麻烦的AA制
几个好朋友一起去饭店吃饭，彼此都让着点菜。如果是平时自己一个人吃，不一定会点那些很贵的菜，但是在朋友面前，这种心理就会发生奇妙的变化，往往会点一个价格昂贵但很“显面子”的菜。最后吃完饭结账时付账的人会心惊肉跳。
那么，AA制是不是可以解决这个问题呢？假设你和两个好朋友一起去吃西餐，讲好花费三个人平均分担，那么，当你点自己的餐饮时，你不太会慷他人之慨的多多益善。因为，虽然你点的东西有三分之二的花费是由另外两位朋友负担，可是你也要负担他们两人花费的三分之一。如果你多点的话，朋友就要多负担，朋友即使不讲，心里也会有点嘀咕。反之亦然。因此，将心比心的结果，是每个人点的大概会和自己一个人单独进餐时所点的差不多。三个和尚也许会有一丁点儿浪费，但绝不会多。
可是，经济学家告诉我们，如果你现在是参加聚餐，总共有三十个人，花费也是大家平均分担，情况很可能就大不相同了：你少点一些，别人只少付三十分之一；你多点一些，别人也不过多负担三十分之一。而且，你克己复礼，别人却不一定见贤思齐，因此你又何必当傻瓜，为什么不趁这个机会大快朵颐一番，即使浪费一点也无妨。人同此心，心同此理的结果，是每个人最后所点的会远超过三个人吃饭或自己一个人进餐时所点的；而每个人最后所分担的，也就远远高过自己一个人单独进餐时的花费。
透过AA制这种现象，我们看到的事实是：在小团体里人数少，彼此观察约束比较容易，所以每个人都比较容易有礼有节。当团体变大时，个人的重要性下降，责任感也因而减少，最后呈现出来的往往就是一盘散沙的景象。而且，这种大组织导致的效率低下，在现代生活里几乎随处可见：尖峰时段的塞车（谁愿意停在路边休息，让别人先走）、社区鱼池里一滩死水（反正自己家里的水族箱生气蓬勃就好了）。
这些现象虽然令人难过，但却不令人困惑——这是人多时很自然的现象。对于这些现象，光作“人心不古、世风日下”的诅咒，或者作“复兴文化、发扬传统”之类的呼吁没有用。应用经济学的知识，了解背后的原因和各种条件的相关结构，然后再考虑以现有的资源，调整改变完全有可能。
现代企业部门众多，人员庞杂，在一个企业内部聚集了各种各样的人才，会出现许多事情，如何掌控和利用这些人才，正确处理企业发生的事情，就成为一门学问和艺术——企业管理，即作为一名管理者的学问。
在现代世界商业蓬勃发展的今天，企业的经营管理是一门科学。现代的企业管理理论通过200年左右的发展历史，又经反复修改和完善，终于形成了今天丰富的体系，并在这种体系基础上建立了不同的管理模式，如早期的企业管理理论、科学管理学派、官制行政指挥理论，都曾为企业的发展指明了方向，现代的人文管理和目标管理的理论更为西方企业的发展奠定了基础。
管理学家笔记
合理科学的企业管理方式，能使企业在激烈的市场竞争中屹立不倒，不断发展壮大，这也是世界着名企业500强能够获得飞速发展的重要理论依据。
印第安人狩猎的秘密
居住在加拿大东北部布拉多半岛的印第安人靠狩猎为生。他们每天都要面对一个问题：选择哪个方向去寻找猎物。他们以一种在文明人看来十分可笑的方法解决这个问题：
把一块鹿骨放在火上炙烤，直到骨头出现裂痕，然后请部落的专家来破解这些裂痕中包含的信息，裂痕的走向就是他们当天寻找猎物应该去的方向。
令人惊异的是，用这种完全是巫术的决策方法，他们竟然经常能找到猎物，所以这个习俗在部落中一直沿袭下来。
从管理学的角度来看，这些印第安人的选择方式包含着诸多“科学”的成分，尽管他们对“科学”这一概念一无所知。
首先，在每一天的决策活动中，他们无意中将经济学所说的“长期战略”寓于战术即朝哪个方向去打猎中去。按通常的做法，如果头一天满载而归，那么第二天就再到那个地方去狩猎。在一定时间内，他们的生产可能出现快速增长。但正如彼得·圣吉说的，有许多快速增长常常是在缺乏“系统思考”、掠夺性利用资源的情况下取得的，其增长的曲线明显呈抛物线状即迅速到达顶点后迅速地下滑。如果这些印第安人过分看重他们以往取得的成果，就会陷入因滥用猎物资源而使之耗竭的危险之中。
其次，他们没有使选择方式受制于某个人或某些人的偏好和判断，而是把它置于一种系统之中。打猎实际上是猎人与猎物之间的博弈，如果猎人的行为受制理性选择，那么他们实际上是在以不自觉的方式训练对手——猎物。结果，猎人自己的行为方式对于对手（猎物）来说变得越来越透明，越来越容易对付，对手变得越来越聪明，猎人自己的核心竞争力越来越下降，直至最后丧失。
