王回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏徵。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。至于批评贪官污吏，表扬清正廉洁，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一己之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
从王的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。
未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的型态而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队，进而打造一直优秀的团队。
狼的集体“作战”精神
在动物界中，狼是一种机智勇敢残忍凶猛的动物，因此，人们常常谈起狼而感到心惊胆颤。殊不知，狼在寻找猎物时，从来不会单独行动，而是成群结队，一旦发现目标，同时向其攻击。因此，狼可以捕杀比自己更大的动物，而且往往能够获得成功。狼以群聚的生活方式在动物界中占得一席之地，人们常常会对它们的集体“作战”精神发自内心的尊敬。
在2005年春节晚会上，中国残疾人艺术团21名聋哑演员在央视春节晚会向世人展示了中国残疾人艺术团的经典节目《千手观音》。那一刻，千手观音让人们震撼了。这群来自无声世界的聋人，静穆纯净的眼神，娴静端庄的气质，婀娜柔媚的千手，金碧辉煌的色彩，脱俗超凡的乐曲……美得令人窒息，炫得让人陶醉。光与影，梦与手绽放出层层叠叠的佛光普照，博爱四射的神圣之美。无声天使的舞姿，令现实中的一切污秽顿失。那是一种美与文化的结合，那美来自内心与凡世的安宁，那美来自灵魂和精神的升腾。虽然在节目中，画面最多的是领舞邰丽华的面孔，但众演员并没有因此而不满，没有去想自己的名和利，21个演员在集体荣誉感的激励下，团结一致、自信乐观、积极向上，用整齐划一的舞蹈表达着心灵的语言，给关爱他们的人们传送新春的祝福。并最终以近70%的支持率成为当年春节晚会最受欢迎的节目。这就是团队的力量。
说起团队，相信没有一个人会感到陌生，当20年前团队理念引到中国后，曾成为令人瞩目的企业管理焦点。而如今，倘若有哪个企业不知道团队管理，则会成为新闻热点。因为在分工越来越细，协助关系越来越复杂的今天，我们每一个人的生活和工作与团队融合联系得如此紧密。一个人的能力再强，智慧再高，没有团队的配合协作，不能发挥团队的作用，就会在竞争中处于劣势，合作的重要性在以企业为竞争主体的市场经济条件下表现得越来越明显和充分。那么，究竟何为团队？
所谓团队，并不是某个在一起工作的集体。如每年NBA联赛结束后，常会从各个优胜队中挑出最优秀的队员，组成一支“明星梦之队”赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但结果总是胜少负多，究其原因，就在于“明星梦之队”并非真正意义上的团队，虽然他们都是最顶尖的篮球选手，但是由于他们平时分属不同球队，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。由此看来，团队并不是一群人的机械组合。
和一般群体不同，团队是由拥有共同目标与荣誉，合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题的共同体。它是一个有机整体，团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的能力。团队的绩效源于团队成员个人的协同贡献永远大于团队成员个人贡献的总和。
管理学家笔记
一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员之间的行为相互依存，相互影响，并且能很好合作，追求集体的成功。
怎样领导团队
企业的运作最终是团队的运作，团队运作的好坏将决定企业的未来，不同行业的团队做事方式不同，即使同行业的企业，由于企业实际运作状况不同，其团队做事风格也有不同，当然我们不能够用好与坏来区分这种差别，毕竟只有适合的才是最重要的。总结起来，在企业团队做事方式上，有四种是我们经常看到或用到的，分别为：
（一）指令式也可叫做指挥式或命令式，其领导特点为：
从行为上说，指挥得多，协助得少。告诉团队做什么，怎么做；从决定权来说，这个指令多半是由高管者自己做出；从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是高管者说下属听，自上而下；从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密；从解决问题的角度来看，指令式的高管者通常帮助团队成员解决大量的问题。
指令式的团队领导方式对团队成员的能力要求不是太高，所以是属于一种集权专制的范围，目前在一些小的简单劳动型或重复作用型民营企业中大有市场。在这种方式下，团队成员的积极性被无穷尽地剥夺，完全是被动的工作关系。
（二）教练式，其领导特点为：
从行为上来看，是双高的，高指挥，高协助；从决策权来看，高管是在征求意见以后再做决定；从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈；从监督上来说，监督的频率维持在一定的范围内，相当多；从解决问题方面来看，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。
教练式的团队领导方式对团队成员的能力要求有一定的提高，团队成员能够基本满足领导者的要求，具有一定的双向交流关系，但责任还是基本上由领导者承担。目前众多中国大陆民营企业都在采取这种方式，尤其在体制过渡过程中，体现的更加突出。在这种方式下，团队成员有一定的自主性，虽然不是纯粹的被动关系，但其积极性仍旧无法提升。
（三）协助式，其领导特点为：
从行为上来看，是低指挥，高协助；从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡；从沟通上来说，高管者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见；从监督上来说，监督的频率维持在局部的重要范围内，相当少；从解决问题方面来看，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。
协助式的团队领导方式对团队成员的能力要求有一定的高度，也只有团队成员具有了这种能力，其协助式才有可能。在这种方式下，责任基本下放到团队，由团队承担责任，但是由于决策和监督权没有体制的保证，往往这种风险巨大，所以在目前有很多企业出现了跳槽、倒戈、背叛甚至欺骗等情况。所以在整个的四条方式中，该条的风险最大，而遗憾的是在目前的中国大陆企业有好多都在采取这种方式，其代表就是“以结果为导向”。
（四）授权式，其领导特点：
从行为上来说，是少指挥，少协助；从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在高管身上；从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时地提供反馈；从监督上来说，相当少，或基本取消；从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决，不到万不得已，不会进行协助。
授权式的团队领导方式对团队成员的能力要求有相当程度的高度。企业高层管理人员通过授权，团队才真正实现了分担高层管理权，团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。所以这种方式是企业毕生都需要追求的一个方向。这种方式虽然好，但是却有相当高的要求，那就是企业内部的体制建立必须完善，否则授权式最终会变成协助式，而为企业带来更大的风险代价。
