做一个强硬的竞争者……作为沃尔玛的创始人，也许我们从山姆身上可以看到沃尔玛的竞争之道。
山姆酷爱竞争，从儿时参加打球起，他就认为竞争是很伟大的。而做企业更是一场永无止境的竞争。对于山姆来说，零售业在战后几十年，竞争尤其激烈，环境和条件不断变化，那正是他热爱零售业的主要原因。
有竞争才有进步，才有发展，竞争是沃尔玛发展、也是战后美国零售业发展最重要的一章。而沃尔玛属于强硬的竞争者，从不惧怕竞争，这一点显然继承于其创建者山姆·沃尔顿。
20世纪60年代，若干大公司都进入了折扣百货业，但占主导地位的还是各区域性折扣百货连锁。早期杂货业就形成了一种传统，即公司间形成一种默契，各自在自己控制的州内建店，一般不越雷池，不攻击他人，以免挑起竞争，所以沃尔玛也一直遵循此传统行事。事实上，直到70年代中期，沃尔玛一直都以阿肯色州西北部为中心，跨越周边向俄克拉何马、堪萨斯、密苏里一带扩张，如果沃尔玛一直保持这种姿态，不主动挑起竞争，很可能最终沃尔玛也只是一家区域性连锁公司。但沃尔玛选择了另一条路，不畏竞争，甚至主动出击。
1976年，沃尔玛的强劲竞争对手凯玛特突然向沃尔玛展开进攻，在沃尔玛经营最好的4个市镇开分店，同时也向其他区域性折扣百货连锁展开攻势。一时间，各公司都在讨论如何避免与凯玛特直接竞争，而山姆却站出来声明沃尔玛将以攻对攻，决不退缩。当时凯玛特已有上千家分店，沃尔玛只有150家。第二年，在小石城，凯玛特发起价格战时，沃尔玛指示自己在当地的分店经理：“任何商品都绝不能让它们的价格比我们的低”。最后在这场战争中，沃尔玛甚至把佳洁士的牙膏降到每管6美分，凯玛特无法再降了，这场战争的获胜方是沃尔玛。
、沃尔玛并不只针对临时状况制定竞争策略，。山姆也曾为公司制定过十年规划：
沃尔玛的成功基于其了解竞争，了解消费者，更重要的是大量投资于最先进的信息技术，并有效地利用它们。
沃尔玛之所以能在激烈竞争的环境下存活至今，是因为他们了解竞争，了解竞争之道，知道绝不能回避竞争，商场上也绝无客气可言。在竞争中不断地积累经验，不断地改进自己与对手竞争的技巧。沃尔玛在竞争中创造了自己的神话。
以己之长克敌之短……所谓“知己知彼，百战百胜”，沃尔玛同样知道这个道理，也是在向对手学习的过程中，沃尔玛逐渐地成长起来。
更重要的是沃尔玛善于利用自己的优势来战胜敌人。
在零售行业中，凯马特是开山祖师。1979年，凯马特拥有1891家零售店，每家店的平均收入高达725万美元，相比之下，沃尔玛公司几乎微不足道……
当时的沃尔玛公司，只有229个零售商店，每家店的平均零售收入仅相当于凯马特商店的一半，在这种情况下，它很难与凯马特进行正面的竞争。
事实却是那样难以预料，到1989年，沃尔玛公司的税前销货回收达到8%，几乎是凯马特的两倍。
是什么原因让沃尔玛以这么快的速度提升了自己的实力？除了善于激励员工和构建企业文化之外，是什么原因能让凯马特将手中的宝杖乖乖交给了沃尔玛的呢？
我们很容易就可以得到这些问题的答案。
首先，沃尔玛公司对顾客的需要有求必应。
第二，沃尔玛公司能够最大限度为顾客创造购买优良物品的机会，包括便利的店址和方便的时间，降低成本结构，推出最优惠价格的产品，建立并维持良好的形象和信誉，取得顾客的信赖，等等。沃尔玛所具备的快速的存货补给能力，保证它能达到上述的目标。
这种保证又被称作“送货不停”。沃尔玛公司严格要求做好这个环节的工作，要求将商品不断运送到沃尔玛的仓库，经过仔细的筛选和细致的包装，再分送到沃尔玛各家商店。沃尔玛的商品很少滞留在仓库中。沃尔玛要完成一次配送过程，仅仅需要48小时。
通过这个不停的送货补给系统，沃尔玛获得了规模效益，增加了采购量，降低了存货成本及费用。
因为沃尔玛85%的商品都是依靠自己的仓储运输系统配送，对于只有50%商品能够依靠自身的配送系统配送的凯马特公司来说，这就是沃尔玛的一大优势。
第三，由于有低价销售的吸引，沃尔玛公司就用不着花太多的时间去做太多的宣传广告，这也会让人误以为沃尔玛吝啬于做广告。
沃尔玛公司业务行销副总裁保罗·海曼说，沃尔玛公司在广告上的经费的确不多，但就是因为这样他们才能以更低价的商品回报顾客，让他们成为沃尔玛的回头客。
而且，沃尔玛的运输成本也是同行业中最低的，每一美元的营业额，只有16美分花在基本营运上，而其他公司要比他们多花将近40%的钱在这上面。
此外，沃尔玛公司还非常善于激起顾客的购买欲，在大力完善企业形象，加深顾客印象方面他们也做得非常好。
就满足顾客需要而言，第一线员工的作用是非常重要的。沃尔玛公司推出了一系列策略，例如员工人股，利润分享等等，既能强化组织的能力，又能激励第一线员工快速周到地满足顾客的需要。沃尔玛公司甚至为了第一线的服务力量，不惜调整分店的组织结构。
在每一阶段，凯马特都小心评估自己的竞争能力，尽量让自己做得不合算的部分都能在其他方面得到抵消，让别人承担。
例如，在经过估算后，凯马特觉得将运货业务外包比较便宜，就卖掉自己的卡车，将运输工作交给货运业主。
沃尔玛则恰恰相反，他们在刻意建立一支属于自己的庞大的运输车队。
当沃尔玛不断加强和供应商之间的关系时，凯马特却不断寻求报价更低的供应商；沃尔玛全权控制店里所有专柜时，凯马特却因为租金收入高于销售收入，出租自己的专柜。
这并不表明凯马特公司的经营者不关心公司的业务运作程序，也不是说沃尔玛公司的经营者忽视了策略的结构层面。
事实上，两家公司都要制定传统的决策，他们两者的真正差别在于，沃尔玛强调组织和业务的运作过程，更注重策略所能达到的效果。而凯马特公司就没有这样的考虑。
沃尔玛与凯马特竞争，发挥自身的优势，制定出奇的策略，以小胜大，重新更换了霸主的位置，这就是它“以己之长，克敌之短”的证明。
周密的“圈地运动”
竞争是沃尔玛热衷的活动，而“地盘”之争是在所难免的。在开业之初，沃尔玛也有被人收购的危险，当然，那并没有发生。在山姆看来，如果最终他们不得不将公司卖给迅速扩展的全国性连锁商店，那么也许街面上暂时会有100家—150家沃尔玛公司的商店，但后来它们可能都挂上了凯马特或塔吉特公司的招牌，而他则将一事无成。
而沃尔玛能够发展到今天的大规模，也是一种从收购兼并走过来的。
沃尔玛的第一次收购行动并没有遇到多大的阻碍，那是在1977年。巴德和戴维·格拉斯谈妥的一桩交易，购买伊利诺伊州称为莫尔价值（Mohr Value）的小型折价连锁店。这些连锁店每家商店年销售额平均都为300万美元一500万美元，山姆认为那是将立足点伸向一些新的领域的一种好办法。之后沃尔玛并没有放慢脚步，两年后，沃尔玛已拥有约230家街面商店，那时他们的销售额首次达到10亿美元。
这点进步并没有使沃尔玛停步不前，另一个收购机会又出现在他们面前，这次沃尔玛的目标是南部的库恩公司。
这次的收购引起了很大的争论，但它能帮助沃尔玛实现地域上的突破，对他们的扩张非常重要。
当时库恩公司的大K连锁店已成为南部的一家相当大的经营商，这家以田纳西州纳什维尔为基地的公司在1920年前后只是一家杂货店。杰克·库恩和他的兄弟格斯将这家公司转变为一个折价零售商店，之后还进行了一二次收购，现在它已是一个拥有112家商店的连锁系列，以田纳西州为中心，但仍然在肯塔基州、亚拉巴马州、佐治亚州和南卡罗来纳州开展业务。沃尔玛认为自己必须以某种方式进军南部。
于是他们跨越密西西比河，在田纳西州的杰克逊开设一家分店，而库恩公司就以在阿肯色州的西海伦娜和布莱斯维尔开设分店作为报复。事实是沃尔玛在不断逼近库恩公司，库恩公司也开始摇摇欲坠。到这时，沃尔玛的收购计划已经成功了一半了。
山姆知道自己该做些什么了。他在自传中说：“我希望在自己的对手或其他人明白过来以前，抢先一步进入那个地区，这就好像是采取一项重大的竞争行动。在这之前沃尔玛还从未吃掉过类似这种规模的公司，也不知道试着去消化它会有什么结果。”最终，沃尔玛公司收购了库恩公司，使它在南部的势力进一步扩大。
就在这样不断的收购、兼并中，沃尔玛一而再、再而三地扩大了自己的势力范围，这无疑是沃尔玛不断壮大的象征，沃尔玛的每项“圈地”运动都不是草率进行的，而是经过详尽周密的计划、安排才予以实施的。
从不断试验中寻找机会……
如同其他成功者一样，沃尔玛今天的成功是建立在它不断探索、实践的基础上的。这些探索性的试验有成功，也有失败，也给工作人员们添了不少麻烦。在山姆的自传中，他写道：“我不知道我们这里执行委员会办公室的人员是如何看我的，但我知道他们对于我让每个人来回奔走以应付冒出来的那么多问题的方式会感到灰心丧气。而我却认为自己要比他们中大多数人更能把握住机会。”在诸如购买库恩公司的决策这类事情上，山姆尝试用数字玩一种“假设一结果”