这又告诉我们：信息的效用有赖于其独享性，如果一个信息被充分共享的话，它的优势和效用就被消磨和利用光了。因此，决策行为是悖论式的。所谓信息，就是“被消除了的不确定性”，决策行为一方面要力图消除不确定性，追求透明度，另一方面又要维护不确定性，保持不透明。管理中有明显的理性成分，所以它具有科学性；但它不仅仅是科学性的，而且富于艺术性甚至是巫术性。管理实际上是在确定性与不确定性、透明与不透明之间走钢丝。一个成功的管理者身上，往往同时具备科学家、艺术家和巫师的素质。
世界着名的软件巨头微软的成功得益于其总裁比尔·盖茨良好的管理者素质。首先，比尔·盖茨具有洞察市场机会的远见卓识，他在1975年创建微软时就发现了计算机工业中真正的摇钱树——软件。同时，比尔·盖茨也善于组织和协调，这体现在他对人才、产品开发等管理的基本原则和战略等各个方面。还有，比尔·盖茨富有进取心和强烈的敬业精神，对公司事务，他事必躬亲，始终保持高度参与，他自己也说“对构成公司80％收入的产品有着最深刻的了解”。在当今的美国产业界，比尔·盖茨也许是最会管理企业的经营者，这是微软成功的最重要的因素。
艾科卡是当今举世闻名、大家公认的管理专家和经营奇才，在福特公司任职期间，为了谋求企业发展的高速度、高水平、高效益，他独创了季度考评法，即每一位主管和其下属应在每季开始时，拟定下一季的生产计划和发展目标，并由双方协商好后开始实施，待一季度过去后加以考评，真正实现了“人尽其才、才尽其用”的原则。这一方法他一直沿用下去，收效显着。他在福特公司最大的成就是在管理方面做了许多兴利除弊的改革，使公司上下秩序井然，办事富有成效，杜绝浮滥费用，为公司开源节流数千万美元。更为重要的是他受命于克莱斯勒公司危难之时，以顽强的毅力、冒险的精神、求实的态度和科学的管理，有效地领导和组织大家团结一致，同心协力，几经拼搏，使克莱斯勒转危为安、走出困境。
管理者的通俗定义为：那些能够让别人完成工作的人。管理者有决定权，肩负着计划、组织、指挥、控制、协调等职能，有权分配企业人力和物力资源，有能力指导控制企业内部每个成员的活动，以达到其企业目标。也就是我们通常所说的干部、领导、厂长、经理等。
管理学家笔记
管理者是企业活动的推动者。没有一流的管理者，就没有一流的企业。高素质的管理者是企业成功的第一要素。一个成功的管理者决定着一个企业的生存发展。
佛塔上的老鼠与猫
一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。
佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以在上自由休息，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。
每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！”
有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。
“你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。
“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！”
野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。
这个具有讽刺意味的故事告诉管理者，自己手中的权力是多么的脆弱。一个成功的管理者应该最大限度地抓住各种权力并稳定自己的权力。那么，作为一个管理者，他有哪些权力呢？这些权力又有什么特点呢？
合法权（法定权力）：这个权力是来自管理者所在的某一个职位或岗位。无论谁在这个位子上，都会有相同的权力。下属感到有责任听从在这个位子上的某一个人的话，遵守他的规定，尊重他的权力。
报酬权（奖励权力）：来源于管理者奖励另外一个人的能力。如果一个人有权力决定谁涨工资，谁得到理想工作，他就拥有这种报酬权。如果管理者能够科学地运用这种权力，下属就会更好地工作，更尊重其权力。
强制权（惩罚权力）：来源于管理者惩罚别人的能力。管理者可运用这种权力来惩罚那些违反企业规定的职员，但是在使用惩罚权力时，管理者必须使用得当，不然会影响工作效率。
专家权（知识权力）：来源于一个管理者的专业知识和特殊技术。如果一个管理者在某一个领域有高深的专业知识，那么他就具有很大的影响力。
