制鞋行业是一个劳动密集型产业，在完成原始积累后，凭借温州企业资金优势聚集的特点，奥康开始构思从一个企业单打独斗到打造完整产业联盟的蓝图，由此重庆璧山进入了奥康的视野。2003年1月9日，奥康与璧山县政府签订联手打造“中国西部鞋都工业园区”的协议，“奥康带给西部的不仅仅是一个龙头企业的效应，而是搬进了一个产业链。”
规模效益：从单飞到集群开发
作为中国民营企业的摇篮，浙江省在上世纪70年代末、80年代初孕育了温州、台州、宁波、义务等地成千上万个手工作坊，其中，温州是中国民营企业最密集、最活跃的地方。至今，20多万家民营私营经济占据温州工业90%以上的份额，创造着温州GDP的80%、地方税收的80%，堪称中国经济的一大景观。
这种现象的产生与温州人的特质不无关系，市场意识、吃苦精神和合作精神等都是突出表现，根据市场环境做出反应更是他们的专长。在上世纪70年代末，服装、皮鞋等日常生活必需品急缺，同时又具有投入少、技术含量低、收益快的特点，精明的温州人当然不会错过这个时机。因此，一些家庭小作坊犹如雨后春笋般冒出，有的甚至还组建了供销队伍。
暂且不论其体系与规模如何，对中国市场经济的推动发展毋庸置疑。但在市场经济不够成熟的当时，政策的时滞效应和市场的不完善，导致了假冒伪劣商品的出现，扰乱了正常的市场秩序。1987年，一场围剿“温州鞋”的暴风骤雨开始席卷中国，南京、上海、湖北等地查抄的温州鞋，堆积成山，在杭州的武林门广场上，当众一把火烧掉5000多双温州鞋。由此，温州鞋成为假货的代名词，往日受人追捧的地位一落千丈。
行业兴衰直接影响到其中的每一个企业，地方特色更是冲击着个人形象。火烧“温州鞋”事件后，温州许多皮鞋厂家纷纷关门，或改行其它。在众多温州人锐意进取之势被烧退时，一个年轻人却没有知难而退，而是选择知耻后勇。他，就是王振滔，奥康集团的总裁，带领奥康走出了精彩的成功之路，也成就了一个制造业独特的商业模式。
1965年出生于温州永嘉县一个贫穷家庭，高中没有读完，王振滔为减轻家庭负担，就退学外出打工。跟着堂舅学木工活时，当他发现没有收获预想之中的利益时，就改行做皮鞋推销生意。正当王振滔的皮鞋推销生意正做得风生水起，火烧“温州鞋”事件爆发，城门失火殃及池鱼，虽然他推销的皮鞋不是伪劣假冒，但因为他本人和产品都来自温州，还是被“株连”在内：4000多双皮鞋在武汉市被查封。
看到纷纷关闭的制鞋企业，和同乡们复杂而无奈的表情，王振滔在别人退出这个“水太深”的行业时，选择迎难而上。1988年3月，王振滔和几个朋友筹集3万元资金，创办永嘉县奥林皮鞋厂，深含寓意是以奥林匹克精神做鞋，但因与商标法相违，后改为“奥康”。
第一批产品问世，王振滔把销售地点选择湖北，当再次来到当初被查封的商场，经理对其鞋制品的质量虽连连称赞，却囿于“国营”体制，供销方式的种种局限，不知如何接纳“私营企业”制作的鞋。王振滔适时提出自己的建议，即承包柜台，不让商场承担风险，并提前缴纳承租费。成功说服经理先租给他一个半柜台后，王振滔用实力证明了自己：一个柜台的销售额比商场其它商品十个柜台总量还高。
成功打响第一炮，奥康在1994年率先在国内制鞋业聘请名人做广告，以创造名牌效应，“奥康属大家，潇洒你我他”的广告语，让他成为温州市首批知名商标，也为以后的生产和销售稳步增长奠定基础。1998年1月，感受到销售模式变革的气息，奥康仿效“麦当劳”，在永嘉县开设第一家连锁专卖店，短短数月之后，该销售模式就显现成效，销量直线上升的同时，也引起了行业震动，那一年奥康登上中国真皮鞋王的行列，成为全国行业十强企业。
