最高深的道理往往是最朴素的，甚至是最简单的。分众传媒企业的理念和经营定位问题决定着其在不断的推陈出新、不破不立的创新中寻求市场的“盲点”，满足市场的需求；又在引导市场走向的同时，保持自己持久的生命力。
电梯里的绝妙灵感
“天才就是九十九份汗水加一份灵感”，爱迪生这句耳熟能详的名言激励过多少有志者为理想而拼搏。然而，三十年过后，这句话的发明者坦言：其实原文后面还有一句：“但这一份灵感恰恰是最重要的！”而一位社会学家多年一直探寻成功人士的精神世界，发现两种成功的本质力量：一是在严格缜密的逻辑思维引导下的艰苦工作，另一种是在突然、热烈的灵感激励下立即行动。对此，在商场纵横驰骋多年的江南春也发出感叹：在创意面前，生意是不平等的。
但自言生性谨慎保守的江南春，并非生来就具有成功者的素质，虽然在大学三年级时已开始自主创办永怡传播公司，2000年又通过做互联网广告使公司的营业额突破亿元，永怡成为华东地区最大的IT客户媒体代理商。但天有不测风云，商场的汹涌波涛比江湖更甚，2001年，随着网络概念的破灭，永怡几乎遭受致命打击。“2001年是我们最最辛苦的一年，等于是在非常高兴的糖水里长大的一年之后，突然进入到苦水里面去了，那时候特别痛苦。”江南春回忆道。
消极的人总是在希望处看到失望，而乐观的人却能在山穷水复时看到柳暗花明，对于从不认输而又勤于总结、善于思考的人而言，挫败可能演变成另外一种激励，江南春无疑属于后两者。不因暂时的成功冲昏头脑，也不因暂时的失败而失去冷静的思考，理性地对待“得与失”和“成与败”，这是江南春的过人之处。
他意识到自己从事的广告代理行业是整个广告传媒行业当中的“老大难”：付出的劳动智慧最多，竞争最激烈，回报却最少，利润也最低。
同时，对广告行业的发展和获利，江南春做出了自己的理解和详细的阶段划分：1980年——1989年是中国广告业的初级阶段，此时只要发出发出声音就会被听到，只要投入广告就会获得成功；第二阶段是1990年——1998年，广告效应已被人们接受，投入与产出成正比，只要有足够的钱投入到广告中即可获取成功；1998年至今是第三个阶段，中国广告业竞争日趋白热化，且问题重重，最突出的则是分众性差，即使投入足够的资金也不一定获取成功。对自己行业超乎寻常的认识深度，也为江南春日后的成功夯实了基础。
业务的困境激励着江南春的突围，日后公司的发展方向是向左走还是向右走，却成为困扰他的心腹大患。但所有成功的企业家，无疑例外都是善于学习者，善于倾听，善于从一切不可能中创造奇迹。此时，与陈天桥的一席谈话，点醒了江南春迷茫的心灵，也让他找到了通往成功的突破口。
当时陈天桥已开创一个国内无人涉足的行业——网络游戏，凭借由韩国引进的《传奇》，他成为创造“传奇”的财富黑马。不过在此之前，江南春和陈天桥就有一段深交：2000年，陈天桥还在运营一家叫做stame.com的小网站，而他的推广广告代理商正是江南春的永怡广告公司。由于经常的业务往来，年龄相仿且志趣相投的人自然而然成为朋友。
此次会面中，陈天桥告诉江南春，他代理的这款游戏每天晚上同时在线可以达到11万人，意味着拥有至少70万收费用户，每个用户每月35元，一个月就是2450万元。短短四个月就可实现一个亿的营业额，这个想都不敢想的数字带给江南春极大的震撼，“当时就觉得要向陈天桥学习，发掘别人没发现的产业模式，这样才能挣大钱！”
与其一直在广告代理的低层次“战术层面”上反复纠缠，还不如跳到产业的战略层面去做一些更有前途的事情。经过连续几天的深思熟虑，江南春得出一个“空巴士理论”，在日记写到：“人生就像赶路，途中看到有一辆很大的巴士，上面有很多人，想必是个不错的行业，我也冲了上去。凭着年轻力壮，我把不少人挤到了一边，终于抢到一个靠窗的位子坐下。从此，江湖上有了我的名号，行业中有了我的地位。可陈天桥却没有挤上这辆大巴，他继续往前走，很快发现一辆紫色的敞篷法拉利停在路边。他拉开车门，一踩油门便绝尘而去。”
2002年，户外广告以铺天盖地之势汹汹袭来，车身、路牌和公车站等地随处可见，江南春试图寻找别人没发现的地方贴广告，甚至还打起了写字楼大门的主意。吃过几次闭门羹之后，江南春“闭关”七天，然后做出进军广告业的上游——传媒业的决心，决定创造一个新的产业模式，使自己不再是夹在企业和媒体中间的代理广告商，而且本身就是一个新型媒体。
