独特的合伙关系……
沃尔玛公司的成功有诸多因素，其中很重要的一点是，管理者与员工之间良好的合作关系。这种合作关系按沃尔玛的说法，就是全体成员之间的“合伙关系”。
沃尔玛为什么把雇员称为“合伙人”呢？这与山姆的个人经历有关。当山姆还是彭尼公司的店员时，老板詹姆斯·卡什·彭尼把他的计时工资雇员称为“同仁”，也就是“合伙人”，这在山姆的脑海中留下了深刻的印象。
而将此称呼在沃尔玛公司付诸实践的念头却来源于山姆在英格兰的一次旅行。那次山姆和海伦到温布尔登去看网球赛。一天，他们正在伦敦的一条街上散步，山姆忽然在一家商店的门前停了下来——不管他走到哪儿，总喜欢停下来看看商店。那是J-M-刘易斯合伙公司。
山姆目不转睛地盯着这家公司的招牌，兴奋地高叫：
“瞧这招牌写得多棒。”原来，招牌上面列有所有员工的姓名，而管理者与这些员工之间则是一种合伙关系。山姆啧啧赞叹不已，告诉海伦：“沃尔玛也该这么做。”同沃尔玛所有员工建立合伙关系，这是山姆年轻时未开零售店就已有的想法。如今，这一想法使山姆激动不已。
于是，一回到家，他就做出了一项决策——从此把商店员工称为“合伙人”，而不再是雇员。而沃尔玛在做出这个决策时，本身就包含了这样一个决心——从此以后，尽量给员工以更平等的对待，真正建立起一种合伙关系。而不是像一般人想象的那样，只是一种叫法的改变。
事实上，这种“合伙关系”在沃尔玛公司处处可以体现出来，它把整个沃尔玛凝聚成一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。因此，当一个管理者开始尝试把员工当做“合伙人”时，他就会很快发现，这将有助于公司进一步发挥其巨大潜力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的所得也在增加，这对公司和员工都是有益的。
1971年，沃尔玛采取了第一大步骤：实施一项由所有员工参与的利润分享计划。
这个计划规定：每一个在沃尔玛公司呆了一年以上，并且每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享公司当年利润。这对员工的积极性是一个很大促进。到了20世纪90年代初，利润分享的总额已约有18亿美元——这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的权益。也因此使员工的工作热情空前高涨。
在此基础上，山姆又制定了一系列行之有效的计划。
例如雇员购股计划。它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样，80%以上的员工或借助利润分享计划，或直接地有沃尔玛公司股票。还推行了许多其他的奖励和奖金计划。其中，最成功的奖金项目之一是损耗奖励计划，它最好地体现了合伙原则。1980年山姆I做出决定，让员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。比如，某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。
结果，这一计划十分见效，沃尔玛上下掀起了防止损耗的热潮。
结果，到了90年代，沃尔玛公司的损耗率大约只有该行业平均水平的一半。
而由于商店里工作的所有员工齐心协力地阻止损耗发一生，他们及他们所拥有股份的公司都得到了好处。
由此，沃尔玛建立起公司内部真正意义上的“合伙关系”，形成包括利润分享、奖金、股票折买等一整套体系。
据统计，沃尔玛的劳资双方分红计划从1972年1月开始，当年公司分红额为17万美元，128人分到利润。这笔款项随着公司的利润和股票的增值而增长。到1985年时达到21800万美元，1986年30300万美元，1987年45300万美元，1988年52500万美元，1989年64900万美元。
1990年，沃尔玛公司的退休金总额达到81000万美元，而到了1992年，这笔资金达到18亿美元。
在1989年，沃尔玛公司93名退休员工，都得到一张数额不少于10万美元的信托专项基金支票，这些人中，有不少是管理人员或兼职员工。这笔收入让他们兴奋不已，同时也坚定了其他人努力工作的信心。
沃尔玛的管理者们发现，这种关系的建立的确使他们在该行业以及所在的地区中具有竞争力——他们以此吸引和留住了人才。而且，从长远来看，由于信任，公司一直沿着正确的方向发展。在山姆看来，沃尔玛与员工间这种真正意义上的合伙关系是使公司不断在竞争中取胜的惟一原因。
善待每一位员工……
在沃尔玛的术语中，公司员工被称为合伙人（Associate）。
这一术语始用于1973年。山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司发展要靠员工团结一致的献身工作，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的重要一员。
在公司里，任何员工都是公司内平等且重要的一员。比如，在公司总部的办公楼前，公司的任何人，包括山姆本人在内，在停车场上都没有一个固定的车位。公司所有的员工都受到平等对待，还表现在公司内形成上下沟通的开放环境。每个人为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来；每位员工可以向经理表达他的看法，包括建议也包括他们的不满。在每年的年会上，员工还可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题；而且，从山姆到各级主管、区域经理，每周都有三四天在各分店视察，了解店内情况，听取员工意见。
随着公司越来越多地在大中城市郊区开店，员工来源发生了很大变化。来自小镇的员工更乐于在沃尔玛工作，认为这里更为稳定，并且他们也认同公司的经营理念。而大城里新进店的员工则不大容易融入公司的环境。对于山姆来说，这也是一种挑战。山姆认为，一个头脑灵活、懂得激励员工的好经理，无论在什么地方，都能够通过尊重员工，善待他们和要求他们，最终使他们成为公司的优秀一员。员工只有称职与不称职之分，没有地域之分。而且，山姆极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是山姆扩大的家庭的一员。这种“大家庭”意识特别受到来自较贫穷的州，如阿肯色、密西西比等州的员工的支持。由于公司在偏僻地区为这些员工提供了收入较高、又稳定的工作，员工对此十分感激。为表示对公司的归属感，有的员工甚至在沃尔玛店内举行婚礼。
山姆本人就很尊重每一位员工。山姆特别强调倾听员工的意见，帮助他们解决问题。在本顿威尔总部，经常能看到一些员工大老远地从密西西比或堪萨斯的什么地方开着小货车来到本顿威尔，坐在总部大厅等着见董事长。虽说山姆并不可能与每一位前来等待的员工接见，而且未必能解决每个问题或赞同每个意见，但通过这个过程和事实，它保持了公司内部的开放环境，让员工感到公司真心地关心他们，乐于帮助他们，并且非常欣赏他们的努力。这对每一位员工来说，就是一种尊重，也可以肯定他们的价值。比如，80年代末，一位来自佛罗里达大学的营销专业学生在沃尔玛的配送中心工作了一个夏天，提出了一个使工作更有效的建议——如何更快填写订单，结果建议被公司采纳，公司以他的名字在佛州大学设了一个5年的零售专业奖学金，表明对员工创造性的承认。
在其他方面，公司给予员工分享企业经营信息的权利和共同承担企业经营的责任。公司经营情况的所有数据都定期公布，包括所有分店的利润、购货总量、销售额和折扣幅度等，这样做虽然有可能使内部信息外泄，但员工们只有了解公司的经营状况和自己的业绩，才会更努力地工作。因此相比之下，还是利大于弊的。
还有一项制度是，如果有谁提了特别好的建议，哪怕是一个小时工，也会被请来参加周六上午的例会，与各位经理一起讨论，正像上面提到的大学生那样，并给予奖励。这表现出山姆对每一位员工的价值都很重视。
山姆在公司里强调：员工是创新和变革的最好源泉。其继任者格拉斯也说：我们相信，在本顿威尔总部并没有什么创造性的东西发生，我们的观点是最好的建议来自第一线的员工。现在，沃尔玛在全国拥有的3000多家分店和几十个配送中心共有90万员工，是全美雇员最多的公司。对于员工的价值，公司认为，员工是最了不起的资源。
沃尔玛公司没有明确的等级差别，公司是一个为同一目标行动的团队，从包括董事会成员、经理人员和所有合伙人那里获得力量。在这个团队中，每个人都是公司平等的一分子，只有职位区分，没有等级高低。在公司里，公司员工彼此互称同事，或直呼其名，显示出平等友善的风格。而主管或经理则被称为“教练”，在合适的时候，会主动帮助员工进一步提高工作能力。而且，公司给每一个员工提供平等的竞争机会，鼓励和诱导每一个人最大程度地展露才华，因而不少公司总经理都出身于普通员工，例如还货工或者收银员，这样更使员工感到一种归属感。
沃尔玛善待员工还有一个表现就是，以现实改变偏见，无论员工是男是女，是普通工人出身还是大学生，都一视同仁。早期零售行业有这样一个流行观念，认为“男性经理可以干更多体力活”，女性则适合作店员，因为女性主管不像男性主管那样可以自由迁移，这就使得很多优秀的女性主管能力得不到很好发挥。山姆则认为女性仅适合做店员的看法有失偏颇。实际上女性也可以成为出色的零售商。所以沃尔玛公司已经开始对男女员工一视同仁，并尽一切可能多招收女性参加重要的职位工作，这使沃尔玛很受女性的欢迎。
还有一个观点，就是对待大学生问题。早期的零售商店经理，认为大学生不够刻苦，工作不卖力，沃尔玛的经理也有这样的观点。但大学生们出色的表现消除了这层偏见。其中有一件事例可以说明：
后来担任沃尔玛商品和销售执行副总经理的比尔·菲尔兹就是一名大学生。在他刚进公司五天，就负责俄克拉荷马州的艾达贝尔分店开设重任。公司只给13天左右的筹备时间。第一个星期，比尔埋头工作了125个小时，差不多每天干17个小时，第二个星期更加辛苦。但比尔咬紧牙关，就是要做点成绩出来。结果，比尔开设分店的时间是公司有史以来最短的开设时间。
事实证明，沃尔玛公司最早的三个大学生：比尔·菲尔兹，迪安·桑德斯，科隆·沃什伯恩，尽管刚进公司时受到各种各样的偏见误解，但这三位大学生还是没有令公司失望，干得十分出色，也使公司的人员逐渐消除了对大学生的偏见。如今，沃尔玛公司从员工到经理，很多人都是大学生。
每一个员工的工作牌上，都写着“我们的员工与众不同”这句话。这一方面是对顾客的一种承诺，另一方面体现对员工的尊重，正像沃尔玛自己所说，“我们要善待每一位员工”。
利润分享计划……上文我们曾提到沃尔玛公司激励员工的一项重要措施——利润分享计划。它究竟是什么含义，从何而来，又是如何发挥作用的呢？
所谓利润分享计划，顾名思义，就是一项所有员工参与利润分享的计划。这是山姆自己最引为自豪的举动，也是保证沃尔玛公司继续前进的诱因。
山姆是这样思考利润分享计划的：利润率的高低不仅与工资数有关，也与利润量有关。而如何提高利润呢？有一个简单的道理，这就是：你与员工共享利润——不管是以工资，奖金，红利，或股票折让方式，公司的利润就越多。因为员工们会以管理层对待他们的方式来对待顾客。而如果员工们能够善待顾客，顾客们就会乐意来这家商店，顾客越多，利润越多，而这正是该行业利润的真正源泉。仅靠把新顾客拉进商店，做一笔生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。因此，在沃尔玛的发展中，顾客称心满意，反复光临，才是沃尔玛公司惊人的利润率的关键，而那些顾客之所以对沃尔玛忠诚，是因为他们的员工比其他商店的售货员待他们更好。
山姆在自传中对自己还没有很快想到这个问题而感到懊悔不已，他回忆到：
“很长的一段时间内我并没有意识到这个问题。事实上，我整个事业中的最大缺憾就是，当1970年我们的公司公开发行股票时，我们最初的利润分享计划只包括经理人员，而没有扩大到所有员工。由于我太担心自己的负债状况，也太急于让公司迅速扩展，因而忽视了这一点。”