较之国外，中国制造业起步较晚，技术更是有待提高。在1999年，奥康意识到这方面的不足，斥资2000多万元从意大利引进6条国际一流的生产流水线，当年产值就高达4.6亿元。
丰厚的利润让奥康迈开了开拓的步伐。2001年3月，奥康在中华第一街“南京路”上开设温州第一家连锁专卖店，截止2003年，已经在全国成功开设2000多家专卖店。奥康俨然成为中国鞋业实施连锁专卖特许经营的带动者，也掀起了中国皮鞋营销模式的旋风。
行走到此，奥康并不能停止下脚步，但制鞋业属于劳动密集型产业，在完成自己的原始积累之后，如何突破瓶颈，继续做大做强成为摆在面前的第一难题。困难在前，但奥康也有自己的优势，即雄厚的资金实力和熟悉鞋业产业链，如果一个企业单打独斗不能完成，可以通过打造完整产业联盟来实现。
相比东部的稀缺资源，亟待开发的西部映入奥康的眼帘。2003年1月9日，奥康与重庆璧山县签订联手打造“中国西部鞋都工业园区”的协议。根据双方协议，在璧山县璧青公路一带建设中国西部鞋都工业园，计划用地2600多亩，总投资逾10亿元。在土地一级市场被政府垄断的情况下，奥康作为一家民营企业能够做出此举，让人不敢小视。对此，王振滔有自己的想法：“从世界制鞋业的发展历史来看，世界鞋业的中心上世纪50、60年代在意大利，70年代转移到日本、韩国，80年代到了中国台湾，90年初则来到了广东东莞，90年代末，来到了温州。制鞋业从发达国家大量向我国沿海地区转移，再由东部地区逐步向西部地区转移，是鞋革行业发展到一定阶段的必然。”
按照规划，中国西部鞋都工业园可以容纳上百家制鞋企业，以及近千家配套厂商，届时皮鞋的年制造额将超过亿双，年销售额也超过100亿元。数字带给人惊喜，但更多的是振奋和吸引，温州长城鞋材、杭州新华皮革机械、重庆裕华鞋业等年产值过亿的行业领头已经正式入住，一期937亩工业土地已经全部安排完毕。不仅如此，当“西南鞋材交易中心”开盘时，566间店铺中的大部分都被抢购。截至2006年末，全县已有480个鞋业注册商标，其中26家企业被中国皮革协会批准使用“真皮标志”，占重庆市真皮企业的62.8%。
奥康西进，正处于中国鞋业重新洗牌之际，借此来实现自己的战略重心转移，是人们更多的猜测。无论如何，其产生的巨大经济效益毋庸置疑，著名经济学家钟朋荣有较高评价：“奥康带给西部的不仅仅是一个龙头企业的效应，而是搬进了一个产业链。”
从制鞋到建设园区，从立足东部到耕耘西部，奥康也在一步步实现跨越式发展。2005年，在“西部鞋都”一期工程主体项目全面运行时，奥康的年销售产值突破20亿元。搭建更高更好的发展平台之后，奥康带动的将是整个中国制鞋业的发展。
眼光要望向“高处”
不想当将军的士兵不是好士兵，对于企业亦是如此。想要做百年老店，打造长久不衰的品牌，企业仅仅在产业链低端游走，目标肯定不会实现。
当奥康不再满足定位于二三级城市的定位，工薪阶层已不再是唯一顾客群时，表示其开始产生向“上”看的驱动力，这也是作为一家“有追求”企业的必备素质。品牌老化的困境，是引发奥康寻求改变的直接动因。2003年4月，一项品牌调查结果显示，奥康的品牌差异性不强，缺乏鲜明的品牌个性，品牌已接近老化，缺乏亲和力与时尚感觉。相当一部分的消费者认为它奥康是一个地方性名牌，这也意味着奥康只能依靠价格取胜。更形象个性化的描述报告是：“30多岁的男士，诚恳、成熟稳重、循规蹈矩、缺乏时尚感、不够随和。”当时很多人笑言，奥康其实是王振滔本人真实的写照，一直给人以“民营企业家”的乡土气息。