管理学家笔记
猫走什么样的路取决于耗子！如果耗子走曲线，而猫仍然走直线，估计这只猫真的是瞎猫。不同的企业有不同的管理方式，不同的团队采用的领导方式也不会相同。
狼群的合作战术
一只狼想进入另一个狼群，它必须先臣服，然后才可能一起合作。正是这种合作的精神让狼群从古代活到今天，而且依然生命力旺盛。团队如果能像狼群一样，那不是高素质的团队么？
实现团队目标的狼群战术、过程管理，不再是简单的过程监督和控制，它是一个四环节的有机管理过程：合作有序化——合作目的化——合作自动化——合作合理化。团队可以使用如下的方法实现团队的战略目标。具体战术如下：
合作的有序化：团队是一个鲜活的有机体，团队本身的有序结构形成了它的特有功能。要实现团队目标，首先必须根据目标的特点来调整团队，使它具备达成团队目标的结构和功能，使之形成所需要的团队秩序。团队成员能根据不同的目标来做好团队分工合作。
以狼群来比方，假如狼群今日的目标是捕获足够维持整个狼群填饱肚子的猎物。面对眼前的狩猎目标，以及开阔的地形，狼王必须把狼分成两分队，一队负责围堵驱赶猎物，另一队负责捕杀猎物。而且，两小队狼都需要有勇猛智慧的领头狼来担任队长。总之，确定了狼王和服从于它，能胜任各自任务的狼队长，形成狼群的一种结构，一种秩序，它就有了完成捕获猎物的组织功能，实现目标的利器。
合作的目的化：适用的团队秩序构成之后，团队领导者还必须促使领导团队的每一分子，团队的各个部分，具体明确各自的突击方向和具体目的。把它们之间的努力协调起来。比如狼群的一个分队必须先负责将猎物驱赶入另一队捕杀猎物的地区，另一分队必须负责及时、准确地捕杀猎物。任务明确、目的明确、配合协同方式明确，然后狼群才能完成合作的目标。
在目的明确的合作中，团队成员有一个明确的方向。那么，合作的方向是一定的，团队目标在细分后通过合作来完成。这种合作的目的化，是一个动态的规划、指挥、协调的过程，是一种聚焦于团队总目标的过程。而不是包产到户式的硬性分派工作指标，预设考核标准、报酬标准的管理作业。这种合作是一个动态柔性的合作过程，是一种刚柔并济的合作。
合作的自动化：在经济学中，有自动执行的政策，其实是各方经过博弈后达到的均衡状态。当然它是一个动态的自动化。那么，狼群是怎么达到合作的自动化呢？团队的成员能做到合作的自动化，其不是高素质团队吗？人们在自我实现的事业心鼓动下奋起完成各自的角色任务，在完成每一哪怕是微小的角色任务时，及时受到上司、同事和团队的鼓励，人们也会越玩越起劲。这就是我们希望的进入自动化完成各自的角色任务的理想状态。正如狼群在集体捕猎中所表现的那样，配合默契，自动自觉，实现狼群生存方式的极大竞争力——它比独自为战，勇猛无比的老虎具有更强的生存竞争能力，达到合作的最优状态，最终取得最大的收获。团队的合作也是这样。
由此看来，团队成员的相互鼓励是团队合作自动化的加油站。当然，团队领袖的激励将是无穷的力量。可以说是团队合作的强力助推剂。团队的永动机就是激励。
合作的合理化：合作既然存在，就有合理和不合理之分。在人们自动完成各自的角色任务，一切为实现团队总目标的协同努力之下，团队目标终于达成。在达成团队目标中，领导者和员工都会发现，有的本领和战术很有用，有的相互配合很成功。相反，有的本领和战术不管用，有的相互配合不佳，令人遗憾。有用的、成功的就是合理的，没用的、不成功的就是不合理的。一个目标达成，下一个目标出现。人们总希望做得更好，因此达成目标的合作方法需要合理化：去除不合理的，发扬合理的。这个过程就是合作的合理化过程。它推动着合作的完善。
可以说团队合作的目的是多方面的。其中有两个重要的目的：达到团队的总目标和到达团队成员的自我实现，满足成员的最高需求。正是这两个目的才打造出团队的合作力。
管理学家笔记
合作产生了团结，产生了狼群，实现现代人的孤独心理需求。因此团队具有了其他组织没有的独特魅力。
雁群的凝聚精神
在雁群的飞行过程中，会发现每只大雁在拍动翅膀的同时会本能的成人字形队列；同时位于队形后方的大雁会不断发出鸣叫声；如果发现受伤的同伴队群会自发的出现两只大雁脱离队形，靠近这只遇到困难的同伴，协助它降落在地面上，直至它能够重回群体，或是不幸死亡；领雁并非一只贯穿飞行始终，当领雁疲倦时，便会自动退到队伍之中，另一只大雁马上替补领头的位置。这就是雁群的凝聚力。
凝聚力是企业成功的重要因素。长期以来，着名企业杜邦公司始终将塑造企业凝聚力，置于十分重要的地位，并从精神方面入手，增强企业的凝聚力。
在杜邦公司，高级主管和普通雇员在生产、经营活动之外没有明显的界限。公司不设经营管理人员的专门餐厅，主管与工人在同一个餐厅用餐，员工不但可以随时向高级主管反映意见，而且由于公司干部从基层逐级提升和部门间的干部轮换，使几乎所有经营管理人员都熟识工人。公司还设有公共体育娱乐场所。
杜邦公司长期坚持对员工进行“你是一个杜邦人”的教育，从长期的灌输中，使每一个杜邦人养成一种自豪感，从而自觉不自觉地将自己与杜邦融为一体。凝聚力是杜邦公司巨大财富的源泉。
从杜邦公司的做法中，我们看到了一些是一些企业团队建设核心精神的基本方法。
一、共同目标
目标的一致性，是团队建设的基石。一个企业只有在其所有成员对所要达到的整体目标一致的肯定和充分的认同，才能为之付出努力，最终共同实现目标。而我们的企业尤其是小型企业，奋斗目标的不确定性往往是导致最终失败的主要原因之一。目标的不确定、方向感的缺失使企业高层与中层之间，中层与基层之间出现了严重的信息、沟通的断裂并引发了价值观的分歧，失败的计划、目标、团队建设由此而生。事实上每个人都必须忠诚于自己的团队，忠诚于自己的事业，做好自己的本职工作，为共同的目标不懈努力。如果你不拍翅膀，他不拍翅膀，这个团体还会存在吗？又如果大家都朝着不同的方向拍翅膀这个团体还会称之为团体吗？而个体间的生存空间和高度还会有多少？
二、团队协作
协作的优劣，是团队建设的关键所在。在一个企业里，会以企业为单位、部门为单位、小组为单位，分别存在不同的大小团队。企业为这三个团队中的核心团队，而企业的整体利益必然也必须成为任何一个小团队的利益中心，所有的行动的指南。在现在的企业团队中以销售团队最具代表性，为了个人、小集体、区域、部门的部分私利而置整体大局而不顾，大到业界之间、企业之间，小到部门之间、同事之间相互倾覆、抢单、抢户、杀价，使整体销售业绩急剧下滑、产品含金量大打折扣、利润空间严重缩水。大雁间的相互协作一则是为了种群的生存，二则是为了提高团体的也是每个个体的飞行高度；而我们部门之间协作也正是为了提高工作绩效和产品利润，正所谓殊途同归！如果一根手指可完成整只手的日常工作，那么我们只需要一根手指就可以了，还要双手做什么？难道仅为了美观吗？
三、角色定位
准确的自身角色定位，是团队建设重要砝码。事实上无论是一个企业、一个部门、一个小组想要共同创造出优良绩效，对于每一个个体都会做出一个准确的定位。而最终导致绩效不佳的原因很大程度上是员工对自身在组织中的定位缺乏认识，以致定位不准、不足、不对，最终没能发挥应有的作用，没能尽到应尽的职责，反而起到了不够积极的作用，更有甚者起到了副作用。大雁飞行中的角色定位和角色互换，使整个团队始终保持着飞行的稳定性和高度而且使每个团队成员都充分地投入到团队中来。而现实工作中的角色定位，不仅可以使员工更为清醒地认识自己，更为有利地发展、培养、锻炼自己的所长，更是为了充分提高团队的综合实力。俗话说：“尺有所长，寸有所短。”如果全部都是将军，谁来打仗？反过来，如果全部都是士兵，谁又来指挥？
四、相互激励
相互间的激励，是团队建设中的精髓。在职场最好把共事的伙伴变成啦啦队，快乐、阳光的工作则是成功的最好助手，工作伙伴散播的有利消息远远比你个人所做的努力更有助于你职业生涯的发展。而相互间的激励更容易在心与心之间产生共鸣、达成默契，从而形成团结、向上的整体工作氛围。雁群间的友爱和激励，可以大大提高种群的生存空间与几率。其实在激励别人的同时，对自己何尝不是最好的激励。就如净化别人是对自己灵魂最好的洗礼一样。相互间的配合、帮助、激励会使我们更容易的攻克难关和通向成功。如果在你身处困难之中，身后传来幸灾乐祸的嘲笑声，除了悲愤外，你克服困难的勇气和决心又有多少？试问职场上又有几人不曾遇到难关？