但山姆很快意识到这些问题。于是1971年，利润分享计划全面实施了，不仅是对高层人员，而且是包括大部分员工。1971年，公司开始正式在全公司内推行利润分享计划，具体规定为：（1）凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。（2）公司根据利润情况和员工工资数提取的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留，提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。而公司每年提留的金额大约是工薪总额的6%o结果计划发展极快，在1972年，用于该计划的金额是17.2万美元，共128人获益。而1991年，公司为当年利润分享计划提留的资金已高达1.25亿美元。到1992年，涉及金额已达18亿美元。随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。员工为公司发展努力，也因此获益。
让我们以一些实际的例子来说明这一计划的有利之处吧！
L由于计划中的提留基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃尔玛股票20年里随公司业绩的成长不断飙升，这使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后拥有一笔可观的财产。一位在沃尔玛已工作了20年的货车司机说，他1972年进公司时，参加了公司的补习班，山姆在培训时对他们说：“如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分红。”这位司机当时根本不相信。
因他刚从一家工作了13年的运输公司辞职，只拿到700美元。如今20年过去，他的利润享金不是10万美元，而是70.7万美元。
乔伊斯·麦克默里，是阿肯色州斯普林代尔的沃尔玛54号分店地区教员，他在沃尔玛工作了15年，利润分享款额为47.5万美元。而他现在才40来岁，还打算在沃尔玛继续干下去。他想买架钢琴或是某一天造一栋梦寐以求的房子，其他的钱可以用作退休之后的生活费。由于沃尔玛股票的良好表现，他相信，只要他继续把他的股票留在手上，他终会梦想成真。
乔治亚·桑德斯，俄克拉荷马州克莱尔莫尔的沃尔玛12号分店退休员工回忆到：
“1968年4月，我开始担任照相器材、电子产品和小家电部门的负责人。起初，我每小时最低挣1.65美元。
1989年我退休时，我每小时的工资达到8.25美元。我离开公司时从利润分享计划中得到20万美元，进行了其他的投资。我买进和卖出了一些沃尔玛公司的股票，由于股票还被拆股了好多次，因此我仍然拥有较多数量的股票。我用其中的一部分钱为母亲买了幢房子。我觉得能为沃尔玛公司工作对我来说实在是很幸运的。
还有一位女士，也因加入了这一计划而感到由衷的庆幸。她名叫琼·凯利，是沃尔玛总部员工，负责处理货物索赔。她20岁时进入沃尔玛25号分店工作，是沃尔玛的老员工。一开始，她的哥哥试图说服琼辞去工作，他认为她在沃尔玛以外的任何地方的工资都会比这里高。然而，琼留了下来，并成了公司的“利润分享计划”中的一员。
到了1981年，她的利润分享数字是8000美元；而1991年这个数字变成了22.8万美元。琼很庆幸自己坚持自己的意见，没有听从哥哥的话，也很高兴自己的确一直对沃尔玛忠心耿耿。现在她所挣的钱可以供她的宝贝女儿阿什莉上大学了。
琼从自己的故事中总结出一条朴素的道理：如果忠于这家公司，那么她的忠诚所获得的报酬将是惊人的。
以上的故事主人公都是沃尔玛的员工，也是山姆的“合伙人”。就是这些对沃尔玛有着坚定信念的员工，与山姆团结在一起，陪伴着沃尔玛走过了许多的风风雨雨，也正是因为他们的贡献，沃尔玛才有了今天的辉煌。这一切，也全归功于山姆的远见卓识和他因为为员工着想而进行的这项计戈IJ。
随着利润分享计划的成功，山姆又有了许多新的想法。
例如，公司的福利计划，它包括员工的疾病信托基金、为员工子女而设的奖学金、分享减少商品短缺的节约奖等。以1990年为例，沃尔玛的各项福利计划，加上分店经理奖和补偿方案等，使公司除了工资和基本补助以外多支付了1亿美元。
他们还有一个“雇员购股计划”。这个计划让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这项计划从1972年开始实施，是属于职工福利，然而又是自愿的。员工购买公司股票享有比市价低15%的折扣，并可用薪水抵扣。由于公司股票的升值，这一计划使许多员工积累了大量财富。例如前述那位货车司机，除利润分享金外，他还用买卖股票赚的钱买了房子和许多东西。当然，那些管理人员，包括在公司长期工作的中层管理人员积累的财富更多，不少人都成了百万甚至千万富翁。这项计划有约80%的员工参与，因为通过考核，他们的资格可以达到。但由于还有大约20%的员工要么还不够资格，要么是进公司的时间尚不够长，从而不能参与利润分享。所以，沃尔玛还推行了许多奖励和奖金计划，以使每个员工都能像合伙人那样参与公司业务。其中最成功的奖金项目之一就是所谓的“损耗奖励计划”，它最好的体现了沃尔玛的合伙原则。
损耗奖励计划……
损耗，是零售业赢利的大敌之一。它是指原因不明的存货损失，其实，也就是商品失窃。在零售行业中，这种损耗达到实际销量的2%。沃尔玛的商品失窃率虽在同业中是很低的，但因基数很大，总量也相当可观，也曾有单个商店高达6%的。有顾客顺手牵羊的，也有店员监守自盗的。山姆一直在想各种办法来减少损耗，但效果都不明显。最终，他从自己的一家分店那里得到了启示。
得克萨斯州欧文镇880号分店坐落在城市的贫民区，无论是员工还是顾客的年纪都很轻，各色人种都有。分店的经理对员工和顾客始终有这样一种看法：“这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫困，他们随时都可能去偷，而对此我无能为力。”他不信任他的顾客，也不信任他的职工，对他们态度粗暴，十分严厉。因此，在实际工作中，这个经理经常使用的方式要么是对员工大声责骂，要么是对他们的小偷小摸听之任之。结果这家商店成了沃尔玛旗下最差劲的商店之一，它的损耗率也是在沃尔玛所有商店中最高的，达到了6%。而且该店几乎每天都在发生偷盗，偷窃者既包括顾客，也有店员，因此商店每年损失达50万美元以上。
“不是一个合格的雇员的领袖，绝对不是好领袖。”山姆严厉地评价这家分店的经理。他派了一位地区经理去这家店，重新训练这位不负责任的分店经理。
派去的地区经理叫埃德·纳吉。在这家店里，他首先召集该店的经理和各部门主管，与他们详细讲述了沃尔玛的经营理念，并重新培训他们。他为这些以往对本职工作采取无所谓态度的“基层领导”设立了一些现实的目标，鼓励他们尽量做得更好，并指出其他公司不成功的原因正是在于没有让员工参与进来。埃德建立了一系列严格的员工行为规范，加强管理，并把责任落实到每一个店员身上。同时他还积极地引导大家建立起相互信赖、团结一致的关系。他本人也尊重信赖店员。埃德所做的一切令店员们感到自己被信赖，因而觉得自己有责任为商店做好工作。并以一种新的积极的态度加入商店的运作，努力做好自己的工作。
结果，不过一年半，这家商店的面貌焕然一新：损耗率降到2%，销售额直线上升，商店开始扭亏为盈。当山姆去那里视察时，他说：“这是沃尔玛历史上最令我骄傲的商店之一。”在肯定他们的价值的同时，山姆也从埃德的管理中获得启示。
那就是减少损耗。埃德在到达该店时就发现，商店丢失东西是因为店员和顾客都有偷窃行为，这种现象出现的原因完全是因为没人制定任何制度，也没有任何奖励机制，同样也没有严格的惩罚规章。因此，埃德对员工们严格要求，甚至规定他们必须仔细检查每个被送出商店后门的空盒子，并制定出一系列奖惩机制。比如，有一天，一个女店员发现了一只装婴儿车的大箱子，里面藏着价值400美元的磁带，于是他们很快抓住了偷窃者。第二天早上，埃德开了个会，表扬了发现盒子和抓住小偷的女职员，她成了一位英雄，每个人都对她报以热烈的掌声。就这样，每个人都开始乐于为店里的事操心，在短短的一段时期内，原来懒散的风气都被扭转过来了。
山姆通过这个例子更进一步证明了他在早先经营杂货店时就领悟到的一点：给员工责任，并信任他们，然后，才能期待他们做出好的成绩。
经过反复考虑和广泛征求意见，1980年，沃尔玛总部做出决定——与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利，即将奖金发给那些努力减少损耗的职员。如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。
这一计划实施后果然相当奏效。因为这种做法在职工内部建立起互相监督的机制，也鼓励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。1988年，沃尔玛的官方损耗目标为1.5%；到了1989年，这一数字下降到最低的1.2%。直到现在，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。
沃尔玛尊重和信赖员工，而员工也以同样的热情来回报沃尔玛。
业务运转透明化
在沃尔玛合伙关系中，最早也是最重要的内容是，沃尔玛希望与所有员工共同掌握公司的业务指标。因为，了解其业务进行的状况，是让员工最大限度地干好其工作的惟一途径，因此，沃尔玛业务运转透明化，授予员工参与权的办法是全行业中最早实行的，而且至今仍远远领先于其他所有同行。
沃尔玛的一切营运指标从一开始就不向员工们保密，当它决定实行合伙关系后，又把分享信息的做法更推进了一步。
为何要实行业务运转透明化？实际上，这是由分享信息与分担责任共同构成的。分享信息与分担责任相辅相成，两者共同构成了任何合伙关系的核心，因为它使人产生了责任感和参与感。随着公司规模的扩大，要让所有的员工及时准确地掌握他们所希望得到的信息，是很难的。这不仅是一个传递或统计的问题，同时更是一个能否坚持将“合伙”这一信念贯彻到位，贯彻到底的问题。因此，沃尔玛至今依然恪守着它的诺言，公开每件关于公司的事情，这也是它恪守着它那独特的经营原则的一个方面。
在沃尔玛的各个商店里，他们定期公布该店的利润、进货、销售和减价情况。其公布面对的人员，包括向经理及其助理，每个商店的员工、计时工和兼职雇员。显然，部分信息也会流传到公司外面，但山姆相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。并且到目前为止，它看来并没有对沃尔玛构成损害。甚至成为当今企业界最流行的趋势之一：分享信息，而不是隐藏信息。
山姆很看重共享信息的重要性，他说：“如果你想出销售海滩浴巾的好办法，却不能付之实施，那又有什么用呢？
如果佛罗里达州圣奥古斯丁的商店店员到冬天还不能得到巴拿马城的信息，他们就会失去一个赚钱的机会；而且如果本顿维尔总部的采购员不知道今年夏天海滩浴巾畅销而忽略了这一项采购，那些商店就会没任何东西可卖。”
因此，山姆把有关信息共享方面的管理文章看做是公司力量的新的源泉。当他仅有几家商店时就已经这样做了，并且在扩展过程中始终坚持这么做。那时，山姆认为商店经理应该知道同其商店有关的每个数字，后来各部门主管也开始分享这些数据资料。这也是为什么山姆将数亿美元投资于计算机和卫星系统的原因，更是为了尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播，而且这是非常值得的投资。正因为有了信息技术，沃尔玛商店经理才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况，并且将自己商店的信息通过卫星以极快的速度传送出去：比如其每月的损益报表、能够说明他们商店内出售些什么东西的最新的销售数据等等。
