赢得顾客就赢得竞争
山姆最早是在小镇创业的，因而小镇的居民是山姆迎来的第一批顾客。当他在纽波特开设第一家小店时，镇上还有其他的商店，包括几家百货商店和杂货店，以及药店、五金商店、轮胎商店等。这个时候，山姆面临着竞争。但是，这里并没有一个功能齐全、品种多样、服务周到的商店，因而山姆也有很多机会。
小镇居民并没有足够的钱可以经常逛商店，只能定时买一些日常生活品；第二次世界大战时期，所有东西——肉、黄油、轮胎、鞋子、汽油、糖——都实行配给制。直到山姆创业初始，短缺状况已大为改观，经济正逐步活跃起来。
在纽彼特，人们总是选择周六来购物。往往是一家人开车来到小镇，逛逛商店，购买自己的生活必需品。除了有特别吸引他们的因素比如：店主的个性，商品的时新，价格等等或是冰淇淋机，否则人们总是逛遍小镇所有的商店而没有山姆·沃尔顿认为。沃尔玛成功的根本是一直奉行这样一个原则：无论在乡下或小镇的顾客，还是在城市效区的消费者，都希望得到物美价廉的商品。沃尔玛为满足顾客，不仅推出物美价廉的商品，而且保证服务满意，并且为顾客提供方便、弹性的购物时间。
什么选择。因此，山姆开始逐渐探索如何才能吸引顾客。沃尔玛就是在那种竞争环境下发展壮大的。
山姆重视顾客的需求，这是他很小时就已经意识到的，因为当山姆很小的时候，就开始与顾客打交道，推销货物。
这时的他是为家里送牛奶，后来推销杂志、报纸等。在工作中他已凭直觉初步懂得了顾客的重要。而在小镇长达十余年的经营零售小店的经验，更使他通过实践懂得了顾客是零售业中最为重要的因素。同时，山姆也因地制宜，选择适合小镇发展的经营方式。他在小镇最初经营杂货业，后来转而经营折扣百货业，并一直坚持低价位、标准化服务。这些都很合小镇顾客的口味，从而使他在竞争中立于不败之地。究其原因，也是山姆坚持以乡村小镇为基地，遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。
现今，山姆回忆起那段岁月时认为，沃尔玛成功的根本，是他们一直奉行这样一个原则：无论在乡下或小镇上的顾客，还是在城市郊区的消费者，都希望得到物美价廉的商品。沃尔玛为满足顾客，不仅推出物美价廉的商品，而且保证服务满意，并且为顾客提供方便、弹性的购物时间。而在传统观念中，零售商始终坚持45%的毛利率、固定的营业时间。仅在这一点上，山姆就比其他人成功。
1950年，山姆来到本顿维尔镇，这里只有几家零售商店零星分布在广场周围，各自经营自己的商品。如果居民买不到自己所需的商品，就开车到罗杰斯、斯普林代尔或者费耶特维尔那些大城市去购买。这种固定模式，毫无变化地维持着顾客与商店之间的来往。商店有什么卖什么，顾客也是见什么就买什么，毫无选择可言。
山姆来到本顿维尔镇后，打破了这种固定模式，采取了很多灵活的经营方法。比如，他把大批货物搬到人行道上，或者干脆摆在街中心，很快就吸引了大批的人群。在过圣诞节时，人群很多，或是在彩车游行时，这些街道总是人来人往，经过的人都会驻足看看，或者顺便买一点东西。就是这样，山姆想出各种方法，一点一点地将自己的小店扩大。而且，他的顾客也越来越多。
后来，山姆不断扩大商店的面积和数量，并力图保证他的优势，那就是地理位置。他们所在的大部分地区——阿肯色州西北、密苏里州、俄克拉何马州和堪萨斯州的小镇，强大竞争对手并不多，因为麦当劳和凯马特等大公司都不肯进入小镇。而且他的经营方式很适合小镇人的口味。小镇人的特点：一是如果他们想购买骑式割草机——只要能便宜100美元，他们就会毫不犹豫地驾车到50英里以外的商店去购买；二是他们喜欢追求流行的事务，那时，不仅如此，随着，电视机和战后新型汽车的出现，赶时髦成了人们的头等大事。只要听到一家新商店的名字，或者在塔尔萨或别处新开了一家大食品杂货店，他们为了赶时髦都会立即驾车前去；三是他们喜欢价廉物美的商品。只要看到物美价廉的东西，人们就会一次又一次不厌其烦地去光顾。这种状况维持了很久，也给了沃尔玛迅速发展的机会。因为，他们总是善于了解顾客，尽力满足顾客上述的需求。
