充斥着不连续变化的非稳定时间里进行。它必须采用广泛的视角，因而具有幻想色彩，它需要众多演员们参与其中，他们要既能进行大胆尝试又能完成有效整合。
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