为此，江南春总结出未来新传媒发展的四个原则：第一，它应该运用高技术充分提升媒体的表现能力；第二，它一定是一种分众型媒体，能够打动一个特定的受众族群，而这个族群正是某些商品或品牌的领先消费品或重点消费品；第三，它应该选择特定的时间与空间，从而创造出一个特定的广告市场；第四，它应该对受众构成强制性的收视，以确保受众对广告的收视效果。
但是如何寻找一种新的产业模式，怎样打造一个新媒体，成为江南春苦苦思索的问题。但乘电梯的一次经历，却让他茅塞顿开、豁然开朗。一次，江南春去徐家汇太平洋百货，在等电梯时，发现了一件有趣的事情：等电梯的人们无事可做，只有聚精会神地看一些粘贴的广告，虽然时间只有短短的十几秒，但无疑会给人们留下深刻印象。恰好就在此时，人们纷纷抱怨电梯太慢，说者无心，听者却有意，这句抱怨让江南春突然产生灵感，“这是一个绝佳的广告发布场所”，他头脑中立即冒出这样的念头，电视是家庭的重要娱乐方式，如果电梯里也装有电视，人们应该就可以借此打发无聊和漫长的时间。
更加让江南春兴奋的是，经过分析之后，他发现楼宇电梯广告恰恰吻合了新媒体的四原则：“第一点，它是把影视广告户外化，他把户外广告从海报、从灯箱发展成影视广告；第二点，它是一种分众型的媒体。客户可以选择写字楼对企业主、经营者、高级白领，可以选择高尔夫针对中国最尖端的精英人士、精英商务人士，也可以选择那些对美容美发、喜欢化妆品的女性，不同的地方锁定不同的物品；第三点，它创造了一个白天的和家庭以外的各种各样场所的全新的、白天户外电视的概念；最后它构成了一种强制收视行为。还有它塑造了一个心理极度位置，当你处在一个比广告更无聊的时间当中时这广告就不能不看，并且它是强制性的一种不可选择性。”
凭借自己当年做学生会主席时练就的三寸不烂之舌，2002年6月至12月，江南春说服了最早一批40多家高档写字楼，截止2003年1月，他又把300台液晶显示屏安装在上海50幢高级写字楼的电梯旁，此时，他也迎来了招商银行信用卡和轩尼诗洋酒等第一批广告客户。
2003年5月，分众传媒（中国）控股有限公司正式注册，江南春出任首席执行官。短短两年时间，分众传媒利用数字多媒体技术所建造的商业楼宇联播网就从上海发展至全国52个城市；网络覆盖面从最初的50多栋发展到20000多栋楼宇；液晶信息终端从300多个发展至37000多个；收益从最初每月100多万营业额到现在每月5000万元营业额，并拥有75%以上的市场占有率。
而2005年7月14日，江南春按响纳斯达克开市的铃声时，惊人的财富故事也在此刻达到高潮。7个小时后，分众传媒的总市值接近8亿美元，打破了此前登陆纳市的中国企业创造的多项记录。此后，分众传媒股价更是由19美元疯长到30美元，水涨船高，江南春的个人财富也迅速增长，成为又一匹财富黑马。
当然，纳斯达克丧失理智的时代已一去不复返，说服挑剔的投资者追捧股票也非易事，而分众传媒的模式则向世人表明：产业有限，而盈利模式却不会设限。分众传媒的成功，与其说是缔造江南春的财富神话，倒不如说是激活了一个陌生产业，赋予中国服务业些许创新色彩。
创意制胜：“无聊”即利润
“蓝海战略”打破了迈克尔·波特所提出的以竞争为思考主轴的理论，认为在传统市场空间，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停止萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，过度强调降低成本、改善效率，只在原有的市场进行差异化竞争，终究会落入企业削价竞争的“红色海洋”。而在“红海”区域，血腥的竞争是最显著特点。
前方是绝路，希望在拐角，与其在“红海”中厮杀，倒不如开辟属于自己的“蓝海”，从此一骑绝尘，把后来者远远抛在身后。“蓝海战略”象征着跳出传统市场空间和传统的竞争行为而进行的一种价值创新的管理体系。它鼓励企业彻底跳脱竞争者魔咒，把视线从传统的市场竞争行为中跳出来，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃，超越现有需求，跨越现有竞争对手，改变市场竞争规则，重新整合市场竞争元素，重建市场和产业边界，开启新的市场潜在需求，开创新的市场空间，创造出无人竞争的“蓝海”。