管理学家笔记
高效的团队离不开良好的团队建设；而为了创造更高的绩效、达成更高的目标也势必要求有一支高效、团结、向上的团队！
微软的团队吸引力
众所周知，微软公司使数以百计的雇员成了百万富翁。可是，鲜为人知的是，他们中许多人在取得了经济独立之后，却仍继续留在微软工作。大多数人认为，发财就等于取得了辞职的资格证书。但事实证明，微软公司的百万富翁们并不那样认为。微软为何能让百万富翁为它打工，是因为微软有一种别人所没有的团队吸引力。
团队的吸引力来自于团队内部的合作力、沟通力和信任力的集合。也就是说当一个团队同时具备信任力、合作力和沟通力以及平民文化、快速反映和果断执行的时候，这样的团队才可能达到微软超级团队那样的吸引力效果。平民文化是合作和信任的产物。平民文化是一个可以畅所欲言，没有等级也不会产生小道消息的平等文化。快速反应是信任和沟通的结果。彼得·圣吉认为快速反应是学习型团队必须具备的素质。沟通和合作创造出果断执行。执行力是考察现代企业管理成效的一项重要指标。团队没有执行力就没有生命力。因此可以看出，要管理好高素质团队就必须让你的团队具有核心的团队吸引力！
首先，打造信任力
信任，作为高素质团队的起点，能制约和推动团队的发展；同是，它也是高素质团队的门槛。团队能不能飞跃，最基本的要求就是在团队中能不能建立起相互的信任。团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。更重要的是，信任模式是一个两极循环模式。因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要团队成员的精心呵护。
在信任的构建过程中，信任的五个要素，即正直、能力、惯性、忠诚和开放是非常重要的。只要牢记这五个信任要素并真正落实到团队的行动中，那么团队信任的气氛将会很容易就建立起来并不断得到巩固。当然，团队的信任还需要一些替代性和补充性机制，如团队规范、奖惩机制、控制监督机制等，因为“信任从来不是完全充分的”。
实践中可以用一些培训方法来培养员工之间的信任感，如拓展训练，短途旅行等。人力资源部门在新员工职前培训中一般都会安排拓展练习，在练习过程中，员工可以切身领悟到团队合作、相互信任的重要性。员工之间的认同感在短时间内得到极大的提升。据估计，在员工拓展训练期间提升的员工之间的认同感是传统方式（工作中自然建立）的10倍。由此，我们可以看出拓展训练是一种增强团队成员相互信任的有效工具。那么作为管理者的你为什么不加以利用呢？每隔一段时间让团队成员在一起做一些管理类的游戏，组织一些有趣的活动，这样不仅可以增进团队成员的信任还可以缓解团队的压力。
其次，打造沟通力
沟通力是团队里的成员有效沟通的能力，其主要体现在沟通的及时性，主动性，创造性和有效性上。沟通力是衡量团队素质的一个重要标准。是三合一模式的一个重要支柱，它连接着信任和合作，可以说是高素质团队紧密团结的纽带。
在传统教育中，成员都喜欢以自己的工作方式完成自己分内的事，对与自己无关的工作漠不关心。但随着科技的迅猛发展，知识的日益膨胀，这种状况越来越显露出弊端。对一个团队来说，要使其良性运作，团队成员与领导者应共同努力实现相互之间的沟通，有效沟通是团队存在和发展的基础。美国惠普公司就根据这一原则创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
解决背景、文化差异带来的沟通障碍是构建团队沟通的第一步。背景文化差异是团队管理中需要认真对待的问题，团队成员来自五湖四海具有不同的文化背景、风俗习惯、宗教信仰等，不可避免地会导致对信息理解上的偏差，甚至误解。为此，首先通过文化敏感性培训，让团队成员彼此了解他人的语言风格和文化背景，排除沟通上的障碍；其次，采用多种沟通方式，如文件传达和谈话交叉运用；再次，尽量通过标准化解决问题，如语言要规范，文件要正式。最后，沟通也要柔性化，在标准化的同时要适当“不标准”。规范来自于标准，和谐来自于开放。
日本的企业管理风靡一时，他们的沟通都是由下至上的。这样下面的声音，很容易被高层听到，他们在讲自己真实的想法，而没有受到其他人的肯定。如果团队的信息技术能跟上的话，可以尝试电子沟通的方式，建立一个互动型论坛。团队成员在这信息平台上，自由的发表自己的看法，畅所欲言。这样能使每个人说出自己想说的话，其他成员也能看到，达到了信息共享。对信息技术的把握，也是一个高素质团队应该具备的基本条件。
尽管团队是一个无等级的团队（组织上），但是实际上还是有层次的。那么我们怎么来解决沟通的信息通畅呢？沟通的障碍在于团队的信息没有完全共享。信息平台是沟通的基础，有了信息平台就不会有信息贪污发生，也不可能由于信息的隐藏困扰团队成员。信息在圆桌上自由的流通，让每个成员都能够尽情享受同等的信息。这样沟通就有了平等的信息，团队最后的决定将更能发挥众人的长处。
团队知识和信息的有效沟通既要依赖一种畅通的正式沟通渠道，又要依赖一种合理的非正式沟通渠道，两者缺一不可。团队知识来源于信息的有效沟通。知识和信息是团队有效运作的基础。团队成员只有掌握了必需的知识和团队内外的信息后，才能充分挖掘自己的潜力，发挥自己的聪明才智。团队的冲突大部分来自于沟通的不畅，有效的沟通将彻底解决这一关键性问题。显见，没有了冲突团队成员还剩下什么？合作，无私的合作，快乐的合作，彻底的合作。
管理学家笔记
合作的基础在于信任基础上的有效的沟通。没有信任就谈不上沟通，没有沟通就没有合作。在一个团队中，这是不可争辩的事实。
皮格马利翁效应
美国心理学家曾做过这样一个实验：研究人员提供给一个学校一些学生名单，并告诉校方，他们通过一项测试发现，该校有几名天才学生，只不过尚未在学习中表现出来。其实，这是从学生的名单中随意抽取出来的几个人。然而，有趣的是，在学年末的测试中，这些学生的学习成绩的确比其他学生高出很多。研究者认为，这就是由于期望的影响。
这就是着名的皮格马利翁效应。一个成功的管理者懂得在管理的过程中制造皮格马利翁效应，从而提高一个团队的情商。过去，管理者对于提高团队业绩的研究大多集中于分析确定一些成功团队的工作方式，如员工在工作中的相互合作、积极参与以及对制定的目标做出承诺等。管理者似乎认为，一旦确定了这些工作方式，并加以模仿，就会取得与成功团队相同的业绩。但是，事实并非如此。这就如同一个正在学弹钢琴的孩子，尽管他学会了弹几首小步舞曲，但是，如果他不懂音乐理论或不用心去弹，仍然不可能成为现代的巴哈。与此类似，一个团队的成功必须依赖于一些基本的条件，这些基本条件要能促进团队成员全心全意地投入到团队工作中去。
管理要充分调动员工的工作热情，而管理人员对员工的情绪调动起着决定作用，管理人员情商的高低，往往决定大部分员工的工作状态。管理要使组织成为动态有序系统，而管理人员对组织情绪的协调起着决定作用。在组织的常规运作中，管理人员的良好情绪，对员工的友好、同感、关怀、倾听、鼓励和支持，可以形成组织巨大的凝聚力；当组织出现困难时，管理人员镇定、自信、高昂的情绪，对维护组织有序运作有很大作用。管理人员情商的高低，决定组织是否能动态有序运作。
耶鲁大学心理学家罗伯特·斯登伯格和研究生温蒂·咸廉姆斯曾做过一个研究：他们伪称一种销售前景看好的新式代用箱即将上市，请几组人各设计一套广告，结果发现，如果一个团队有一些低情商的人，整个团队的进度就可能停滞。比如：有一组的个别人特别热衷于表现自己，喜欢控制或主宰别人，另有个别人又缺乏热情。研究发现，影响团队表现最重要的因素在于成员是否能营造和谐的气氛，让每个人的才华都充分展示出来。一个低情商的团队中如果存在着严重的情感障碍，比如恐惧、愤怒、恶性竞争、不平等待遇等，各成员的才能就很难得到充分的发挥。他们的能量都消耗在内耗之中了。
