店铺组织设计

    管理以组织为基石。一个店铺的经营能否成功，主要取决于管理者能否合理地利用他所管理的人力和物力等资源。其中组织是最重要的人力资源，也是支配物力资源的核心因素。

    店铺的经营是以盈利和发展为目的的。为了协调工作，完成目标，店铺首先必须建立组织。有的店铺为了提高效率，更快实现自身目标，常常增添一些员工，但如果不能很好地组织员工，不但达不到目的，反而会增加成本，难于管理。因此，只有设计一个高效协作的组织机构，才能确保发挥每个员工的作用。

    一、店铺组织设计的目标

    组织设计是以店铺的战略目标为依据的，当战略目标发生变化时，组织设计也随之发生变化。也就是说战略目标是组织设计的基础。店铺外部环境中经济的、法律的、技术的、文化的等一系列因素都处于不断的变化之中，这使得店铺的战略目标也处于不断的变化与调整之中，而店铺战略目标的变化必将引起店铺内外人力资源供需的变化。组织设计就是要对人力资源供需状况进行分析预测，以确保店铺在近期、中期和长期的发展中对人员的合理利用。店铺应制定必要的政策和措施，以确保员工作用的充分发挥。政策要正确而明晰，如对涉及内部人员调动补缺、晋升或降职、外部招聘、开发培训以及奖惩等要有切实可行的措施保证，否则就无法确保店铺经营目标的实现。组织设计要使组织和个体都得到长期的利益，这是指店铺的组织计划还要创造良好的条件，充分发挥每个人的主观能动性，以使每个人都提高自己的工作效率，从而提高整个组织的效率，使店铺的目标得以实现。与此同时，也要切实关心每个人在物质、精神和业务发展等方面的需求，并帮助他们在实现店铺目标的同时实现个人目标。二者其实是一个不可分割的整体，只有员工的利益得到了一定程度的满足，才能激发他们的工作热情，为企业创造更好的效益。

    组织设计是制定合理有效的人力资源开发的关键。通常而言，它包括以下几个问题：需要多少人，需要哪一类人，在哪里能雇用到所需要的这类人，以及怎样留住所需要的人等。

    组织设计可以有若干个目标，其中主要的目标是在对未来的发展方向进行决策时提供所需的数据以及有关未来的正确的信息，使不确定性和风险性减少。组织设计使获取人力资源的效率提高，如果不对人力资源管理做出预测，那么组织设计将逐渐失去时效，变得多余和不切实际。

    二、店铺组织设计的作用

    （一）规划人力发展

    组织设计是人力发展的基础。人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。组织设计一方面对目前人力现状予以分析，以建立合理的人员架构；另一方面，对未来人力需求作一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。

    （二）优化人力配置

    组织设计必须使店铺内部的每一个员工做到才尽其用。在相当多的机构中，一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；一些人感觉能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。组织设计可以优化机构内部的人员配置，在组织架构合理的基础上解决人力资源的不合理配置，充分发挥组织的效能。

    （三）满足店铺发展的需要

    店铺的长远目标是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人才的发掘与使用，也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人才，并且通过一种合理的机制来发挥他们的作用。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，以店铺的发展目标为指导，设计高效合理的组织机构对店铺的发展至关重要。

    （四）降低人力成本

    影响店铺内部员工工作效率的微观因素较多，如设备条件、业务繁杂程度、组织工作制度、工作人员的能力等。合理的组织设计可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的障碍，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。

    三、店铺组织设计的原则

    组织结构要实现合理化，必须正确认识和处理以下原则及其相互作用关系。

    （一）全面系统性原则

    组织设计是为管理服务的，要想使管理达到理想化的状态，在组织架构的设计上必须做到统筹兼顾、系统合理。因为任何集体力量之所以比个体力量之和大，关键在于实现了对个体力量的系统整合。因此，全面系统性原则是组织设计的首要原则。

    （二）指挥一元化原则

    指挥一元化原则是指无论对于店铺组织中的哪一个下属人员，他（她）只应接受一个领导人的命令。也就是说，指挥机构的设置必须是一元化的，不能重复交叉。它是一项普遍的、永久必要的准则。如果这条准则被破坏，那么权力将受到损害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁。在整个人类社会中，在工业、商业、军队、家庭、国家里，双重指挥经常是冲突的根源。因此，指挥一元化的原则是保证管理有序进行的根本性原则。