江南春为分众传媒制定的发展战略，无疑与《蓝海战略》所提出的价值创新、从市场需求出发、重建市场和产业边界的核心不谋而合。在实践中，江南春不自不觉地开创了一片生生不息的“蓝海”，也正如他的座右铭：创意创造生意，想象力创造利润率；发掘别人没有发现的产业模式，才能赚大钱。
成立短短3年，分众传媒的价值就高达60多亿元，细心观察其盈利模式也并不复杂，即在写字楼电梯口挂台液晶电视，以播放广告收取利润。苹果从树上掉下来砸在头上，人们或许只是认为倒霉，但牛顿却发明了万有引力定律；在中国每天有数以万计的人在等电梯，大多人只是感觉到无聊，但江南春却开创了一种新型媒体，打造了“无聊经济”。偶然之中必定存在必然的成分，无论牛顿还是江南春的灵感，都是建立在对知识和经验的长期积累基础之上。
“基本上我是一个无聊产业的受益者，实际上是把人家无聊的时间拿来变现，把无聊的眼球转变成现金的一个产业。”江南春认为，分众的成功就是帮助人们打发等电梯的几分钟无聊的时间。其实，在纳斯达克上市的中国企业，又何止分众传媒一家企业做“无聊产业”！网易的短信交易，解决的是20-40岁青年人在移动中的无聊；盛大的网络游戏，解决的是15-25岁青少年族群在家中或网吧的无聊；而分众传媒，解决的则是25-45岁中高收入人群在特定地点（如写字楼电梯）的无聊。
如今，随着社会竞争的加剧以及生活节奏的加快，时间、注意力和信任度成为稀缺资源，都市年轻人总是在不断抱怨没有足够的时间满足自己的需要，在可支配的时间需要应付太多事情。时间的缺乏也正意味着注意力的缺乏，注意力日益成为消费者手中的一笔财富，也成为商家必争的宝贵资源。
在这个媒体资源过剩的时代，对于企业，抓住受众的“眼球忠诚度”比建立“品牌忠诚度”更加有效，也更加富有挑战。在此意义上，无干扰、无防范、无竞争的“无聊时间”，是企业进行“暴力营销”的最佳机会。
正如“定位”理论的创始人、美国营销大师杰克·特劳特和艾尔·赖兹所强调，要使营销信息传播奏效，企业必须由原来的“传播者导向”转变为“受众导向”，即从“消费者请注意”转变为“请注意消费者”！
而根据AC尼尔森的研究结果表明，1个消费者平均每天留下记忆的广告条数是1.79条，而18.8%的消费者几乎记不得任何广告，能够记住1-3条广告的人累计为46.6%。消费者每天接触的广告多如牛毛，但真正能够记住的却寥寥无几，如何脱颖而出、成为“幸运者”，选择正确的媒介渠道、把握最佳的营销传播时机，比广告设计本身更可行。
改革开放以来，我国城市中产阶级（月收入3000-10000元）如雨后春笋版迅速崛起，财富阶层（月收入10000元以上）也迅速扩大和年轻化。阶层的划分带来的市场和产品的细分，由此也带来媒体的细分，从全球行销的发展趋势来看，大众行销向分众行销的转变已成为不可阻挡的潮流。
江南春毕竟有多年广告行业的职业经验，很快就设计出专攻无聊文化推广的商业模式：在城市各大写字楼里建立LCD-TV平台，有偿为广告主提供广告段位，再整合起来利用一个全国性的传播媒介提供给广告主系统性的战略性推广服务。这样，LCD-TV网络就可覆盖频繁出入写字楼的月收入在3000元以上且被无聊困扰的受众们。
在江南春眼中，日常出入写字楼电梯的，基本上是企业管理者和白领阶层，他们是25-45岁的追逐潮流、讲求生活品质的高收入人群，也是时尚消费品的购买者，最重要的是他们乘坐电梯时普遍很无聊，“中国有自己的国情，它就会有2.2分钟等候电梯的时间，这样一个人一天会有四五分钟等电梯的无聊时间产生。”写字楼内的液晶电视自然很吸引他们的眼球。
电梯速度越慢，等电梯的时间越长，广告的效果就越突出。根据调查，在北京、上海，这种安装在写字楼电梯口的液晶电视媒体的受众接受频率较高，60.7%的人表示每次都会看或经常看安装在写字楼内的液晶电视广告，其中每次都会看到的人所占比例高达26.1%。
对于液晶电视广告的效果，江南春也自信满满：“再忙的消费者都会有一些空隙，处在一个特别茫然、无聊、发呆的状态中，这个时候如果有信息进入，很容易引发他们的兴趣、激发他们的思维。如果能够找到消费者处在比广告更无聊的时间和空间当中时，广告的有效性将明显提升。”