典范权（名望权力）：来自管理者的名望。如果一个管理者在某方面很受尊敬，社会知名度高，他就具有名望权力。这种权力多来源于以下三种品质：自信和负责、道德和操守、牺牲和奉献。周总理逝世后，联合国总部大楼前所有国家的国旗降半旗致哀，就是因为他是具有道德操守和人格魅力的典范！
管理学家笔记
作为一个管理者，应该记住：在这五种权力中，法定权力、奖励权力、惩罚权力是授予的，是比较弱的权力，知识权力、名望权力必须通过自身的努力去获得，是比较强的权力。
煤采光了怎么办？
A地是个山村，很落后，交通不发达。突然有一天，勘探发现有煤矿，全村人欣喜若狂。故事就是从这里开始。
B公司进入A地采煤。新修道路和外界相连，雇佣了大量的村里的劳动力，建立厂房，职工宿舍。一时间，车来车往，热闹非凡。可是B公司的老板很苛刻，压低民工工资，仅有5%的利润作为工资发放给工人，只能勉强维持温饱。由于和外界的沟通村里人发现，虽然在B公司挖煤所得，比原来耕种要高，但是远远落后于外界的工资水平。于是B公司的煤矿工人地位渐渐降低，越来越多的村里人宁可去外地打工。B公司试图提高工资来挽救这样的现象，但是所获甚少。10年后，煤采光了，村里的有钱人都去外地了，村子更穷，只剩下一个光秃秃的厂房和煤洞。
如果故事是这样，是一家C公司，他将30%的利润发放给工人，村里人挖煤所得竟高于出门打工。临村的人，闻风而动，纷纷前来寻找工作。由于煤矿工人手头比较宽裕，对生活就有了更高的要求。理发店，浴室，电影院，甚至书店纷纷在这个贫困的山村落户。由于工人工资比较高，姑娘们也愿意嫁到这个村子里，嫁给煤矿工人。此后路也越来越宽，前来寻找机会赚钱的人也越来越多。过了5年，C公司看准机会，在一处风水较好的地方，开发房产，建设学校，手头有点积蓄的新人们排队购房。C公司又发了一笔财。煤采光了，快速发展的城市并没有让这些矿工失去工作。因为C公司致力于技术培训，这些工人立刻又找到了工作岗位。10年后，一个几万人口的新型城市，已经建立在这个曾经的山村。C公司CEO的铜像，树立在城市广场。
企业经营的好坏与管理者的思维和能力密切相关。
成为一个成功的管理者的关键是领导能力。没有天生的领导人，只有后天成长起来的领导者。作为一位经理人，你是否清楚经理、员工和客户的关系，是否懂得自己的权力来自哪里；如何应用好权力，怎样建立威信、管好属下；用什么策略抓住客户、用什么方法培养接班人；究竟怎样才能达成良好的执行力等等问题。
成功领导者必须具备的一些条件是：
1.使命感。他知道要领导组织是为了实现一定的使命。如果我成为了成功学研究会的领导，我要实现的使命是帮助更多的人获得成功，避免失败。
2.领导者拥有一个伟大的目标，足以吸引每一个人，让大家都很兴奋。组织的目标就是要成为最顶尖的组织。
3.领导者要有远见，领导因为有远见而有所作为。领导者要身先士卒，躲在队伍后面的领导是不会成功的。
4.领导者要有“服务”的心态，主动付出，并把服务观念传播到每个员工。
5.领导者要有“以人为本”的概念，选择好人才和训练人才。
6.领导者要不断给部属灌输成功意识。
7.建立良好的沟通能力和人际关系。领导人的成功70%取决于他的沟通能力及人际关系。沟通成功的一个前提是了解别人的思考模式，否则就是对牛弹琴，没有效果。
8.领导者必须了解各方面的需要。经常走动是了解各方需要的管理办法。一个领导不能在公司快倒闭了的时候还不知道是怎么一回事。
9.领导者要时时给部属激励。领导跟部署的关系融洽和谐，这是发挥部属能力的一个条件。强将手下无弱兵，有弱兵的铁定不是强将。现在看看你的组织，有弱兵的话，你要注意你自己了！
10.凡事要比任何人努力。因为你做领导不进步，而员工在不断进步，你不努力有一天可能不具备领导人的资格了。
其实，看一个管理者是否成功，最主要是看他的个人综合素质，也就是所谓的领导者商数（LQ）。
管理学家笔记
有这样一个公式（LQ=IQ+EQ+AQ+FQ+HQ），一个优秀的管理者的智商（IQ）、情商（EQ）、逆商（AQ）、财商（FQ）、健商（HQ）等的综合商数一定很高。作为一个管理者，应该培养自己这方面的能力。
举高手中的法杖
在古代和神话传说中，法老的手中的法杖是地位和权力的代表，谁握有它谁就获得了上天赋予的最高权力。每一个企业的手中都握有一根权力的法杖，那么管理者应该怎样提高自己的权力，高举手中的法杖，让自己的法杖更具权威性呢？
简单地说，一个管理者的综合权力是法定权力、惩罚权力、知识权力、名望权力的总和。换言之，如果管理者想提高自身的权力，就应在尽可能大的程度上增加每一项权力的筹码。法定权力是基础，只有先确定了法定权力，其他权力才能发展、巩固、增大。从理论上讲。还有以下的方法可以提高权力。