总之，沃尔玛对小镇居民的考虑可谓细致入微，即便是在选择开店地址时，也会尽力考虑居民的要求。如果与居民有了矛盾，公司总是耐心协商，倾听意见，尽量做到两全其美。
如果这样不能成功，只有公司做出合理让步，重新选址。这个传统贯彻于公司发展的始终。他们总是避免与公司所在地的居民发生冲突，因为这些居民就是他们的顾客。
山姆说，检验沃尔玛是否正确的方法，是在开店多年的小镇上进行民意测验，看看当地居民是否希望沃尔玛留下。山姆之所以这样说是有他的根据的。沃尔玛曾经试图关闭过一家无法赢利的商店，结果遭到当地居民的强烈反对。这说明了沃尔玛是多么地被小镇顾客喜爱。
正是因为沃尔玛尊重顾客，把顾客利益看得比什么都重要，它才从小镇起步，逐渐发展壮大。可以说，小镇里的居民是沃尔玛始终如一的顾客，他们支持了沃尔玛的发展，也是他们塑造了沃尔玛的今天，山姆也正是清楚看到这一点，才有了今天的成就。
公司最大的老板是顾客……沃尔玛发展的始终，山姆就一直强调这一点——商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求，即顾客至上。以满足顾客需求为己任。怎样才叫满足顾客需求，让顾客满意呢？一方面是必须有足够多的品种，一流的商品质量，低廉的价格，这是硬件；另一方面是必须有完善的服务，方便的购物时间，免费停车场以及舒适的购物环境，这是软件。软件与硬件密不可分，相辅相成。
因此，在山姆的准则——“顾客第一”的指引下，沃尔玛逐步扩大，发展为世界超一流的零售王国。正如可口可乐公司董事长兼总裁罗伯特·戈泽塔先生所说：“山姆比其他人都清楚，企业的生存离不开顾客。因此他一直强调，零售业所有工作的中心和努力的方向的都是令顾客满意。对于这个原则和信念，山姆始终贯彻如一。
早在40多年前山姆刚开始创业时，就将这一观点和信念传达给他身边的每一个人。一位自1950年起就在当时的沃尔顿平价商店里工作的老员工回忆说：“沃尔顿先生第一次让我们认识到顾客永远是对的。他常要求我们与顾客聊一聊他们养的牛、鸡、猪、还有他们的孩子，这并非因为这些话题很重要，而是因为顾客是我们收入的源泉，是我们利润的源泉。只有和顾客保持亲近感，并且了解顾客的需求，顾客才会源源不断。这一点在以后的经营中不断得到强调。”
因此，沃尔玛始终坚持软件——服务与硬件——价格、品种的统一。例如，山姆要求每位采购人员在采购货品时态度坚决。他总是告诫他们：“你们不是在为沃尔玛商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价格。”因此，沃尔玛的价格始终是最低的，而且沃尔玛商店的低价政策为当地小镇上的店民节约下数十亿美元的支出。
在为顾客服务方面，沃尔玛一再告诫自己的员工，“我们都是为顾客工作，你也许会想你是在为你的上司或经理工作，但事实他也和你一样。我们的公司谁是最大的老板？顾客！”有一次，一位顾客到沃尔玛商店寻找一种特殊的油漆，而沃尔玛商店没有这种商品。他们并没有一推了事，而是由油漆部门的经理亲自带这位顾客到对面的油漆店里购买，这使顾客和油漆行的老板感激不尽。“让我们以友善、热情来对待顾客，就像在家中招待客人一样招待他们，让他们感觉到我们一直在为满足他们的需要而努力。’
山姆就是这样努力地为顾客着想。用罗伯特·泽伯塔的话来说，为了顾客，山姆可以以任何方式或是特殊方式，甚至是全美行业中都绝无仅有的方式，为公司服务，为股东服务，为员工服务，为社区服务，为顾客服务。
山姆在自传中这样说明自己的顾客观：“在我整个零售业生涯中，我一直遵循这个指导原则，虽然这是个简单的原则，但我仍要强调的是：商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求。事实上，如果从顾客的角度考虑，并不是一件易事，你要有多方面准备，比如：商品品种繁多、质量优良、价格低廉，提供满意保证、友善和在行的服务、方便的购物时间、免费停车场、愉快的购物环境、微笑、友好、热情等等。这样，当你来到一家比你的期望更好的商店时，你就会喜欢它，而那些对顾客要求不理不睬或是不能让顾客感到愉快的购物环境是不会有人喜欢并去光顾的。”