    （三）责权一致性原则

    责权一致性原则要求管理组织划分明确的职责与权力范围，同等的岗位职务赋予同等的权力，做到职责与权力相一致。在管理组织理论中，职责是指职位的责任。在管理组织机构中，职责犹如各部门之间连接的环，有了这个环，组织机构的上下左右才能协调运行。任何管理组织若无明确的职责，整个组织必然呈现出一盘散沙、各自为政的混乱状态，这也是组织松懈的根本性原因之一。因此，确立管理组织的合理职责，不仅要求在纵的方面与工作程序紧紧挂钩，而且要求在横的方面实现人、物、财、时间、信息等资源的最优组合。

    （四）管理权限的有效合理性原则

    管理权限的有效合理性问题，是现代组织理论中一个难度较大的研究课题。它要求在进行店铺内部机构的设计时，必须明确划分管理人员的职权范围，而且这种范围的划分必须是有效合理的，能够发挥机构运转的高效率。管理权限的有效合理性原则不但与管理系统的性质、层次设置、授权方式相关，而且与管理人员的性格、才能、精力、管理作风及被管理者的素质有关，还与职能的难易程度、工作的相似性、管理活动的复杂性、新问题的发生率等有关。所以，在店铺的组织设计上，必须根据具体情况来划分各个部门以及上中下各层管理人员的权限范围。

    （五）信息畅通性原则

    有的研究者认为，一个有效管理者的70%的工作时间都应用于信息沟通。事实上，信息沟通是促使组织内部分工合作、协调一致，保证整个组织的意志统一、指挥统一、行动统一，实现组织高效能的一个非常重要的环节。信息沟通的主要内容就是确保组织内部从上到下在信息传递过程中畅通无阻。

    信息沟通和传递的畅通性原则分由上至下、由下至上两个方向。前者是指一个领导指令的下达必须在组织内部迅速接受并付诸执行；后者是指在基层的实际运作中所发现的问题或遇到的困难必须及时反馈到管理层。两者是不可分割的两个方面，组织中任何一个中间环节的松懈都会阻塞信息的有效传递，从而带来经营上的失误。

    四、店铺组织设计实务

    （一）店铺组织设计的具体内容

    组织是建立在既定目标的基础之上，由许多个体以合作的形式所组成的群体集合。组织设计是企业管理的一项职能，是在目标已经明确的情况下，将实现目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分出不同的管理层次和部门，并将各项活动所必需的权力授予各层次、各部门的主管人员，并且明确各层次、部门之间在具体协作过程中所应呈现的表现形式。

    同其他任何形式的组织一样，店铺的组织也具备两个明显的特点：首先，组织设计是一个过程。它是以目标和目标分解作为依据，对店铺经营中所表现出来的一切商业行为加以分类，以业务分类来设置管理部门和层次，并授予执行各类业务活动的有关部门和人员以职权和职责；同时，通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门连结成为一个有机的整体。这个整体在各项管理职能的共同作用下有效地运转，形成企业的各项活动。其次，组织设计是动态的。即随着客观环境的变化，当店铺内部的层次关系乃至经营目标都必须根据变化进行调整时，组织结构的设计也必须进行相应的调整。

    1四个基本结构

    设计组织结构的目的是为了实现企业目标。组织结构的内涵是人们在责、权方面的结构体系，又简称为权责结构。具体而言，店铺的组织结构是全体员工为实现既定目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个结构体系的内容包括以下4个方面：

    （1）职能结构。即完成既定目标所必需的各项经营活动及其所占的比重。

    （2）层次结构。即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。

    （3）部门结构。即各管理部门的构成，又称组织的横向结构。

    （4）职权结构。即各层次、各部门在权力和责任方面的明确划分以及具体规定它们之间的协同关系。

    2管理层“组阁”

    作为一名店铺管理者，如何设计管理和经营机构，使整个体系能有效地运转，他的“组阁”形式是极为重要的。对店铺经营而言，组建核心领导班子是刻不容缓的，它将是管理者“组阁”中必须首先解决的问题。

    在组建领导班子时，管理者必须首先从已有的人员中挑出适当的人选，并与其进行具体的沟通。在实际交流的过程中，必须明确交代他所应该处理的具体事务以及处理这些事务时所要把握的分寸，使其明了所处职位的重点所在。选择领导班子的成员，不仅关系到个人的未来，同时对店铺的发展影响也很大，因此应当小心谨慎。当双方都有此愿望，便是达成协作的第一步。当然，在选择这些人时，管理者必须看得准，他所确定的人选应该素质优秀、精力充沛、具有实干精神，有足够的能力完成他的本职工作，能对店铺的经营或发展起到积极的推动作用。

    当然，在这个过程中，必须处理好内部成员之间的关系，挑选的人选必须是德才兼备、足以服众的优秀人才，这样才能确保“内阁”能稳定、有效地开展领导工作。因此，在管理者实行“组阁”时，应该小心从事，最好是分阶段进行。