形象之痛，成为王振滔心中不可承受之重。痛下决心的他，前往中欧商学院进行EMBA的课程进修，还派销售副总、财物副总等高层前去受熏陶。“走出奥康看奥康，我才真正看清楚了。”发出这种感叹之后，一系列自内而外的内部改革在奥康爆发。
首先，奥康在品牌形象大动手脚：产品标示由之前的“AK”凤凰头变成“AOKANG”；改变原有专卖店形象，红色主色调没有变化，但为突出国际感和现代感，将大红改成暗红；原来的品牌主张“穿奥康，走四方”由更为大气、形象的“梦想是走出来的”取代。
品牌形象的改变只是奥康走向高端的万里长征第一步，王振滔明白要向真正做到，不能做“井底之蛙”，眼光仅仅停留在中国内部。既然“梦想是走出来的”，奥康“攀高”之路也一定能够用脚走出来，“走出去”是最关键的选择。其实，早在1999年，奥康就在为国际化布局，将第一家跨国经营的连锁专卖店开在美国纽约苏豪区。
但是，国际化并非“在国外开设专卖店”如此简单，奥康真正实现国际化的道路仍旧漫长而遥远。在接下来的道路上，奥康遇到了GEOX，遂牵手共同进行品牌推广。
意大利品牌CEOX凭借“会呼吸的”功能鞋在全球掀起“呼吸”旋风，短短十几年就成长为意大利第一休闲鞋品牌，全球排名第四，堪称鞋界奇迹。当国际商业巨头纷纷看好中国市场时，CEOX也不甘示弱，积极寻找进入中国市场的“进口”。身属同一行业，又有着相同的追求，奥康与CEOX的牵手看起来水到渠成。
2003年2月，奥康与CEOX达成合作协议。在外界看来，奥康与CEOX无疑是“最佳拍档”：奥康借用CEOX在世界58个多家的销售网络，还能提升自己的品牌档次和实现自己国际化之梦；而CEOX也借奥康在中国市场的影响力，打入中国市场，上海浦东合资公司成立后，奥康还将是CEOX的生产基地。
对于两者的合作，很多人指责奥康是引狼入室，但奥康集团行政管理中心总监周威却不以为然：“我们与GEOX合作，实际上是请了一位免费的老师，它全球十几个工厂的厂长，都来这里指导。流程改革后，我们生产效率翻了一番。”最好的证明是，由于CEOX向奥康下OEM订单的示范效应，其它国际知名品牌也纷纷放心将订单交给奥康，2007年奥康就为明年签下3亿元的订单合同。
2006年10月7日，欧盟正式启动对原产于中国的皮鞋产品实施征收为期两年的16.5%的反倾销税，以此图谋将中国鞋企挡于国门之外。作为中国企业代表，王振滔坚决予以抵制，也更加坚定其铸造世界名牌的决心。2008年1月奥康又与意大利鞋业巨头万利威德签约，正确到其全球经营权，并获得其全球超过2300家的专卖店网络。面对欧美市场壁垒，利用现有品牌资源、产业制造与营销网络优势置换和整合，奥康创造出中国的世界品牌是一种新思路，也是大有可为。
经过一番努力，奥康的高端品牌效应初露端倪。2007年6月22日，奥康上海旗舰店入驻上海国际鞋城，营业面积近2000平方米。奥康旗下奥康男女皮鞋、康龙休闲鞋、美丽佳人女鞋、红火鸟皮鞋等品牌皮鞋悉数亮相国际鞋城。截至2007年底，奥康已在上海开设80余家专卖店，计划年底突破100家，并与上市企业上海百联集团签署战略联盟，计划年底前进驻该集团旗下20家商场。
王振滔谈及其中奥秘时说：第一，练好内功，提高自身工艺和管理能力；第二，投入资金，塑造品牌；第三，以国际化思维，用国际化人才，让企业品牌走出去。
2007年5月23日，百丽国际控股有限公司挂牌上市，虽然主攻男鞋的奥康与百丽属于“分业竞争”，但王振滔仍然感觉到隐隐的压力。9月5日，高盛、麦格理等20余家投行和证券公司就向奥康提供咨询参股上市事宜，而王振滔也公开表示，奥康会在两年内上市。