研究表明，促进团队成功的基本条件主要包括三方面：团队成员之间的相互信任；团队成员的归属感；团队成员的成就感。如果缺乏这三方面条件，团队成员之间的参与和合作仍有可能，但是却无法达到团队应有的绩效，因为团队成员不会全心投入到团队工作中去。团队成功的三方面基本条件事实上就是团队情商的内容。所谓团队归属感，就是员工具有的归属于一个独特的、有价值的团队的感觉。团队成就感，是指员工对团队业绩充满信心，并且相信团队合作的工作效果高于个人的工作效果。
管理学家笔记
高情商的团队可化不满为建设性的批评，创造一个和谐的工作环境，形成高效率的合作网络，推动企业的顺利发展。
王安的错误
在美国硅谷，曾有一个很着名的华人王安先生，他出生在中国，并在中国长大，后来到美国完成博士学位，并开始创业。他创建了王安电脑公司，在美国硅谷排名第十。虽然他接受了美国的高等教育，并在美国生活半辈子，但却犯了一个中国人容易犯的错误。在他晚年的时候，他决定把公司董事长的位子让给他的儿子。后来公司15个董事一致辞职以示反对，因为他们认为他的儿子没有对公司做出过什么贡献，在对公司的管理上也有很多欠缺。发生了这样的事，王安先生很是着急，一病不起，抱憾辞世。王安的儿子就接管了父亲的公司，果然应了15个董事的话，王安公司慢慢地垮了。
在工业化以前，许多工作从开始、执行到完成，都可以由一个人来一手包办。比如鞋匠、屠夫或铁匠可以自己开立店面，自己做买卖，他们所有的工作包括记账、收款，甚至付税等都可以一手完成。如果他们做得很成功，他们可能会收一两个学徒，但是大部分的工作都还是以一人操作。
但是在现在，除了专家和顾问之外，那几乎是不可能的事情了。鞋匠的地位已经被鞋厂所取代，屠夫的工作则是被肉品加工处理厂所替代，而铁厂取代了铁匠的工作。在现今的职场里，工厂已经取代了单独的工作者。
几十年来，当我们开始将注意力放在附加价值的竞争优势时，最后的产品或服务已经透过集体的仔细调整程序而得到了改善。每一个个体的贡献已经变成了最后产品的一个不可缺少的成分，藉着过程中每一步的特别努力而变得卓越出众。当我们进入21世纪时，致力于团体努力变成是最重要的一件事。
这样的协力合作使沟通过程变得比以往更加必要。最必要的是顾客的看法，透过使用者的观点，为生产最后产品的成分调整提供一个方向，并使得产品在购买的观点上获得优势。在这当中每一个程序的贡献者，都需要知道所有层面要如何配合在一起，才能赢得消费者口袋中的钞票。
日本航空公司在做重大决策时，往往召集公司各个阶层的代表。开会讨论时，那些从一线过来的基层人员先发言，说明自己的意见，然后退出会议室，在隔壁房间喝咖啡听音乐；然后轮到中层领导发言，发言后退出；接下来是副总和总经理发表意见，然后退出；最后留下几个董事，一起讨论，做出决策。决策做出之后，再把大家都叫进来，宣布决策。之所以如此颇费周张地开会，是因为他们发现，如果高层领导先发言，低层管理者或者员工就不敢出声。而事实上，往往是那些在战场最前线的员工们最先了解市场信息和敌情，他们的意见最有价值。
而我们一般的公司并不是这样的，我们往往如此开会：总经理说，各个同事，我的三个决定五点主张七项建议……说完了之后问，大家有什么意见？接着大家高举双手拥护领导，会议很顺利，决策一致通过。看上去很有效果，结果大家出门后再放马后炮：他说的根本行不通……这是停顿型团队的弱点：员工和员工之间、部门和部门之间存在着断层，互不来往，互不沟通，很难发挥团队作用。所以这种从上到下的会议形式是个错误，管理者抹煞了员工的意见和主张。
管理学家笔记
正确的形式是建立变动型团队。因为在这种团队中，员工之间、部门之间沟通渠道畅通，协调合作，不仅能令员工有归属感及责任感，也能避免重大决策出现失误，能够充分发挥团队作用。
大“家庭”意识
2004-2005赛季NBA的湖人队曾经由奥尼尔和科比加盟的湖人三度成为NBA总冠军。它能取得如此战绩完全凭借“完美”的OK组合。但是往日的战友成为今日的冤家和对手，OK组合破裂后，两人各为其主，覆水难收。如今的湖人虽然有天才的科比，在比赛中他个人能夺40多分，但少了奥尼尔的有力配合，独木难支，只得站在季后赛的门坎外惘怅不已。而热火队的韦德，背靠奥尼尔这棵大树，精诚合作，无论是个人，还是集体，均取得骄人的战绩。与湖人队的例子刚好相反的是2004欧洲杯冠军得主希腊队。当希腊队一路过关斩将，杀入决赛并最终手捧冠军杯的时候，最被人们看好的具有夺冠实力的葡萄牙队却未能如愿。赛后，葡萄牙主帅斯科拉里对希腊主帅雷哈格尔感慨地说：“希腊队是以集体力量战胜个人天才的完美例子。对于一支以前从未在大赛中赢过一场比赛的球队，能够杀入本届欧锦赛决赛是一件很了不起的事，我想无论结果如何，由于他们克服了一切困难杀入了决赛，希腊队已经是欧锦赛上伟大的胜利者。”
索尼公司总裁盛田昭夫常说，企业领导人应该懂得，人并不仅仅是为金钱而工作着，因而，绝不能认为只有工资才是调动人们工作积极性的唯一有效武器。要使人们努力工作，就应该诚心诚意地把他们请进企业这个大“家庭”中来，以对待每一位家庭成员的方式和情感去尊重他们。
索尼公司始终贯彻“每个职工都是索尼大家庭的一员”的方针。例如，英国索尼工厂开业前，为了培养英籍工程师及管理人员的“家庭”观念，盛田昭夫把他们召集来东京，和总公司的日本职员一起工作，一道训练，着统一制服，吃职工食堂，从而树立起管理层与普通职工只有分工不同，没有贵贱之分的观念。
为了培养职员的合作意识，增强每一个人的“家庭”观念，盛田昭夫努力做到与他们保持良好的关系。在公司规模还不大时，他坚持与每一位职员进行接触。几乎每天晚上，他都与年轻的职员们一起吃饭、聊天，直到深夜。随着公司规模日益扩大，要做到这样已不太现实了，但他仍尽可能利用一切机会与下层职员接触，增进了解与感情。
一天，盛田去市中心办事，刚好有几分钟的空余时间，他就去街上闲逛。偶然抬头，他看见“索尼旅游服务公司”的牌子。这个店他还从没听说过，于是他就走进去说：
“大家认识我吗？想必已在电视上或报纸上见过了吧。今天我特意来，让你们瞧瞧我的尊容，看与电视上有什么两样。”
大家被他的话逗乐了，气氛一下子变得轻松起来。虽然三言两语地只进行了几分钟的交谈，但相互间建立起一种亲切、信任的情感。
还有一次，盛田来到加利福尼亚州的一家索尼小工厂，美方的一位管理干部请求他分别和每位职工单独照张相；他和40多位职工一一照相，丝毫不觉辛苦，反而愉快无比。
管理学家笔记
“每个职工都是索尼大家庭的一员”的方针，培养了索尼员工的团队意识，使员工命运与企业的发展紧紧地联系在一起，密不可分，为索尼的发展提供了可靠的保障。
索尼的团体决策
在索尼总裁盛田昭夫的经营思想中，“人”处于核心地位。他认为，从长远的观点看，无论企业领导人具有多大的能力、取得多大的成功，企业的将来归根结底还是掌握在全体职员的手中，是他们在主宰着企业的命运。因此，建立企业领导人和职员之间健康的关系，使公司上下形成一个情感与共、和睦共处的大家庭，是企业成功的关键，因此，本田公司致力于团队精神的建设。
首先，本田公司致力于营造一个人人平等的环境。在本田北美公司，你看不到私人停车场，也找不到专为主管外设的餐厅。从工厂经理到装配线工人，所有的人都在同一个餐厅用餐；工程师和管理人员不仅和生产工人同桌吃饭，而且整天和工人们待在生产线一起工作。他们并不是在生产现场寻找灵感，而是和工人一起处理零件及操作机器设备。在本田的工厂里，所有的管理人员都不怕弄脏双手。
同样，在本田公司中，也没有私人办公室，所有人都在一个没有间隔的大办公室里办公，办公桌彼此相邻，丝毫没有等级差异。
这种工作特别容易激发团队精神。没有私人办公室、停车点及餐厅的工作环境，传给全体员工一个明确的信息：在公司中，绝对没有“精英分子”或“非精英分子”之分，每个人都感觉到自己是一个平等团体中的一员。
团队精神的树立有利于团体决策的执行：从字面上看，团体决策是指一群人共同参与与解决一件事情。团体决策不是指非要投票表决，或遵守少数服从多数的原则。本田的团体决策，是指各个部门都派人参加，如果有人提出良好的构想或方案，将由全部参加者逐步达成共识。
团体决策至少有两个重要的作用：第一，在规划初期，即需不同部门派代表参加，因此代表可将讲座的意见反馈给所属的部门；第二，由于一开始就参与其事，将来在执行时，各部门都主动协助，而不是袖手旁观。