其实，做到软件与硬件的统一并不是一件轻松的事，因为在零售行业，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系。而商品价格低廉的连锁超市，顾客可以得到价格上的优惠，但购物环境和服务却不能得以保证。例如，美国著名的大型折扣连锁公司凯马特，它的商店店面很大，但为了节约人工成本，店员却很少。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客在购物时，常有些疑问或是需求，但凯马特由于人手不多而无法满足。因此顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，但却感受不到店员对他们的关心，于是在顾客心中，就会产生美中不足的遗憾。
山姆早就注意到软件的重要性，并且力求在自己的店中将上述的遗憾弥补起来。当你走进任何一家沃尔玛商店，店员会立即出现在你面前，笑脸相迎。店里还张贴着醒目的标语：“我们争取做到，每件商品都保证让您满意！”另外，对于售后服务，沃尔玛也做得很出色。顾客在沃尔玛的任何商店购买任何商品，可以在一个月内退还商店，并拿回全部货款。这在其他商店中几乎是可能的。
不仅店员要做好自己的工作，让顾客满意，经理、部门经理更要对此有深刻认识，并且贯彻在自己日常的工作中。
沃尔玛分店的经理们经常指着货架上的某种商品，问部门经理：如果你是顾客，你希望怎样摆放这种商品？如果你是顾客，在你买这种商品时，还会同时购买哪些其他商品？你会怎样去找那些商品？这让每一位经理都设身处地为顾客着想，以顾客的观点看待商品陈列、商品采购、商品种类、各项服务等等。因此，沃尔玛总会让顾客感到方便随意。
除了在现有商店的优质服务外，沃尔玛公司整个公司运营都在为顾客服务，其中，商店选址、购物时间安排、商品价格、成本结构、建店过程中与当地居民的相处保持良好社会形象等都是沃尔玛在不断探求并努力做到的。而其中，“一站式购物”原则是沃尔玛软硬结合的最好体现。
在零售行业中，顾客的需求有很多，比如，能不能在店中一次性购齐所有需要的货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享受送货上门、免费停车等附加服务，是否顾客遇到的问题都能在尽可能快的时间里得到解答，这些都是衡量一家商店优劣的重要标志。
为了满足顾客的这些要求，沃尔玛公司推出了“一站式购物”新模式，即在商品结构上，力争富有变化和特色，以满足顾客的各种需求和喜好，商品结构，力求丰富，经销的商品应有尽有，例如食品、玩具、新款服装、化妆品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，还专门提供了多项特殊的服务类型，比如：
在硬件方面，山姆也煞费苦心。为保持商品的低价，山姆绞尽脑汁想办法。例如，在对待广告问题上，山姆有了不少策略，以较低的广告量来压缩成本，保持商品低价。每当开设新的分店时，沃尔玛会大做广告，但热潮过后，就立即大幅度削减广告量，或者把广告的重心转到形象宣传上。
还有一个减少商品成本消耗的方法是减少运输成本。沃尔玛的运输成本也是同行业中最低的，每一美元的营业额，只有16美分花在基本营运上，而其他公司则需要花22美分一27美分。
还有更多的例子可以说明山姆重视顾客，从多方面力图使顾客满意。山姆曾提出一条服务原则——“十英尺距离”。他多次到店里巡视，经常鼓励店员：“我希望你向我保证，无论什么时候，当顾客与你的距离在十英尺之内时，你应注视着他的眼睛，问他是否需要你的帮助。”山姆的这番话让每个店员都牢记于心，并尽力去做到。