流行的，才是最好的
流行是一种趋势和走向，是大众对审美与时俱进的整体趋势变化。对大多数品牌而言，设计要紧扣时尚、潮流的脉搏，借势而为才能事半功倍。而流行，一定与设计，与创意紧密相连。
与短缺经济不同，“创意经济”时代推崇创新美感、强调文化艺术对经济的支持。“21世纪的市场竞争，是设计的竞争”，企业只有设计出个性化、差异化、情感化的创新型产品，才能紧跟上流行的节拍，才能在未来的竞争中站稳脚跟。
而爱立信正是通过与索尼公司的合作，优势互补，实现产品设计领域的跨越才使自己风光再现。2002年，两家企业合资成立索尼爱立信，将爱立信在移动通信技术上的顶尖优势和索尼在消费品类电子和影像市场的卓越经验，开发出诸如K700、W800C融时尚的设计、绚丽的外观、强大的影音体验为一体的经典机型，一扫爱立信手机原有的古板印象，迅速成为市场的“宠儿”，牢牢占据主流市场。
不仅仅电子产品，整个制造业都在围绕“设计”和“流行”大做文章。在制鞋业的链条上，顶端应该是设计和研发，不是制造。在1998年作为国内排名第三的制鞋企业，奥康在美国参加国际皮鞋展时，就意识到流行设计的重要性。当时的展位多达9000个，却没有出现一个中国厂商的身影，形成强烈反差的是，意大利却有1000个展位。受到强烈震撼的王振滔，在观察对方展位时，发现意大利鞋，尤其是女鞋，设计比较独特，可谓是令人叹为观止。
对比之下最能够发现优势和不足，王振滔由此联想到奥康，虽然质量过硬，但一直只生产男鞋，而且设计受到很大限制。在消费衣服、鞋时，女性是当之无愧的主导者，“谁赢得了女鞋，谁就能赢得皮鞋业大半个世界。”对此，王振滔有深刻的体会，也有形象的感悟：“男鞋就像美声唱法，完全靠功底打造；女鞋就像通俗唱法，真正的好流行歌手，除了功底要好外，追逐潮流，做个弄潮儿就能成功。”由此，他得出一个结论：奥康要真正成为世界名品，女鞋是最佳突破口。
凭借多方努力，王振滔通过意大利鞋业协会与多家著名鞋样设计中心取得联系。为掌握鞋业流行信息，以便更好地追踪时尚，2000年4月奥康在意大利维罗纳设立鞋样设计、信息中心。作为意大利最繁华的旅游城市，维罗纳多次承办世界上各种皮鞋流行趋势展销会，奥康在此设立中心，有“近水楼台先得月”之意，大量有关皮鞋新潮款式、鞋样信息，通过电子邮件等形式反馈到温州。
2001年年初，奥康以高薪从意大利聘来著名设计师马里欧、杰塞彼，意欲借大师之手提高奥康的设计层次。半年过后，奥康女鞋的产量就超过100万双，让王振滔欣喜之余，也增添了对未来的信心。
在学习国外设计的同时，奥康也没有忽略国内的布局。2007年奥康国际研发中心从温州瓯北迁往东莞。东莞是中国南方制鞋工业之都，在这里，时尚信息会很快被转化为各种行业的商品，由此吸引大量企业积聚于此。“我们会把东莞作为扩大国际化接单的窗口”，奥康国际研发中心副总监顾枫表示。
2007年11月22日，北京奥体中心新闻发布厅中，百余家媒体见证了奥康的又一巅峰时刻：奥康牵手“亚洲飞人”刘翔。这位2004年雅典奥运110栏冠军，堪称中国体育军团的佼佼者，与姚明、郭晶晶等明星级运动员是中国人民，特别是青少年心中的偶像，具有极高的号召力与影响力。此前，他只与NIKE、VISA、可口可乐、凯迪拉克等国际知名品牌进行合作。