2005年，在江南春对新媒体的判断标准下，分众陆续开发了高尔夫联播网、美容院联播网、机场巴士联播网和卖场电视联播网，构建了一个清晰、围绕着消费者生活型态的广告媒介金字塔。其中，卖场电视联播网将液晶和等离子电视设置在卖场零售终端，在消费者购物过程中直接刺激其购买欲望，对消费者的购买决策影响之大可想而知。
奥利地经济学家熊彼特曾说：“经营者只有从事创新活动才能成为优秀的企业家。”约翰·霍金斯更是在《创意经济》一书中指出，目前全世界创意产业每天创造的产值高达220亿美元，并正以5%左右的速度递增。江南春正是对此深有体会，才使得分众传媒生来就“天赋异禀”，很快找到自己的“法拉利”，加足油门，在人们惊奇的眼光中呼啸而过。
市场与资本，一个都不能少
机不可失，失不再来，市场先机更是可遇而不可求，转瞬即逝，一旦错过就不会再来。有着多年经营广告公司经验的江南春，懂得“市场就是一切”的硬道理。截止2003年5月的半年间，江南春用于安装液晶显示屏的投入已高达2000万元，但分众的广告主仍处于犹豫观望期，并没有着急掏钱包。
投入与产出的强大反差，让江南春感到前所未有的挫败感：“到了2003年5月份的时候，分众控制的中高档写字楼已经扩大到100多幢，但还是在烧钱。当时我就觉得自己蛮尴尬。毕竟烧的是自己的钱，当时感觉心里很痛、昼夜不眠。后来烧得麻木了，感觉烧的不是钱，而是十年当中的青春岁月。十年当中花了这么多努力，短短几个月就哗哗地给花掉了，这个时候的压力是从来没有遇到过的。”
资金压力犹如悬在江南春头顶上的一把利剑，那段日子，他每天晚上躺在床上都会汗流不止。残酷的事实摆在眼前，逼迫江南春必须做出抉择：停止追加投资，不仅前期的投入会打水漂，来之不易的新媒体模式也会胎死腹中；继续投资，但又不知何时是尽头，搞不好还可能赔得血本无归。
Array Networks北京有限公司总经理王浩在2004年就曾表示：“现在，应该说楼宇电视广告行业属于一个跑马圈地的市场状态，就看谁跑得快，能够抓住又需求的用户。”占领市场的重要性呼之欲出，充足资金的重要性也不言而喻。但一个人的能力毕竟有限，边际财富转换率必然趋势是下降，“马不外草不肥，人无外财不富”，分众想要获得突破发展，单凭江南春的自有资金，将是一项不可能完成的任务。
决定运行分众传媒时，江南春的全部存款只有2500万元，这个数字对于个人来说也可谓算作富足，但对前期就需投入3000万的项目而言，只能是杯水车薪，远远不够。开拓每一个新市场，都要支付不菲的场地费、设备费和人员费用等，到2005年第二季度，分众传媒的液晶电视已经覆盖到包括中国香港、中国台湾、新加坡在内地的41个城市的两万多幢商业写字楼，覆盖达3000多万中高端受众。摊子铺得越大，企业推行计划的成本越是上涨，规模经济存在一个临界点，盈利需要一个临界点，但分众的临界点是要突破多少写字楼，对此江南春也有些摸不着头脑。
资金链紧张，只要稍微具备商业思维的人，都会在第一时间联想到“财神爷”——风投。但作为一个商业中人，江南春略有些保守，“我自己干公司干习惯了，我没想到去融资，去借钱，股权被别人拿走了这显然是不行的。”
就个性来说，江南春也承认自己是一个缺乏冒险精神的人，习惯过小资的安康生活：“我不能接手大赌大输，比如我现在拥有5000万，我投3000万，3000万之后不要了，2000万还能保持中产阶级以上的生活，我觉得我10年的努力不能毁于一旦。”但如果想要改变资金紧张的事实，江南春别无选择，必须对自己狠一点，不断与自己的性格相抗争与妥协。
面对刻不容缓的市场格局，江南春做了生平第一次的融资决定。风险投资者手中虽然握有大量资金，但并非“多的没地方花”，更何况，当时互联网寒冬的低潮还没完全退去，广告界也受到“株连”，分众传媒这种全新的业务模式仍然备受心有余悸的风投们的质疑。江南春做好了进行“攻坚”的准备并练就了“三寸不烂之舌”，但他也没有想到，自己的融资之路竟然走得顺风顺水。