    在确定“内阁”成员后，管理者可招集所有员工，将他介绍给大家，并说明这样做的道理，不妨这样对广大员工说：“根据我们部门的具体情况，我聘请以上几位组成核心领导机构，希望大家在以后的工作中努力协助他们，使我们的管理更具条理，更有朝气。”这样，不仅能避免员工中的一些反对情绪，也能保证他们的领导工作得以顺利开展。

    作为被选定的高层管理人员，除了辅佐管理者行使领导权之外，同时，因为他们是和管理者接触最多的人，在工作当中，对于管理者所暴露出的不足，应该及时地指出。管理者也应该给他们提出意见的机会。这样不仅拉近了相互之间的距离，也便于及时解决经营中出现的各类问题，以提高工作效率。

    另外，对于管理者必须掌握的资讯情报，也必须由他们首先了解，并加以整理，然后递交管理者查看，这必然要求管理者与其所选定的成员坦诚相待。

    （二）组织的结构与形式

    1店铺基本单元的组织结构

    店铺经营是以利润最大化原则为指导的，而经营工作又绝对不可能是一个人可以独立完成的，哪怕是一个很小的便利店。一个最基本的店铺单元为了完成基本的职能，必须通过一定数量的工作人员共同完成。只要是两个人以上就是一个组织，员工之间的合理分工协作是提高经营效率，有效发挥店铺组织机构作用的基本保障。

    一个最精简的店铺单元，如连锁分店或店铺，通常由以下四个部分组成：决策与管理部门（店长）、库房、财务、店铺营业员。下面是典型的店铺组织结构图。

    店铺组织结构图

    （1）决策与管理部门。

    决策与管理部门通常承担店铺的经营决策、商品采购、现场管理，并全面负责、监管店铺其他部门的工作。

    （2）库房。

    主要是进行商品的实物管理，包括收货、货物登记记录、向销售现场送货、退货等。

    （3）财务。

    与该店铺单元有关的所有财务工作，包括与店铺总部财务部门的协调工作。

    （4）店铺营业员。

    现场销售；整理、保管销售现场的商品；为消费者提供服务等。

    每一个基本单元通过组织设计，把经营中最基本的职能进行细化和具体化，落实到具体的工作岗位与工作人员身上，使所有的工作都有人负责与实施，这是确保该单元有效运作的前提。各部门的具体人数需要根据规模、工作量和效能目标进行具体设计。

    根据店铺的要求，上述结构可以进行扩充，人员数目也可以适当增多，这样的结构设计最适合连锁型店铺的实际运作。如果只是一个大型的独立型店铺，如百货商场，其组织结构可能要庞大得多，需要根据所经营的商品种类和具体经营情况来进行设计，如适当增加一些管理、协调机构，像广告宣传部、公关部、单独的采购部等部门。

    2选择组织形式

    店铺和其他形式的企业一样，有以下三种可供选择的组织形式：直线型、职能型和直线参谋型。这三种形式都各有利弊。

    （1）直线型。

    这种类型是组织结构中最原始也是最简单的形式。在这种组织形式中，上下级之间有一条直接权力线，每个员工只有一个直接上司。它具有以下特点：

    ①职权分明，易于管理。这是一种最容易理解和掌握的组织机构形式。一个不是组织专家的管理者能成功地按这种形式组织自己的机构，内部所属人员也易于服从。

    ②节约管理成本。这种组织机构形式单一，便于执行，不必因设计而增加额外的费用。

    ③形式精简，一步到位。在管理者和员工之间形成一种直接和紧密的工作关系，它能形成较好的联系，并具备最大的灵活机动性。

    （2）职能型。

    也有很多企业是根据组织的下属部门的工作职能，设计多个平行的部门，各自行使管理权，由最高管理层协调合作。学者称之为职能组织。比如，将全部销售工作统由一个高层主管指挥，将所有工作置于一个部门之下。在小型店铺中，因所设的部门为数不多，故工作联系较为方便，能争取时间，可以享受到小规模经营时职能组织的好处。

    分部组织的方式不一。最普遍的有三种：将主要直线部门改为分部组织；按商品类别划分为若干分部；按地区不同划分为若干分部。使每一分部都能在整个企业组织内构成小型事业部，在最高管理层的统一协调下，最大限度地发挥各部门的工作效率。