的游戏——如果结果有利，我就会支持假设的计划；反之，山姆就会完全否定这个计划。
而这种游戏的结果导向并不是永远都正确的。比如在20世纪80年代早期，山姆游览了整个世界，考察零售业的全球竞争情况，在德国、法国、意大利、南非、英国、澳大利亚以及南美，山姆发现了许多新的构想。巴西一家巨大的广场商店给山姆留下了很深的印象，这促使山姆在家乡推行一种称为超大型商场的构想——就是在同一建筑内拥有杂货店和一般零售商店的巨型商店。山姆在去欧洲对这个构想进行了全面验证之后决心把它付诸实施。在山姆看来，美国以外的每个商家都成功地发展了这个构想，而沃尔玛也应当像发起人一样进行参与。
这个构想到最后终于成为了现实，沃尔玛在达拉斯一沃思堡地区开设了两家超大型商场，一家在托皮卡，另一家在堪萨斯城。之后沃尔玛的两家商场只能做到勉强赢利，这促使他们将食品杂货业和一般零售业结合在一起，缩小规模。最终这种商场并没有赢利。这时山姆承认他对超大型商场在这个国家所具有的潜力的预测则是完全错误的。沃尔玛还进行了其他一些类似的但却鲜为人知的试验，它们同样并未达到很好的效果。比如他们曾经将自己的折价药店发展到25家，然后发现不能盈利然后将它们关闭了。
他们还在原来沃尔玛公司的大楼内成立了房屋维修中心，称为SaveMor，但是也没有成功。戴维·格拉斯评价说，一旦山姆发现自己做错了一件事，他就会赶紧去做其他的事。
但也有的试验是非常成功的，山姆俱乐部就是一个很好的例子。沃尔玛在1983年开办它时只是试验性质，现在9年过去了，它已成为销售额达100亿美元的企业，拥有217家分店和巨大的发展潜力。山姆俱乐部都是瞄准一些小企业主和其他进行大众购买的顾客的仓库型的大商场。在山姆俱乐部里，会员只要支付一笔会费就可以购物，许多有品牌的高质量商品都以批发价出售，从轮胎、照相机、手表、办公用品到鸡尾酒香肠和软饮料，应有尽有。在那儿的工作人员非常卖力，只要顾客一开口，他们马上就去做任何事。
大胆尝试、勇于探索让沃尔玛找到了许多适合于自身发展的道路，虽然其中也有不少不成功的试验，但在有所损失的同时沃尔玛也得到了难能可贵的经验教训。
用速度来打击竞争者……沃尔玛是最有效率的经营者，因此也是市场上成本最低的竞争者。它了解顾客需要什么，因而，很少为处理滞销品大幅降价。沃尔玛能够保持其高速运转，也是它在商场上能够取胜的重要因素。而沃尔玛的配送系统以及计算机通信系统保证了沃尔玛的速度。在建立配送系统和计算机通信系统上，山姆很舍得花钱，这样沃尔玛在利用现代技术上走在了其他所有零售业公司的前面，也确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，公司因此也能顺利地扩张到全国。
从建立沃尔玛折扣百货公司之初，山姆就意识到要保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用，就必须拥有有效的商品配送。他知道凯玛特、伍尔柯等大连锁公司位居城市，有专业分销商为它们的上千家的分店供货；作为一家新公司，沃尔玛没有自己的配送系统，没有哪个大分销商愿意为它那些地处偏僻小镇的分店送货，就算是货车公司也不愿接这种活儿。
为此，沃尔玛建立了一个属于自己的配送系统。沃尔玛针对许多不同的互助支援系统，做了大量的策略性投资，而把传统的投资报酬标准摆在了一边，使得这套配送系统能够顺利地运作。
比如，配送系统要求配销中心、供应商以及每一分店的每一销售点之间连线作业，这样才能确保在很短的时间内，完成各项环节。
为配合这套配送系统，沃尔玛建立了专门的卫星通讯系统，每天可以将销售点的资料，快速、直接地传送给4000多家供应商。
在沃尔玛的后勤系统中，反应迅速的机动运输车队发挥了很大的作用。
沃尔玛公司拥有19个配送中心，近2000辆送货卡车。有了这支数量庞大、反应快速的送货车队，沃尔玛公司能够及时地在48小时内，将仓库货物送到任何一家分店。
在这种速度下，与其他每两周才能补货一次的同行不一样，沃尔玛能够平均每周两次补充分店货架物品。
保持公司的高效率运转，还有沃尔玛的资讯系统。
通过这类系统，分店经理不用走出办公室，只要通过经常举行的电子会议，也能彼此交换市场资讯，比如，哪些商品最热门，哪些商品不好销，哪些促销方法有效，哪些无效，等等。
在这一点上，对手凯马特并没有太注意到，它仍然按照传统教科书的指引，设计组织结构和事业运作程序，虽然也取得了不错的成绩，但相对来说，这套运作程序带给凯马特的利益远没有沃尔玛的配送系统带来的利益多。
之后在短短的10年间，沃尔玛脱胎换骨，带领着零售业实质性地向前发展。沃尔玛每年有25%的年增长率，而且在折价零售行业中，每平方英尺销货量、存货周转率、营业利润三项桂冠都由沃尔玛所拥有。到后来，沃尔玛更发展成全世界最大、获利最多的零售王国，公司的投资回报率达32%，股票市面价是票面价的10倍还多。
到1995年为止，沃尔玛已经几乎淘汰了除凯马特和塔吉特等几家大公司以外的所有的折价零售商。
总的来说，沃尔玛能够取得今天的胜利，很重要的一点就是讲速度。做到迅速及时地满足顾客需要，这样才能适应市场变化，而高科技培养出来的创新的能力同时保证了它的高速度。
罗马并不是一天建成的……
“罗马并不是一天建成的”。沃尔玛能够发展到今天离不开它强大的根基。而这个强大的根基不仅来自于沃尔玛原先为事业打下的基础，也来自于发展过程中沃尔玛对基层的重视，那的确是他们不断保持领先的要素。沃尔玛的销售额和收入不断增加并不意味着他们比别人更聪明，也不单纯只是因为他们的规模发展到这么大才发生的这一切。那是因为顾客们一直在支持沃尔玛，所以沃尔玛知道自己应该不断降低价格、改善服务以及让那些在商店购物的人满意。这些事情不是通过主管办公室下命令就能全面做到的，必须通过逐个商店、逐个部门、逐个员工地进行当面的指示，他们才能真正了解到这一点的重要性。
这就要求管理层人员必须倾听外面店员的意见。沃尔玛在总部本顿威尔就拥有由218人组成的采购员，他们的真正任务是去协助商店内的店员。山姆也认为如果他们拥有的是与每家特定商店的顾客脱节的总部推动体制，那么巴拿马城海滩商店内就会有一大堆卖不出去的工作靴、工作服和猎枪，而那里的顾客却需要水枪、钓鱼竿、提桶和沙铲；而市内的巴拿马城商店则堆了许多因卖不出去而积满灰尘的海滩用品。
而就山姆个人而言，他也为自己在商场上的拼搏扎下了深厚的根基，要知道，一个好老板并不只是光懂得如何管理就可以的，他必须精通这一行所有的一切，这才能让下属们心服口服。山姆说，他不知道这个世界上，是否还有其他人会和他一样，从一个十足的新手起步，学习生意经，擦地板，记账，装饰橱窗，称糖果，管理收银机，装修店堂，安置设备，建立起一个相当规模和高质量的公司，并且一直坚持到最后。就是这样，山姆稳扎稳打地建立起自己的事业，发展至今天的沃尔玛。
山姆并没有过分强调自己的作用，他更重视为沃尔玛付出辛勤劳动的广大员工们。他认为，员工就是企业的根基。
而且，相比其他的公司，沃尔玛可能在更大程度上帮助了自己的员工，公司推出了“利润分享计划”，满足了员工们个人利益的需求。
山姆还认为，美国的领导管理层过于先己后人。另一方面，利润分配过于悬殊，也不利于建立团体精神。一块蛋糕，管理层分得越多，员工得到的就越少。所以，应该将经理们的收入和公司的经营状况，或者和给股东的投资回报，和能反映他们工作成就的各种指标挂起钩来，这样企业就会运作得更好。为此沃尔玛公司制定了细则，将利润分配和员工、股东及管理者的贡献、各自所承担的风险相结合。虽然支付给管理者的薪水比其他企业要低些，但公司却经常将股票红利和其他与企业经营密切相关的东西，奖励给公司员工。公司壮大了，员工也富了，这样，员工们才会更全心全意地为公司服务。
全世界的成功人士当中，有很多人不谋而合，都采取了和沃尔玛公司相同的策略。3M公司、惠普公司、通用电气公司都是这样做的。他们与员工共同造就了企业神话坚实的基础。
不断创新的沃尔玛……
然而，就是凭借这家小店，山姆不断创新经营方式，不断地领先别人，终于一步步发展为零售业。第一大连锁公司战胜了老牌的竞争对手，让世人刮目相看。
不断地创新、试验，始终走在别人的前面——这正是山姆获取成功的最重要的原因之一。在长达的半个世纪的零售业探索中，山姆还是凭借这一信念得以在零售业立足并持续发展。在他创业的每一步几乎都留下了他创新的轨迹。