古人做事讲求天时地利人和，江南春的第一次融资成功也得益于此：分众传媒与软银中国在同一座楼同一层办公，当然，关键因素还是江南春自己的坚持不懈。由于地缘关系，总是提着一个笔记本和策划书的江南春经常与软银中国上海办事处的首席代表余蔚碰面，虽然之间交谈不多，但因为一次机缘巧合，两个就江南春正在做的这个“前无古人后无来者”媒体进行了一次交谈。当了解到江南春十年来的创业经历，以及亲眼看到他不分昼夜的工作，余蔚资本的天平逐渐向江南春倾斜。
正式交谈三个小时之后，江南春在2003年即获得软银的巨额投资。后来的事实证明，软银的资金来得正是时候，借助这笔资金，分众传媒将业务从上海扩展到另外的四个城市。好的开始等于成功的一半，而作为国际著名风险投资商，软银在国际资本市场具有举足轻重的地位，它的投资等于对分众模式的肯定，从此，江南春成为风投眼中的“宠儿”，抛来橄榄枝者不占少数，分众的资金链变得结实起来。
2004年6月19日，CDF鼎晖国际投资、TDF华盈投资、DFJ德丰杰投资、美商中经合、麦顿国际投资等国际知名风险投资机构与分众传媒签署第二轮1250万美元的融资协议。资金的注入，为分众的发展补充了养料，更重要的是，分众模式得到了认可。“分众传媒的液晶电视联播网是一个独特的媒体概念，受到投资人的关注是理所当然的事情。”TDF项目负责人陈文靓如是说。而TDF也给江南春以最高的评价：“分众能成功，不仅是提出一个新概念，而是让这个模式迅速得到市场认同，能迅速把概念变成盈利的模式，江南春具备这个能力。”
如果说分众传媒最初采取“跑马圈地”式的盲目扩张，此时分众的市场策略更加成熟，转变到围绕客户需求进行“深耕细作”，提供量身定制的服务，然后再有选择地圈地。2004年11月，美国高盛公司、英国3i公司、维众中国又对分众进行第三轮共3000万美元的投资，搭上了分众上市前的“末班车”。而通过私募，分众广告的成本大大降低，与电视广告相差无几，到2004年底分众旗下控制的楼宇达到上万幢，广告成本相当于当地电视台成本的二分之一，月收入更犹如“芝麻开花，节节高”，超过4000万元。
2005年7月13日，分众传媒如愿在美国纳斯达克上市，IPO融资1.72亿美元，打破了盛大2004年5月保持的1.52亿美元的记录。纳斯达克这样描述分众：“中国户外视频广告市场的领导者”；有人更这样预言“分众传媒在纳斯达克的上市，标志着中国广告行业进入分众时代，广告主的媒介投资更趋向专业化和理性化”。
合纵连横：决胜于半步之间
任何事物都不能全部的肯定，作为一种新型媒体，分众虽然得到了市场和资本的肯定，但业内人士仍对其未来发展的潜力提出质疑与担忧。在纳斯达克上演的奇迹，并不能说服他们，因为“上市泡沫”在上世纪就已存在。
1995年，网景公司股票在上市的第一个交易日就一举突破20亿美元，但随着微软加入浏览器市场，网景市场占有率节节败退，市场龙头地位迅速丧失，终于在1999年惨遭并购厄运，不再是一家独立的公司。
虽然分属不同行业，但前辈血淋淋的事实摆在眼前，由不得人们不浮想联翩。框架传媒、聚众传媒、东方明珠等异军突出，都力争在这场硝烟弥漫的竞争中胜出。聚众传媒于2003年初在北京成立，与分众从事一模一样的业务，得到美国凯雷风险投资有限公司两次分别为1500万美元和2000万美元注资之后，其电梯液晶电视联播网迅速发展成相当规模。而上海东方明珠，则具有国资北京，是第一家直接介入国外主流媒体的中国内地企业，是国内第一家推出数字移动电视且全球唯一盈利的公司，也是国内第一个推出电视楼宇视频信息的播出平台。
后有追兵，前有堵截，分众传媒遭遇强劲对手，让人们对其未卜的前途更加担忧。数据是最好的证明，分众在纳斯达克的业绩打消了人们的顾虑，2005年至2008年间，其市值由6.6亿美元暴涨到60亿美元。
对于此种超常规成长，业内普遍归结为创新商业模式的优势。“蓝海”得天独厚的优势自然无需再多言，但在模仿和复制能力极强的今天，“蓝海”变“红海”的速度不过一瞬间，分众传媒上市后的运作事实表明，创新商业模式仅仅是故事的序言，其实质则是一次次的复制“并购——垄断细分市场——掌握定价权”的整合手法，市场化操作取得细分市场垄断地位，并通过整合获得超额利润。