    其优点是：为专业化管理提供了条件，经营的各个方面按其主要的职能分组，在每个部门中由部门负责人专责管理。

    （3）直线参谋型。

    直线参谋型组织机构通过增加专家，帮助直线主管人解决问题。它集中了直线型和职能型组织机构的优点，适用于稍大规模的店铺或其他形式的企业。

    直线参谋型组织机构允许一名人事顾问帮助直线主管人，人事顾问不雇佣任何人，而是提供一些职业申请者，最后的决定由主管人做出。因此，各部门负责人既可通过专业化的水准行使管理权，又节约了成本。

    店铺可以根据自身的规模选择最合理的组织形式。在大多数情况下，店铺的组织设计都是综合使用多种方式来设计合理的组织机构的。

    设定各部门人员的岗位职责

    设定内部人员的岗位职责包括职务分析和职务设计两方面的内容。

    职务分析即工作分析，是对组织中各项职务的工作内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和研究的一项管理活动，也是制定具体的职务说明（工作标准）的系统过程。

    职务设计是店铺根据组织和个人的需要进行综合权衡，明确规定组织内各个职务的责任、权利、义务，以及各职务在组织运行过程中如何协调的过程。

    一、职务分析

    （一）职务分析的内容

    职务分析是人力资源管理的基础工作，它为人力资源管理的其他工作如规划、招聘、绩效考评、培训、报酬等提供重要的依据。这些依据包括岗位与职务的内容、职责、工作特征、关键业绩指标、劳动条件及任职所需的资质等信息。

    通俗地讲，职务分析就是通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。因此，职务分析的结果提供了与职务本身的要求有关的信息，职务分析的成果最终汇集为职务说明书和工作规范，又称为职务描述和职务资格要求，它们也通常被合称为《职务说明书》。

    人力资源部门应通过职务描述和职务资格要求来指导人力资源管理工作。职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等。

    1职务描述的具体内容

    基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等。

    工作活动和工作程序：即该职位员工的基本职责和行使职责所赋予的权力时所设定的活动范围。包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等。

    工作环境：即该职位员工从事相应工作时对环境条件的明确规定。通常包括工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。

    任职资格：即从事该项职务工作的前提条件。包括年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。

    2职务资格要求的具体内容

    基本素质：通常指从事某职务所必备的专业素质。如最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。

    生理素质：即某职务对从事人员的基本生理要求。通常包括体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。

    综合素质：多指从事某职务所需的社会经验和处世能力。如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。

    （二）职务分析的作用

    具体来说，职务分析在店铺员工岗位设计中的作用主要表现在：

    1有利于合理安排员工

    通过职务分析，可详细了解履行某个职务的工作职责，员工所应具备的基本条件，在使用员工时就可以根据其能力的大小、个性特点做出合理安排。这样可以避免用人的盲目性，做到合理使用人才，最大限度地发挥员工积极性。

    2避免人才浪费，提高工作效率

    提高工作效率的关键是简化工作程序，明确工作标准与要求，让每个员工从事他最适合的工作，以达到工作的最佳效果。同时，现代生产过程越来越复杂，分工越来越细，要科学地配置与协调不同劳动者的工作，就需要对生产过程中分解后的基本单位——工作岗位，进行科学的分析。通过职务分析，使内部的每位员工都了解自己的权限范围，即应尽的义务和应承担的责任。这对于提高组织的工作效率，增强内部凝聚力，避免工作重叠，职权不分等现象大有裨益。

    3有利于员工培训

    职务分析可提供工作内容和任职人员条件等完备的信息资料，使组织可据此制定相应的培训措施，通过有效的培训方式提高员工素质。

    4有利于员工实绩评估

    通过职务分析，每一个职位的内容都有明确界定。员工应该做什么、不应该做什么、应该达到什么要求都十分清楚，为考评工作实绩提供了客观的标准。这些都为评估员工工作实绩，合理公正地实施赏罚措施奠定了基础。

    5有利于设计合理的待遇

    通过职务分析可以明确各个工作岗位在店铺中所处的地位，该职务的员工所承担的责任、工作数量和质量要求，任职者的能力和知识等，这样有利于在设计薪酬制度时做到有的放矢。

    6有利于制定科学的人力资源规划

    通过职务分析，使店铺的各项工作和任务落实到最基层，避免出现工作交叉或空置的状况，使每个员工所做的工作都落到实处。这是制定人力资源规划时必须考虑的内容。

    （三）职务分析的要点

    职务分析是组织设计中最基础的工作，也是人力资源规划的根本依据。作为店铺管理者来说，做好职务分析至关重要，特别是要把握以下5大要点：

    1目标合理化

    由于店铺经营类型的差异而产生的组织不同，或者同一组织的不同阶段，职务分析的目标都会存在差异。有的组织的职务分析是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性；而有的是对新工作的工作规范做出规定；还有的企业进行工作分析是因为遭遇了某种危机，而设法改善工作环境，提高组织的安全性和抗危机的能力。因此，在进行职务分析时，必须以合理化的目标为指导。