本田采取团体决策方式的主要目的，是希望人人能参与管理决策，不希望官僚组织扼杀了良好的意见和方案。
为了促进或保持员工“团队精神”，本田公司经常让团队成员彼此转换工作，以避免长时间做某一项工作而感到厌烦。工人感到厌烦时，自然影响工作情绪和产品质量，而不时地轮换工作，则会提高工人的士气，同时将扩大工人的工作知识面。如果某种工作被淘汰，工人可以立即从事另一种工作，换言之，工作轮换可以增加员工的工作保障。
管理学家笔记
员工的工作轮换次数越多，愈能了解整个制造过程，进而促进团队合作的成效。因为当工人了解自己的工作在整个制造过程中所占的地位及分量时，就能想出办法推进整个制造过程的改善。
无边界团队
很多人都知道，个人计算机是苹果公司首先推出的，但或许很少有人知道，最早开发个人计算机的并非苹果公司，而是“复印机”的代名词——施乐公司。
为什么施乐发明了世界上第一台PC，却让苹果占了先机呢？
1973年，施乐公司开发出了第一台使用鼠标的个人计算机，这比苹果公司推出首台产品的时间早了整整3年。然而，施乐公司研究中心的研究者们最终却没能说服公司的高层接受他们的创意，因为他们的创意跟复印机无关。受到垂直障碍阻挠的开发者们，很多带着所掌握的技术离开了施乐，来到了一家等级不那么严格的新公司，也就是后来的苹果公司的前身。
由于职责与权力的界定，让施乐研究中心的研究者们的行为受到了限制，而机会也被界定在了门外。
很多团队的领导者或许都有这样的疑惑：为什么企业在刚刚成立时，每个员工都能努力投入，共同奋斗，而当企业壮大后，互相指责、推诿责任、明争暗斗的情况却不断发生？
事实上，在那些刚刚成立、规模较小的团队中，创始人和第一代员工在执行多项任务时一般不考虑头衔、职责或团队级别，采取非正式的、连续和迅速的沟通方式。几乎每个人都知道公司如何运转而且将面临什么样的问题和机遇。
随着团队的成长，每个人的工作范围变得更加明确，而且受到更多的限制。人们不再每件事都做一点，而是开始专注于某个特定的领域，并发展该领域的专门技术。他们开始建立不同的部门、单位和区域，必要的沟通变得更加正式、人数更少、次数也更少。整个企业决策涉及的人也越来越少。
“团队边界”，必要而又自然地产生了。它们就像地板、天花板和墙一样确定了团队的结构，产生了团队所要求的级别、职能和心理上的尺度，形成了一个“有秩序”的团队。
然而，这些边界就像一把双刃剑，也可能会变得很危险。
人们受到工作级别和职责的限制，只关注自己职责内的专业知识，他们的知识面更狭窄了。更重要的是，他们失去了全局观，再也不能明白如何将不同的任务、活动和职责结合起来实现团队的全局目标。员工开始更多从自己的单位或工作组出发来考虑问题，他们倾向于强调自己都做了什么、对工作的评价和奖励如何，而不是看客户可能需要什么，现在的竞争环境怎么样。
由于边界变得更加僵硬，团队失去了弹性——当外界环境发生变化或预期将要发生变化时，失去了迅速而富有创造性的应变能力。高级经理从下级得到的信息越来越少——而只有下级才能够真正获得关于客户更真切和及时的资料。一线的工人开始怀疑在总部“金字塔”内制定的决策。各职能部门相互指责对方的业绩，并展开了对稀缺资源的争夺。每个人都试图维护他们认为“正确”的事情，而不从全局出发去考虑有可能对整个团队最有利的事情。
其实，一直以来团队都是有边界的：权力和影响的不同形成了不同等级间的垂直边界；人员分工的不同，形成了不同职能和领域间的水平边界；内部人员与外部人员工作的不同，形成了团队与供应商、客户、监管者的外部边界；文化差异、市场特征的不同，形成了不同场所、不同文化、不同市场间的地理边界。
但是，如果边界像地板、天花板和墙壁一样固定、僵硬，就会阻碍信息、创意、决策、人才、报酬等要素在团队中的自由流动，各种问题也会自然产生。
在垂直边界严密的团队中，一层层的审批过程会让决策时间变长，对市场环境的变化反应迟钝；员工可能会对薪酬、制度等问题感到不满而怨声载道；客户可能会因为没人倾听自己的声音而感到失望和愤怒。在水平边界混乱的团队中，部门间可能会为了保卫自己的权力和资源而相互纷争、消耗精力，甚至互相敌视；每个部门可能都会以实现自己职能范围内的局部目标为重，而无人重视整个团队的目标；每个人可能都在自己的专业领域内不断耕作，但最后需要客户自己将这些产品和服务进行整合……
如果没有存在于上下级的垂直边界，施乐的决策者们或许能从下级中得到更多的市场信息，了解到个人计算机这一发明的价值，这样研发者们或许也不会出走。如果没有职能部门间的水平边界，团队中为保护各自的势力范围而互相埋怨、推诿责任的事情或许也不会发生。如果没有与供应商、客户间的外部边界，或许国美电器与厂商间的利益纷争不会愈演愈烈。如果没有不同地区、不同市场、不同文化形成的地理边界，或许全球本土化也不会那么难以实现。
所以，有人提出“无边界团队”的概念。
“无边界”并不是没有边界，不是要完全消除团队的边界，而是希望团队能够更有效地运转，不让边界成为固定、僵硬的地板、天花板和墙壁。无边界团队就是要让边界成为“隔膜”，既能保障团队的完整，又能使信息、创意、资源等要素能够快速而轻易地流通和转移。
无边界团队就是在边界的“有”与“无”之间找到平衡点——确定把边界设置在何处以及边界具有多大的可穿透性，让边界不再成为妨碍行动的坚硬障碍，反而充满弹性和柔韧性，才能够让团队重获活力。
无边界行为并不意味着要彻底消除所有的行政程序和规则，而是意味着要降低建立新的合作、学习以及生产方式时的痛苦程度，意味着要清除正式的团队结构强加给个体和团队的各种束缚。无边界指的是边界跨越，指的是以可透过的结构替代混凝土工事。
那么，如何让团队边界更具可穿透性呢？领导者可以通过四种强有力的杠杆——信息、权力、能力、报酬——进行调整。也就是说，信息既要在团队中充分流通，又要与客户、供应商等外部关系进行沟通；既要给予所有团队内部人员自主决策的权力，又要与商业伙伴形成合作的、分权的、协商的关系；既要帮助团队内部人员发展精明地利用信息和资源的技能和能力，又要培养客户、供应商的相应能力；既要在团队内部提供恰当的、有利于实现团队目标的共享激励，又要与商业伙伴实现互利、共赢。
当然，也可以向成功地跨越边界的通用电气公司学习，采取“群策群力”的方法，进行有效地跨部门沟通与决策。更进一步，也可以参考科尔尼公司的研究成果“透明流程团队”，将跨部门沟通在团队机构上固定下来，形成一个常设和独立的，并具有一定权限的机构。也可以像BP那样，采用“同事帮助”计划，克服团队内部合作的种种障碍，加强各部门之间的互助合作，实现企业真正的协同效应。
但是，需要明确的是，就像DJ要根据音乐的变化不断调整各种开关和滑杆，来确定低音和高音的强度一样，团队边界的布局也不是瞬间就能够完成的动作，而是一个持续的过程，是一种动态的管理。
最需要注意的一点就是，是否能够让团队具有可穿透性的关键，不在于采用了什么样的方法和手段，而是要实现思维的转换。人们被动地选择了被边界所束缚，而只有选择主动地转变思维，跨越无形的、自我限制的内在障碍，跨越边界才能够成为可能。但是，与边界相生的是职位、特权和安全感，跨越边界对某些人或许就意味着失去已经得到的权力和职位。于是，这些人几乎会下意识地做出决定——抵制变革。
管理学家笔记
跨越边界并不是为团队高效经营而开出的一剂良方，而是对领导者的一个挑战。只有领导者首先转换思维，跨越最终的边界——存在于思想和灵魂的边界，并持续地给整个团队灌输紧迫感及对变革的要求，变革才可能成功。
三个石匠盖房子
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三种不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，我们会明白，第一个石匠的自我期望值太低。在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。而第二个石匠的自我期望值又过高，在企业中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物，没准会不停地换工作，但似乎总也找不到适合自己的。第三个石匠的目标才真正与工程目标、企业目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与企业目标的追求形成和谐的合力。