山姆对这种运转方式相当满意，他说：“我视察一家商店时，会看到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个业务指标达到情况，并告诉我他位居公司第五名，而下一年她要夺取第一名。没有什么比这更令我欣慰了。我喜欢与商店经理们会面。当他们指给我看货架上堆满的炭笔、婴儿润肤油或午餐盒，告诉我它们有很高的利润率和销量时，我简直无法掩饰自己为他们感到的骄傲。这是我的心里话，它是我最感到骄傲的一件事。”
事实上，这种业务运转透明化也确实为沃尔玛公司的发展起到极大推动作用。
良好的沟通……
山姆认为，如果把沃尔玛管理制度浓缩为一点，那就是沟通。这一点在每个大公司里都很被重视。不过，沃尔玛在还只有几家店时就已懂得分享信息的重要性了。现今，沃尔玛已成为跨国大公司，沟通对它来说更为重要。公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元，山姆及各位主管每周几天乘飞机视察各店，各部门主管的周六例会，所有这一切，都是沟通。在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时传递，这是沃尔玛致胜的法宝之一。
山姆就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。”
山姆的话在现实中得到实践。在他看来，最重要的莫过于是公司与员工的沟通。因此，沃尔玛公司的领导人被称为“公仆”，始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会，这些都是“公仆”领导必须经常处理的事情。
因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至。没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。
事实上，即使是山姆自己，也不遗余力的与他手下的经理与员工沟通。
他热爱他们，他们也的确感到他的心扉是向他们敞开的。
山姆常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，’他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。
山姆也绝对不能容忍经理不尊重自己店里的员工。如果在与员工的沟通中他得知有这种现象发生，或是亲眼所见，他就会立即召集管理层加以解决。
因此，沃尔玛公司里的许多员工都很尊敬他，也喜欢与他交谈，把自己的问题向他倾诉，安迪·西姆斯就是其中一位。他曾任阿肯色州罗杰斯的沃尔玛1号分店经理，他回忆到：
当他刚开始在得克萨斯州西部的沃尔玛商店工作时，他们期盼董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或州政府首脑一样。然而，山姆并不像想像中那样威严，使人难以接近，相反他一走进商店，员工们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。
他会问一些最令人感到亲切的问题，比如，“你想什么”“你最关心什么”之类。
沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中，所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。结果是，山姆挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是商店内该商品部门的全日制员工。最后，将所有人集中到供应商所在地，比如本顿维尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，最后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。
随着科技的不断进步，山姆与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除。比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在一起进行促销，然后看哪项商品创造最高的销售数量。这个竞赛不仅是刺激销售的方法，而且还让员工们学会如何选择适销商品，如何选择促销方式和采购计划，同时，这也是一种相互的交流和学习，这种方式激发出无数灵感，比如在商店中央装饰起一棵树，上面除挂满玩具长毛猴外，要促销的商品也挂上去；或者将一辆货运小卡车开进小胡同并在上面装满洗车用的海绵进行促销。还有一个有趣事例使沃尔玛开始有自己的迎宾员。1980年的一天，山姆到一家沃尔玛商店考察，第一次见到了这里的迎宾员——一位年长绅士。这位绅士向山姆解释说他这样做有两种目的：一是让人们进门能有好印象，二是防止人们不付钱就带着商品出门。
图5.3沃尔玛的迎宾员的确，这家商店一直被失窃问题困扰着，该店经理却并不想在门口安置一名警卫，那样会吓走诚实的顾客。因此想到了迎宾员这个主意。
山姆很赞成这个想法，因为他也认为迎宾员会为诚实的顾客送去一个温暖、亲切的问候，但对小偷能起到一种警告作用。因此，即使有人反对，山姆也开始推行这个方法。尽管有不少阻力，但一年半后，沃尔玛商店门口都出现了一位亲切的、面带微笑的迎宾员。
这样，沃尔玛不断地为员工着想，员工也在尽力为沃尔玛服务，这常常使人无法分清是员工拥有商店，还是商店拥有员工。也体现了沃尔玛为增强员工与公司的相互信任的良、苦用心。员工因感觉到自己在被公司重视也被尊重，会更加安心于本职工作，并尽力干得出色。
也正是由于沃尔玛尽可能给每一个员工一种自由平等、热烈透明、尊重信任的感觉，使每一个员工都能紧紧团结在沃尔玛的大家庭中，并使之不断的壮大。山姆的这套管理方法，也被人广为传颂。
适时下放权力……
山姆早期的创业十分艰苦，许多事务都要亲力亲为。早期在经营富兰克林杂货连锁店时，从采购、选点，及日常经营，都要他一人负责。他自己每天一大早就到店里，挽起袖子做一切事情，一直呆到下班一切就绪才走，而且周六周日仍要工作。随着公司的扩大，他不可能参与一切事情，同时也意识到，有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，因为，他们对商店和顾客更了解，也更知道如何使商店兴旺起来。70年代，山姆阅读了W.爱德华兹·戴明的著作。
这是一位著名的统计学家，他介绍了许多日本人有关提高生产率和竞争能力的知识，并将自己独特的见解写入书中，给了山姆不少启示。后来，山姆在日本和韩国的一次旅行更激发了他的这些想法，他认为可以用某些方法来加强沃尔玛的团队精神，比如将更多的权责授给商店里的员工们。
有一个“店中店”理论引起了山姆的兴趣。许多大零售公司的部门经理，通常只是一些按时打卡上班，然后打开纸箱将商品放上货架，只把自己作为一名雇员。
而这种理论认为，商店里的部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将其收入和未来的提升与业绩挂钩。于是沃尔玛让每位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额等，以及自己的店和商品部在公司内的排名。鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有足够的商业知识。尽管许多商店的经理们还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，但只要他们真正努力专心工作和培养做生意的技巧，沃尔玛就会把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。
结果，有不少经理积累起商店管理经验。而沃尔玛公司里有不少人半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职。同时，沃尔玛将所有信息，包括采购、运输、销售等数据实行公开化，这更有利于经理们管理公司，并且让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，鼓励他们去争取好成绩。
这样，沃尔玛不仅给经理派任务，落实职责，而且允许其行动自由并享有决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销策略。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们以参考。
在下放权力的同时，公司也一直注意在扩大自主权与加强控制之间取得平衡。一方面，公司有许多规定是各分店都要遵守的，包括商品定价，而且有些商品是每家分店都要销售的；另一方面，每家店又有自主权，如部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划，而且，沃尔玛的采购人员比其他公司人员拥有更大决定权。例如沃尔玛在佛罗里达州巴拿马市有一家分店，8公里外的海滩附近还有一家分店。两店即使同属沃尔玛公司且相距不远，差异仍很大。他们的目标顾客和商品陈列完全不同。前者为城市居民日常生活购物服务，后者目标为海滩游客，因此公司让每店经理根据顾客实际需要全权负责经营，每店再各自培养部门经理。
同时，沃尔玛的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见，畅所欲言。但一旦公司或商店部门作出决策，就必须维护决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有很大分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。
因此，沃尔玛公司在评估业绩的时候，往往先考察小集体做得怎样，而不是个人做得怎么样。个人的作用通过集体来表现，集体的成功来源于每个成员的努力。这样，沃尔玛员工的凝聚力更强了。
由于员工与公司的通力合作，沃尔玛很快成长为国际大型零售公司。对这一切，山姆的看法是什么呢？
山姆说：“我认为，如今我们所从事的这个行业中，对管理者最大的挑战，是如何成为员工的真正领导者。一旦他做到这一点，这支由优秀管理者和员工组成的团队，就可以战胜一切！”
沃尔玛的人才观
沃尔玛员工的献身精神以及团队精神是其他竞争企业所无可比拟的，作为一名零售企业家，山姆深知员工忠诚和勤奋对事业的成功无比重要。从一开始，山姆就着手培育和发展一种企业文化氛围，让公司中的所有员工都能具备他所赞扬的各种品质。
人员的素质对于沃尔玛的成功具有至关重要的作用。良好的管理、先进的技术、正确的经营决策、周密的计划固然重要，但如果没有忠诚而努力工作的各级经理和普通员工，上面所讲的一切就都没有价值甚至根本不可能发生。1999年的《财富》杂志曾经评价沃尔玛“通过在培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。沃尔玛的管理人员中有60%的人是从小时工做起的。员工们的利润分享计划很大一部分体现在股票中，这样做并不是为了掩人口目，因为公司的股票在过去两年中上涨了两倍。”而很多人认为，山姆在其中起的作用是无人可以替代的。
沃尔玛早期的用人标准是山姆和海伦本人价值观的体现。沃尔玛由小镇成长起来，他们推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，所以公司雇佣的都是一些有干劲并且敏于行动的人。