    2明确重要性

    当前的企业管理活动中，大都强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以职务分析为基础。许多企业人力资源管理者忽视或低估职务分析的作用，导致在绩效评估时无现成依据、确定报酬时有失公平、目标管理责任制没有完全落实等，挫伤员工工作积极性和影响企业效益的现象时有发生，这都是因为不能明确职务分析的重要性造成的。可见，职务分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了职务分析与职务设计，才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬设计管理、招聘、甄选、录用工作人员等工作。

    3把握内容

    在进行职务分析时，必须全面把握职务分析的内容。职务分析一般包括两个方面的内容：确定职务的具体特征；找出职务对任职人员的各种要求。在对职务分析的内容进行把握时要特别注意工作描述书（工作说明书）与职务说明书的区别与联系，它是做好职务分析的关键。

    4合理选择方法

    职务分析的方法多种多样，主要有资料分析法、问卷调查法、面谈法、现场观察法、关键事件法等。但在进行具体的职务分析时要根据职务分析的目的、不同职务分析方法的利弊，针对不同人员的职务分析选择不同的方法。

    5坚持创新原则

    坚持创新原则是职务设计过程必须把握的要点之一，因为职务设计是一个动态的过程，必须随着内外部环境的变化进行动态调整。职务分析离不开工作环境的分析，一旦工作的环境发生了变化，职务分析就必须进行相应的调整，但毕竟职务分析的结果（职务说明书）总是落后于环境变化的。因而，这就要求人力资源管理者在职务分析中要超前规划，具有前瞻性，创造性地开展工作，把可预见的环境变化因素及早考虑到工作描述书中去。职务分析的创新性还表现在对职务分析的过程以及分析方法的创新，它是顺应企业发展的需求的，应该时刻予以关注。工作分析的过程、方法并不是千篇一律和按部就班的，人力资源管理者可根据工作分析的对象、目的等进行相应的变革和创新，以提高企业的环境适应性和组织竞争力。

    （四）职务分析的基本程序

    在店铺创建时期，进行组织设计时，职务分析是一个十分重要的环节。这一阶段实际上是要解决好来自两个方面的问题：一是职务分析的操作程序；二是这些操作程序与组织人事管理活动的关系。它通过以下步骤来逐步实行：

    1准备阶段

    在这一阶段，主要解决以下几个问题：

    （1）确认职务分析的目的。确定所得的工作资料的根本用途，要解决什么样的管理问题，对于选择分析方法、分析组织规模、明确信息收集的范围究竟有何意义。

    （2）限定所要收集的情报类别和收集方法，以节约时间、精力和费用。

    （3）选择被分析的职务。为了保证分析结果的质量，应选择有代表性、典型性的职务。解决好这些职务的分析之后，对于组织设计的基本思路就会变得十分清晰。

    （4）成立职务分析小组。要给小组成员分配从事此分析活动的责任和权限，以保证分析活动的协调。

    （5）制定职务分析规范。规范包括的内容有：职务分析的规范用语、职务分析活动的进度、职务分析活动的层次、职务分析活动的经费。在具体安排时，必须根据店铺组织的实际情形来进行。如果需要解决的事务过于繁杂，则可分期分批地逐步解决。

    （6）做好必要的准备。这主要是要求职务分析小组成员通过宣讲职务分析活动的目的，求得工作岗位信息提供者的合作，以获得真实、可靠的信息。因为对现代组织职务分析，工作量是很大的，一般要提供有关职务的整体信息，因此，这一阶段所进行的工作必须有效落实，这是确保职务分析质量的前提。

    2设计阶段

    这一阶段主要是考虑如何进行分析活动。通常包括以下几项内容：

    （1）选择信息来源。信息来源主要有：工作执行者、管理监督者、顾客、职务分析人员，以及相关的权威性辞典和书籍等信息文件。值得注意的是，不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别，职务分析人员应站在公正的角度听取不同信息，不要事先存有偏见；还必须注意一点，在使用各种来源的相关资料时，必须根据店铺的具体情况进行取舍，不可盲从。

    （2）选择职务分析人员。职务分析人员应具有一定的经验和学历，同时应保持职务分析人员工作的独立性。

    （3）选择收集信息的方法和系统。信息收集的方法和分析信息适用的系统由职务分析的目的决定。

    3资料分析阶段

    在资料分析阶段，要选择和利用合理的职务分析方法对收集的各种资料（包括文字和数据）进行分析。各种职务分析方法都各有利弊，对不同的职位或不同的目的应选用不同的方法。在选择职务分析方法时，必须把握好几个重点环节：