业内有一个通行的说法：一个企业如果花同样的费用做广告，仅能提升1%的品牌知名度，如果赞助奥运，却能提升3%。如果再加上刘翔，人们似乎听到了奥康向世界鞋王冲刺的脚步声。刘翔作为奥康奥运大使的身份参加奥康一系列终端市场推广活动，奥康也为自己的奥运活动提出“08看中国脚步”的口号。借势奥运、借势刘翔，奥康紧握时代脉搏，在中国大地掀起常常流行旋风。
鞋子合不合适，只有脚知道
市场与消费者需求向来是企业生产的风向标，挖掘市场盲点、探求消费者所缺，是每一个有着做大做强企业所追求。对于皮鞋制造企业而言，了解消费需要什么样的鞋，是发展的重中之重。
关于鞋子，民间有句俗语为“鞋子合不合适，只有脚知道”，脚码同样大小的人，穿上同号码的鞋子的感觉可能并不一样。量体裁衣的好处就是，根据每个人不同的身材缝制出个性的、适合自己的衣服，传统工业如此，电子产品今年来也开始仿效。比如海尔通过网络设计个性化冰箱，戴尔通过电话进行个性化电脑组装。每个消费者都有不同于他人的特质，人们在追求个性化的同时，也对商品的个性化提出相应要求。
2006年8月，奥康第一台“量脚定鞋机”研制成功，这也是王振滔个性化设计梦想的实现。用户先量好自己的脚型，然后可以通过上网，真实地感受鞋子的式样、颜色、皮质纹理等，并订制自己的鞋样。它源于王振滔一个天马行空的想法：看到物流奔赴与全国各地专卖店送货，他就想：“哪一天奥康开”不摆鞋的专卖店“，店里只摆一台电脑，顾客量好脚型，选择鞋子的款式、颜色、材质，定制完成后送货上门。”
想法虽然独特，但量脚定鞋机在国际上不是首例。当时，在英国、加拿大各有一家公司已经研制出量脚定鞋机，但“机器太贵了，没有推广”。其中一家公司研制的机器，成本就高达700多万元。一个意大利皮鞋品牌还在上海设有定制点，但每双鞋的价格都在6000元以上，即使在繁华的上海，能够承受这个价格的人也是凤毛麟角。
在中国这样一个发展中国家，价格仍然是影响购买的关键因素。高端客户虽然诱人，但毕竟是极少数，大众化的消费者才是市场的重点。“3-5年内，奥康每家专卖店都能放上一台机器，每个普通消费者都可以享受定制服务”是王振滔定下的目标。
而要实现大众化，首先就要降低成本，奥康研制的首台机器，成本为20万元。3个月后，又减少至6-7万元，1年内又控制在3万元左右。尤其是近年来，由于皮鞋生产设备的改进，与批量生产相比，定制的成本已不会上升太多。
2007年9月28日，配备量脚定鞋机的第一家奥康个性定制专卖店在杭州正式营业。开业当天即吸引众多消费者的光顾，对于这样新奇的事物，市民纷纷来前来体验。一位人称“重庆第一大脚”的顾客，以前在市场上很难找到合适的鞋，找到这里就像发现了新大陆：“因为脚板子太大，总为买不到称心如意的鞋发愁。现在可好了，在奥康专卖店里，终于有望买上自己心仪、合脚的鞋子”。
根据浙江大学研发人员介绍，量脚定鞋机的实质是一个“个性化定制平台”的终端采集器，“量脚”之后脚型数据由专门软件合成，从二维平面转化为三维立体数据，建立脚型数据库。消费者在使用此机器后，可以获取自己脚型的全部数据，如同给自己的脚办了一张数码“身份证”。穿着合脚且舒适的鞋子，也是一种健康时尚的生活方式。
一台量脚定鞋机，不仅仅是生产部门的变革，同时也是奥康“网络营销模式”的最初表现形式。以往消费者只能单纯被动选择鞋子的款式，现在让他们亲身参与设计的乐趣，贴近消费者的真实需求之余，也使得消费者与奥康的联系更加紧密。因此，这个机器，与其说是技术的创新，不如说是一种营销模式的创新。