山姆成功的关键首先在于他不拘一格聘用人才、使用人才，在他创业初期随着事业日益扩大，山姆越来越觉得需要有个助手来帮助他打理生意。由于他还不具备自己培养管理人员的条件，于是山姆决定到别人的商店去搜寻现成的人才。
山姆雇用第一个经理，是威拉德·沃克，是从TG＆Y廉价商店被挖过来的，山姆为了吸引他留下，决定给他商店股份的1%。而在经理的使用方面也与别人不同。
这位准经理甚至在正式上任前就已经开始帮助山姆筹备下一家新店的开张事宜了：每天，威拉德在山姆那儿免费工作半天，晚上就在储藏室的帆布床上过夜，第二天一早还得再赶回TG&Y去上班。虽然山姆答应威拉德分享其1%的利润，但他正如TG&Y的副总理所说的：“一无所有的1%仍然是一无所有。”因此威拉德必须努力工作，才能获得较他以前的工作更为丰厚的报酬，而山姆的这种用人方式也算别出心裁。事实证明，他们两人都成功了。当年整个本顿维尔共做了96000美元的生意，而威拉德却帮山姆做成了其中的90000美元；威拉德也获得了全部利润的1%。此后，山姆在用人方面越发大胆，而他们员工也有没让山姆失望。
在人们的理解中，创新总是在大的方面，小细节总会被人忽略。但山姆没有，在小的方面他也没有放过。比如一开始，山姆所有的商店用的货架一直是向本·富兰克林公司购买的木头支架。这在当时是最标准的式样了。可木头货架一旦年深日久，就会因被虫蛀空或发霉腐朽而虚塌；另外，从外表上看，也不够美观。山姆一直都想设法改善这种状况。
在他的费特威尔开第二家分店时，他在斯特林商店看到了用金属制的货架，马上请人在他在费耶特维尔的商店制作了成批的这种货架。这一举动使该店成为全国第一家全部使用金属货架的杂货店，这仅仅是一个小小的细节，但以小见大，从一个小的侧面反映了山姆的细致人微和不断创新的精神。
早期的连锁店，如果加盟于一家大公司，比如本·富兰克林后，就要进货、销售各方面遵守公司的要求。然而山姆却在实践中悟出进货价格方面的一个规律——如果直接向制造商进货，而不通过巴特勒兄弟公司，这可以省下25%的佣金。刚开始，山姆还是按照加盟的规定进货，当时巴特勒公司对加盟店进货有严格规定，必须保证80%以上的货物从巴特勒公司采购。不久，山姆开始尝试另一种做法，即一方面他尽量遵守80%货物从巴特勒公司采购的承诺，另一方面，他到处寻找制造商从他们那里直接进货。因此，他常常是白天在店里照顾生意，打烊后就开上自制的拖车到密西西比河以东的田纳西州寻找便宜货。他还通过纽约的采购服务公司直接向生产厂家下订单，服务公司只取相当于货款的5%的佣金，远低于从本·富兰克林总部进货的25%的佣金。从这时起，山姆就是明白了直接从生产企业进货，会降低交易成本，从而降低商品售价。
山姆的做法令本·富兰克林总部十分生气，但总部年底还是给了他奖金回扣，是因为山姆的经营业绩太好了。虽然他向总部进货的比例可能未达到80%，但由于销售额非常高，进货总量也就高。
新一轮的试验成功了。与此同时，山姆开始坚持他的低价进货计划，并且开始向田纳西州以外的地区扩展业务。与哈里的合作就是这一计划的典型例子。哈里是一名制造商代理。他手头掌握着各种不同的制造商的产品信息，一旦有人请他帮助采购，他就会立马把订单交给对应的工厂。他只从中抽取5%的佣金。5%的“回扣”对山姆而言还是相当合算的。因此山姆在早期一直与他合作。虽然日后沃尔玛不需与从这类代理人合作，但这一早期的实践对沃尔玛的日后发展来说是至关重要的。
山姆早期先尝试了自助购物这一形式。
这种方式源自20世纪30年代开始的食品城市，但直到50年代在杂货业这仍是一种全新的做法。山姆到两家采取这种方式经营的商店中进行实地考察，而后总结经验，在自己的商店中进行了实验。结果他的商店成了全国第三家采取开架自选服务方式的杂货店，也是附近八个州中惟一的一家。
之后，山姆又进入了折扣行业。他的思路来源于自己日常的工作实践。例如：当山姆还从本·富兰克公司进货时，购进一打紧身裤的成本是2.5美元，因此只能按1美元3条的零售价出售，从制造商那里，即能得到每打2美元的优惠价，因而山姆的零售价也可降到1美元4条。这使他的紧身裤在很短时间内销售一空，山姆不仅在极短的时间内就回收了全部成本，他的纯利润也达到很高的程度。
这场价格战引了山姆对低价销售这种经营方式的思考，他对此进行了深入的研究，并且得出结论：通过削价，不仅可以扩大销售量而且由于销售额的迅速增长，使得利润仍可以在单价降低的情况下有所增加。用零售业的行话来说，你可以降低标价，但因为销售量增加，销售利润仍然可以保证。但这一观点并没有得到普遍赞同。在零售业中，完全以廉价为主的促销还没有得到广泛的认可，当时许多大的零售商甚至不屑于采取这种生活方式，认为在价格上作文章只是小型零售商的做法。然而，就在十几年之后，折价销售的浪潮席卷了美国，从根本上改变了全美零售商销售以及顾客购买商品的方式。
最初由于山姆加盟了本·富兰克林店特许经营的合同规定束住了他的手脚，使他无法真正地实施这一想法。但不久，山姆就将这一想法付诸实践，并因此奠定了沃尔玛在零售上的地位。
山姆在经营过程中，常有一些新奇的想法，将它用在商品销售中，收效十分显著。这也是日后沃尔玛在销售策略上不断创新的源泉所在。
山姆早期开店的小镇，一到星期六下午镇上就挤满了各个农场前来纽波特采购的老乡。特别是秋天，棉花收获的季节，整个前街上都是人。这时，山姆出人意料地搬出一台爆玉米花机，这在小镇是一件新鲜事，而且对于这些簇拥的人群来说是极具吸引力的。因此山姆的小店顾客盈门。
山姆从街上的一派繁荣景象中，看到了人们潜在的日益高涨的购买欲望。于是，他打算抓住机会，进一步扩大他的生意。山姆鼓起勇气向银行借了一笔款，款额1800美元。
他用这笔钱买了一台冰淇淋机，同样也摆在人行道上，跟爆米花机一道，成为山姆小店引人注目的焦点之一。
山姆还很善于利用广告，1960年7月29日，山姆做了他经商以来的第一次报纸广告。广告印在《本顿县民主党人》报的其中一版上，内容是宣传沃尔玛的商店“重新开张大甩卖”。山姆还想出一些促销方法，如：免费赠送气球，9美分一打的衣夹，10美分一只的玻璃茶杯等等。
居民们蜂拥而至，纷纷抢购便宜货。这是一次成功的减价“大甩卖”。也是山姆继续贯彻薄利多销原则所获得的成果。由于山姆看到廉价策略的成功，他这家新店的名字甚至干脆就叫沃尔玛廉价商店，尽管他仍是一家本·富兰克林特许经营店。就像纽波特的那家店一样，这家店也在极短的时间内就脱颖而出，成了当时同行中的一流商店。因为他的店中价格是很低的，而且许多方面都紧跟潮流，让人感到新鲜。
还有一次，山姆去纽约出差了几天，发现在这座城市里，正流行着一种露趾襻带鞋，人们叫它作“凉鞋”。山姆认为这将会给小镇居民带来城市的潮流和新鲜感。于是，当他从纽约回家时，顺便扛回了一大箱各式各样的凉鞋。
但他的店员都认为这样的鞋根本就卖不出去，“它们只会使你的脚趾头起泡。”可山姆信心十足，他把它们一双双捆好，放在人行道的一头的一张台子上，标价每双19美分。结果，销售情况十分好，所有的凉鞋都被抢购一空。
这让他的店员们吃惊不小，因为他们从来没有看到一件东西卖得那么快，而山姆则很为自己的想法感到满意。那个夏天，本顿维尔镇几乎每个人的脚上都套着一双凉鞋。
另一次非常成功的销售是在20世纪50年代后期。当时，全美兴起了呼拉圈热。城里的大商店乘机大量进货，高价售出，然而这么一来，小商人要寻找货源可就困难了，自然也就赚不了钱。如何解决这个问题呢？
山姆想到：呼拉圈实际上十分简单的，任何经营小塑胶管的人都能生产它。如果能找到这样一家小公司，然后自产自销的话，不仅解决了货源问题，更可以大大地降低成本，于是，山姆就和朋友一起寻找制造商加工这种产品。
加工厂就临时设在朋友家的顶楼，山姆本人也亲自参加制作。他们买来五颜六色的塑胶管，把它们截成九英尺一切，然后两端用塞子一连，再用U形钉固定，这样就做成了一个呼拉圈。
由于成本低，山姆他们每个呼拉圈只卖1美元，他们的呼拉圈有十几种颜色可供选择，比起大商店里有限的几种颜色，更受人青睐。可以说他们的呼拉圈是价廉物美。
结果，山姆他们每天都能卖出几千个呼拉圈，需要工人加班加点地干才能跟上供应。这使山姆赚取了很大利润。
山姆认为，每种商品都可能成为畅销赚钱的商品，但需要动脑筋找出来，并不怕麻烦地促销。例如，在与一位推销员的谈话中，山姆发现一种床垫有推销的潜力，尽管这种床垫每月只卖5件。以前他从没卖过床垫，但他觉得这是一种值得开发的商品，于是进一批，把价格和利润压低，将床垫放在花篮推车里，陈列在明显的位置。结果这种床垫大为畅销，10年里卖出了50多万件。