另一有特色的理念可以称之为“今日事今日毕”。这是沃尔玛店员必须严格遵守的。沃尔玛各连锁店的生意都非常多，店员非常忙碌，大家互相依赖。每个店员都有自己的职责，而且每天必须完成。同时，不管是乡下的连锁店还是闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。比如，有一次，一个礼拜天的早上，阿肯色州一家沃尔玛连锁店的药剂师吉夫在家里休息，接到商店同事打来的电话，说他的一名客顾客（糖尿病患者）不小心把她购买的胰岛素扔进垃圾处理箱里了。糖尿病人如果缺了胰岛素，将是非常危险的。尽管是休息时间，吉夫还是很快赶回商店，从药方里取出胰岛素，马不停蹄地给顾客送去。
“今日事今日毕”规则是沃尔玛的创办人山姆从“今天干的事为何拖到明天”这句美国谚语中概括出来的，今天它仍是沃尔玛企业文化的重要组成部分，也因此为沃尔玛赢得了无数顾客的信赖与支持。
印证这些服务理念成功的最好表现，就是顾客一封封的表扬信。沃尔玛每天都收到客户表扬店员提供服务的表扬信。有时候，客户写信只是想感谢店员提供了微笑服务、记住了客户的姓名、为客户代为购物这样简单的事情。也有客户写信赞扬店员在一些事件中所体现的对客户的细致关怀。
假如，费利斯为了保护一名儿童不被卡车撞倒，勇敢地冲上去，冒着生命危险将儿童推开；一名客户在商店里犯了心脏病，谢拉打电话找来了救护人员；为了向一名年轻母亲证明一套碟子不怕摔，乔斯亲手将一个碟子扔在地板上；安尼特主动放弃了好不容易给自己儿子订购的玩具，为的是让一名客户实现在生日的时候给儿子买这种玩具的诺言。正是这些小事为沃尔玛赢得了无数的顾客，他们不仅是随意的光顾，而是忠实的顾客群，因为，沃尔玛令他们满意！
用微笑感染顾客……微笑，会给人一种亲切、友好的感觉。在零售业中，服务人员对顾客的每一次微笑都会让人感到善意、理解和支持。山姆很早便意识到微笑的魅力有多么大。他对店员们说，“让我们成为世界上最友好的服务员——露出表示欢迎的微笑，向所有进入我们商店的人提供帮助，提供更好的超越客户期望的服务。为什么不呢？你们是世界上最好的店员，最有爱心的店员，完全可以做到这一点。并且你们会比其他任何零售公司的店员都做得好，你们会超越顾客的期望。如果你做到了，那么他们就会一次又一次光临我们的商店。”
因此，作为沃尔玛的店员，光对已经从商店里购物的客户表示感谢还不够，山姆希望他们通过各种方式表明他们对顾客的真诚态度。微笑——无疑是最好的方式。
早年，山姆还只拥有几家小店时，他就总是对每位顾客报以微笑，他亲自到柜台前接待每位顾客，并致谢意，同时亲自操作收银机，给顾客平易近人的感觉，这些细节看起来微不足道，但对于独立经营的小零售商来说，是连接顾客的一条重要纽带。
在日后沃尔玛的发展中，山姆总不断对店员叮咛微笑的重要性。例如，在公司举行的某些仪式上，他要求员工举手宣誓：“我保证今后对每位来到我面前的顾客微笑，用眼睛向他们致意，并问候他们。”公司特意在每家商店门口安排一位年纪较大的老店员，向每位进店的顾客问候，送上购物车和一纸广告，并且一直面带微笑，对离去的顾客也微笑着说再见。虽有些经理因增加了开支反对设置这一工作位置，山姆却极力支持。因为他认为，在沃尔玛，顾客光顾时第一印象就是微笑，这是极其重要的。
伯尼·马特斯，家用品总站公司董事长和共同创始人这样回忆到：“由于山姆和沃尔玛公司的待人方式，我们与之关系特别密切，并带来巨大的精神鼓舞。我们参观了他的公司。
他拥有40万员工，不管走到哪儿，员工们都面带微笑。他证明人是可以被激励的，他是第一个攀上顶峰的人。”
因此，山姆的微笑魅力不仅感染了他的员工，也感染了从供货商那里为顾客争取利益……如何能保持低价呢？山姆想出了种种办法，其中之一，就是压低商品进价，因为，他是“从供货者那里为顾客争取利益。”当然，这样做总会有矛盾发生。
沃尔玛以顾客第一为宗旨的经营过程中，与他们发生矛盾的首先是小镇的零售商。在早期，零售商就向供应商施加压力，阻止他们向沃尔玛供货，因为这种低价给他们带来了竞争。