在我们习惯的意识中，经常会把企业精神作为一个文化问题。应该说，这是一种错误。企业精神首先是一个组织问题，然后才是一个组织文化的问题。企业精神其实是一个组织共同的价值观问题。譬如说我们要干什么样的事情，按什么程度去干，干到什么程度，因此我们必须在推进这项事业的时候遵循什么准则等等。也就是说一个企业必须有一个共同的目标。这个目标能够引导大家共同去追求、去努力。这种提法是合理的。它的合理性在于明确了企业目标是企业形成企业精神的核心动力。
我们都知道，企业是一个人群组织。那么，维系一个人群组织正常而高效运转的必要条件会有哪些？所谓必要条件就是说，如果有哪一条不具备或者出现问题，这个组织就会出现问题甚至土崩瓦解。那么，企业这个人群组织它所需要的缺一不可的必要条件都有哪些呢？
第一是利益。完全从人性而言，人类任何一个组织的诞生首先是基于人类彼此存在共同的需求，或者说是共同的好处，例如，原始社会，人们因为要共同抵御野兽的袭击，因为只有共同的狩猎才会有收获，所以就结成部落，又例如封建社会，饥苦的农民因为想要过好日子，所以就结伙起义。包括进入工业社会之后，雇员因为要维护自身的利益，对抗资本家的过度榨取，所以要结成工会，从这样的分析判断，我们不难看出，任何人群或组织其实就是一个利益共同体，相同的利益要求是一个组织产生的首要前提。没有这一点，任何组织都不可能产生。
于是，所有的企业都面对一个问题，如何来确定大家认同的利益关系。我们没有办法去说加入企业的每一个人具体会得到什么，因为这里面有几个问题要解决：一是企业要干什么。只有当企业的加盟者都知道企业要干什么和要干到什么程度以后，大家才能判断这件事是否能够成功，自己是否能够得到好处。这是第一个要解决的问题。第二个要解决的问题是企业总在不停的发展状态中，它的事业方向可以是不变的，譬如IBM是做计算机产业的，它可以50年、100年不变的从事计算机产业，但它的事业目标也就是要“干到什么程度”这个问题却总是不断提升和变化的，所谓“得寸进尺”。组织和人一样，旧的欲望被满足，新的欲望又会诞生，否则，大家就失去动力。
所以，一个企业要吸引人，要使被吸引的人乐于提供热情而积极的工作，使这些人形成一个有效的群体，形成我们所说的企业精神。企业要达成这样一种效果，它的第一任务就是要确立一个目标。这个事业目标既是企业对员工的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。否则，大家到这个企业工作的目的就不明确，进入之后的行为方向也不统一。尽管我们无法告诉每一个人他们具体将得到什么（这个问题应由企业的激励制度去规定），但我们至少可以让他们相信这是一项有利可图的事业。
正如王小波、李顺起义的时候必须告诉参加起义者他们的目标就是“均贫富”，正如毛泽东主席当年告诉广大农民参加革命就是“打土豪分田地”，就是“楼上楼下，电灯电话”，就是“按需分配”。
所以，组织是一个利益共同体，企业是一个利益共同体。脱离利益，准确说是脱离共同的利益，组织将不复存在。而企业目标是利益的提示，因此它绝不是文化问题而应该是组织问题。
管理大师杜拉克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”
目标管理的核心，是建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。
目标对于一个企业来说至少有两层作用：第一层是决策前提作用。企业每时每刻都在运动之中，无论成长与衰败，企业都是处于运动状态的。运动中的企业，经营者们需要不断进行决策。没有目标的企业会永远“走一步看一步”，会永远处于投机和侥幸的状态中，风险概率会大大提高。在全世界普遍进入战略竞争年代的时候，一个没有目标只有赚钱欲望的企业就好比一艘无舵的航船，随波逐流之中难免触礁。所以，企业目标是企业决策的前提。
一个优秀的企业管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标落实到每一个员工的行为中去。制定的任何目标都要在时间、过程、细节、方法上加以细化和量化。所谓“细节”就是动作、步骤和做法的规范。所谓“量化”是指时间、货币、单位数量的换算。
拿破仑曾经说过：“一个不想当元帅的士兵不是一个好士兵。”士兵有雄心壮志，有非常高的自我期望当然是好事。但是一个总想着当元帅的士兵，却未必是连长需要的部下。在企业中，自我期望过高的员工，通常很难融入团队，也不能充分施展才能。
我们常听到老总们开会时会要求下属们“各司其职、各尽所能”。可是如果员工、经理人不清楚自己的目标，你怎么能要求他司其职、尽其能呢？
经理人、员工的目标意识，是可以通过后天的培训而习得的，是需要企业管理团队着力去培养的。比较一下台湾企业和大陆企业就会发现，台湾企业没有太多的“文化”、“战略”方面的华美辞藻，但企业的管理框架都比较清晰，细节比较精致。而大陆许多企业的管理只适合远观，不便近看。
从目标管理的方法来看，我们就发现第三个石匠的回答正是企业所需要的。但更严格地说，他的回答仍然有目标不够明确之嫌。如果他能说出他是在做教堂的门柱或者窗户，那么他对自己的目标就更明确了。
管理学家笔记
目标是任何工作成功的第一步。如果没有目标，就没有必须达到的高度或标准。目标成了现代人和现代企业的“必需品”。没有目标的企业是一个没有前途的企业；没有目标的个人也只能度过碌碌无为的一生。
“热炉”法则与惩罚
齐国大将司马穰苴，是个很厉害的人物，打过无数胜仗。在一次重要战事中，他要求齐王派出宠臣庄贾一起出征，以壮士气。司马穰苴相约庄贾明日正午在军营门口相见出发。
翌日，司马穰苴与数万军队整装待发。可是他一直等到黄昏，庄贾才醉醺醺的到来。
理由是：“亲友荐行，所以延迟了。”
司马穰苴生气地问刑官：“不能如时到达的刑罚是什么？”
刑官回答说：“违者处斩。”
庄贾听了后不以为然，他不慌不忙地说：“我在朝廷早朝时，迟到齐王也不惩罚我，况且我是齐王重臣，也立下了不少功劳……你饶我一次吧！”
司马穰苴不管他，下令刑官一个时辰后斩首示众。庄贾马上派人回朝请齐王营救，可惜圣旨到时，庄贾已人头落地。
从此以后，谁也不敢再犯军纪。
晚上，司马穰苴亲自视察军队的状况，与将领商讨作战策略，与士兵分享作战经验，慰问受伤的士兵。他的公私分明深得军队支持，士气高昂，攻无不克。
自古以来，成功的兵法也少不得赏罚分明。勇敢果断，勇于承担后果，是制胜不可缺少的，正所谓军法如山，维持铁的纪律，是将军们的责任。
同样血淋淋的例子还有很多。北宋时期，官僚架构臃肿，行政效率日差，各地官吏，不称职者十之八九，有的软弱无能，纵吏欺民；有的年老多病，贪污受贿。这些，直接导致国力衰弱，百姓怨声载道。
当时的宰相范仲淹，决心进行大改革，他选派一批精明强干的“按察使”，到各地去查政，奖励能官，罢免庸者，大胆任用能干新官，一时使朝野为之震动。
有一天，他如常批阅各地按察使的报告，翻开各地官员花名册，毫不留情地把不称职的官吏名字勾掉。他的助手担心他的“铁笔”掀动太大，从旁劝他说：“你这一笔勾掉很容易，但这铁笔之下就要使这一家人痛哭了！”
范仲淹听了，就用笔点着贪官的名字愤慨地说：“一家人痛哭总比整个地方人痛哭要好得多吧！”就是他这样果断行动，铁笔无情，整治官场，才使得暮气沉沉的北宋政权开始有了生机。
在现今商场上，特别是一些家族企业，充斥着裙带关系、庸才庸人。他们只求保住俸禄，不思长进，当权者若不敢于“铁笔无情”，坚决整治，又怎能使企业恢复生机，竞争于市场呢？
像这样强调纪律和制度的人，管理学中有个“热炉”法则支持他们。
该法则的前提是，每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。
“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：