还有一次，他看了一位推销员带来的红、蓝两瓶热水瓶，谈妥之后一下进了好几卡车。还有的就是促销“圆月陷饼”，一种在美国南方很流行的甜点。那是山姆在田纳西州一家百货公司看到的，沃尔玛也从未经营过这种商品，但他看到在该百货公司卖得最好，山姆想好了促销手段，大量采购，山姆将月饼放在收银机旁的桌上，依不同的口味排开，一周之内就卖了50万个，价值10万美元。
这与前面所说的经营方式有很多相似之处，但它的范围更广。不仅有经营方式，还有不同领域的创新，这是沃尔玛不断发展壮大的最关键的因素。
经营领域扩展是美国大企业的一种战略，特别是第二次世界战后大企业为寻求扩张和抓住新的增长点时常用的一种战略。当企业原来所处行业已基本饱和，同时又存在着很大范围的竞争，要想保持高速增长同时又避免陷入恶性竞争，就必须将经营领域扩宽或者改变。而且，急剧变动的经营环境又不断出现新的市场机会，如果捷足先登，则有了获利的机会，因此许多企业都十分看重这一点。不过，贸然闯入多角化经营，自身实力、财力不足，导致经营失败者与不乏先例。因此，要想采取这种方式必须考虑现实状况，并选择适宜企业发展的方式。
20世纪70年代，山姆曾试开过“家庭购物中心”和“房屋装修中心”，但都不太成功，很快就关闭了。80年代初山姆又开始着手尝试新零售形式。在依靠公司独特的配送系统前提下，不仅继续保持折价零售的旺盛竞争力，而且及时采取新策略，成功进入批发俱乐部、药店、欧式超级市场、超级商店等诸多领域。
以小城镇为发展中心……沃尔玛公司的建立和发展，有一个显著的特征，就是它始终以小城镇为发展中心。
应该说，这一策略的形成和发展，既出于山姆和海伦对小镇生活的热爱，也是经实践摸索得出的经验，因为小城镇是零售业发展的空白。还有一个原因是出于山姆自身的原因。山姆曾回忆说：创业之初，我们既无足够的资金，也没有强大的后援，只好在偏远的小镇创业。如果一开始就有充裕的资金，我们或许也不会从小镇做起了。另一方面，在20世纪五六十年代，美国乡村地区小镇，尤其是中西部靠南一带的阿肯色州、密苏里、堪萨斯等地，都还没有大型零售商店出现，而小镇商业主要是传统的家庭式专门店，规模很小，适应了小镇生活的慢节奏。随着人口外流，高速公路发展，汽车普及，小镇传统商业在萎缩。在这里，既有利于山姆在不断创新中赢得小镇居民的青睐，也因此使他可以不必因强大的竞争而烦恼。这种缺少竞争的环境，对沃尔玛这样一个新建的、既无足够财力又无广泛的供应商关系的独立公司的成长来说，是非常有利的。
10年之中，沃尔玛只有50多家折扣百货店和10余家富兰克林小杂货店，每年营业额8000万美元。而同期的大型零售业公司，比如凯玛特已发展到500家分店，30亿美元销售额。其中的重要原因之一就在凯玛特的母公司本来就是全国最大的连锁公司之一，有足够财力、经验和供应商网络支持其在大城市郊迅速扩展，而沃尔玛建立的头20年，主要都在乡会小镇和小城发展。这里除了一个连锁公司吉伯森外，其他公司都没有在此设立分店，因为他们认为这类小镇人口太少，地处偏远，无利可图，成本又高。但沃尔玛能吸引来周围几十到上百公里范围内居民的购买力，这使它能保持较高的利润，并且可以避免竞争。
20世纪60、70年代，像西尔斯和彭尼这类大型百货连锁正退出乡村地区小城镇市场，集中到大城市郊的购物中心，开设巨型大店。他们只看到大都市丰富的商机，但也忽略了小城镇蕴藏的购买力。吉伯森作为一家总部在得克萨斯州，成立比沃尔玛早，自称为“乡村经营者”的公司，虽然也有分店设在小镇，但其多数仍在人口2万—5万的小城，且以特许连锁为主，自有店只占10%左右。山姆则即使在5000人以下的小镇也设有店，只是商店的规模大小不等，因此扩展的机会相当多。到70年代末，沃尔玛分店位居的最大城市才是本州州府小石城及其他一些中小城市的市郊，始终避免了与大型商店在都市内的竞争。
事实证明了山姆的小镇战略十分成功。70年代大城市的商业遭受了激烈的竞争，尤其是在1974年—1975年衰退时期，而山姆的沃尔玛则在小镇里确立了它的地位。
与沃尔玛的成功相反的是，许多大型连锁公司的逐步落后与萎缩。也正因如此，沃尔玛才一跃成为全美零售业第一。这些大公司放弃了小城镇这块竞争领域，结果表明，他们在城市内的经营也并不成功。
巴特勒兄弟公司1877年创建于芝加哥，是一家批发公司，主要向小食品店和杂货店批发商品。它的客户分布在包括芝加哥、巴尔的摩、达拉斯、明尼阿波利斯、纽约、圣路易斯和旧金山在内的广大地区。在1920年左右，巴特勒公司经营较为成功，但是一次大战后，通货膨胀引起商品价格上涨，小杂货店里通常卖5分、1角钱的商品很难维持以前的较低价格，一部分消费者转向商品档次较高的百货公司购物；另一更具威胁的变化来自连锁经营形式在杂货行业的迅速发展，也给他们的经营方式带来挑战。例如，在杂货业中居全国领先地位的零售公司伍尔沃思，其分店数从1913年的684家一下子增加到1920年的1111家，1930年又增至1890家。另一家著名的杂货业公司克瑞格1913年还只有100家分店，1930的一下子增加到了678家。这些零售连锁公司的发展，使许多小零售商面临竞争压力，也使巴特勒公司陷入困境，因为它是小型商的主要供货商。公司利润从1925年的340万美元猛跌至1929年的140万美元。为了生存和与零售连锁公司竞争，1927年，巴特勒公司开始尝试通过特许试方式与它为之服务了数十年的独立小零售商建立加盟连锁关系，但也没有太大效果。许多大公司都开始经营折扣百货业。
20世纪60年代，占主导地位的还是各区域性折扣百货连锁。根据早期杂货业的传统，公司间有一默契，各自在自己控制的州内建店，一般不到其他商店的控制区域设店，避免竞争，如俄克拉荷马州是TG＆Y的领地；堪萨斯州是雅各（ALCO）；默特（MOtt"s）在克萨斯州；马丁利（Mttingly）控制密苏里州；海斯特（Hested）掌管内布拉斯加州；印第安纳是丹纳斯（Danners）等。而70年代中期，沃尔玛基本都以阿肯色州西北部为中心，跨越周边向俄克拉荷马、堪萨斯州、密苏里一带扩张，如果遵循先例并且避免竞争，沃尔玛也许最终只是和这些公司一样，成为区域性连锁公司。但沃尔玛选择了另一条路，不畏竞争，甚至主动出击。与凯玛特的竞争就是最好的实例。
沃尔玛始终坚持自己的小镇策略。从80年代中期起，沃尔玛的经营管理进入了一个新转折点：除了中西部和南部外，开始向全国扩张，这意味着沃尔玛开始向城市进攻。然而，沃尔玛仍未放弃在小镇的经营，把它作为自己的发展的后方基础。
这种地处偏远地带的小镇战略，这使沃尔玛得以在初建的10年内免于与主要的大连锁公司竞争，不断提高自己的经营技能，在第二个10年里也基本避开了竞争激烈的大城市和东、西、海岸区。最终在小镇奠定了基础之后再进行扩张，从而为沃尔玛的发展开辟了道路。
建立自己的配送系统……
在创业早期，山姆就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。他知道凯玛特、伍尔柯等大连锁公司位居城市，有专业分销商为它们的上千家的分店供货；而作为一家新公司，沃尔玛即缺少一个自己的配送系统。沃尔玛的各分店经理不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，从而在整个供货环节慢别人一拍对竞争不利。
在这种情况下，山姆知道惟一能使公司获得可靠送货保证及成本效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。山姆却请了一位建筑设计师设立配送中心，仓库面积6000平米。山姆认为，自己实际上的确希望引进先进技术，只要这些花费物有所值。
山姆当年从本·富兰克林连锁店工作时就意识到配送中心的重要性。不过，随着沃尔玛的成长，山姆意识到配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比上供应商将商品分散送至各分店更经济。
1969年，公司总部在本顿威尔落成，第一个配送中心也建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40%，大大提高了公司大量采购商品的能力。