其次，就是供应商。供应商抱怨沃尔玛总是把价格压得很低。而一些制造商的代表以及同时为几个不同的制造商服务，以赚取佣金为业的独立销售代理商更对此有所不满，因为沃尔玛的做法减少了他们的佣金。影响了他们的生计，他们认为他们有权参与沃尔玛的供货系统，有权从这里赚取利润。
对此，山姆认为，所有人必须看到，一些人认为他们有权分一杯羹，不管他们所做的贡献是多么微不足道，也不管对顾客是否有意义。如果美国商业要繁荣，要富有竞争力，就必须适应下列观念：商业环境正在变化，幸存者必须适应这种变化中的环境。商业是一种竞争性活动，只有顾客满意，工作的安全性才有保障。谁也没有义务为别人的生存负责。
要理解沃尔玛与供货商的关系，就要从折扣业早期谈起。在该行业的早期，多数折价商的货源完全来自中间商、批发商或分销商，他们即为早期的供货商。他们对折扣业零售业说：“给我总量的15%，我们就能让你的货架琳琅满目。”换句话说，批发商对于所提供的每项商品的价格要提取15%的佣金。他们根本不必像零售商那样考虑许多。他们收下批发商的货物，加上佣金数目，而因此确定的商品售价仍大大低于百货店的价格，因此，他们很容易就把货物卖了出去。
沃尔玛建立之初，没有中间商愿意跨越60或70英里来开店的小镇送货。分销商和批发商完全不把沃尔玛放在眼里。也因为如此，沃尔玛不得不建立自己的分销系统，力求快速回转，压低价格。因此，他们的商店拥有优质的商品，而他们获得商品的成本却是最低的——因为那时他们完全没有利用任何分销商，只是依靠自己的力量选货、进货、销货。
之后，沃尔玛虽然不再需要分销商，但仍依赖于供货商。对此在沃尔玛，山姆要求采购员态度强硬，尽力压低供货商价格。他总是对采购员说：“你不是在为沃尔玛公司讨价还价，而是在为你的顾客谈判。顾客理应当获得你所能得到的最好价格。对于供货商，他清楚自己的货应当卖什么价，我们所要做的是得到所有价格中的最低价。’
因此，在沃尔玛，常会看到这样的情形：采购员与供应商不断讨价还价，“别把回扣算在里面，因为我们不那么做。我们也不需要你们做广告或送货。我们的卡车会直接到你们仓库装货。那么你们的最低价是多少？”
“一美元是最低价？好吧，我会考虑的，不过我还要去你们的竞争者那儿，如果他开价90美分，那么这笔生意就归他了。因此你得再考虑一下，一美元是否真是你的最低价。”
山姆对此的看法是，如果在此情况下进价是1.25芙元，那么就是在浪费顾客的钱财。”如果供货商不肯让步，采购员也决不妥协。“你得公平、坦率、诚实，但你也必须争取达成最好的交易，因为你是在为千百万期望得到最优价格的顾客做生意。”
沃尔玛公司主管哈莱斯也说：“有几次我们曾经讨价还价得很厉害。你必须丝毫不让步。大家都不肯妥协，因为他们要为自己的利益着想，而你得为顾客着想。但我们必须尽力与供货商保持良好关系，而他们学会了尊重我们。他们知道不能像对待其他人那样恐吓我们，当我们说要代表顾客的利益时，我们是十分严肃的。”
因此，沃尔玛公司与许多供货商建立了良好的关系。例如，它与宝洁公司就建立了合伙方式的经营方针。这起源于两家公司的一次斗法。
随着宝洁公司与沃尔玛公司建立合伙关系，其他许多公司也开始把供应商视为重要的合伙人。在这方面，沃尔玛公司成了榜样。因为零售行业不可能只注重产品的质量和价格，由于他们规模庞大，他们必须与供货商一起商量成本和利润，并且共同计划所有事情，才有可能生存、进步。例如，零售商要让供货商得知他们整整一年，或六个月，甚至两年的需求才能保证供应。只要供货商对他们坦诚相待，继续生产顾客希望的产品，并尽量降低其成本，双方就可以继续与其合作，而且都是赢家。更重要的是，顾客也是赢家。
整个过程效率的提高能使供货商减少其成本，从而使零售商能降低价格，保证了顾客的需求。
宝洁公司是美国最大的日用洗涤、护肤品制造公司，也是沃尔玛家用产品的最大供货商。沃尔玛要求宝洁公司降低商品价格，否则就不再销售它的产品，但宝洁对此不以为然。在他们看来，沃尔玛离不开宝洁。沃尔玛的采购主管回答说：“那你们就等着瞧好了，我会把高露洁的产品摆在你们产品的旁边，而且每样都比你们的便宜一点点，看最后是谁撑不下去。”最后，宝洁不得不让步。最后，如上文所提到的双方进行合作，其中最重要的成果之一就是以电脑互联网分享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产及运销计划，从而大幅提高经营效率，也大幅度的减少了资本消耗。