在沃尔玛，许多员工都是没有大学文凭的，差不多在20世纪70年代以后，公司才开始聘用那些受过大学教育的专业人才做管理工作。在那之前，公司更优先录用高中生，高级主管亦坦称他们对那些有MBA（工商管理硕士）文凭或更高学历的人并没有多大的兴趣，因为他们更注重“个人”而非“集体”，而非大学生们很容易形成对公司的忠诚。早先进入沃尔玛的大学生们得到的只是公司内的经理们投入的不信任的目光，他们只有通过付出比别人更多的努力，才能证明自己的实力，才能得到大家的认同。山姆也承认，从一开始，公司的文化就排斥受过高等教育的人，但随着公司的成长，技术、营销、财务、法律等方面的专门人才变得不可或缺，公司需依靠他们注入新的活力进行的新发展。为此，公司对用人做了一些根本性的改变与调整。
另一方面，公司在各方面鼓励员工积极进取，他们为每位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。通过对员工们的再培训，坚定了员工们留在公司发展的信心，这使得沃尔玛的经理和员工队伍一直比较稳定。
1975年，沃尔玛公司成立了培训部，开展对员工的全面培训，从新员工、分店经理、助理经理到商品部经理和销售人员，无论是谁，只要你希望自己有学习和获得提升的机会公司就会帮你实现，而且，如果第一次的努力失败了，还有第二次机会。尽管公司的一些分店经理和部分高级主管是从其他零售公司挖来的，还有一些是刚毕业的大学生，但绝大多数经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。仅1988年，沃尔玛就提升了1100名以前从事非管理职务的员工担任管理工作。换句话说，沃尔玛、里的每一位员工都有可能成为管理人员，都会具备有成为管理人员的潜质，每一位有愿望、有能力、肯努力工作的员工都会被鼓励去从事管理工作。
由于沃尔玛极快的扩张速度，这一用人和提拔人的政策效果就更加突出了。从70年代后半期直到90年代，沃尔玛每年以100家～200家新店的速度扩张，需要越来越多的管理人才，但是公司的组织结构十分精简，根本没有多余的人手，因此通常的做法就是在准备开某个新店时，从其他店抽调人手先帮忙，开业后就走马上任了。公司扩大后，作为总裁的山姆很清楚自己应该寻找适当的人选，放到适合他们发挥作用的位置上，然后放手让他们去干。与一般的零售公司不同，沃尔玛的员工经过6个月的训练以后，如果表现良好，具有管理好员工、做好商品销售的潜力，山姆就会给他机会，先做助理经理或去协助开设新店，干得不错的话，他就会有机会单独管理一个分店。这些人如果是在别的公司，没有10年以上的工作经验休想会被考虑提拔为经理。
这种大胆使用新人的做法曾经使公司的人事主管深表怀疑，但山姆说：一个人缺乏工作经验及相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。事实证明了，山姆的判断没有错。实际上，这也是山姆自身成长走过的道路。山姆相信，只要肯像他自己那样努力工作，精力充沛，追求成功，就能成为一个好经理。而且，他更乐于雇佣那些有家室和强烈宗教信仰的人，认为他们更稳定、更努力。这种用人方式使沃尔玛避免了产生其他零售业那样由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，员工流失率居高不下的现象。
山姆自己就是一个只求实效、做事不拘一格的人，因此他从不勉强下属对一切循规蹈矩。他向同仁们灌输这样的思想——只要把事做好，用什么办法他都无所谓。因此，他的助手们逐渐在实践中磨练得思维活跃，反应敏捷，总能在关键时刻出奇制胜。
能够迅速地提拔人才，最大限度地发挥人才的潜力，可谓是沃尔玛的人才观。正是这样，沃尔玛才能拥有这么多支撑企业的顶梁柱，大家同心协力才会有今天的沃尔玛。
有效地吸纳每一个得力的人才
山姆很清楚公司的发展需有各式各样的人才，光靠他自己的力量是远远不够的，所以，一旦发现在公司发展中需要哪方面的人才，他就会下功夫去找。
山姆在20世纪60年代中后期开始了解到利用电脑进行存货管理的重要，并也曾努力学习和向专家请教。但他知道自己不是精通电脑的人，沃尔玛需要精通电脑管理的专业人才。于是他进到电脑学校里，但目的不在于学习电脑知识，而是要搜寻到一个理想的电脑管理人才。他在电脑学校遇到许多能干的人，最后把目标锁定在了罗恩·迈耶身上，这位罗恩·迈耶当时是堪萨斯州达克沃百货的财务主管。山姆开始积极游说他加入沃尔玛，但是他拒绝了，原因是沃尔玛位于阿肯色州的西北角，太偏僻了，而且沃尔玛当时还毫无名气。山姆的办法仍是继续保持联系，不厌其烦地劝说。在这种努力下，迈耶先是被山姆说动到沃尔玛店里参观，最终他加入了沃尔玛，担任财务及配送副总裁。迈耶来后又引荐了另一位专家任沃尔玛的第一位数据处理经理，他们联手为公司建成了复杂的配送和管理信息系统。要知道，这个系统为今天成功的沃尔玛出了多少力。70年代中叶，山姆退居幕后期间，罗恩曾升任沃尔玛的董事会主席和最高执行官。
罗恩·迈耶在电脑管理方面的才干，恰好弥补了沃尔玛分销系统的薄弱。这位能力超群的分销问题专家还为沃尔玛引进了许多新概念，例如商品组合、双向装卸及运转等等。
事实上罗恩所做的这一切为今后沃尔玛分销制度走上正轨奠定了坚实的基础。而山姆对这位得力助手也绝对是赞赏有加的。
在那之后，山姆又挖掘了一位分销方面的专家——唐·索德奎斯特。他俩当时都在为别的公司服务，但山姆深知他们两人的才干正是沃尔玛所需要的，所以在几经辛苦劝说后山姆终于把他们请到了自己的公司。1976年，山姆让戴维进了董事会，让他放开手脚尽其所能，最终建立起了沃尔玛自己的高效的分销系统，这一系统直至今日还在发挥着作用。
可见山姆的识才本事的确不凡。
那时山姆还有一个得力助手——杰克·舒梅克。与大多数早期的经理人员不同的是，他只不过是个大学毕业生。尽管他刚刚进入沃尔玛时由于经验不足，显得有些稚嫩，但山姆却以其独到的眼光看中了这位佐治亚技术学院毕业的工程师对系统及组织的爱好，这不正是当时的沃尔玛迫切所需的吗？因此，山姆不因其经验上的缺陷而放弃对他的器重，相反他在杰克刚刚加盟沃尔玛后就交给了他一项重大的任务——为沃尔玛写一本经营手册。对于一位新人，这无疑是一个不小的考验，然而，凭着山姆对杰克的了解，他有理由相信杰克一定能出色地完成这个工作。因此，他率直地向杰克提出要求，并只给了他60天的时间。虽然杰克本人认为用90天的时间才能完成这项任务，但他后来发现，实际只用了59天这本厚达360页的书就出版问世了。这时他才发现山姆对他的了解和信赖甚至超出了他自己。同时他也察觉到他的这位老板是个缺乏耐心的“行动派”，与他自己刚好形成鲜明对照，因此他想，他俩刚巧可以“互通有无”了。其实这也正是山姆的想法。正可谓“英雄所见略同”啊。
事实上，山姆的身边一直聚集着各式各样的人才，他们各有所长，可以弥补山姆本人在性格上或是在知识能力等方面的种种不足。由于他们在公司中各尽所能，沃尔玛在各方面得以均衡发展，始终保持着如此旺盛的增长势头。所谓“一个好汉三个帮”，山姆很清楚，如果没有各个阶段形形色色的人才大力支持，沃尔玛别说取得如此辉煌的成就，就连能否生存下来也需被划上一个大大的问号。尤其是像罗恩、杰克、戴维等人的努力，更为沃尔玛尽早建立分销制度，完善分销系统打下了基础，因此也为沃尔玛的成功拓展铺平了道路。
迅速发展时期的人才获得…通过参观、学习、吸收、借鉴，沃尔玛逐渐在一条正确的轨道上前进。可是就在他们才取得一定成就的时候出现了一些混乱的情况。
20世纪60年代后期，沃尔玛公司已有了十几家沃尔玛百货商店和十四五家特价商店。山姆和总部的三位女士，以及唐·索德奎斯特，再加上每一家店里的经理，共同经管着这个相当规模的公司。但是在他们中间几乎没有人真正懂得进货，手下的人要么经验有限，要么一点经验也没有，也没有人知道经营到何种规模才有利于采购。
这时，山姆决心为公司的发展聘用一个资深管理者、，不能在紧要关头让公司停滞不前。
山姆曾从J.J.纽贝里店里雇来加里·赖因博恩，他向山姆推荐在奥马哈的费罗尔德·阿伦，他是纽贝里店整个中西部商业采购的总负责人。
山姆马上和巴德乘上飞机专程去拜访阿伦。1966年，当时沃尔玛的一家分店正在阿肯色州的康韦筹建。山姆激动地邀请阿伦前往康韦进行参观，山姆就是拥有其独特的魅力，在他的劝说下，阿伦和他的夫人上了飞机，飞抵康韦。
到了那儿，阿伦发现，这一家未建成的商店有着糟糕至极的环境——一边是棉花加工厂，另一边是牲畜围场。当时他只想到：店决不能设在这里。这让他认为本顿威尔的店绝不会有很好的组织规划，当时在他的头脑中也还没有沃尔玛是如何经营的概念，所以他拒绝了山姆的邀请。
后来，康韦的沃尔玛开业不久，山姆没有向阿伦发出正面的邀请，而是一五一十地把该店的销售情况告诉了阿伦，令阿伦大吃一惊的是这家店一天做成的生意竟是纽贝里商店一个月才能做成的！察觉到阿伦的惊异，山姆趁热打铁，接着告诉阿伦他每平方米只需付97美分的店租。
阿伦在惊异于事实的同时对山姆以及沃尔玛公司产生了浓厚的兴趣。就在那时，纽贝里店决定改组，阿伦将被分到新的部门去。如果要他在为之工作了21年的公司里重新开始，这时候阿伦想，为什么不去接触一下自己真正感觉趣的事物呢？最后他告诉山姆他决定选择沃尔玛为今后的去向。
山姆在欣喜之余立刻命他为副总裁——沃尔玛公司当时正需要一个像阿伦这样的管理人才来把有些失控的场面收拾起来，组织得更好一些。而阿伦的到来又推动了沃尔玛的进一步发展。
沃尔玛新的第三号人物杰克·舒梅克，在很多方面让一些曾经在公司总部工作过的人想起他。他像迈耶一样，是一位聪明、强硬而且好胜、自信，甚至有些自负的人，他拥有商人的卓越天赋，而且他的野心也是众人皆知的。他对于沃尔玛的迅速发展也起到了很大的作用。
1970年，他长途跋涉来到本顿威尔，到沃尔玛面试求职。在那之前舒梅克曾寄过来一本他为联岸公司写的培训手册，和其他一些他所做过的工作简历，山姆看后很久都不能忘怀。但是山姆是一个很漫不经心的人，在雇人方面也是如此。面试那天山姆在舒梅克到达之前开飞机到城外巡视商店去了，所以，是由弗洛德·阿连德会见的舒梅克，阿连德让他做商店经理助理，实际上是一份相当低层的工作。他抑制住自己的失望回绝了，然后回到了家里。当沃尔顿听说了发生的这一切以后将舒梅克的情况告诉阿连德并说应该给他更好的工作，然后他打电话给在布法罗的舒梅克，请他再来一趟。
但是，舒梅克是个很直白的人，他直截了当地告诉沃尔顿，他没有钱再过来了。所以，沃尔顿提出在中途与他会面。之后，舒梅克在密苏里约普林的霍华德、约翰逊餐馆的小阁间里同山姆进行会面，沃尔顿将监督各商店的开业典礼以及为商店经理们编写培训手册的工作交给了他，而他也欣然接受了。
从那儿开始，他迅速一路升迁，到1973年已成为副总裁，在迈耶离开了之后，他担任了执行副总裁。他是那种让山姆很容易就喜欢上的人。高大、热诚、外向，很显然，他在沃尔玛店里与员工交往轻松自如。而且他也很朴实，开着一辆小卡车，也像沃尔顿一样，他迷上了猎捕鹌鹑，而且是个出色的猎手，山姆在田野里又多了一个伙伴。在办公室，他为自己树立了一个有创造力的思想者的声望。在解决问题方面，他快速、大胆，而且稳妥。在察觉零售趋势方面，他总能走在竞争的前列。在销售方面，他总能做出一些漂亮的举动。有一次，他引导沃尔玛销售一种安装在壁橱架下面的厨具，其他的零售商在差不多两年之后才跟着做这种生意。
在零售业，这就是永恒。沃尔玛总是能够在它需要的时候，搜寻人才、发现人才、利用人才，这对它的发展有百利而无一害。众多的人才为沃尔玛带来了新思想、新技术、新活力，众多的人才也是创造沃尔玛奇迹的主力军。
有效地利用外援……
就像足球比赛一样，有时候一个合适的外援会给企业注入无限的活力，但如何选择一个有力的、忠实的外援呢？沃尔玛的经验的确值得借鉴。
山姆最亲密的业务经理是唐·索德奎斯特，这位仁兄是山姆作为外援从阿比林的TG&Y公司聘请来的。山姆让他担任了第一家沃尔玛商店的经理。经过一段时间的考验证明了山姆的引荐是明智的。此后，他又成为了山姆的第一任地区经理。