第二个配送中心1975年1月建成，约1.4万平方米，仍在本顿威尔、距第一个配送中心仅3公里远。此时第一个配送中心的面积已逐步由初建时的6000平方米扩至2万平方米。第二个配送中心作为输送站，统一接收供货方送来的大宗货物，经检测、编配后转换到公司的运货卡车上。
1978年，公司建成了在本顿威尔以外的第一个，也是公司的第三个配送中心。该中心位于阿肯色州小石城东北约80公里处，距本顿威尔约300公里，面积34.5万平方米，负责为本顿威尔以东、以南的分店供货，这些商店当时大约占了公司分店数的4%。
1979年，公司又在本顿威尔建了第四个配送中心，面积3.5万平方米。第五个配送中心则建在得克萨斯州，并在得克萨斯州南部的各分店供货。
截止到1975年，沃尔玛已有80%的商品由自己的配送中心统一处理，余下的20%仍由供应商供给，直接送人分店中。一般说，大宗商品通常经由铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店1周约收到1卡车—3卡车货物。
60%的卡车在返回配送中心途中，又捎回沿途从供应商处购买的商品。沃尔玛原来没有自己的车队，凭租借卡车来运送货物。1978年，公司开始组建自己的车队，有70多个牵引车头，近300个拖车，100多位司机。该年车队运送货物共达1500万吨／公里。
集中配送不仅提高了公司的配送货物的效率，也节省了成本。据统计，70年代初公司的配送成本只占销售额的2%，比一般零售大公司低了近一半。自己配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。
到80年代末，沃尔玛的配送中心已增至16个；90年代初，达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销额300多亿美元，85%由这些配送中心供应。
配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积，占地约60平方公里。中心的货物，从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车，应有尽有。每个配送中心有600名一800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。
90年代初沃尔玛的运送车队大约有2000多辆牵引车头，与其他公司不同的是，许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，只有沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以补到货，如果急需，则第二天即可到货，而其他公司至少要三天以上。这使沃尔玛享有相对竞争对手的极大优势，沃尔玛的货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。这一点比其他公司都具有优势。
山姆称货物司机为公司在公路上的大使，为公司分布在全美的数千家商店提供尽职尽责的服务，而且会将每日在店里看到的情况向公司报告，如员工士气、态度、商店对商品的处置情况等。
戴维·格拉斯认为：配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
1991年，沃尔玛的送货卡车旅行总里程超过了3亿公里，总计31.5万车货。可以说，配送中心的成功保证了沃尔玛能从地区性连锁公司发展为全国性连锁公司，同时继续保持早年的低成本效率。这使沃尔玛公司能在现代的高速发展和激烈竞争中立足。
建立电子信息通信系统……
先进的电子通信系统对沃尔玛的成长和成本控制权具有重要意义。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛还是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。在本顿威尔的总部沃尔玛有自己的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。
山姆在自传中说到：有些人认为我能使沃尔玛在零售及配送技术方面占领优势，简直是不可思议。因为，我对计算机本身并不感兴趣，更强调人的作用。沃尔玛很早就进了IBM的计算机系统做库存控制，但每次有哪位主管想买新系统，山姆总要求他们认真评估，而这些主管们都很有眼光和远见，深知投资新技术对公司发展和控制成本、提高管理的重要性。并且勇于不断向山姆施加压力，要求他在新技术上不断投资、投资、再投资。山姆是个重实效，而且特别看重效率和成本的人，他喜欢立刻得到所需的数据和资料，不过，他承认，在采用新技术上，贡献最大的不是他自己，而是那些一次次施压使他同意投资的有远见的主管们。他说：
“以至于现在看起来，他们很像天才。”
1969年沃尔玛租了一台IBM360计算机系统在本顿威尔的第一个配送中心做存货控制。到70年代中期，公司已租用了更先进的IBM370/135系统，不仅用于存货控制，还承担工资发放、财务记录及分析各商店、部门运行情况的统计数据。随后又为各商店配置了与中心数据系统相连的电子扫描收款机。
1977年整个公司的计算机网络化配置已完成，可处理工资发放、顾客信息和整个供货送货系统，并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。
1979年，位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，实现了计算机网络化和24小时连续通信。
这时公司总部与各分店之间的通信还主要靠传真和电话，当时新上任的执行主管舒梅克和数据处理经理黑本，他们想到了利用人造卫星可以更好提高数据传递效率，山姆虽然不谙此事，但为了提高效率还是同意实施此项计划。80年初时，还没有专为零售企业研制的通信卫星，沃尔玛与休斯公司合作，花费2400万美元造了一颗人造卫星。这笔巨额开支令山姆震惊：“我们花2000多万美金只为一颗卫星？”
1983年，卫星发射升空。在最初2年里，使用卫星并没有立刻看到效果，后来，卫星发挥了效用，山姆也承认：
卫星绝对必要。因为随着商店开得越来越多（80年代中已达700余家），要将所有数据资料送至本顿威尔，电话线容量有限，且经常堵塞，而山姆迫切希望尽快得到他所需的数据，以使更快做出决策。最后，山姆称赞说：“这个系统是我们最棒的工具、最大的优势。现在，每家大型零售连锁公司都有了人造卫星，而沃尔玛又领先了一步。
卫星系统让山姆感兴趣的另一方面是它具有图像传输功能，使公司管理层与员工之间可建立起面对面的沟通，而沟通一直是山姆反复强调的，每周两次通过卫星传输的节目，被看做是公司主管们每周对商店和配送中心访问的补充。这些节目从位于本顿威尔的总部传到每一家分店的所有员工，讨论公司经营问题；交流商品和经营信息；预告新产品；提出革新建议等等。
计算机网络信息系统的最主要功能还是及时采集商品销售、存货和订货信息，保持公司对复杂配送系统的跟踪等。
而利用商品条码技术又是一项有利的创新。
起初，在商品包装上印制条码主要是为超市服务的，但一些印有条码的食品如糖果、香烟等也在折扣百货店出售。
80年代初美国折扣百货店出售的大部分商品还都使用条码。
1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先选定几冢商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两年后，试验扩大到25家店；1984年，扩大到70家店；1985年，公司宣传将在所有商店安装条码识别系统，当年就又扩大了200多家。到80年代末，沃尔玛的所有商店和配送中心都装上了电子条码扫描系统。
采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。据统计，在安装了电子条码系统后，对商品的处置过程中节约了60%的人力。
80年代，沃尔玛还开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。这种系统通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等；同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。到1990年，沃尔玛已与它5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，在电子数据交换系统中，沃尔玛是美国最大的用户。