就当时情况而言，沃尔玛确实非常需要宝洁公司的产品，但为顾客争取最低价值是他们最高信念，在此问题上，他们不会退让。最终，沃尔玛还是成了宝洁公司的最大客户，且双方建立起了一种合伙关系。
他们成立了一支由宝洁和沃尔玛两公司的人员组成的队伍，从而建立了一种全新的供应商——零售商关系。他们以合伙方式来开展业务，并用计算机来分享信息。宝洁公司总部可以监视沃尔玛公司的销售和存货数据，然后利用该信息高效率地制定自己的生产和运输计划。两家公司用信息技术来共同管理业务，而不仅仅是审核业务，由此开辟了新的天地。
所以，山姆在对供货商的态度方面与他们一起计划利润和成本，分享消费需求和销售信息，促使供应商不断降低成本，自己也不断降低售价以使顾客满意，而且做的很成功的。
善待员工就是善待顾客……沃尔玛还有一项经营理念的创新，就是他认为，善待员工就是善待顾客。
这个极重要的事实，从表面上看似乎也是矛盾的——就像折价零售商所信奉的“索价越低，赚的就越多”的原则一样。但是，它又是完全合理的，那就是你越与员工共享利润——不管是以工资、奖金、红利还是股票折让方式——源源不断流进公司的利润就越多。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的方式来对待顾客。公司善待员工，给员工以归属感，那么员工们能够善待顾客，顾客们就会不断地去而复返，顾客多了，销售额上升，利润自然上升，这正是该行业利润的真正源泉。因此仅靠把新顾客拉进商店来，做一笔生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。
在沃尔玛顾客称心满意，反复光临，是沃尔玛公司能够获得惊人的利润率的关键。而那些顾客之所以对沃尔玛忠诚，是因为它的员工比其他商店的售货员待他们更好，而员工们的态度又来自于管理者对他们的态度。山姆很早就说过要善待员工，结果，善待员工就是善待顾客。那么，沃尔玛是怎样做的呢？
就满足顾客需要而言，第一线员工扮演非常重要的角色。沃尔玛公司推出了一系列策略，例如员工入股，利润分享，等等，一方面强化组织的能力，一方面激励第一线员工快速周到地满足顾客的需要。甚至为了员工，沃尔玛调整了分店的组织结构，使分店有36个部门。处在同类的折扣店里，凯马特分店只有5个部门。因此，商品项目分类越细，训练越耐心，员工对顾客的服务就越周到。
为激励员工们不断取得最佳的工作实绩，沃尔玛公司设想出许多不同的计划和方法。其中最核心的一条，是感激之情。因为所有人都喜欢赞扬，希望别人的肯定。因此，公司寻找一切可以被赞扬的事，寻找出色的东西。当员工有杰出表现时，沃尔玛要让他们知道，让他们了解自己对公司的重要性。因此，沃尔玛的员工对公司有一种异乎寻常的忠爱，也以同样的忠情回报给了顾客，这使员工、公司、顾客都得到了益处。
所以，在沃尔玛有二句山姆的低价策略口号是十分响亮的，也是沃尔玛公司多年来一直恪守的信条，一条是“顾客就是老板”！另一条是“顾客永远是对的”。沃尔玛公司每一个新员工上岗之前，都被要求严格遵守这二条规则，用这二条规则来处理自己和顾客的任何纠纷。他们熟记：第一，顾客永远是对的；第二，如有疑义，请参看第一条。
一、连锁经营的服务策略原理
连锁经营的服务策略最主要的就是顾客满意战略。顾客满意战略简单地说，就是必须站在消费者、使用者立场上，而不是站在生产者、销售者立场上考虑和处理问题。而且这种顾客第一，顾客至上的理念必须贯穿连锁企业从商品采购到最终销售的全过程。
（一）顾客的价格