唐恐怕连高中都没有毕业，他有时还把人置之一旁不理，因为他只有一只眼睛好使，这使他看人时的模样十分滑稽可笑。不过有一点可能令你大吃一惊，因为他说话态度粗暴，以至于所有的年轻人都不敢惹他。
但尽管如此，山姆还是相中了他。因为他看出了唐其实是个工作勤勉，讲究实际、精明洒脱的人，这些优点正是像沃尔玛这样的企业所需要的。一个外援的引入能够恰好地符合一个企业的“性格”，应该算是重要的原则之一。事实上，正是具有这些特质的唐在沃尔玛公司发展的初期帮助公司奠定了经营哲学：真诚对待顾客，实事求是经营，立即动手工作，坚持贯彻始终。
不要以为一个外援只是简单地进入企业并获得了上上下下的信任就行了，你要时时刻刻地提防商业间碟，即使不是商业间碟，如果他和企业不合拍，那就会产生削弱士气的反作用力，因此外援的引入要慎之又慎。
回顾沃尔玛创业之初，每家分店一年的净利润其实只有8000或12000美元，因为只要有一两个经理不诚实就会毁掉整个公司。对付这些难题的办法就是山姆总是在招募他的“将领”时亲自跑到其工作的地方去看看他的实际工作表现，然后再与之面谈。他总是邀请这些招募对象到沃尔玛参观，同时向他们描绘出未来的蓝图，令这些人对山姆及沃尔玛充满信心。但在此之前，他们必须首先赢得山姆对其的信任。其实有时商业上的信任，并非那样困难，也许是短时间的交流就能赢得一个老板的心，要知道一个出色的老板看人的眼光会像“鹰”一样锐利，不会放弃任何一个可贵的人才，在沃尔玛就有这样一个例子：
克劳德就是在与山姆经过了一次谈话之后；‘获得了他的信任的。过程是这样的，当时，他正在孟菲斯城管理着一家伍尔沃思商店。’
一天，山姆把他“拖”到冷饮店，开始同他聊天。聊天进行得很轻松，主要是解了他的经济状况和对比状况的满意度。他发现克劳德的年薪大约只有1万或1.2万美元，同时却有四五个孩子，然而他仍然能使他的薪水有所节余。这就只一个很有意思的暗示。山姆认为既然克劳德能理好他自己家中的钱财，也一定会成功地管好一家商店。基于这一点他马上把他挖到了自己的企业中，安排他在费耶特维尔广场东面的一家沃尔玛公司杂货店当经理，目的是协助沃尔玛与西边的一家廉价商品店进行竞争。
当时与他们竞争的那家廉价店的“形象”产品策略正在发挥着巨大的商业作用——廉价的保健品和美容护肤品将附近的客源源源不断地吸引到他们的商店。
克劳德一上任就看出了与对手竞争的窍门，于是立即着手改变了整个沃尔玛的经营布局，并且用低价从麦克森一罗宾斯商店买下了许多商品，还在店内增加了大量不用开处方的成药。接着，最精彩的一点是在沃尔玛也开设了一个保健美容护肤品柜台，以更低的价格与对手唱起了对台戏。
最后，这场针锋相对的减价战以克劳德所领导的沃尔玛分店大获全胜而告终。
与前面那个外援唐一样，克劳德也没有上过大学——事实上，起初的时候，山姆所有的分店经理都没有受过高等教育。沃尔玛当时一种典型的训练人员的方法是，将一辆两轮车交给一个刚刚报到的新手，意思是要他从运送货物开始做起。
因此，早期沃尔玛的经理们都是出身于杂货店的最低级职员，然后一步一个脚印地干起来成为真正出类拔萃的人。
他们共有着脚踏实地、勤俭节约等优良品质，而这正是沃尔玛的发展所需要的。也许正是这种踏实的用人原则使得沃尔玛在使用外援方面获得了成功。
山姆与人才……
在沃尔玛公司的发展初期，经营者比较强调的是销售方面的策略。这种做法实际上也确实帮助刚刚起步的沃尔玛弥补了许多不足之处，如采购计划不够深思熟虑，商品品种不够稳定和吸引顾客不够，以及缺乏实际的货源和物流的策略上的方法以等。这是一种精明的方式，即通过努力销售来弥补其他方面所缺乏的策略上的方法，从而使这叶刚刚启锚，而且还并不怎么平稳的小舟能在强大的动力下避过迎面而来的滔天浊浪，逆流而上。
但随着折价销售的潮流逐渐席卷全美，丰厚利润让越来越多的零售商纷纷加入了这一行业，结果是沃尔玛这样的早期弄潮者所面临的竞争就越来越激烈了。尽管这些早期的大折价商中有不少在开张时有着雄厚资本和明确目标，在大城市又有众多的商业机会和相对稳定的顾客群，但他们在随后的竞争中却犹如昙花一现，很快就销声匿迹了。
他们失败的原因是什么呢？归根结底，是由于他们缺乏长远的目光—一他们被经营初期的成功冲昏了头，开始变得只关心如何花费金钱，采购货源而疏于对提高业务素质的投入；他们在没有建立良好组织以及类似分销中心这样的后勤支援的情况下盲目地扩大业务范围拉长了经营的战线；他们不愿到别人的店里去实地考察学习；对身边所不断涌现的新的管理和经营思想漠不关心，更不用说设法去获得那些掌握新知识的人才。但山姆显然不属于这一行列。他对人才的渴求总是很强烈的，因为他在内心深处是永不满足于现状的——他喜欢尽力要求自己把事情做好，然后想办法做得更好，最后设法做得尽可能地完美。在从事折价销售时，山姆依然如此激励自己——他投身这一行并不只是一时跟风，相反，从一开始，他就希望能在同业竞争中脱颖而出，把沃尔玛建设成一个优秀的零售机构——折价销售业中的翘楚。
山姆不仅要获得优秀的人才，还积极地汲取新的力量，他懂得如何不断地去学习。他还有过这样一段有意思的“学习”经历。
那一次，山姆身穿黑色西装，夹着公文包，打扮得像个真正的企业家，站到了商业界一位经验丰富的知名人物阿贝·马克斯的面前。
照例，山姆首先作自我介绍：“山姆·沃尔顿，阿肯色州本顿维尔的一个无名小卒，从事零售业。”
自然，那位大人物不知道他是谁，“你得原谅我，山姆，我自认为知道零售业所有的公司和个人，但不曾听说过山姆·沃尔顿这个名字。你能再说一下贵公司的名称吗？”
于是，山姆告诉他：“沃尔玛公司。”
阿贝·马克斯还是有些茫然，但他咧开了嘴，审视着这位在他眼中是不折不扣的“小角色”并礼节性地对山姆微笑，“好吧。不管怎么说，欢迎你加入折价行业会。”然而，还没等他继续客套下去，山姆就打断了他：
“谢谢您的美意，马克斯先生，说实在的，我不是来这里搞交际应酬的。
“我知道您是一个合格的会计师，对计算机管理也颇为内行，因此我很想就我们正在搞的事业得到您的指点。”
说着，他打开公文包，抽出厚厚的一叠文稿，交给阿贝过目。这位会长将这些文件一一过目之后，惊讶得睁圆了眼睛——原来这叠文稿竟是阿贝所写过的全部文章和讲稿——一篇不漏。
于是他想：“这家伙是个扎实的人。”这一举动无疑打动了他，这种诚恳的请求让他无法抗拒。当他再把头抬起来时，脸上的笑容已经是发自内心的了。
接着，山姆又把一本会计账本递给阿贝，依然是那样的有条不紊，阿贝发现，里面所有的条目都是用手写的。
“请告诉我这些账目中哪里出了错。”山姆虚心请教。
阿贝·马克斯再次肯定丁自己刚才的判断：“没错，他的确是个合格的脚踏实地的商人。”他戴上老花镜，开始翻阅那些数字-1966年沃尔玛公司的经营业绩。
越往下看，阿贝越惊异不已，他简直不敢相信他所看到的一切都是真的——眼前这个默默无闻的人虽然只开了几家商店，却能在一年内做成1000万美元的生意——实在是太不可思议了！
老阿贝激动万分，他把账本一合，冲山姆叫道：“你问我哪里做错了？！那就让我告诉你吧，山姆——如果我可以这样称呼你的话——你花大把时间站在这里向我请教就是错！”他把公文包塞进山姆怀里，继续嚷道：“下楼回去，山姆。别再打开包向任何人展示你的这些文件了。去叫辆出。租车，上机场，马上飞回家去。然后按你现在的做法，继续你正在做的事就对了。”这种触动使得这位大人物对山姆另眼看待，他由衷地赞叹，“你实在做得太好了，山姆，根本无须改进。你是个商业上的天才！”
与大人物的第一次会谈就这样结束了，山姆甚至还没来得及提出计算机的事，就被过分激动的老阿贝给“打发”走了。
后来山姆向阿贝诉苦，称自己已经陷入了“分身乏术”
的困境。意思是说随着他的公司规模的扩大，分店开得越来越多，企业内部的协调管理变得越来越困难了——所谓鞭长莫及。他十分清楚，如果还想继续发展下去，就得采取妥善的方法来加强对分支部门的各个方面的控制。而要做到这一点，首先必须要得到及时的、全方位的商品信息，这些信息包括：店内现在有哪些及多少存货？是什么商品？哪些商品销售成绩比较好？哪些卖不出去？哪些该补订货？哪些该降价销售？以及怎样替换那些滞销商品？等等。
然而，这只是第一步还远远不能解决问题。实际上得到这些信息的目的是在于加强对存货的管理，控制存货周转率，即销货与存货的比例。这是关键所在，因为周转率越高，需要的资金也就越少。而要达到高存货周转率，又要掌握好进货的时机，以及如何定价、折扣等等问题。总之，整个过程范围广泛而且内容繁杂，单纯的人工管理显然力不从心无法达到有效率的管理状况。
因此，山姆请IBM软件公司为他设计了一个用于管理存货的电脑管理程序系统。
但是，真正促使山姆下决定拥有自己的仓储程序系统的事件是那次威斯康星州之行。那次，山姆一位在IBM电脑班学习的同学向他发出邀请，欢迎他到威期康星州格林贝市去参观其负责的一个贮藏和分销中心。于是，山姆叫上唐·索德奎斯特、费罗德和其他的三个人，一行六人坐着他那架“男爵”号座机飞往格林贝。他们参观了整个仓库，详细地考察了当地经营，同时对各市面的情况系统地全部做了笔记。
这个仓储中心给山姆等人留下了深刻的印象，因为它非同寻常，是一个由电脑控制的有机系统。比起人工操作，电脑记录更详尽、全面，反应也更迅速、准确。因此整个配送过程更有效率，资源的利用也得到进一步优化。这些都是山姆头脑中正想要的理想的管理方式。
那次访问之后，山姆意识到沃尔玛不仅要有自己的仓库，而且也要实现自动化管理。当然，事情总得一步步来。
当时山姆为开新店已欠下了一屁股债，所以他决定，先把“框架”搭起来再说。于是，他雇佣了鲍勃·桑顿。
鲍勃受命之后，花了一年时间，为沃尔玛设计出一座内设运送轨道的巨型分销中心，面积达6万平方英呎。有了这个中心，沃尔玛的分销管理逐渐走上了正轨，为公司业务范围的进一步扩大提供了有力的后援。这就好比军队打仗——有了军火和食品的供给保证，才能使军队在战场上充分地发挥作用，调配自如。因此，沃尔玛的业务得以发展壮大继续拓展到了赛克斯顿、尼欧肖、西普莱恩斯，以及俄克拉荷马州的克莱莫尔市——海伦的故乡。
戴维·格拉斯的魅力……
1976年10月，沃尔顿终于请来了他垂涎已久的另一位高手戴维·格拉斯。他曾在1964年亲眼目睹了沃尔玛哈里森店开业仪式上爆裂的西瓜与驴粪混合的混乱场面后，预言道：山姆不会有什么大的前途。尽管有那次的大失败，山姆却从来也没有停止对格拉斯的兴趣。当山姆将职权移交给迈尔以后，他曾极力劝他去设法把格拉斯挖过来，说他是个极负天赋的人。但是，迈耶却从来也没有这样做。这也许是因为迈尔不希望格拉斯作为一个山姆崇拜的竞争对手出现在自己面前，他不想有人在公司夺去了自己的风头。
但是，在迈尔离开公司之后，沃尔顿又立刻与格拉斯取得了联系。当时，40岁的格拉斯正在一家名为消费者市场的食品杂货连锁店任总经理。山姆请他做财务和配货方面的执行副总裁，那是沃尔玛的第四把交椅。消费者市场连锁店当然不会这么轻易把人放走，他们通过给格拉斯加薪来阻止沃尔顿把人挖走，但是这并没有奏效，沃尔顿立刻也抬高价码，直到他赢得了这场竞价战。
格拉斯像其他的沃尔玛人一样，是从一个小镇男孩成长起来的成功人士。他与沃尔顿有着同样艰辛的工作背景、保守的宗教价值观和对奢华的鄙视。但同时格拉斯也非常相信新技术，他非常关注迅速发展中的计算机、电子和通讯卫星工业如何会给零售业带来一场革命。
从沃尔顿令人倾倒的、友善的、合群的、谦卑的举止下面，我们可以看到的是山姆钢铁般的意志和敏锐的大脑。格拉斯也是一个从表面看不到真相的人，他以一副冷静的、慎重的、周详的态度，掩饰了他满怀的抱负和他对于自己能力的十足信心。山姆与格拉斯之间也有大大小小很多的不同之处，他们并不是完全一样的。比如，格拉斯从来都不喜欢野外活动，也不关心沃尔顿的流血运动——打猎。山姆最喜欢打网球，而格拉斯最爱高尔夫球。