沃尔玛还利用更先进的快速反应和连线系统代替采购指令，实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等信息，并且处理速度极快，一般10天内即可完成整个流程。
与沃尔玛明显不同的是，其他大型商业公司都没有在信息系统上有所投入，也因此在这一方面落后于沃尔玛公司。
而沃尔玛拥有最先进的配送和电脑网络系统，这使得它可以降低成本，提高效率，领先于其他公司。
正因为这种高速的信息处理与沟通系统，为沃尔玛的整个公司运营带来了高效。
建立山姆仓储俱乐部……仓储俱乐部是索尔·普莱斯于1975年最先开设的（SoIPrice）。他在南加州开了第一家仓储俱乐部店，名为普莱斯俱乐部（PriceClub）。典型的仓储俱乐部营业面积在1万平方米以上，商品价格也比传统百货公司、食品超市低，甚至比折扣百货店的销售毛利率还低一半，因此商品价格格外便宜。
补偿成本和稳定顾客措施是实行会员制，吸收个人消费者作为会员，会员都要交年费20美元一30美元，然后就可享受按批发价购买商品的优惠。这样节省了广告宣传费用，拥有了一批忠实顾客，且付费制可刺激会员经常光顾商店。
以上这些特点使仓储俱乐部被专家们看做是折扣百货店之后最具创新、最有潜力的商业经营形式，可看做是批发和零售的结合，随后的几年，这类俱乐部开始被广泛设立。
1983年，山姆的第一家仓储俱乐部——“山姆批发俱乐部”成立了。到1983年，沃尔玛已经有三个山姆俱乐部在运作之中了。不到三年时间，它又开了40个仓储俱乐部。
第一家山姆俱乐部实为试验性质，很多方面都是依照普莱斯的方式进行的，但不久，两店差别就加大了。第一，普莱斯重视不动产的经营，只要可能，就以低价买下暂时还用处不大的地皮，然后开发为购物中心或建仓储店，因此，他的店几乎都是自建的；而山姆俱乐部全部靠租赁用房，这样就使每店的初始投资降到了只需400万美元，大大加快了发展速度。第二，山姆俱乐部仍遵循沃尔玛以往的经验，尽量避开与其他仓储商店竞争，尽量在小城镇建立俱乐部，而不是40万～50万人口的大都会区。
不久，沃尔玛又在堪萨斯市和达拉斯各开了一家仓储店，在休斯顿开了两家。
1985年，山姆店开到了23家；1986年，49家；1987年，84家。到1988年，已有105家山姆俱乐部在21个州营业；1989年，增至105家店，年销售额已近40亿美元。
所有的山姆俱乐部几乎都是立刻成功，并对母公司沃尔玛的成长做出巨大贡献：1983年开始组建，1986年销售已占整个公司的14%，达12亿美元，1989年在公司总销售额中的份额已升至18.8%，增长速度大大快于折扣百货店。至1990年，山姆俱乐部的销售收入达到美国仓储俱乐部业中的第一。
进入90年代，仓储俱乐部已成为美国零售业中发展最快的部分，年增长率达到30%。1990年底，沃尔玛以价值1.72亿美元的股票和现金买下了一家在中西部州有27家分店的大型仓储俱乐部公司。此次购买使山姆俱乐部的分店总数达到了168家。
1992年，山姆俱乐部已总计有208家店，销售额达到126亿美元，占公司总销售额的28%，在整个仓储俱乐部业中的市场份额达到37%，比位居第二的普莱斯公司高出15%，而该年仓储俱乐部业中领先的前5家公司在整体市场中的占有率高达98%。
1993年5月，山姆俱乐部宣布又兼并了位居行业第四的佩斯公司的14家分店。该年，山姆俱乐部的分店数达256家；1994年，分店数一下增加了161家，总计达417家。
1996年，山姆俱乐部的分店数进一步发展到433家，销售额超过250亿美元，利润则继续保持着两位数的增长速度。同时俱乐部的建店地区也开始向人口稠密地区发展。这一发展表明，仓储俱乐部将成为沃尔玛公司发展的重心。
建立特级市场
山姆俱乐部的巨大成功使山姆开始向新的领域探索。这一次，他尝试着一种超级商店形式：特级市场。
80年代初，山姆到世界各地考察零售业的情况，在巴黎，他看到家乐福（Carrefour）-—一家成功的特级市场，家乐福的成功让山姆有了新的想法。首先，家乐福将各种果蔬食品与百货商品集中在一家大商品店里这是一种新的方式；其次，他看到欧洲各国的特级市场都办得很成功，认为沃尔玛也应在美国市场抢先一步，因为下次竞争的战场很可能就在特级市场，而特级市场庞大的规模必然带动整个沃尔玛公司的发展。
家乐福，1962年建于法国，后来在几个欧洲国家也相继有了若干类似零售公司。到1988年，欧洲总计约有近800家特级市场，其中家乐福有73家分店。在其发展高峰期，法国人总计960亿美元的食品约有一半购自特级市场。
法国政府曾一直非常支持特级市场的发展，后为了小零售企业的生存，开始注意这方面的平衡，因而开始采取中庸政策。
典型的特级市场实际上是一个规模完整的超级市场加上一个大众百货商店，或一个折扣百货店。它的面积要比一般超市大得多，一般超市仅为4000平方米，而特级市场有2万平方米，建一个超市的店堂只需500万美元，建一个特级市场则需5000万美元。食品在特级市场中大约占据营业空间的’40%，但销售额要占到60%。特级市场重点经营食品，并且在商品组合和低价上更胜一筹。实际上，价低、商品齐全的确是特级市场的主要吸引力。一般超市的销售毛利。率为18%，特级市场只有15%，其中食品的毛利率更低至10%，因此在价格方面它有很大优势；另一方面低价销售使产品整个库存周转加快。如早餐麦片，一般在2周内就卖掉了。不过，非食品商品的毛利率要高些，才能补偿食品过低的毛利率。
特级市场还有一个特点是它必须建立于人口密集的都市区。据分析，成功的特级市场必须位于接近高速路出口处，20分钟车程内至少要有50万户居民，而且它的主要顾客群是那些年龄在30岁上下，年收入在3万美元—6万美元，至少有2个孩子的家庭。在法国这种情况较为普遍，但据统计，全美80年代人口超百万的都会区只有37个，超200万的只有19个。特级市场虽在欧洲相当成功，在美国发展得却不那么顺利。
70年代，曾有几家公司试着在美国和加拿大建特级市场，但先后都失败了。80年代初，这类尝试开始停止。然后，家乐福和另一家法国大公司欧洲市场（Euromarche）及美国最大的两家折扣百货连锁凯玛特和沃尔玛重新开始了这方面尝试。
1984年，“欧洲市场”在美国以Bigg"s的名称在俄亥俄州辛辛那提地区开了它的第一家美国特级市场，营业面积近2方平方米；1988年开了第二家，营业面积2.3万平方米。1988年家乐福在费城开了第一家分店，营业面积达3万平方米，预计销售额1亿美元，但第二年实际只达到6400万美元，每平方米销售额只有2000多美元。
80年代末，凯玛特和沃尔玛也开始进入特级市场，它们的主要目的是抵消超级市场对其零售统治地位的挑战，并抓住食品行业周转快、批量大的销售机会。超市在其发展过程中逐渐增加对非食品类日用消费品的经营，如清洁用品、纸制品、美容保健品、胶卷、电池等店将超市与折扣百货综合起来建立了特级市场。
沃尔玛于1988年开设了特级市场。在此之前，山姆俱乐部虽已成功地经营了食品，其巨大的单店销量使之只能开在50万人口以上的大都市区，这样的市场十分有限，所以山姆希望将特级市场建成一个“没有围墙的购物中心”，即除了品种非常齐全的食品和一般商品外，还包括各种非竞争关系的服务业、24小时营业的便利店和加油站等。
1987年，沃尔玛与一家总部在达拉斯的超市连锁公司合作，各出资一半建特级市场，名为“美国特级市场（HypermartUSA）”，于12月在达拉斯郊区开了第一家店。
商店营业面积2万平方米，500名全时员工，2000辆购物车，商品组合35%为食品，其余为非食品，还设有独立的银行、快餐厅、修理部等。
达拉斯店的开业受到分析家们广泛的关注，专家们认为，如果特级市场的原则有效，作为已在折扣百货业和仓储俱乐部业获极大成功，且位居美零售业前几位的沃尔玛，应最有成功的机会。并且认为特级市场将统领本世纪最后1/4的美国零售市场，代表了自百货公司到超市、折扣百货店的美国零售业变革的最高峰。