在阿里巴巴的淘宝网、网易的易趣网等电子商务发展得如火如荼的2004年，“网上开店”成为中国网民的“生财之道”时，王振滔就开始密切关注互联网的动向。2005年，奥康就在淘宝网等网站上开设“专卖店”，开始进行网络营销。量脚定鞋机的出现，标准着奥康全新“网络营销模式”的成型，其推行的先付费、后取货，能够让奥康实现“零运营成本”和“零库存管理”。
信息、创新以及对市场的快速反应能力，是现代企业制胜的三大要素，量脚定鞋机即可以提高奥康的信息化水平、产品创新设计能力和对市场变化的快速反应能力，也为中国制鞋业带来一场全新的“数字化”产业革命，最大的贡献是提高中国鞋业的技术含量和品牌附加值，提升国内制鞋企业的国际竞争力。
在王振滔看来，量脚定鞋机本身也可能成为一个产业，“让几千万双脚的脚型数据库，都留在奥康的电脑里”，因为数据库也具有商业价值，“获得这些数据，并且让它们的主人成为奥康的终身顾客，才是我最想获得的宝贵财富。”
在武侠世界中，无招胜有招是最高境界；在制鞋业，在专卖店中，琳琅满目的鞋子样品终究有限，尽如人意也极为难能可贵，所以无鞋也可以胜有鞋。
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换标记：双星品牌之殇
商标不仅仅是识别某种商品或劳务的标志，而且它本身就是一种广告形式。在国外，它被称之为“微型广告”，是现代广告活动的主角。一些商业广告往往通过突出商标和宣传商标，来加深消费者对该商标的印象，并最终促使消费者“认牌购物”。
在很长一段时间里，双星一直是中国人心目中“运动鞋”的代名词，其商标上两颗重叠的星星也成为鞋中最闪亮的明星。在今天耐克、阿迪达斯、李宁、安踏等国内外著名大行其道之时，仍旧不能掩盖双星昔日的光辉：在改革大潮涌动的岁月中，双星勇作吃螃蟹第一人，首先偷着卖鞋下海进市场；第一个进行低成本扩张，走向横向经济联合之路；第一个脱离计划经济统购包销的商业体制，自行组织商家订货会；第一个脱离计划经济流通体制的束缚，构建起自己的营销网络；第一个实施“东部发展，西部开发”战略转移；第一个实现了六大类鞋并举；第一个获得自营进出口权；第一个以企业名义到海外召开新闻发布会；第一个获得了全国驰名商标；第一个获得鞋业股票上市；第一个涉足多元化经营；第一个创出了中国人自己的名牌；第一个通过国家ISO9000质量体系认证；产品；第一个建起国家级技术开发中心；第一个也是唯一一个获得国家出口免验资格……。
种种“第一”勾勒出上世纪90年代双星运动鞋的如日中天。但此后的换标事件，却让双星在消费者心中的形象大损。
作为企业产品的“名片”，随着时代的发展，有所调整也无可厚非。但无论国际500强的英特尔、柯达等著名公司，还是国内的IT巨头华为，在更换商标上都慎之又慎。都是在保持主体形象不变的情况下进行的调整，未对旧商标做出颠覆性的改变。
在双星看来，或许是自感商标没有与时俱进，或者不足以涵盖其扩张后的所有产业，无论怎样双星的的确确更换了商标。而这次商标的更换，也是对原有标志的完全颠覆与否定，对原来积累的品牌形象资产是一种巨大浪费。消费者对此换标也是恶评如潮，最刻薄的说法是：“后来设计的那个标志虽然看起来多了一些现代感但却不知所云，既有点像耐克的勾勾，又有点像西方传说中的鬼魂，前后两个logo看不出任何关联与承接，反映出双星的决策层对品牌建设缺乏长远的规划与重视。”
客观而言，两颗星星重叠的双星原商标，与企业名称可以直观地联系在一起，易于传播和记忆；后来修改后的商标，完全不被人们看好，即使在双星工作了20多年的济南双星商贸有限公司副总经理施运文也对此抱怨重重：“我们现在才注意到，双星的这个所谓的新标志，就是汪海姓名的第一个拼音字母‘W’，我们称之为‘汪海牌’商标。”