他们各自喜好的运动也恰如其分地体现了他们每个人作为商人的不同个性，网球是一种直接交锋的、得失互为关联的运动，一方多赢一分，另一方相应输掉一分。在比赛中沃尔顿已经绝对领先的时候他也不会送给对手一分。
他的本性就是这样。在他60多岁的时候，他还会在这项运动中打败比他年轻30岁的人。
格拉斯不喜欢网球。高尔夫球更适合他谨慎的、善于分析的风格。持续打好高尔夫球在很大程度上造就了他能够保持镇定自若的性格。就算是在一次很不漂亮的击球以后，他仍能保持沉着和注意力集中。这恰好也是格拉斯在商场上体现出来的素质。沃尔顿也曾尝试打高尔夫球，但却发现这项运动会让他狂怒无望。早在几十年前，～他就已经不打算再碰这项运动了。打完令人极为沮丧的最后一轮后，他甚至气得把球棒打在一棵树上折断了。
有时候格拉斯的过于拘谨让人觉得他很讨厌。而他的冷面滑稽的、相。当诡秘的幽默感，却很少在公共场合上显露。
格拉斯是一个身材瘦削，中等个头的人，浓密的、直直的黑发，长长的连鬓胡子，一副蓬松悬垂的尖尖的眉毛。要不是经过多年的实习格拉斯很难轻而易举地应付、甚至是装作喜欢沃尔顿那些怪延荒谬的为了激发人积极性的娱乐活动。比如，有一次，格拉斯必须回到哈里森参加沃尔玛25周年的庆祝会，那天他穿上工装裤，戴一顶草帽，笨手笨脚地骑着驴在停车场上转圈。所有的人都以惊奇的目光看着他。他很庆幸自己不必成为在公司领头喝彩欢呼的人，因为那是属于山姆的角色，他很清楚，所以他想都不会想。
格拉斯知道他想要扮演什么角色。除了沃尔顿提出给他高额薪金的吸引力以外，格拉斯愿意跳槽的一个非常重要的原因是在他的观察下，他确信沃尔顿和他的公司会处在零售业的领先地位。尽管他前面还有阿连德和舒梅克，但是他知道，这是他最好的机会。他也许有可能会成为山姆的继承人，也许会成为山姆·沃尔顿继承者的这个人，1935年9月出生在密苏里东南部的俄勒冈县，在那里他们一家人只有通过辛苦劳动才能维持生计。他的父亲马尔文·格拉斯，曾经独自一人带着两个女儿丽吉娜和马韦琳，后来他父亲遇到了默特尔·凡·温克尔，她成了他的第二个妻子。他们给自己的第一个儿子取名戴维·戴恩·格拉斯。当戴恩（他们这样称呼他）两岁的时候，全家搬到了附近一个不足1000人口的山景区。那是戴维的外祖父母居住的地方，他们在小镇边儿上的一座20英亩的农场上安顿下来，与凡·温克尔家隔着一片田野的马尔文在一个饲料商店找到了一份工作。很快戴维又多了两个小弟弟：杰拉尔德和理查德，小名狄克。
几年之后，马尔文攒够了钱，开了自己的饲料厂。马尔文经营饲料厂经营了50年，但挣的钱却很少。但格拉斯一家并不觉得自己贫穷。“我们没有很多的财富，但是，我们拥有那时候多数人拥有的东西。”默特尔·格拉斯是这样说的。除了从商店买来的食品外，格拉斯一家基本上能自给自足，他们自家生产的牛奶，家里人猎捕来的松鼠和兔子，以及自家园子里的蔬菜，生活得一样也是其乐融融，像当时乡村地区很普遍的情况一样，戴维家里既没有水暖设备，也没有电。洗浴用的水是在一个铸铁锅里烧热的。直到杰拉尔德·格拉斯上了中学，格拉斯的家中才有了室内送水管道。
在戴恩13岁的时候，他的母亲为了弥补家庭开支，到镇上安吉莉卡制衣公司的一个服装工厂做领班。姐姐马韦琳在白天则担负起了照顾弟弟们的责任。默特尔·格拉斯从她一开始工作，就觉得自己一定要成就点什么，而她最后成了那家工厂的经理，确实取得了不小的成就。
男孩子们和马韦琳回忆起他们的童年时代时觉得悠然自在，而他们的父母沉着冷静，性情温和，“他们从来没有真正打过我们，”狄克·格拉斯说。马尔文·格拉斯没有太高的学历，甚至连小学也没念完，他工作努力、不爱说话，非常稳重而且心肠很软，这让他难以成为一个严厉的管教者。
默特尔每星期日都带孩子们去教堂，但是，戴恩并不喜欢这种活动，他甚至会设法逃出去。
像那时候大多数男孩子一样，戴恩小小年纪就去工作了。他的第一份工作就是在9岁时，每天下午在理发店里以10美分一双的价格为人擦皮鞋。这些事情在他成为名人后都渐渐被遗忘了，而正是这些事情预示了他将来的成功。从他的情况看，所有的一切预示着他将在零售业方面取得成功。乔·邓肯，当地救护中心和殡仪馆的业主，说了他1945年从军队复员以后到理发店去与戴恩的故事，“戴恩在那儿擦皮鞋，哎哟，他真的工作得很认真。”
“我说，‘能便宜点儿吗，戴恩？’他说，‘我已经是这儿价格最低的了。’然后他说，‘乔，我给你特殊优惠。第一只鞋免费。’我问道，‘那么第二只鞋呢？’格拉斯咧嘴笑了，然后告诉他那只鞋一角钱。”戴恩是多么富有零售业的天赋，他知道如何给顾客甜头而自己并不损失一分钱，两全其美。
格拉斯并不是只有那么简单，他一直在工作：送报纸，在饲料店里帮忙，在夏天采摘黑莓，在加油站给人加油，甚至偶尔还为邓肯开救护车。因为喜欢在工作中寻求无尽的乐趣，所以他喜欢做这些事情。
中学时，他晚上在他的一个伙伴布拉德顿的父亲开的台球厅里工作，在那里他既能参加社交活动，又可以获得报酬，何乐而不为呢？
在山景中学，他是个普通的学生。他一向非常聪明，马韦琳还记得，弟弟戴恩四岁的时候就开始读她二年级的课本，但是在学业上他的积极性不高。数学对他来说很容易，他很少花很多时间做作业。“花那么多时间在学习室里，我们还不如去台球厅。”布拉德顿回忆说。50年后，戴恩成了千万富翁，经营着世界上最大的零售店，并已成为出自山景地区的最有名的人士时，他的母亲仍为他没能成为致告别辞的学生而感到惋惜。
在别人看来，戴恩有比学习更好的事情要做。格拉斯、布拉德顿和另外一个伙伴狄恩·德克斯，自封为皇室三成员。在中学里，格拉斯打网球、篮球、橄榄球，而且还是圣路易斯卡迪耐尔斯棒球队狂热的追随者。他喜欢收听棒球比赛的广播，所以格拉斯经常跑到小镇中心家具店外路边的人群中收听比赛情况，因为家具店的老板不仅有一台功率强大的收音机，他还在外面装了一个扬声器，那样他可以听得更清楚。像大多数的孩子们一样，在周末，他会经常和伙伴们到他们喜欢的青少年娱乐场所去，比如去小镇外面几英里远的游泳场所。格拉斯还组织过很多的班级聚会。早在高中低年级的时候，到处打工的他已经攒够了钱，并且买下了曾属于伙伴布拉德顿的1928年款的切韦牌汽车了。
戴恩的妈妈下定决心，不能让孩子们像她和马尔文一样，得让孩子们上大学学习更多的知识。但是，当戴恩17岁中学毕业以后，他并不急着注册入学。他决定到姐姐马韦琳所在的爱达荷州去一段时间，马韦琳在三年前已经结婚，并和丈夫李·格斯塔弗森搬到了那里。马韦琳的姐夫在当地的一个核电站搞建筑工作。在很短的时间里戴恩依靠其姐夫的关系在公司里谋到一份临时工作，可是因为公司发现了戴恩还未成年，结果他们两个都被解雇了。后来两个人又找到了为一个卡车运输公司拉粮食和煤的工作，他们俩都嫌工钱太低，最后格斯塔弗森辞了这份工作，而后他和马韦琳决定回到山景。
格拉斯也离开了，他决定主动去参军。在服役期间，他开始使用他的名字戴维。他被派往新墨西哥阿尔伯克基附近的一个基地。在那里，戴维遇见了他的太太鲁思·罗伯特，当时她还是一个只有15岁的娇小可爱的女孩。戴维穷追不舍了三个星期的时间，才得以同鲁思约会，在他们相遇三个月以后，他们结婚了。
婚姻和军队似乎改变了格拉斯的观点。复员以后，他带着自己已有身孕的新娘回到了密苏里，并到斯普林菲尔德的南密苏里州立大学上学。他在学习上非常刻苦，在晚上做全职工作，在一个卡车运输公司当调度员赚钱以支撑家庭和完成自己的学业。
1959年，格拉斯在得到了工商管理学士学位后，直接到一个卫生用品连锁店克兰克公司工作。直到1964年他还在那里工作并且得到了一定的提升。这时候，他遇到了沃尔顿，并观看了沃尔玛在哈里森举办的令人心灰意冷的杂乱开业仪式。当克兰克连锁店被二次出售以后，格拉斯放弃了在克兰克的工作，想要寻找更有前途的工作。他在得克萨斯的奥斯汀工作了很短一段时间，建了一个霍华德一约翰逊汽车旅馆。然后，格拉斯夫妇和他们当时的三个孩子搬回到了斯普林菲尔德。在那儿他进入了消费者市场公司，并且晋升为连锁店的总经理。后来在1976年，他抵挡不住沃尔顿的劝说，离开了消费者市场公司。
这就是戴维·格拉斯，他的魅力不仅深深吸引了山姆·沃尔顿，同时也深深影响了沃尔玛直至今日。
培训，经常地培训……
沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。对人才的教育和培训是提高人才素质的重要渠道，人才素质得到了提高，公司才会有发展的机会。
沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和守置看成一项首要任务。山姆和海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，一些早年没有机会受到高等教育的经理可以在那里进修充电。沃尔玛还为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
沃尔玛公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个长期的计划。在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，会被挑选去参加横向培训。例如收银员会有机会参加收银主管的培训。为了让有领导。潜力的员工有机会加入沃尔玛，公司领导岗位还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工还会被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
此外沃尔玛的培训还加强了企业与员工之间的沟通。培训使员工们得到了提高，同时又了解了公司。沃尔玛公司里有一个培训图书馆，在那里员工们可以知道新闻记者资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。山姆·沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。
有经济学家曾经这样评论：“发展连锁店的过程实际上就是建立网络、整合网络和控制网络的过程。
在这三个环节中，建立网络并不难，难就难在网络建立之后，如何去整合这个网络，使之成为一个统一的整体，真正发挥连锁的优势，而不是各自为政，反为‘连锁’所累。”沃尔玛拥有低价格的商品，还有优质的服务，就首先征服了消费者，然后它还不断扩大规模，并强化自身的规模优势。而其能够成为世界第一大零售商的最关键一步，则是完成对整个连锁网络的整合。沃尔玛富有生命力的企业文化和现代化的技术设备，抵消了因规模过大则可能出现的两大问题，一是管理成本过高、一是管理漏洞百出，这样沃尔玛总部才能够高效地控制整个网络。沃尔玛的成功不仅是经营上的成功，而且还是管理上的成功。
当然，只有管理上的技术还不行，所管理的人员同样对管理的效果会有很大的影响。在沃尔玛的培训计划下，沃尔玛员工所具备的高素质为它管理上的成功也立下了汗马功劳。
一、标准化设计
连锁经营的主要效益之一，即是顾客能在任何地点（Anywhere）、任何时间（Anytime）、任何服务人员（Anyone）获得一致性的服务品质，进而产生品牌信任度与忠诚度，成为顾客的最佳选择，此即利润源源不断而来的主要因素。
因此，不管位处何种商圈、何种加盟形态、何种背景的学习者，都能透过标准化的教学设计，学习标准化的作业流程，提供一致性的服务品质。
中国台湾7-ELEVEN掌舵者徐重仁先生一直秉持着“卡式管理”的理念，即对于门市人员的作业流程规范及教育训练，就如同卡带般，应制成同一规格标准，即使放入不同录放音机都能播放相同的歌曲，让不同背景的学习者轻易地学到相同的作业方法，提供同品质的服务。台湾速食业的龙头——麦当劳，最为人所津津乐道之处，亦在于标准化的作业流程与教育训练，其擅用标准化教学媒体——教学录像带的观念，一如卡式管理，对连锁店的经营管理帮助甚大，日本7-EJEVEN对门市人员的教育训练亦采类似做法，由总部提供教材资料，让门市自行运用。