然而，沃尔玛在特级市场方面的尝试，并没有获得成功。沃尔玛在达拉斯郊区的第一家特级市场开业第一天，顾客十分拥挤，据说有7万人，1200个车位的停车场拥挤不堪。公司努力使顾客在有5个足球场那么大的店内尽可能感到舒适惬意，为顾客的孩子设置游戏室，备有咖啡和饮料，设置了40多个收款台以加快购物者结账速度。为加快向急于寻找商品的顾客提供服务，场内员工甚至脚蹬旱冰鞋。结果，开业第一年，该店吸引了周围50公里内的7万人每周前来购物，但平均每人次销售额仅40美元，虽然最终达到了销售8000万美元—1亿美元的目标，但专家们估计该年并无盈利。而且存在着潜在问题。
首先是无法赢利，因为只有15%的毛利率。低加价，便宜的食品虽然吸引来了很多顾客，但没有赢利。另外，营业面积过大，冷热空调费用昂贵；需要开辟足够的停车位；顾客抱怨购买单位包装规格太大；消费者购买电子产品更愿去可选品种多且售货人员具有更多商品知识的专业店。同时，大面积的商店也给消费者带来不方便，例如，一位疲劳不堪的顾客走遍了5个足球场大的商店寻找一种肥皂没找到，又为他买的其他食品付款。等了40分钟后，他坚决地说：除非它变得小些，否则我不会再来了。
本来，特级市场的目标顾客是那些整日忙碌、无暇购物的顾客，向他们许诺在一个大屋顶下一次购齐可节省时间，但实际情况是寻找商品困难、停车难、结账难，反而不如小型超市那样方便。最后沃尔玛和凯玛特试验特级市场的结论是：店面越大、生存越难；反之，如将营业面积缩小到1.1万平方米—1.4万平方米，就可能盈利。
到1990年，沃尔玛开了4家特级市场后，山姆决定停止建立特级市场。后来在传记中山姆写道：我们的特级市场虽不至于一败涂地，但也很令人失望。不过，在沃尔玛的发展史上，这种挫折还是比较少见的。
尝试超级物心……
山姆一边试验特级市场，一边开始试验比特级市场面积小一些的超级购物中心。
新开的超级商店营业面积只有1万平方米—1.4万平方米，毛利率也提高到17%一18%，但相对于一般超市的毛利率仍有优势。它可以对食品加价率较低，综合商品加价较高。商品组合也基本是一个超市加一个折扣百货店，食品商品少于一般超市，但商品质量更好；综合商品中不包括大型耐用电器设施，也不附设餐馆。经营商品总计约6.5万种，预期年销售3000万美元，食品、综合商品各一半，仍遵循“一站购齐”的原则。
1988年，第一家沃尔玛的超级商店在密苏里州一个只有9200人口的小城开业，名“沃尔玛超级购物中心（Wal-Mart Supercenter）”。该城位于密西西比河中游大城市圣路易斯以西80公里处。沃尔玛的目标是通过这样一个超市同时也是折扣百货，吸引居民更多的注意。因为在此之前，这里的居民常会远去大城市购买商品。
不久，沃尔玛在离俄克拉荷马州大城市杜萨50公里处的一个6000人口的社区开了第二家超级中心，面积只有不到9000平方米，第三家则开在密苏里州圣路易斯西南100余公里处的-7000人口小镇，面积1.7万平方米。在这里开店的初衷与第一家超级购物中心开设的原因一样，而且超级中心较小的规模和商品组合的灵活性使之具有适应较小社区的能力。特别是在这些地区沃尔玛20多年的经营已建立起良好的声誉和稳定的顾客群，超级购物中心也被视为是一种创新，因为它能以新的形式给原有百货业注入新的活力。
实际上，公司对用超级中心代替沃尔玛折扣百货店的潜力抱有极高的期望，正如山姆在第一家超级中心开业时致词所说：这是一家沃尔玛店，但也可以说它不只是一家店，它也许是我们的未来。
从1993年开始，沃尔玛的超级中心进入了加速发展阶段。从上一年的10家一下发展到34家；1994年72家；1995年147家；1996年239家。
沃尔玛80年代在开发新零售形式方面的尝试，其意义远不止为提高公司效率，增加每平方米销售额和保持公司持续增长。这种经营形式的多样化还提高了公司承担风险的能力，同时为公司的不同地域，如向城市扩张及不同领域，如食品行业的扩张奠定了基础。这时的沃尔玛才是更全面意义上的全国性零售公司，它无论在小城镇，还是在富有生气的大都会郊区、新兴发展的中小城市；无论在传统的中西部，还是在政治、文化、经济中心的东北部和人口密集的西海岸都可以看到沃尔玛的身影。
作为一位企业家，特别是作为一位实现了美国梦的在全美国境内已获得成功的企业家，山姆从未放弃他开创5分——1角商店和折扣百货店时的热情和不断创新的精神。作为零售商，山姆和沃尔玛公司大胆试验，不断改革、创新的结果，找到了最迎合顾客的有效经营方式。而作为世界领先的美国零售业，或考虑到美国零售业对世界其他国家零售业的示范效应、美国消费者生活方式对其他国家消费者生活方式的影响，山姆和沃尔玛公司这些努力的意义就远不止于经济上的效率和规模了——它帮助提高了人类的一般生活质量，帮助了美国生活方式和美国文化在世界的传播。
连锁店促销的目的有不同的层面，但基本上仍以业绩为中心；在连锁店的特质中，不论是产销、采销或是加盟形态的差别，都可以商品的“进、出”作为流通的主体。因此在连锁店的促销主体就包括：公司内部促销（lnternal Promo-tion）、流通促销（Tradc promotion）以及消费者促销（Consumer Promotion）三类。公司内部促销是以如何激发业绩目标达成的共识为宗旨，且经由业务流程的管理来确保业绩的达成，因此在相当多的连锁店企业规划业绩竞赛或奖励制度，以及业务管理的相关手册，都以促进销售的经营目的而设计，并且落实在日常业务工作。流通促销则是以如何促进加盟店销售为宗旨，尤其是自愿加盟的连锁形态，总部对于加盟店的控制权较少，可以各店竞赛、协助陈列、进货折扣及销售奖金等方式促进商品的销售。由于公司内部促销与流通促销所涉及相关的业务管理及加盟管理，在其他章节中将有详细说明，因此本章节将以消费者促销（以下皆称为促销）为主要讨论的部分。
一、促销的种类
随着行销手法的演进，行销的创意不断地表现在各种促销活动中，走一趟街头商圈，可以发现各家行销好手所施展的各种促销手法，已经使消费者随时笼罩在诱惑之下，令人不得不怦然心动。
纵然促销的手法千奇百怪，运用巧妙各有千秋，其基本形态仍旧可以归纳为下列十种：
（一）降价优惠
降价优惠是直接降低商品的售价以吸引消费者购买，最常被使用的方式有折扣及特价。降价优惠是一帖猛药，在面临激烈竞争的情势下，降价优惠可以直接打入消费者的心窝，增加品牌游离者的购买决心，因此又被称为特效药。此种特效药可以提升短期业绩、出清库存品、吸引顾客上门、对抗竞争对手的促销活动、刺激冲动性购买，对于消费者是直接回馈且具有相当大的诱因，由于价格在行销策略经常是最后的一剂强心针，虽然可提升业绩，若是过度滥用则会影响企业形象，并且造成消费者预期心理，因此在运用上必须格外谨慎。
一般而言，降价优惠有两种表现方式：折扣及特价。折扣是指以原售价的折扣数吸引消费者，例如：全面八折，换季品五折等，由于相关行业对于降价习惯性的表达手法，使得消费者对于竞争商店或企业会以“折扣数”作为比较的基准，此时，折扣的促销便能派上用场；如果，消费者对于价格的认知是以“绝对金额”较敏感，或是目的在促销店铺内某商品，则可运用特价的促销方式，例如：原价1200元超低价499元，对于消费者较能直接感受其利益。
降价优惠是促销最为简单的方式，因此容易被草率的推出，若能在运用上跳脱刻板模式，稍用点心思，也可以具有创意的。
（二）随货赠品随货赠品是指消费者买A商品送B商品，此种促销手。法早期较常被商品供应厂商所使用，其赠品方式为包装内（In-pack）、包装上（On-pack）、包装外（Off-pack）三种：包装内是将赠品放入商品包装内部，包装上是将赠品贴附于包装表面，包装外则通常是由零售店另行给予。连锁店的随 货赠品，除了以上的形态，在运用上更可以一定的消费金额或特定商品作为赠品的条件，例如购满××元即赠××，或购买A商品送××。
随货赠品仍旧为降价的变相促销手法，主要是避免因直接降价所产生的负作用，以赠品对消费者施以小惠，使得消费的顾客有受回馈的感觉。由于消费者心动的源头来自赠品，因此赠品的选择占有举足轻重的地位，在选定赠品就必须相当用心。一般而言，可以赠品与商品的关连性以及赠品的独特性或价值性为考量的重点，例如：买运动鞋送彩色鞋带，可以增加原来商品的使用价值：购满××元即送恐龙铅笔盒，可以结合社会性事件，塑造赠品的独特性与价值性，此外，赠品应避免粗糙低廉，才不会使消费者有受骗的感觉。
陈列是无言的销售员，若能以特殊的陈列展示，将赠品真实地呈现在消费者的眼前，对于随货赠品的促销方式将有锦上添花之益。
（三）免费样品
免费样品最常使用在新商品上市或特殊性商品需试用才能知道其利益者，免费样品是吸引消费者尝试使用很好的方法，但是所费不赀，其样品赠送可采取直接邮寄、街头分送、媒体分送（如报纸夹送）、店内赠送等不同方式。