在商业领域，大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米的故事几乎每天都在上演。2000年1月10日世界最大的ISPAOL（美国在线公司）并购时代华纳，被人们称之为“历史性的兼并”；2006年，互联网搜索巨头Google开始涉足平面媒体业务，平面媒体、电台广播和电视广告都将成为其目标。分众想要在与强劲对手的赛跑中胜出，必须提升自己在户外视频细分市场的垄断地位。
《孙子兵法》云：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”深谙其理的江南春带领着分众传媒步步为营，步步棋高一招，最终达到“一览众山小”的境界。2005年7月抢先在纳斯达克上市的分众传媒，随后陆续以“现金+股票”的方式收购主要竞争对手框架传媒、聚众传媒、玺诚传媒，获得楼宇、电梯、卖场视频广告细分市场的垄断，之后的一系列资产整合和价格调整，使分众收入连续保持100%增长。
在上市之前，分众的主要竞争对手有两位，即电梯广告公司框架传媒和公寓视频广告公司聚众传媒。虽然同属电梯广告，与分众用电视播放广告不同，框架是在公寓楼用平面贴图展示广告。在IDG在内的多家风险投资商的鼎立支持下，框架经过一轮近乎疯狂的收购、整合运动，占据了中国主要城市90%以上的电梯平面媒体资源，广告客户包括国内外300多家知名品牌。
潜在竞争对手越来越成气候，让江南春也再也不敢小觑。2005年10月17日，分众传媒以1.83亿美元（3960万美元先进和1.43亿美元股票）的代价收购框架传媒，“擒贼先擒王”，收购框架这个“老大”之后，分众开始分步骤全国地区性电梯广告公司——2006年1月，收购E-Times、Skyvantage广告公司，巩固在深圳、广州的电梯广告市场；6月，收购Pinone广告公司，获得上海市场将近3000个电梯广告位；打包收购南京、苏州、常州、武汉、大连、沈阳的相关公司，获得了2.2万个电梯广告位。
垄断就意味着话语权，掌握着定价权。占据优势地位的分众传媒，将电梯广告价格稳步提高，同期平均投放价格从480元提高至640元，毛利率也从50%提升至70%，而分众旗下的电梯联播网的可出售广告位也从2006年第一季度的7.4万个增长至2007年第一季度的12.4个，市场份额超过90%。
获得细分市场的垄断收益毋庸置疑，收购框架传媒也使原来分众、聚众与框架之间微妙的平衡被打破，间接促成分众与聚众的成功合并，并获得楼宇视频广告的强势地位。
在分众获得来自软银、鼎晖、高盛等三轮注资时，成立于2004年的聚众也先后获得上海信息投资公司、凯雷三轮共4250万美元的注资。根据2005年尼尔森针对上海、北京、深圳、广州等12个城市的调查显示，分众和聚众的楼宇占有率分别为49.8%、46.7%。
同样使用电视播放广告，但分众与聚众在开发方向上有根本行的差异，其中分众专攻写字楼，而聚众则专攻公寓楼。原本井水不犯河水，但由于竞争的压力，致使双方互相进入对方的市场，“双方互挖墙脚的事情每天都在发生”，分众上市前后，二者的竞争更是进入白热化。“没有压力就没有动力，没有竞争就没有进步。”但分众与聚众之间既不是资本层面的竞争，也不是经营层面的竞争，而纯粹是“杀敌一千自损八百”的互耗。数据显示，分众2005年第一季度的收入出现将近20%的倒退，在2006年第一季度合并聚众之前，毛利率从65%下降到60%。
僵持下去只能是两败俱伤，在双方投资者的积极斡旋下，最终，分众以4.02亿美元（9400万美元、3.08亿美元股票）收购聚众，成功垄断楼宇视频广告市场。合并之后的分众视频广告覆盖中国将近75个城市，3万多幢楼宇，共计6万个显示屏，市场占有率高达96.5%，并且掌握了定价权，此时，分众宣布从2006年7月1日，提高楼宇广告价格，其中A套30秒时长刊例价调整为21.8万元/周，B套30秒时长刊例价调整为28.8万元/周，平均上涨10%以上。
不仅如此，分众和聚众的原有资产也通过互补调整，获得新的广告客户。由此，分众的楼宇广告进行快速增长期，2005年第三季度收入为1730万美元，到2006年第三季度增长到3850万美元，同比增长超过100%，而2007年第三季度达到6460万美元，相对2005年第三季度增长接近300%。而且，楼宇广告的毛利率也从60%回升至65%的水平，并一度高达70%。