（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，绝不拖泥带水，绝不能有时间差，以便使人达到及时改正错误行为的目的。
（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。
这种管理方式在管理学中是一种很传统的理论。这种管理学理论认为一般人生性懒惰——他们总是尽可能少地少做工作；他们缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；他们天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心；他们本性就反对变革；他们易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。以这样的人性假设为指导思想，必然导致严密控制和监督式的管理方式，采取所谓任务管理的措施。这种管理方式操作起来很简单，只要有错，一刀切，员工做事标准明确、明晰，容易掌握。
管理学家笔记
这种方式不可避免地让团队中缺乏人文关怀，令员工每日工作提心吊胆，而且很难产生安全感和归属感。其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪。在充分就业时期，这种严厉的做法尤其难于奏效。所以，要慎用这种方法管理员工和企业。
沙丁鱼和鲶鱼
西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。渔民捕捉沙丁鱼，总是将鱼放入鱼槽运回码头，这样做的话，用不了多久沙丁鱼就死了。当沙丁鱼从海上运回码头时，如果还能活着，就可以卖得一个好价钱，而死了的沙丁鱼味道不好销量自然也差，便十分廉价了。因此，为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达码头。据说当时只有一艘渔船能带着许多活沙丁鱼回来，而其他渔船的种种努力都白费了。
那艘总能带着活沙丁鱼回来的渔船老板很是严守秘密的，从来不允许别人参观他的鱼槽，更不肯公开他的保鲜秘密。直到他死去之后，渔民们打开了他的鱼槽，才揭开沙丁鱼的不死之谜——鱼槽里多放一条鲶鱼，如此而已！
为什么在鱼槽里放进一条鲶鱼，就能使其他沙丁鱼都能活着返回码头了呢？这是什么道理呢？原来，因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，便会四处游动寻找小鱼吃。鱼槽里的大量沙丁鱼发现多了一个“敌人”，便会变得神经紧张，加速游动，以躲开鲶鱼的追逐猎捕。鲍鱼、沙丁鱼便在动荡不安的环境中不断地追逐、争斗，争夺生存空间，从而保持了旺盛的生命力。这样，沙丁鱼便一条条活蹦乱跳地回到了海港。这就是沙丁鱼活着运回码头的全部秘密。这个道理在经济学上被称作“鲶鱼效应”——制造紧张气氛可以达到某种目的。
一个公司的团队，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、疲惫、懒惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了这些“杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被淘汰掉。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。
当压力存在时，为了更好地生存发展下去，害怕的人自然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。
让团队活跃起来，韩国人则有一套自己的做法。
韩国精密机械株式会社实行了一种独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工阅读。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，工厂的向心力增强。工厂管理成效显着。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性，也可从多方面看到管理上的不足，从而产生积极的作用。这样一来，这个团队成员的岗位都流动起来，尤其是管理岗位和普通员工的岗位流动起来后，整个团队就充满活力，不会是一潭死水。
1981年杰克·韦尔奇接任美国通用电气公司总裁后，认为公司管理的太多，而领导的太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序，使原本反应迟钝的管理体系一下子变得活跃起来，令公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
管理学家笔记
为什么要强调团队气氛活跃起来的重要性？经济学家告诉我们：因为一个团队只要活跃起来，就会成为一支高效率的团队，团队成员之间能够达到良好的沟通效果，队员之间互相依赖的程度和信守承诺的程度以及解决冲突的能力都会比较强，而这些是一个团队为一个目标共同努力所必需的东西。
美丽景色也是财富
美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方迫于压力顺从了教授们的意愿，取消了计划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其他大学去寻找更高报酬的职位，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰，开车出去还可以到海伦火山。
他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，这被华盛顿大学的教授们戏称为“雷尼尔效应”。这表明，华盛顿大学教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了20%的程度，教授们就会流向其他大学。可以预见，学校就不能以原来的货币工资水平聘到同样水平的教授了。由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用。
企业能否吸引和留住人才，将成为一个企业成败的关键。在知识经济背景下的企业运营中，仅仅依靠物质奖励来激励企业员工，已经变得越来越不适宜。工作本身所需要的体力在减少，所需要的智力和创造力在增加。并且企业员工可以享有充分的选择自由，人力资本有了很大的流动性，人才竞争更加激烈。
美丽的西雅图风光可以留住华盛顿大学的教授们，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。这里的“美丽风光”更多的是良好的人际关系和健康的文化氛围。
良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快；健康的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。有一个女企业家，带领着一个数十人的专业型团队，每到新年她会亲自为员工挑选礼物并逐个写上贺辞，春季会有集体外出参观旅游，员工欣赏她是因为她不只是追求利润，而且很关心自己的员工。以学习型组织建设着称的JAC更有一个独特的“蓝色餐盘”制度，午餐时间拿到蓝色餐盘的员工可以直接在饭桌上与企业高层对话。
优秀的企业家都明白，健康向上的团队氛围将成为公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键；如果公司没有一种属于自己的氛围，营造一个“企业是我家”的软环境，就根本无法将人才凝聚在一起。
管理学家笔记
通过始终爱护人、尊重人，让人才了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉献，才能从根本上稳定人心，留住人才。
将军与马