顾客的价格不在于他一次购买的金额而是他一生能带来的总额，其中包括他自己和对亲朋好友的口碑效应。顾客的价值，可先用某位顾客的购买总额除以交易频率，得到顾客平均购买的价值，然后估计顾客在10年或终生购买次数，计算其购买总量，加上顾客口碑效应，即该顾客宣传后有几个人成为公司顾客，又需用顾客个人购买量乘以放大乘数N+1，所得结果，就是一个顾客的价值。这种计算方法可靠与否并不重要，重要的是它给企业一个启示，留住一个顾客会产生乘数效应，失掉一个顾客也会使损失扩大。
（二）顾客满意的价值
顾客满意与企业利润存在着线性因果关系，而且忠诚顾客与企业利润之间存在正向相互关系。实践表明，有90%以上的厂商利润来源，1/10由一般顾客带来，3/10由满意顾客带来，6/10由忠诚顾客带来。
二、获取顾客满意的价值
（一）走进客户的心，探求顾客的期望
首先，站在顾客的立场上看问题。必须站在顾客的立场上，使用最直接深入顾客内心的方法，找出顾客对公司、商品及员工的期望。有效的探求要靠三个因素：焦点放在最重要顾客身上；找出顾客和公司对服务定义的差异；利用重质胜于重量的研究方法，找出顾客真正的期望。实践表明这种探求结果都会使管理者为之一惊，因为依据长期经验判断顾客心目中的优良服务，是与事实相悖的。其次，消除企业——顾客之间信息不对称性。有许多经营者总是抱怨，顾客越来越挑剔，但从顾客角度看，顾客觉得自己得不到公司尊重，这种企业——顾客之间信息不对称，一个重要的根源在于企业者是站在它自身的角度来看问题，而缺乏一种“换位”的思考。
（二）顾客满意始于重视“关键时刻”
“关键时刻”是一个重要的服务管理学俗语，就是当顾客光顾公司任何一个部门时发生的那一瞬间，经过这样的短暂接触，顾客对服务质量，甚至潜在到对产品质量有所了解。“关键时刻”存在于顾客购买的时刻，也存在于送货的时候，顾客抱怨的时候，进行售后服务的时候，存在于任何与顾客打交道的时候。企业文化、企业形象、企业信誉，就在许许多多的关键时刻中形成。
重视“关键时刻”，首先要树立“员工第一”的观念。
第一线员工是服务的化身，员工与顾客接触程度最高，员工的行为会直接影响到顾客所感受到的服务品质，进而影响整个公司的信誉。服务卓越的公司有一句警语：那些不直接为顾客提供服务的人最好为做这种事的人提供服务，以此凝聚全体员工，推动顾客服务。
其次，服务背景、消费者行为模式、员工行为模式的协调一致。即顾客与员工在态度、价值观、感受、期望等，以及两者之间在关键时刻的成功。因此需要把企业与顾客的认识缺口找出来，让大家比较清楚地了解顾客任职与实际情况的落差，找出服务盲点以待克服。同时，要求员工必须具备良好的职业道德素质，以适应不同层次服务需求，为顾客营造良好的购物环境，以保持三者之间的协调一致。
最后，培养一支训练有素的职工队伍。企业运作始于“人”，也终于“人”，人的问题占企业总问题的80%以上，因此，员工教育训练处在核心地位。教育的内容不在于机械地理论说教，而在于员工的心理建设，“训练’：应偏重于实践，两者缺一不可。这是因为服务是一种交往过程，一种员工与顾客的互动关系；服务是一种情绪劳动式的辛苦工作；服务也是一种态度，一种店内每一位员工都关心的态度：需要锲而不舍的教导和领导。训练应从纵向的商业采购、运输、储存、销售，到横向经营不同商品的技能、技巧，以及桌案作业等，以提高员工的综合应变能力和处理问题的能力，企业一旦拥有一支服务技能全面的员工队伍，就等于拥有最重要的资产，每一位员工都会成为公司形象的“守门员”。
沃尔玛作为世界上最大的零售连锁帝国，其在连锁经营服务策略管理方面有着卓越的经验和表现，我们在沃尔玛的表现中会得到更有益的启示。
连锁店通过销售职能不仅向顾客出售商品，也为顾客提供各种服务，服务始终贯穿在销售过程的始终，服务态度、服务质量直接影响着顾客的满意度，决定着回头客的多少。
服务质量如何提高，对连锁店来说，要考虑做到如下三点：
（一）建立统一、规范化的服务满足顾客的需要要达到这一标准，商店必须认真制定各类服务人员的工作职责和岗位操作规范，以及严格的奖罚规定，并有专人负责监督执行，保证按规定办事，美佳连锁超级市场在这方面做的比较有代表性。他们先后制定和实施了“场务员岗位规范”、“收款员岗位规范”、“美佳超级商场奖惩条件”