连锁店使用免费样品促销手法可以鼓励商品试用，也可以吸引消费者来到门市，因此除了店内赠送外，为扩大对消费者的宣传效果，必要时以商圈发送的范围，必须规划发送区与对象，甚至考量人潮动线的流向，以发挥最大效果。
（四）折价券（Coupon）
折价券是指凭券购买特定商品，可享有折价之优惠，折价方式可以折让价或折扣数来表示，例如：购买A商品，原价120元，本券折价20元或凭券购物享无折优惠，由于折价券兼具促销与广告之双重功能，因此运用得相当广泛，尤其在美国更发展出折价券杂志，汇集各厂商或商品的折价券，一般家庭已非常习惯使用折价券购物。
折价券可依目的的不同设定特定时间、特定门市、特定商品，以及购买金额的最低限制，而有不同组合方式的运用。换言之，它可以全域性推出，也可以区域性甚至单台推出；可以集中在特定购物时段，可以限定特定商品，更可以与广告媒体搭配，所以折价券的组合运用相当多样化，若能与行销策略结合将能有更大的效益，例如剪报纸折角，凭券买A商品可折价20元，一方面可以促销A商品，另一方面可以评估报纸媒体的效益，此方法最适用于新门市开幕。
折价券的发送方式可采用店内发送、街头分送、与媒体结合、附于商品上等不同渠道，目前更有企业发行折价券手册，针对目标顾客群进行长期性的耕耘，由于折价券乃为凭券折价，对于未能取得折价券的消费者如何应对或告知取得的方法，成为在促销实施中必须考虑到的要点，若是有特殊条件才可取得折价券，更要训练营业人员应对之话术，以免得罪顾客。
（五）集点券
集点券是顾客消费时发给点券，当顾客集满一定点数后，即可获得赠品或折价消费等优惠之促销手法，例如：每购满××元送一点，集满10点可兑换××：集满10点购买××类商品可享超低特惠价等，集点券的主要目的在促使顾客再次上门，达到顾客回笼多次消费，并且期望建立忠诚度，以稳定顾客群。
由于消费者需要一段期间的消费累积集点，方能享受集满点数的利益，且其在选择是否参加集点活动，通常会直觉地反映出对于集点难度的主观判断，因此对于集点券的促销方式，须注意要让消费者感觉是可以达到的，才能具有效果。
集点券的诱因在集满点后的优惠，不论是赠品或折价，都要使消费者觉得有足够的吸引力，同时配合活动期间的适当长度及来店消费频率。总之，消费者永远希望“看得到也吃得到”，当诱因的取得是容易达成的，消费者才会乐意参加。因此集点券活动的规划更要特别注意，以免因遥不可及而影响效果。
（六）组合购买优惠
组合购买优惠是指A商品与B商品搭配售出，当消费者购买时可享有比分开个别购买时优惠，组合购买优惠也是最常被运用的促销手法之一，其呈现的面貌可多元性变化，例如：A商品××元，B商品××元，合购特价××元；选购A商品××元，加送B商品；买A商品再加××元，就送B商品等方式。
由于是商品组合性贩卖，不论是商品合购或是赠品，都要以具有吸引力的组合才能引起消费者的兴趣，组合购买优惠也具有降价的隐含意味，因此若是商品组合就必须考量商品的关连性，以使消费者有合购省钱划算的感觉，若是赠品也必须考量赠品的独特与价值，当然以连锁店的立场，商品组合可以名牌商品带新商品，扩大试用广度，以顺利切入市场；也可以搭配滞销商品，出清库存并创造业绩。
（七）自购式赠品
自购式赠品与随货赠品有一点类似，随货赠品是将赠品随商品直接赠送给消费者，自购式赠品则需要消费者于购买商品后将“购买凭证”寄回才能获得赠品，例如：购买A商品，寄回包装贴纸两个，即送××，此时包装贴纸册被视为是“购买凭证”。
由于自购式赠品不能立即获得赠品，消费者难免会较不积极，因此赠品的选择相当重要，为消费者决定是否有意参与的主要因素，如果赠品能有一定程度的价值或当时流行的商品，将会比较受消费者的青睐。
自购式赠品也可以配合特定的行销目的，例如：于包装盒上印制调查问卷，填妥后寄回即送赠品，连锁店运用此种促销方式时，可权宜变通而以店头为兑换赠品的场所，而不必硬性规定寄回购买凭证。
（八）会员优惠
会员优惠系指针对拥有会员卡消费者，在消费时享有特定的优惠条件，其优惠条件可有不同的组合，例如：会员独享特价优惠；凭会员卡购满××元即赠××；会员专购商品区等。
可以预期，与顾客如何建立长期关系，将是未来连锁店经营的致胜关键，而建立顾客资料是建立关系的基本，会员优惠则是藉由消费互动来建立长期关系，目前已有相当多连锁店使用会员卡，并且提供会员专属权益，可以预见，未来会员卡将更为广泛使用。
会员优惠的运用，必须注意两大重点：一是会员取得的条件；二是会员优惠办法。会员取得有付费参加者，例如：
缴入会费××元即拥有会员资格；购满××元即可兑换会员卡；购满××元再加××元，即可拥有贵宾卡等。有免费加入者，例如：填写申请书，立即成为会员。会员取得的难易度会影响顾客加入会员的意愿，如果太难将使顾客却步，增加招揽会员的困难；如果太容易，又有会失去会员独享的美意，也可能有会员反应没有受到重视，通常会员取得的难易会与会员优惠办法有关；如果会员优惠办法比较一般化，例如：会员九折优惠，则应使会员的取得简单化；如果会员优惠与非会员有相当大的差异，例如：定期性特定商品会员特卖会，则应使得会员有独享的感觉，因此会员资格应较为严格。
会员优惠办法，可配合单元中其他促销手法组合运用，例如：折扣、特价、赠品等方式，但是需特别注意的是，会员优惠在其他促销活动执行期间仍应有效，并且必须于促销办法中明定，以免引起不必要的争执，为了表示对会员的特别待遇，也可以“特选商品”回馈会员活动，独立优待会员。
（九）摸彩与抽奖
摸彩与抽奖也是经常被使用的促销手法，由于摸彩与抽奖奖项额度有各种不同变化，加上～般人多少有一点赌性，因此摸彩与抽奖经常可激起消费者相当高的兴趣，尤其在第一特奖的奖项相当诱人时，更是能吸引很多期望以小博大的消费者参与。
摸彩与抽奖在运用上，必须注意参加办法与中奖机会及奖额大小，参加办法例如：每购满××元可兑换摸彩券一张，凭券抽奖：填妥问券资料，即可参加抽奖；猜中谜底，可参加抽奖。中奖机会例如：周周连环抽奖送大礼，可连续抽奖；截止收件后，集中公开抽奖。奖额大小例如：现金还本抽奖；赠品抽奖。参加办法是以促销目标为主，例如：购满××元才能参加摸彩或抽奖，可提高客单价；搜集顾客资料，则填妥资料即可参加抽奖。中奖机会则与奖额大小有关；因为中奖机会（几率）与奖额构成所谓“中奖期望值”，在中奖期望值固定下，仍可以中奖机会（几率）与奖额大小相互搭配运用，以促使消费者参加抽奖，例如：有些中奖机会多，但奖额少：有些则中奖机会少，但是奖额大。
其中如何组合搭配，弹性巧妙则存乎一心了。
（十）陈列展示
陈列展示是无言的销售员，是连锁店经营中相当重要的部分，当消费者进入店铺，除了商品外，最受注意的便是陈列，因此为使得消费者在进入店铺后，不但要看得到商品，要拿得到商品，更要透过陈列展示，促使消费者买的更多。
陈列展示在促销活动中，扮演着触媒的功能，例如：量感陈列、特价品展示特区、促销赠品陈列区、关连性促销商品陈列展示、季节性商品陈列等……可以说具有相当广泛的运用范围。
从积极的层面而言，陈列展示则是包含POP、海报、标价卡等，所有能促使消费者了解商品、接触商品及购买商品的卖场道具，由于消费者在购物过程中，有相当高的比率，会有冲动性购买的倾向，因此，陈列展示在连锁店企业不得不用·心规划了。
二、促销的运用
促销的种类虽然可分为上述的十种方法，但是在运用上却很少单独使用，通常是搭配组合运用，甚至有多种促销方法融合使用，例如新门市开幕的促销活动，可包括来就送——新商品试用、购满××元送赠品、填妥顾客资料即可参加抽奖、门市陈列抽奖奖项展示区等。所以促销活动的执行，是多元性且综合性的，结合不同方法与媒体，以促使促销目的达成。
促销讲求创意，更求行销目的的达成，促销创意的产生，虽然追求与众不同，但决不能为了创意而忽略行销目的，因此创意可以从两方面着手：一为社会当时事件的话题，社会话题容易被记忆，消费者讯息的接受度较快，同时容易传递话题，造成口语相传，达到广告效果，例如环保话题，拯救地球：另一方面则是节日联想的促销创意，由于节日在中国人生活中占有一席之地，促销创意可以结合节日特性或节日由来，研拟促销主题，例如：父亲节，天下所有父亲的生日，以此造成节日与促销之联想，结合行销策略，而以促销活动达成手段。
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