有一位勇猛的将军，在他年轻的时候，特别喜欢宴饮。每次他都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一边同女人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐荒废。
终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。
一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿，一路上竟带他往他的乐土去了。
当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言。他又到了他不该到的地方。想到自己的失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。
这里的“马”指的就是一个集团中的元老们。很多时候，成也他们，败也他们。蜀汉集团就是这样的一个例子。
三国时期，与刘备桃园结义的关羽、张飞等人构成了蜀汉集团中最为资深的元老团队。他们凭借着刘备汉室宗亲的“品牌”和非常有限的资源，不屈不挠地与命运抗争，在险恶的乱世中顽强地生存了下来。在得到以诸葛亮为首的文官团队倾心辅佐之后，不仅联合东吴一举击败了曹操这一最为强大的敌人，还巧妙抓住各种机遇接连夺取了荆州、益州和汉中，迅速建立了与曹操和孙权形成鼎足之势的军事政治集团，在短短12年之内就实现了《隆中对》的第一步战略构想。不难看出，蜀汉集团的元老团队是一支具有很强的凝聚力和战斗力的团队。
但是，蜀汉集团在企业元老团队管理方面却存在许多弱点，致使蜀汉集团无法保持创业期的兴盛，最终走向衰落。
首先，这是一支使命和远景模糊的团队。这支团队之所以能够走到一起，原本并不是出于“振兴汉朝、打造太平盛世”的崇高理想，更多的是出于躲避乱世和寻求自保的消极目的。他们对每一次攻城掠地或战胜强敌的成功都报有强烈的侥幸心理，习惯于走一步看一步。迫在眉睫的危机一经消失，积极进取的动力就立即减弱。“光复汉室”的旗号更多是为了使自己尚不强大的集团能够披上合法的外衣。这支团队对一统天下、全面建国的宏伟目标明显缺乏精神上和物质上的准备。
其次，这是一支缺乏规则意识的特权团队。这支团队的凝聚力主要来自于对刘备皇室血统的崇拜及对刘备深厚礼遇的感恩之心，来自于一种“哥们儿义气”式的情怀。刘备对这支元老团队的管理更多是依靠情感手段而不是利用原则和规范，关羽、张飞等人更由于自己与最高领导者之间特殊的私人关系而拒绝任何形式的约束，自省自律就更是无从谈起。三国时三大军事政治集团的元老团队中，蜀汉集团的元老团队规则意识最为匮乏，以诸葛亮为首的文官团队对这个团队的管理实际上是无能为力的。
再次，这是一支缺乏包容性的团队。关羽和张飞等人最初都是下层平民（关羽还是一个负罪亡命之人），文化程度较低，心胸和视野均较为狭窄，缺乏大局意识和大军团的组织领导能力且存在严重的人格缺陷——关羽性格刚烈，在文官和学者们面前狂傲自负；张飞脾气暴躁，不懂得体恤笼络下属；为了维护个人的地位和利益，他们对任何新的外来者（特别是能力较强的外来者）都百般排斥，起初甚至对诸葛亮都十分排斥。只是由于诸葛亮等人不可取代的卓越才能以及刘备本人出色的“平衡技术”才使元老团队与“空降的”文官团队在相当长的一段时间内相安无事。
最后，这是一个缺乏进取精神的个人英雄主义团队。关羽和张飞等人一向以“开国元勋”自诩，经常在文武百官面前大摆元老资格，认为自己无所不能，无视他人的优势和潜力，盲目蔑视竞争对手和同盟者。将个人过去的成功经历肆意夸大乃至神化，而对个人过去的失败记录就往往归于“天意”或“对手过于强大”，缺乏对自身不足以及他人长处的认真反思和研究，自然也就缺乏虚心学习和不断提升的动力。
接二连三的胜利冲昏了蜀汉集团元老团队头脑，他们忘记了既有胜利很大程度上来源于以诸葛亮为代表的文官团队的运筹帷幄，忘记了内外形势的复杂性和多变性，对各种潜在的危机视而不见，导致原本有利的形势迅速发生逆转。
首先是刚愎自用的关羽将诸葛亮反复强调的“北拒曹操、东和孙权”的战略指南置若罔闻，对同盟者极尽羞辱轻慢之能事，屡次激怒东吴君臣，导致东吴与曹魏暂时形成了共同对付蜀汉的军事联盟。在敌人的两面夹击之下，关羽腹背受敌、迅速败亡，荆州完全落入孙权之手。荆州的失守使诸葛亮两路出兵进取中原的战略构想彻底成为泡影，使蜀汉的势力范围长期局限于狭小的西南偏僻地区。这一沉重打击严重削弱了蜀汉的国力和威望，为蜀汉的最后灭亡埋下了伏笔！而接下来张飞的下场就更为可悲：平时对待下属就简单粗暴，一贯喜欢用鞭子解决管理问题；关羽死后，情绪激动的张飞完全丧失了理智，不断敦促刘备复仇，对下属的虐待更加恣意无度……结果讨伐东吴的军队尚未出发就被下属刺杀，给蜀汉造成了无法弥补的损失。
关羽和张飞的死亡是蜀汉集团由盛及衰的转折点！关、张等人的悲剧，他们个人当然要负很大的责任，然而刘备在对元老团队的管理中一味强调个人情感因素，在原则问题上常常模糊立场、对元老团队过失和错误长期姑息纵容的做法更是从根本上导致了悲剧的发生！
成也元老、败也元老！历史的教训是惨痛的，它对于我们当代企业领导者所昭示的意义也是深远的！当代企业元老团队在公司中同样具有举足轻重的地位和巨大的影响力。他们能够通过卓越努力为企业打造昨日的辉煌，也有可能通过一两个违反原则的举动将企业推向明日的毁灭！中国民营企业的死亡记录以残酷的数据告诉我们：许多企业从危机爆发到破产的周期还不到一年；更有甚者，半年时间就让一个曾经带着无数耀眼光环的企业灰飞烟灭，而许多企业的衰亡之路仅仅起源于个别狂傲自负、不受节制的元老团队成员某个不理智的决策。
事实上，元老团队本身也是处于新陈代谢之中：昔日的新兵将成为未来的元老。要确保元老团队在企业经营管理的“整盘棋”中始终发挥无可替代的积极作用，消除其可能带来的各种负面影响，就必须努力塑造一支素质一流、恒久进取的学习型元老团队。
首先，企业领导者要鞭策元老团队自觉追随企业远景和使命的发展。企业领导者要定期组织包括元老团队在内的企业核心员工团队刷新和充实企业的远景和使命，鞭策元老团队主动、及时跟上企业高速发展的步伐，避免在企业跨越式前进的大潮中成为落伍者乃至阻碍者。当企业进入新的发展阶段时，要通过企业员工职业生涯规划和内部竞聘计划鞭策元老团队迅速转换自己角色定位并以此作为驱动自身持续前进的动力。
其次，企业领导者要激励元老团队将终身学习、全过程学习和团队学习作为自己全新的生活方式。企业领导者要通过企业管理者培训计划和管理者接替计划激励元老团队将终身学习逐步培养为持之以恒的良好习惯，在专项工作和常规工作的筹备、计划以及实施三个阶段中开展全过程、多维度的学习。同时，还要在具体制度上创造元老团队内部成员互帮互学的积极氛围，与不断加盟公司的“空降兵”团队保持良好的互信协作关系，彼此取长补短，共同提高。
再次，企业领导者要督导元老团队不断强化自我管理。无论怎样优秀的元老团队，在成功面前都必须保持清醒、理智的头脑，对内外环境中的各种威胁和挑战始终给予高度关注。企业领导者要通过目标管理的方式督导元老团队严格自律、勇于正视并大胆剖析自我，用科学、系统的指标定期检查自身工作中存在的问题及问题发生的原因，自行制定改进对策和目标，自行组织实施并进行自我评估。只有这样，才能持续提升元老团队的整体能力素质。
最后，企业领导者还要教育元老团队始终以大局为重、讲求规则、充分发挥模范带头作用。企业领导者要根据公司各阶段发展的实际需要定期组织包括元老团队在内的企业核心员工团队丰富和深化企业的核心价值观，特别是大局意识、规则意识和表率意识的价值观，并以员工奖惩规范和职业行为规范为依据对全体员工提出具体要求。只有这样，才能打造一支不断超越自我、始终立于不败之地的元老团队。
管理学家笔记
只有打造优秀的学习型元老团队，才能确保公司核心员工团队永葆青春并将整个公司的潜能和活力充分激发出来，最终打造无往不胜、基业常青的企业！
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