二、店内训练（ln-Store Train-lug）
基于连锁店店数众多、分布区域广大分散；或因轮班调度，全职人员、兼职人员上班时段及时数不一；或因直营、加盟形态不一，经营者对经营成本考量亦有所差异：因上述现实情况，宜采店内训练方式进行。
店内训练对象以业务或营业人员为主，常采用的手法如学长制、师徒制、晨会、朝会、录像带教学、现场见习等。
例如麦当劳往往一家店就等于是一个训练中心，在店内实施工作站训练及录像带教学等。
以美国Imperial Oil便利商店系统为例，其新人训练即采三周的In-Store训练，一周的课堂训练（Classroorn Training）及二周的工作岗位训练（On the Job Training）。
三、便利性需求
第一线人员对训练的期望是：现学现用、好学好用，因此就教学过程而言须考量：
1.时间的便利性：在任何时段都可以获取训练的机会，以适应轮班制的现况而定。
2.地点的便利性：尽可能于愈接近营业场所的训练地点愈佳，减少人员移动的机会，因为减少不便就是增加学习机会。
3.教学媒体的便利性：不论使用工作手册、学习查检表、教学录像带，甚至电脑辅助教学（CAI，Com-puterAssisted Instruction），最好都能让学习者达到操作简单、方便使用，降低学习焦虑与抗拒的目的。
四、4P原则1.Profitable.能创造利润的原则：无论是何种连锁加盟形态，加盟主重视的是单店利润创造，即使是直营店经营形态，往往单店就是一个利润中心，因此教育训练规划必须是能对单店利润创造有所贡献的。例如通过训练可缩短新进人员的摸索时间，相对提高生产力，降低损耗成本，即能反应于人事、损耗成本的降低，也是一种利润的创造。
2.Professional，专业的原则：不论何种业态的连锁系统，也不论贩卖的是何种商品，其共同特色之一就是贩卖服务，创造服务性商品的特色差异，最具体的表现即在于第一线服务人员与顾客的接触点上，能让顾客感受到专业与信任。例如，拿餐巾纸包住冰淇淋杯再给顾客的小动作，即包含了对卫生品质的注重及顾客食用时，可减少沾到冰淇淋甜汁的机会，以呈现细致贴心的服务品质。
3.Practical，能实际操作的：第一线人员与顾客接触时，通常已无太多时间思考做法，为了减少顾客抱怨，最佳法则就是“预防胜于治疗”。因此，提供给前线人员的训练，必须能快速简易的转化于工作中，最适当的训练规划在于透过实体演练情境模拟，从中学习可立即运用于工作现场的技能与经验。
4.Process，流程化原则：连锁店总部对各店间，通常以制作标准化作业手册，来统一各店的作业流程与品质，反映于训练规划中，即应配合此状况，规划阶段分明、层次明确的教学主题与内容，以利学习者的学习迁移。
一、薪资政策
各企业对于其薪资制度应有明确可依循的薪资政策，以利薪资给付依据，一般薪资政策的制定考虑下列几项要因：
1.市场竞争力：企业对所给付薪资水准的定位，一般采与同业相比较或参加薪资调查，薪资水准在市场竞争力的强弱，对人力招募的难易影响甚大。
2.企业负担能力：薪资给付的最大要因，为企业的财务负担能力，财务负担能力强，则自然有较大的调整空间。
3.给付合理性：薪资给付的水准应与其对企业的贡献度相当，且给付水准必须可以保障其基本生活。
4.内部公平性：薪资给付应与员工在企业内之生产力及贡献度相关，因此各职位的给付价值，须透过职位评价来决定。
5.工作激励性：薪资给付是否具有鼓励员工努力工作的诱因。
二、薪资制度
一般连锁店在薪资给付时会针对给薪制度的差异而由不同方式产生：
（一）固定薪资制
依企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务别两种方式来决定薪资，以采用固定月薪给付方式较多，薪资成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理，来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。
（二）薪资加奖金制
除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采高薪资低奖金或低薪资高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以透过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市书业人员。
（三）奖金制
薪资所得完全来自于奖金，没有保障薪资，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金诱因须大，才足以吸引渴望值高的员工，但是因为薪资的不确定性亦会使一般员工却步，导致人员招募的不易。
（四）钟点计薪制
工资=工作时数×每小时薪资，以工作时数作为薪资计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：
1.固定工时薪资：固定每小时薪资多少钱，此方式计算与管理均容易。
2.差别工时薪资：一定时数内的每小时薪资较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。
另外亦可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定长期性PT（Part Time）具有诱因，不过PT的一般特性为工作时数短、流动率大，因此如何在起薪与工作内容安排具有吸引力才是重点：此外，连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一核薪，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限，以适应区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。
（五）论件计酬制
工资=生产件数×每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。
三、奖金制度
奖金制度的设。计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本抑减及服务品质提升为考量，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考量，造成实际利润损失。如费用抑减的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失：另外在奖金分配方式上，可考量依其职位贡献度及员工绩效表现来分配，应避免齐头式的分配方式。另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70%～80%，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪资，均可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：
（一）固定奖金方式
采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪资所得。
（二）依公司营运状况决定方式
奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职级列入发放参考，一般用采年度发放方式，但必须考量时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易凝聚共识，对奖金发放方式不清楚，激励的立即性较弱。
（三）依部门目标达成状况决定
依照部门目标设定预拨比例金额发放，采用每月或每季目标达成即发放，具立即性，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业部门。
一般营业门市常用的几种公式如下：
奖金金额=（实际达成营业额一目标设定营业额）×预拨比例奖金金额=（实际达成净利一目标设定净利）×预拨比例奖金金额=（目标设定费用一实际产生费用）×预拨比例奖金金额=（实际达成净利一目标设定净利）×管理绩效权数×预拨比例管理绩效权数可依各公司对管理要求重点列入权数加减，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。
奖金金额=各项管理权数加总×固定金额各项管理权数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。
四、福利制度
各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：
1.保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及汽、机车保险等。
2.休闲：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、，社团活动、员工休闲中心等。
3.补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、急难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。
4.进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、企业内学硕士承认办法等。
5.奖励：分红奖金、员工入股、资深职工奖励、退休金等。
6.其他：员工宿舍、员工餐厅、健康检查、员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。
五、升迁与轮调管理
员工的未来发展性与升迁公平性，常是造成员工离职的主因，因此明确的升迁路线及公平的晋升原则，是留住人才的有效方法之一，尤其是当连锁店的组织层级越来越庞大时，如何有效公平的晋升与人员轮调是非常重要的。
（一）明确的晋升渠道
“员工进入一家公司后的未来升迁发展，经常是员工所最关切的，因此公司内的晋升路线必须制度化，且能让员工充分知悉，使员工对其生涯发展有明确的依循方向，并建立公司内部各级职务人才的培育渠道，一般对晋升制度的设计多考虑下列几项因素：
1.资格限制：晋升不同职级所需具备的资格，如年资、考绩、担任现职的年资要求、须历练何种职务或完成何种训练等。
2.晋升时机：制度化的晋升管理对于晋升时机应予以明订，一般可分为二种方式：
一是职位出缺，职级的晋升在职位出缺的情形下进行，’
对职位管理者来说，是最佳的方法，可避免浮滥，晋升时间较不固定，会随着人员的移动或组织的调整而发生。
二是固定时间，当同一职级内再细分不同的职称时，如部门主管内细分为襄理、经理，则需要有每年固定的晋升提报时间，以免造成内部不公平。
3.晋升人数：一般主管职位多采用职位出缺晋升的方式，无人数限制问题，但是对于幕僚职的职位如采用时间限制的资格方式，易造成晋升上的浮滥，因此有时会有不同职级晋升人数上限的限制，而此原则多依各企业需求与晋升政策订定。
4.晋升方式：晋升方式是采用资格符合即给予，还是需经由主管提报及筛选后才给予，亦需明定清楚。
（二）公平的甄选方式
晋升过程中最大问题在于是否公平的甄选，而非主管个人的喜好，因此须具备何种资格条件，受过何种训练或通过何种考试均应明确规定，以避免员工不当的揣测。一般常用的甄选方式有笔试、面试、才能评鉴或主管评议会议决定等方式，再配合考绩及年资等条件规定。
1.笔试：较适用于基层主管的甄选方式，可用共同考试科目作为衡量标准，优点为具公平性，可测验其对基本技能的了解，缺点为考试成绩与管理能力并不相等，易造成甄选的疏失，故一般仍会搭配主管的面试。