2007年12月玺诚计划上市前夕，分众以3.5亿美元（1.68亿美元现金、1.82亿美元股票）并购玺诚，占据了卖场视频广告市场；2008年1月，分众又宣布与炎黄战略合作，将其旗下医院联播网转让给炎黄，并投资500万美元现金，获得炎黄20%的股份，以非垄断资产巧妙换取医疗视频广告领域的垄断投资收益。
楼宇、电梯、卖场、医疗……不同场所、不同行业市场，都成为分众的“囊中之物”，奠定了自己在户外广告的“霸主至尊”地位。
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聚众传媒：被并是最好的选择
资本市场从来都是你方唱罢我登场，2006年1月7日，分众传媒以3.25亿美元获得聚众100%股权，其中支付现金9400万美元，股份方式支付2.31亿美元。并购已经成为既成事实，外界对此议论纷纷，业内专家则表示，不为聚众遗憾而看好两家户外楼宇广告商此次的整合。
聚众传媒，名字来源于《孙子兵法》的“凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，交合而舍，莫难与军争。合则聚，聚则强；分则散，散则弱。此乃一切事物运行的通则。”“聚众”志在聚集三类人：好客户，好投资者，好人才，再借着好的商业模式和好的企业文化将这些要素紧紧结合在一起。
同样诞生于其总裁虞峰乘坐电梯时的“灵光一闪”，聚众在成立之前曾做过周密调查。2004年，聚众以设立分公司、进行直营的方式“圈楼布点”。仅一年时间，聚众便声称已进入全国50个城市、3万栋商务楼宇。而在2005年，聚众一举进入便利店和公寓楼领域，更是公然声称在公寓楼拥有80%的市场份额。
2005年12月，聚众相继收购了沈阳、武汉、长沙、福州、济南等二线城市的楼宇电视广告公司，以便在短期内迅速主导当地市场。
在加速“跑马圈地”的背后，是聚众正在为在美国纳斯达克成功挂牌上市做最后的冲刺。按照聚众传媒虞锋此前的计划，聚众将于2005年年底或2006年年初上市，摩根斯丹利已被选择为该公司海外上市的主承销商。2005年8月，聚众向美国证监会递交新股上市申请，并进入上市缄默期。
虽有业内人士认为，聚众更可能在2006年一季度登陆纳市，而聚众传媒自身拒绝对此做出任何透露及评价。仅声称，收购行为是为了在该市场进一步确立地位，而从收购方向和收购策略来看，聚众传媒在二线城市仍然以高档写字楼等“三高人群”出入频繁的场所为主要切入点，之后才向辅助性场所扩张。但曾经韬光养晦、蓄势待发的聚众已俨然成为分众成长的最大障碍。
相对于分众传媒，并购聚众意味着是对竞争对手的最好的消灭。分众的商业模式在海外市场早有先例，对分众来说，与其把自己包装得独树一帜，不如强调在中国的“鳌头”地位。
2005年10月17日收购框架传媒(Framedia)之后，分众实力大增，更加奠定其在楼宇电视广告领域不可撼动的“龙头老大”地位。但分众也并不能高枕无忧，因为它只赢得了一个电梯广告市场。然而整合聚众后可以说，分众消灭了一个最有竞争力的对手。更可怕的是，分众聚众合二为一，市场占用率达到98%。二者合二为一，结束了“圈楼运动”，这有利于分众不可避免的市场份额竞争，有利于楼宇广告价格的制定。
此时，分众并没有演绎传统商业并购故事里的“敌意收购”。相反，江南春和他的分众团队借助友好的谈判方式将聚众收归旗下，这无疑降低收购的代价和日后整合失败的风险，有利于得到市场最大的认可。因此，最好的消灭，有最好的股价表现来支撑。
2005年年末，凯雷建议让虞峰与江南春这两个昔日的对手终于坐在了谈判桌前，“凯雷是想让股票升值从中获利，而我们则是想如何把产业做大”。凯雷集团常务董事兼凯雷亚洲风险投资及成长基金主管邹韦恩(WayneTsou)表示：“虞峰说和江南春打了3年仗，双方都已彼此知根知底，尽管在性格上有差异，想法有不同，但可以互补，在一起工作可以防止对方犯错。”
在收购完成之后，华尔街对此表示极大的赞同，分众传媒的股价扶摇直上。前几天，网上还有人预言在说，“腾讯超网易，分众逼新浪”，现在中国概念股的格局已然再次发生巨变，网易、百度、腾讯与分众已然位居第一阵列，他们的市值在15-21亿美元之间。一时的涨涨跌跌，都会影响到这四家巨头间的排次。而盛大、新浪只能位居第二阵列了，市值在12亿美元以下。