缺乏个性、形象含糊不清的商标，让人们对汪海私心的纷纷猜测的同时，也对它的市场未来充满了担忧。
新思维+传统行业=新模式
思维决定一切，思维就是一种战略资源，它决定了企业的管理水平与差距。而几乎所有行业的企业都可以做大，只要选择适合自己的商业模式，“寿命不过三五年”绝对不是中国民企的宿命，只要看清自己的核心竞争力，刷新思维方式，重塑商业模式，即使最传统的产业，可以在“老树”上开出“新花”，开创属于自己的盈利新模式。
深圳是中国的“服装之都”，目前已经培育起400多个服装品牌，在国内有顶知名度的品牌就多达30多家。而其在1999年生产服装总量就为100亿件，成为我国第一大出口产品，然而却没有一个国际知名品牌。受各种因素的影响，此地绝大多数服装企业的年销售也不过两三亿，并不能形成规模效益。盈利和发展，一直是困扰着它们的两大因素。
正当在人们在思考服装业是否有行业上限时，来自西班牙的服装品牌ZARA，却给它们上了一堂生动的MBA课程。
目前市值已高达138亿美元的ZARA，自2000年以来，在欧洲时尚界猛然刮起了一股“西班牙旋风”，无论在销售额、利润率，还是在开店数量上都翻了4倍。2008年，ZARA的上属集团Inditex计划将店增至640家。
同属服装企业，利润差额之大，能够反映出更多的东西，不是在产品质量，也不是材质面料，而是商业模式的不同：在中国服装企业追求成本最低化时，ZARA却快人一步，打破传统服装企业的运营之道，在求“快”的路上越走越远，表现在追逐时尚潮流，也体现在款式和设计方面。
这也是所有中国传统行业企业所需借鉴之处，在新的市场竞争环境下，建立符合市场需求的商业模式，正是诸多中国企业的最大短板。运用新的思维方式，来重塑商业模式，成为解决传统行业企业发展问题的当务之急。要做到此，就必须注意以下几点：
首先，以消费者需求为主导。消费者最根本、最核心的需求，是企业利润产生点，企业应该围绕此设计产品，进而提供服务，如此才能形成自身的市场定位和核心竞争力。“一流的形象、二流的产品、三流的价格”是ZARA的运作方式，满足消费者时尚化、个性化的需求，也是保持销售长盛不衰的筹码。
其次，还要认清行业和企业属性。企业发展与行业状态息息相关，行业状态、市场环境时刻在变化，企业也应随之做出调整。商品稀缺的年代，供不应求时，商家只要保证货源充足，不用使用任何促销方式。而商品经济的发展，促使竞争的不断加剧，供大于求时，根据行业特色积极展开营销攻势，才能保证不被市场所抛弃。
再次，一切以市场为中心。商品的流通在市场上得以实现，而市场就是商家生产等一切经济活动的指挥棒，市场所需就是企业的利润突破口。产品即使质量再过硬、外形再完美，如果没有市场，仍旧不能实现其价值，也不能为企业带来利润。以代理商支撑起家、以市场带动生产和销售的蒙牛，其成功的诀窍，正是“永远围绕市场来做所有事情”。
最后，低成本是永远的真理。企业所得是销售减去成本之差，对于企业而言，成本当然越低越好。尤其是在竞争日益激烈、微利时代的今天，谁能够有效地降低成本，同时又不影响正常的生产经营，在市场中取胜的把握就会更大。
滚滚长江东逝水，在市场洪流中生存和发展，就需要不断求新求变。人们的生活方式在变，消费形态也随之变化，只有快速适应变化，才能捕捉到变化带来的商机，尤其对于传统行业，更是应该更新思维和观念来实现自己的非传统性发展。
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