2.面试：较常用于中阶主管以上的甄选方式，优点为可由面谈中了解其表达能力、组织能力、专业知识及发展潜力等，使主管对被面试者有更进一步了解，缺点为主考官的主观意识会影响甄选的公平性。
3.才能评鉴：此为较先进的甄选参考方式，着重于未来的潜能发展，以模拟工作情境演练展现特质，较具客观性，惟评选项目需经由专家设计，故设计上较为困难。
4.下管评议会议：常适用于中高阶主管的甄选，属于非公开的甄选作业，只有参与评议的主管知道，当事者本人并不知悉，一般采用提名甄选讨论的方法，较着重于过去或现在的工作绩效，依评选人主观认定而有不同的标准，故应采用多人评选方式，可避免由单一主管的主观意识影响决定。
上述的甄选方式可以互相搭配使用，如何的选贤与能适才所用及避免用人不当，是企业永续经营的要件之一。
（三）晋升与训练相结合
在人员晋升的甄选过程中，如能将教育训练与晋升路径做一相关联的结合，则可使人员在各阶层的训练落实，在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才有晋升资格，如此对人员素质的提升大有助益。
（四）轮调管理
1.任职期限。在考量各职位人员对该职位工作的成熟度及有效发挥，或避免某些职位人员任职过久衍生弊端，对部分职位必须予以限制其最短及最长的任期，以作为轮调管理的依据，并可适度的进行人员轮调培训。
2.轮调比叙：当不同职种人员在轮调时如主管职轮调幕僚职，应如何做相当的职级比叙，亦必须明确规定，以免造成人员轮调的阻碍性。
3.门市与后勤轮调处理：连锁店的经营规划中，最担心的是规划人员不了解实际业务运作需求，尤其是有些公司对于中阶以上的干部及后勤规划人员任用倾向于外聘，致使实际与理想落差甚大，而中阶干部的实务经验不足，无法有效管理基层干部，使职责所在员工认为缺乏未来性而流动率甚高。相对于有些公司的主管与后勤规划人员，均从门市基层人员擢升，虽然实务经验丰富，但有时会受通职性限制及创新性较弱，而无法有效发挥。因此在设计晋升与轮调制度时，须考量企业特性及未来发展，使基层人员有晋升与轮调的机会，且外招的储备主管亦能在公司内历练轮调相关的职位后再晋升。故有的公司会在用人政策内，明订储备主管与基层人员晋升的百分比，以作为人员晋升的参考，另在轮调规定内订立相关职位需具备的轮调历练，既可通畅晋升渠道，又可培育公司发展所需的中高级人才。
绩效管理的目的，在于建立员工间一个公平合理的评核制度，减少员工间的不满与纷争，提供一个管理工具给管理者，来进行沟通与提升绩效。传统的绩效考核方式，无法使员工知悉其工作上需要改善的地方，使绩效考核沦为形式，对整体绩效无法提升。惟有透过彼此目标的共同设定，及绩效面谈的方式进行，才能使员工了解其缺失所在与应改进的地方，并作为调薪与晋升的参考，达到绩效管理的真正目的。尤其是连锁店的管理，更需要一套明确的绩效管理办法，才能使分散各地的单店，均能遵循公司的目标与方向，请参考下图所示：
一、续效考核流程
（一）目标设定
1.设定时间：当绩效年度开始、工作职称改变、绩效目标改变、调动、升迁时，均需进行目标设定或修订。
2.设定内容：达成该职位设置目的、应完成的主要工作项目，此部分应与其职位说明书的功能职称相符合，项目设定应由主管与员工共同设定，并予以书面化。
3.衡量标准：目标设定应为具体可衡量的、可达成的，且书面化，如完成时间、完成件数、营业额目标、净利额目标等。
（二）绩效评核
1.评核时间：一般评核分为年中评核及年终评核二次，亦可视需要调整评核次数。
2.评核项目：一般分为绩效评核及能力评核二部分：
绩效评核：根据组织目标与职位功能来决定个人目标，并进而评量期间内之作业成果。
能力评核：根据人格特质、工作态度、管理风格及其他非直接与绩效相关因素，来评量个人期间内的表现，作为绩效评核之补助。
3.绩效面谈：绩效面谈的主要目的在于正确的评估考绩，事前可让部属先进行自我评估，主管并应充分准备其与绩效相关的资料，作为面谈的辅助工具，事后对于面谈的结果要双方确认。
（三）考绩分等
一般常见的考绩分等可分为分数分等及排序等两种方式：
分数分等：以分数级距作为分等标准，又称为尺表分等，如优等：95分～100分；甲等：90分～94分；或者优：5；良：4；中：3等方式为传统的考绩分等方式，一般会限制各级等第的比例上限，以免主管过于乡愿的将分数集中某些等第，此方式经常由于调薪级距随著考绩等第做固定比例调整，虽然较易于管理，但易于沦为形式而丧失绩效管理的意义。
排序分等：以单位内人员考绩分数作排序，又称为序比法，分数本身只有相对意义，没有绝对意义，再将排序分数进行常态分配比例分等，然后依照可用预算进行调薪。此方式的调薪级距可固定亦可不固定，较具弹性，且主管因没有绝对分数的关系，而且在分数给予上较无困忧。
（四）人员生产力绩效衡量指标各店的经营好坏，除了营业目标及利润目标外，在人员生产力方面尚有其他的方式可以衡量，一般常用的衡量指标如下：
人事费用率：人事费用率=人事费用-营业额
用人成本是最常被用作生产力衡量的指标。不同的行业各有不同的人事费用，尤其连锁店中考虑各单店的人事费用率时，尚需考量其各店应负担总部后勤的费用率，故门市店与后勤总部的人事费用率，应予以分开计算并有不同的衡量标准。
聘雇成本亦是用人成本之一，招募费用包含广告刊登费用、面试甄选费用等，平均每人的聘雇成本过高时，应该考虑是否在稳定人力的要因上做修正，会比不断的招募聘雇来得有效。
服务店数比：服务店数比=招募费用/招募人数
服务店数比经常被用作衡量后勤生产力的指标，不同期间的比较及同业间的比较是衡量的方法，服务店数比会随着组织变化、流程简化、资讯化程度而改变，当服务店数比不断的下降时，表示后勤生产力在下降，亦是人员膨胀的前兆，不过在店数未达经济规模前，后勤人力的增加大于店数增加，是不可避免的。
工时费用比：
工时费用比：工时费用比=人事费用/工时数
工时费用比用于衡量每一工时费用成本，一般用于各店之间的用人成本比较，经常与工时营业额比共同使用。
工时营业额比：工时营业额比=营业额/工时数
工时营业额比用于衡量每一工时所创造的营业额效益，一般用于衡量各店之间工时效益，经常与工时费用比共同使用。
加班工时比：加班工时比-加班时数/工时数
加班费用经常是单店管理中不易控管的部分，尤其是当正职人员人力不足而兼职人力亦未补齐时，经常会采用加班方式弥补欠缺工时：当加班比偏高时，须检视其整体人事费用是否正常、正职与兼职人员结构比是否合理、是否有正职人员借故加班情形等，故部分职位采取责任制方式可避免加班浮滥，如店长等职位。
流动率：流动率=流动率包括离职率与新进率，合理的流动率有助于人员的新陈代谢，但是过高的流动率则是管理问题的警讯，尤其是各店的流动率超过内部的标准值时，必须对该店进行了解，当离职率一直大于新进率时，表示人力供需有失调的现象。
二、Part-time人力开发与运用
21世纪为快速学习的时代，也是高度竞争的人材争夺战，企业止于人，现今杰出成功的企业经营者或是专业经理人，有不少是当年学生时代从基层PT历练的。所以PT之人力开发与运用，在企业经营及竞争上是极为重要的一环。
目前政府正值大力提倡缩短工时，周休二日之下，企业上的人力成本、费用负担愈来愈重，尤其原物料会上涨，租金会上涨，各项管理费用也会上涨，最不可忽视的为人事薪资福利只涨不跌，所以如何提升业绩、创造利润，同时搭配人事费率合理化措施，就成为企业经营的营运重点。
日本在泡沫经济、金融风暴后，已打破过去标榜的终身雇用制及年功序列制，而转向能力实务主义。各企业又要降低人事成本费用，又要提升服务品质及产品利润，所以PT人力开发与运用愈趋重要。因此日本一般连锁业正职人数比例极低，不少是采用契约员工，更多采用兼职PT人员。近年我国台湾在欧、美、日及本土连锁事业发达之际，PT人力开发与运用，愈显蓬勃发达及重要。以下就PT人力开发与运用，作一补说明：
1.PT（part-time）亦即计时或时薪人员。在日本则分（兼职人员）与A（工读生），都是以时薪计算。一般PT之人力资源主要在正职人员之正常编制工时外，补其不足及需求之工时，极有弹性。但PT忠诚度不足，流动率高为普遍诟病，所以连锁事业如能建立一套自我PT之人力教育训练系统，搭配完整薪资、福利、奖金制度，加上称职的上司、主管、干部及塑造优质的工作环境气氛，PT就能妥善运用，并发挥其效率。
2.PT之召募，依各业种业态之不同，所要求之性别、年龄、学历有所不同，当然也有其他条件的限制，如方言、工作经历等。另外依业种业态之不同，也有时薪上之差异。
近年PT召募手法不断翻新，流行人力网站，尤其吸引新新人类之E世代年轻朋友。虽然流行追求所谓“钱多、事少、离家近”，实际上是不切实际且不可行的。事实上PT经面试，用对人且摆对位置，以连锁企业之系统、制度、文化、理念加以调适，必可发挥其潜能，并提升其职场之产能产值。
3.PT之人力采用，也须注意相关法令之规定，避免触法、违法或游走法律边缘，否则造成纠纷、检举、法办，势必得不偿失，需引以为戒。
4.一般而言，正职时薪为PT时薪之2倍～3倍以上，若能将PT人力资源教育训练好，可谓一举数得，而且不少PT表现未必比正职差，并且优秀之PT给以调薪及升迁，或转为专职、正职，或毕业后转为企业优先采用的储备干部，如此可省掉不少投资成本及费用。
5.PT之管理，其灵魂人物为店经理。店经理要能多沟通指导及耐心倾听，本身除专业素养外，更要有领导统御的能力及人格特质魅力。从PT报到起“教”、“育”、“训”、“练”上，多下工夫及关心，才能造就优秀的PT。若总部有专责之教育训练单位，可对PT到门市前，做一完整的公司简介、经营理念、制度规章、权利义务等说明，使PT在其初步概念及良好印象，再派至门市，由店经理及干部做衔接教育训练，如此较为完整且事半功倍。
6.PT人力资源，须依总部年度开店人力总需求计划展开。毕竟流通业连锁店不同于制造业，不是投入多少就可依其标准制造产出多少，因为每组人潜能、特质、兴趣皆不同，而且吸收学习能力也不尽相同，因此须花精神心血来培训。PT之教育训练、考核绩效，须与薪资制度、福利措施、调薪升迁互相搭配。
7.PT之工作内容，依其兴趣、专长、潜能等因素，可有计划做轮调，多一番学习，对于育才留才有极大助益，甚至沟通后予以调店，可历练不同之商圈及客层，也能公正客观表现其能力。日本近年不少连锁店，仅店经理是正职，其余皆为PT，也有全店皆为PT组成，可见由PT担当重任，并不是神话。
8.PT是企业及公司之一分子，因此经营管理上，须有明确的工作职称与功能，尤其经营预算目标之数据须透明且公开化，才能激起全店共识。另外PT运用上须时时考核生产力，追求经营绩效。各业种业态，依其同业之经验值、人时生产力略有不同，所以求出并监督合理之人时生产力，作为排班参考依据，避免人力浪费及影响士气。必须时时参照人时生产力、生产性及劳动分配率等相关数据，随时检视并调整。
9.不少连锁业对PT之人力运用皆有其标准，有依营业额多寡分别订出正职、PT比例，甚至细分至各部门之正职、PT比例。近年经营绩效重视时段管理，出现不少各式复合店，所以PT之需求及依赖度愈显重要了。
10.PT之运用能够顺畅，重点除教育训练系统外，制度标准化、操作手册化，亦为重要，甚至可鼓励PT。人员技术提升，参加考照，或辅导生涯规划，或择优外训，不断投资对连锁企业而言，必有回报的一天，同时也能建立企业良好形象。
11.对PT之奖励，并非只是奖金，也有其他各种方式可活用。若是奖金，就需经事前之试算及精算，并采用即时发放，必可提振士气，达成目标预算及双赢局面。
最后，PT之人力开发与运用，可谓周而复始之重要工作，培训PT造就优质的PT，或许各大同业公司方法不同，但相对的有更有潜能的PT进入，同时更提升了企业知名度，可谓良性循环。未来竞争愈趋激烈，谁愈能掌握并活用PT之人力，谁就是大赢家。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源