（1）广泛结交。西方社会认为，要想有权力，不是因为你知道什么，而是因为你认识什么人，类似于我们中国人所讲的关系学。比如说你是一个车间主任，可是你由于某种场合结识了厂长的顶头上司，而且关系很密切，那么你在某些方面的权力就比其他车间主任可能大得多。又例如你在某一个计算机公司就职，是五位副经理之一，在法律权力上你排到最后，但由于你与公司的主要工程师的个人关系很好，那么这在无形中也增加了你的权力。
（2）建立联盟：主要指为了共同目标，而把人力、物力结合到一起，形成联盟。比如西方国家的工会在某些时候，其权力比资方还大。
（3）承担好的项目：比如你承担了企业的重要项目。这个项目不但是企业的重点，也是市里的重点项目。你作为该项目的负责人，有机会与主要部门协作，受到上一级领导的重视，项目的成功会增加你的权力。
管理学家笔记
由于各种组织的性质不一样，获得权力的方法也会有所不同，但要想获得权力，巩固权力，首先要知道有哪些权力存在，然后再根据实际情况强化你所拥有的各种权力。
破窗理论的启示
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾进行过这样一项试验，他找了两辆一模一样的汽车，把其中的一辆摆在帕罗阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的布朗克斯街区。停在布朗克斯的那一辆，他把车牌摘掉了，并且把顶棚打开。结果这辆车一天之内就被人偷走了，而放在帕罗阿尔托的那一辆，摆了一个星期也无人问津。后来詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
纽约市在20世纪80年代的时候，治安很乱，无处不抢、无日不杀，大白天走在马路上也会害怕。地铁更不用说了，车厢零乱，到处涂满了污言秽语，坐在地铁里，人人自危。有位教授被人在光天化日之下敲了一记闷棍，眼睛失明，从此结束了他的研究生涯。这一切使得外地人对纽约谈虎色变，都不敢只身去纽约。
纽约市交通警察局局长布拉顿在给《法律与政策》杂志写的一篇文章中谈道：“地铁无序和地铁犯罪在80年代后期开始蔓延。那些长期逃票的、违反交通规则的、无家可归骂街的、站台上非法推销的、墙壁上涂鸦的……所有这些加在一起，使得整个地铁里弥漫着一种无序的空气。我相信，这种无序就是使抢劫犯罪率不断上升的一个关键动因。因为那些偶然性的犯罪，包括一些躁动的青少年，已经把地铁完全看成是可以为所欲为、无法无天的场所。”
布拉顿采取的措施是号召所有的警察认真推进有关“生活质量”的法律，他以“破窗理论”为师，虽然地铁站的重大刑事案不断增加，他却全力打击逃票。
结果发现，每七名逃票嫌疑犯中，就有一名通缉犯；每二十名逃票嫌疑犯中，就有一名携带武器。令人难以置信的是，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然开始下降，治安大幅好转。
1994年1月，布拉顿被任命为纽约市的警察局长，原因就是他对“破窗理论”的出色阐释和应用。升为警察局长以后，布拉顿开始把这一理论推广到纽约的每一条街道、每一个角落。他认为，这些“小奸小恶”正是暴力犯罪的引爆点。针对这些看来微小、却有象征意义的犯罪行动大力整顿，带来了很好的效果。纽约市的治安大幅好转，甚至成为全美大都会中治安最好的城市之一。
一个企业内部，都有许多严格的制度，这是企业管理的一个方面。但是，制度制定后关键要看执行的效果。要做到严格按照制度办事，不能有丝毫遗漏和违反，无论多么微小的违反行为也不可以。如果对这种行为不闻不问、反应迟钝或纠正不力，其实际后果就是纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”。那么用不了多长时间，各类有损企业秩序的行为，就会如雨后春笋般地滋生出来。这将对正常的企业管理秩序形成剧烈的冲击，并导致企业在某种程度上陷入无序状态，最后走上倒闭一途。
管理学家笔记
在企业管理的过程中，必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”，任何一个违反制度的行为，哪怕是极其偶然的、个别的、轻微的，也都是对企业管理秩序的损害，必须及时发现和制止。
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