等，这些制度对商场各岗位有明确要求标准，指导各类员工做好本职工作，礼貌待客，明确了各工作岗位的检查标准及奖罚标准，使文明服务有章可循。美佳规定，公司的各分店都严格按照服务标准开展服务，力求统一规范，使顾客无论在哪个分店都能享受到同样规范的服务。
（二）认真做好商品出售的售后服务
在商品出售以后向购买者继续提供的劳务性服务。完成商品交易并不意味着为顾客服务的结束，也不意味着销售全过程的结束，而应该在购买者买到商品以后给予最大的方便和充分保证，以真正满足对其商品使用价值的需要，保障消费者利益。因此，售后服务是销售过程不可缺少的一个环节，它的具体内容是：
1.做好顾客离店取包工作，要准确迅速地为顾客拿取存包，避免发生差错，并礼貌道别。
2.发现顾客丢失遗忘的物品，应妥善保管，并设法归还；发现业务差错，及时予以纠正。
3.对体积大、笨重商品或购买量多的、顾客携带不便的商品，以及有特殊困难的顾客均应提供送货服务。
4.对有些需要安装调试的商品，商店应派人上门免费安装，当场试用。对出现故障的商品，应上门检修或委托专门维修点代客修理。
5.做好退换服务，凡符合退换规定的商品，商店坚决予以调换，可换可不换的，尽量为顾客调换，不属于退换范围的，耐心解释清楚做到态度和蔼、文明礼貌，杜绝对顾客不理不睬的现象发生。
（三）认真做好补充服务，开拓新的服务项目
所谓补充服务是指与购买活动没有直接联系的劳务性服务。提供这类服务可使顾客在选购商品时，获得其他需求的满足，为顾客创造舒适方便的购物环境。这种服务项目与内容的多少，对商店形象有极大的影响，对商店营造购物气氛很起作用。因此，连锁店在服务管理过程中，除了要强调服务态度和服务质量外，还要积极开拓服务项目，开展多功能种类齐全的服务，以服务促销售。
在连锁店服务管理中，除了要突出规范化的标准服务外，还应该注意服务技巧的运用。服务是一门学问，也是一门艺术，除了有许多服务原则、服务规范外，还有许多技巧的运用。同样一件商品，有的服务员能够使顾客满意地购买，而有的服务员却无法做到，其中就存在一个技巧问题。
与规则相比，技巧更加灵活微妙，难以掌握，但如果潜心研究，用心琢磨，一旦领会其中奥妙，就会达到事半功倍的效果。我们长期以来强调服务规则的制定，对技巧的培养重视不够，事实上技巧与规则结合才是最完美的服务。例如：微笑就是一个众所周知的服务技巧。美国著名的连锁旅店希尔顿旅馆，正是靠“微笑的魅力”渡过难关，富甲一方的。希尔顿旅馆的创始人——唐纳·希尔顿，1919年在得克萨斯州用5000美元办起了一家旅馆，几年后资产增加到1万倍，希尔顿颇为得意，在母亲面前吹嘘自己赚钱有方。母亲淡淡一笑说：“5000万美元的资产算什么，还有比这更值钱的东西是什么？”希尔顿被这句话难住了，母亲见状后又说：
“我看，做生意除了对顾客诚实以外，还得想出一个简单、可行、不花本钱而又行之久远的办法。去争取顾客反复光顾，这样你的旅馆才能前途无量。”什么方法才符合“简单”、“可行”、“不花本钱”又“行之久远”的四个条件呢？希尔顿苦思久想，最后确认：“只有微笑”。于是他要求员工，无论在任何情况下，无论对任何人，都要微笑，每天如此，持之以恒，微笑取得了出人预料的效果。1930年世界性的经济危机袭击美国，希尔顿对员工说：“请各位记住，在经济恐慌的年代，万万不可把我们心里的愁云浮在脸上，无论旅客本身遇到多大的困难，我们脸上的微笑应当成为旅客的阳光。”在这个艰难时刻，只有希尔顿挺得住并始终微笑，给人留下美好印象。微笑使希尔顿率先摆脱危机，进入繁荣时期。战后，希尔顿先后吞并了许多大旅馆，发展到70多家连锁店，成为世界上最大的旅馆连锁业。可以说，微笑是希尔顿成功的诀窍，微笑是一种资源，它奥妙无穷，青春永驻。无论哪个连锁店，施以灵活的服务技巧，何愁不成功呢？
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