    （1）灵活选择资料收集方式。

    在选择工作方法时应选择能够了解实际情况的方法，而不是范围、责任、能力等——尽管这些可能成为整个职位描述的永久性组成部分。一种方法是获得实际工作活动的信息，就是从一个人实际所做的工作中得到信息。其他的信息可能是管理者、其他职位的人、顾客或组织以外的人以及下属提供的，但工作的责任人才是要分析的焦点。可见，职务分析重在分析责任人在完成工作时的活动状态。

    （2）与能力分析相结合。

    资料收集必须强调具体数字的、简明的信息，而不是叙述性的模糊数据。它要求对收集的数据进行整理和提炼，并以某种方式进行分类，这种分类是有目的性的。由于这个原因，调查表法常常优于面谈法和观察法，但面谈法和观察法却可以得到一些调查表法和其他方法容易漏掉的东西。因此，所选用的工作方法应该与“能力分析”相结合，找到最能科学合理地解决实际问题的方法。

    4形成书面报告

    职务分析的最后一个内容，就是将分析的结果写成书面材料，即编写成工作描述和工作说明，并提交给相关部门。

    职务分析其实就是收集和分析信息的过程。在这个过程中，有很多易于出现的问题，分析者应高度注意，并懂得如何处理它们。

    （1）工作责任人常常会夸大困难以及工作的负荷等，所以分析者要获得准确的数据，应该力争从多个渠道了解并获得相关信息，如负责其他相同工作的责任人、上级或其他熟悉该工作的人。

    （2）收集到的信息应该由工作责任人或他们的管理者来审查。实践证明，由多个人签名是避免将来出问题的保证。

    （3）职务分析要求所涉及的部门和个人给予合作，因此应当向工作责任人及其管理者解释收集信息的方法以及怎样利用这些信息。有一点必须引起分析者的注意，即职务分析是对工作的分析而不是针对某个具体的员工，所以，要力图避免个人成见的影响。

    二、职务设计

    在进行职务分析之后，就进入了职务设计阶段，并最终形成职务说明书。以下介绍职务设计的基础理论：

    （一）职务设计述要

    职务设计，亦称岗位设计，是指根据组织要求并兼顾个人需要，规定某职务的任务、责任、权力，以及在组织中与其他职务关系的过程。它与职务分析不同，职务分析是对现有职位的描述，而职务设计是对现有职务规范的认定、修改或对新设职务的完整描述。它以职务分析为基础。

    1职务设计的五大要素

    工作内容的设计是职务设计的关键，它包括五个最基本的要素。

    （1）多样性。

    即指在完成工作任务的过程中，具有进行各种不同活动及发挥工作人员各种技能和才能的程度。要注意充分发挥员工的个人潜力，提高他们对公司安排的满意程度。

    （2）整体性。

    即指工作所具有的完整性和各部分工作的整体性程度。即使是整个工作流程中的某一阶段性工作，也要具有完整性；要让员工感到是在完成一项具有可见成果的工作。

    （3）自主性。

    也就是工作所具有的自由度、独立性以及下级或个人在安排工作中或完成任务中，所具有的决定工作程序的自主权大小的程度。这一要素对下级或个人的影响很大，它是使员工的个人潜能有效发挥的关键。

    （4）重要性。

    即指特定工作对员工的生活和工作具有实质性影响的程度。我们平时感受到的喜欢从事某种工作或不喜欢从事某种工作的心情，其实就是一个工作重要性程度以及个人是否受重视的问题。

    （5）反馈性。

    即在完成工作任务中，下级或个人能够得到关于活动效果的直接而清晰的反馈程度。它包括两个方面的内容：一方面是工作本身的反馈，即工作的数量、质量、效率等；另一方面是上级、同级或周围同事的反馈意见。这两方面结合在一起就是工作报酬和奖惩的反馈。

    以上有关工作内容设计的五个要素是一个有机的整体，无论哪一要素在设计上出现问题，都将直接影响职务设计的质量和员工的工作效率。

    2店铺的职务职权设计

    对店铺而言，职务设计的重要内容就是合理确定每个职务的职权范围，也可称之为职权设计。简言之，就是正确地处理店铺内部上下级之间和同级之间的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，明确规定每个部门、各种职务的具体职权，建立起集中统一、上下左右协作、配合的职权结构。这一过程是为了通过明确的责任分工使各部门履行职责，以提高整个组织运作的效率。