从2006年1月11日开始，分众传媒的市值已经超过百度了，分众总市值已达到15.9亿美元，百度总市值达15.7亿美元。百度在上市之后一直风光无限，却也抵挡不了分众聚众合二为一对股价的驱动力。
准确定位，成功的第一步
2001年，美国营销学会评选有史以来对美国影响最大的观念，结果既不是瑞夫斯的USP（独特的销售主张）、奥格威的品牌形象，也不是科特勒所架构的营销管理和波特的竞争价值链理论，而是艾里斯与特劳特在1972年《广告时代》发表的一系列名为“定位时代”的文章中提出的“定位”理论。
而营销学之父菲利斯·科特勒，对“定位”也颇为重视，在其著作《营销学原理》中明确指出，所谓定位策略指的是营销人员可以采用多种产品市场定位策略，如根据特定的产品属性、根据使用时机、根据使用者的类别、根据所要满足的需求、根据竞争者、根据不同的类型来定位。
在市场中，消费者的心智才是营销的主战场，得消费者心者成为市场的胜者，否则将会被沦为市场的弃儿。在《广告时代》中，艾里斯与特劳特写到：“定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在有可能成为顾客的人的心目中做些什么。”“定位始于一件产品。一种商品，一次服务，一家公司，一个机构，或者甚至一个人……。”准确找到自己产品在消费者心中的位置，就是迈出了通向成功的第一步。
企业的战略就是取舍，而定位是战略的出发点，定位是以消费者头脑中形成的认知为基础，所以成败取决于取舍。一个人不可能让所有人都喜欢，同样一种商品也不可能得到所有消费者的青睐，对症下药、找准定位直指目标消费者的心智区间，才能在市场上无往不胜。
因此，在进行定位时，企业需注意以下四种情况：
首先，要是基于市场的定位。定位不是自娱自乐的策划游戏，也不是少数策划人员的纸上谈兵，而要符合消费者的需求，并使产品具有满足这种需求的属性。
2002年1月起，联通CDMA手机开始放号，定位于中高端市场，此时联通就犯了一厢情愿的错误。联通的最初打算是：在GSM业务低于中国移动20%的花费占据低端市场的同时，利用升级换代的CDMA网络争夺高端客户，试图打一个翻身仗。但预想与现实有着不小的差距，联通CDMA由于没有研发出吸引消费者的产品优势，其市场定位就在不切实际中破产。
其次，定位必须有一系列配套措施来辅助。对于企业而言，市场定位无所谓高端、低端，可以定位一个细分市场，也可以定位多个细分市场。起点选择后，最关键的是按照各种市场的规律去实施。孤掌难鸣，定位不是一个孤立工程，必须有相应的策略和措施来配套。
在华旗咨询将“爱国者”品牌定位于中高端市场后，为适应这一定位，它在移动存储、机箱等领域，推出“存储王”和具有特殊功能的“迷你王”以及“月光宝盒”机箱来做高端市场；同时，还推出一部分普及型“迷你王”和“爱国者”普通机箱做终端市场。结果，华旗的定位战略当然取得成功，以MP3为例，爱国者市场份额为24.9%，位居市场第一。
再次，要定位先要细分市场。消费者的需求是定位的出发点和归宿，消费者并不是一概而论，在找出消费者需求差异，进行市场细分后，才能够保证定位的准确。
分众成长初期的实力决定其不可能在广告市场面面俱到，而江南春创业的新模式更是将分众的发展“局限”在某一细分的市场。“分众就是区分受众，分众传媒就是要面对一个特定的受众族群，而这个族群能够被清晰地描述和定义，这个族群恰好是某些商品或品牌的领先消费群或重度消费群”。江南春是这样阐述他的分众理念的。从2002年起，分众一直坚持以中高端写字楼为主的方向，到2004年则以写字楼为核心，沿着其他中高端人群的生活轨迹，将液晶电视植入到商场、宾馆、机场及娱乐休闲场所中。
最后，把握定位中的变与不变。定位是一种战略，当然要保持稳定性和长期适应性；而在运行当中，肯定要根据自身特点与外部市场环境，做出相应调整。所以，定位的变与不变，要把握住时机，更要审时度势。
企业定位没有固定的模式，一切以市场需求为目标，在细分市场的基础上，配置以相应的策略和措施，再适时选择变与不变，就是最成功的定位。
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