    职权设计经常受到诸多客观因素的影响，其中最重要的两个因素是社会因素和店铺内部的管理分工。首先，国家法律、法规、条例以及党和国家的有关方针政策将对企业的职权设计进行约束；其次，内部的管理分工是决定职权内容及其大小的最直接、最具体的制约因素。这两方面的因素都会对店铺的职权设计产生很大影响。

    店铺内部的职权结构，是指店铺内各层次、各部门、各种职务中所有内容各异、大小不同的各种职权及其相互关系。遵循一定的原则，建立一个科学合理的职权结构，确保店铺的正常经营，是店铺职权设计的主要目的。

    （1）职权的纵向结构设计。

    高层的经营决策权、中层的专业管理权和基层的作业管理权构成了职权的纵向结构。通过决策权在各个层次的合理配置，将这3个组成部分连结起来，使之成为上下衔接、贯通到底的纵向系统，是职权纵向结构设计的内容。

    由于决策权贯穿于职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中与分散的关系，包括决策权集中与分散的程度、决策权的具体配置。

    （2）职权的横向结构设计。

    职权的横向结构，是指同一管理层次各个部门的职权配置及其相互关系。它与部门结构相适应，包括相互联系的三个方面的内容：一是按专业分工，各部门所享有的相应职权；二是按照在各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决定权、建议权、确认权、协商权等；三是按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权。

    在职权横向结构的每个单元确立之后，需要设计一种协调各单元相互关系的方法，以发挥组织的整体作用。它要求一方面要为各部门配置完成其专业管理工作所必需的、独立行使的职权，以保证实现合理的横向分工和有效的横向制约；另一方面，要为部门之间的专业搭接规定相应的职权，这样才能保证这种重要的协调工作不至于受到各种消极因素的干扰。

    3职务设计必须具有激励性

    尽管大多数的企业都进行职务设计，但其中有很大一部分工作都只是停留在表面形式上，其设计的工作内容往往枯燥、重复性强，因而导致了工作过程的无聊与乏味。其实，就各种工作性质而言，无所谓有趣无趣。工作能否吸引人，取决于它是否能充分发挥员工的能力。如果不能，它迟早会变得毫无趣味。

    真正能够激励人的工作需要员工投入全部精力，有时甚至需要挖掘潜能，这就从客观上激发了员工为做好工作而不断学习与钻研的欲望。要想使你设计的工作职位真正起到激励作用，就要使工作内容不断对员工提出学习新技能的要求。例如，增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些员工负责原来由经验丰富的员工、专业人士，甚至经理做的工作；通过指派员工熟悉不同岗位的工作来加强他们对店铺工作各个环节的认识，以提高他们的综合处理能力。

    注重职务设计，使工作内容丰富，可以比较稳定、持久地保证员工的工作激情，因而具有良好的激励效果。大量的统计结果表明：单一的工作迟早会令人厌倦，容易导致士气低落、工作效率下降。而采取岗位轮换制则使员工有机会接触新工种。这样不仅能唤起员工的工作热情，也使员工增加了对整个生产流程的全面了解；而且，当某道工序被省略掉以后，原先在这个岗位上工作的员工也不至于被解雇，从而保证了员工的就业安全，对整个公司而言也获益匪浅。在员工经过岗位轮换之后，公司再根据组织和个人的双向需要安排合适的工作，往往能克服员工的抱怨、心理不平衡等消极情绪，也能加强各部门、岗位间的有效协作。

    必须明白，把职务设计得更有激励性，目的不仅仅在于花同样的钱，为店铺产生更多的利润，而是为了让更有价值的员工发挥出更大的潜力，员工个人也因此获得更多的报酬。还要注意的是：要把职务设计得能够激励员工提高生产率，还需要人事主管改变观念，给员工在决定诸如工作方法、工作秩序及作业进度等方面以更大的自主权，使他们能够充分发挥自己的潜能，根据所在岗位的实际情况找到最富有工作效率的工作方法；同时，还要尽量使员工认识到自己的工作对企业整体发展的意义及所做的贡献，并把工作的情况及时反馈给员工。此外，能够激励员工的工作内容对人事主管来说也富有挑战性，如作评估等。而所有这些都需要人事主管把部分本属于管理者的管理职能转交给下属。但是，不论该部门管理者控制与否，他们都要对最终结果负责。因此，人事主管在设计职务时要做好冒险和牺牲的准备，要具备较高的专业水平。

    （二）职务设计的方法

    在进行职务设计时，通常有以下几种方法：

    1岗位轮换法

    岗位轮换法是为减轻员工对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一岗位的方法。这样做有四个好处：一是能使员工比日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣；二是为员工提供一个个人行为适应总体工作流程的锻炼机会；三是能使员工正确认识到自己对组织的贡献；四是使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做多种工作的多面手。这种方法并不改变职务设计本身，而只是使员工定期进行岗位轮换，以适应整体工作的各个流程。这样，员工就能有较强的适应能力。员工到一个新的职位，往往有新鲜感，这种方式能激励员工做出更大的努力。从一些国外先进企业的经验来看，实行岗位轮换对管理人员的培养也是极其有效的。

    2职务扩大法

    职务扩大法是使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种职务设计获得了高效率，是因为不需要把产品从一个人手里传给另一个人而节约了时间。此外，由于进行的是一项整体性的工作，而不是某项工作中的一个环节，这样在心理上也得到安慰。因此，该方法是通过增加某一职务的工作范围，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高了员工的工作兴趣。一些研究者报告说，职务扩大法的主要好处是增加了员工的工作满意感和提高了工作质量。

    把职务加以扩大的途径主要有两个，即“横向工作装载”和“纵向工作装载”。“装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中。“横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权利。“纵向工作装载”是指增加需要更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责。这意味着某些职能要从监督人员身上转到员工身上。

    3工作丰富化

    工作丰富化是一种使员工明确工作意义、取得工作自主权后运用多种技能去全面完整地完成工作任务并得到反馈，从而提高员工积极性的一种方法。这种方法具有较强的激励性，它促进了员工的自我发展，带动了员工对成功机会的把握。

    工作丰富化是工作的深化，它不同于“一专多职”的以技术因素为主的职务再设计方法，而大大增加了管理因素与组织文化因素。不仅大大丰富了员工个人的工作内容，而且跳出了岗位与任务的框框，使员工更全面地了解企业内外部运行的整体情况。具体方法如创造与消费者接触的机会，让员工了解并尽快满足用户的需求；在职务再设计中留出机动岗位，使员工能自行安排工作进度；实行弹性工作制，增加灵活性，提高工作生活质量。这种方法的核心是体现激励机制的作用，它包括以下几个方面：

    （1）加强员工责任感。不仅要增加员工销售的责任，还要增加其提高服务质量，保持销售的计划性、连续性及节奏性的责任，使其感到自己有责任完成一件完整的工作。同时，加强员工责任感意味着降低管理控制程度，实行自我管理，以员工的自我约束为主。

    （2）加强了团队协作精神。赋予员工一定的工作自主权和自由度，发挥团队作用，强化团队目标而淡化个人责任制或岗位责任制，给员工主动发挥自己能力的机会，积极地参与本职工作。

    （3）反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工，使他们看到自己的劳动成果。了解个人的工作绩效是形成工作满足感的重要因素。

    （4）考核。应根据团队或小组员工实现工作目标的程度而给予相应的报酬与奖励，使员工认识到自身在群体中的价值和地位，并感受到协作的重要性。

    （5）培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工进步、成长和发展需要。

    （6）赋予员工成就感。通过加强员工的责任感和决策的自主权，进一步突出团队与小组的作用，并使员工通过自己的努力认识到工作的成就感。

    工作丰富化的职务再设计方法与前述的传统单纯性的职务设计方法相比，虽然要增加一定的培训费用，但由于员工的价值观、成就感发生了质的变化，由此给店铺经营带来的经济效益从总体上来说要远远高于传统的职务设计法。

    三、店铺岗位的职责要求

    由于店铺的类型和经营的商品种类存在差异，因而店铺之间的岗位设计也会存在差别。以下列举了一些常见的岗位职责要求。

    1店长

    店长是其所在店铺的最高负责人，店长的作业化管理将直接影响到整个店铺的经营。因此，店长对店铺的管理是依据预先制定的营业手册来进行的，这样既可与各部门保持良好的配合，又能协调与激励全体员工做好店铺的日常经营，不断提高店铺的经营效益。

    （1）店长的主要工作职责与范围。具体包括以下几个方面：

    ①各项指令和规定的宣布。

    ②完成预定的各项经营指标。

    ③店铺员工考勤，仪容、仪表和服务规范执行情况的监督与管理。

    ④监督和审核店铺的会计、收银等作业。

    ⑤掌握店铺销售动态，管理新商品的引进和滞销商品的淘汰。

    ⑥维护店铺的清洁卫生与安全。

    ⑦员工人事考核，员工提升、降级和调动的建议。

    ⑧顾客投诉与意见处理。

    ⑨迅速处理店铺各种突发的意外事件。

    （2）店长的作业流程。

    店长每日的工作，必须在有限的时间内把握住重点，严格执行既定的每日工作流程。

    ①明确店长的工作时间。

    一般店铺的营业时间为早上8点至晚上10点。因此规定店长的作业时间，除每星期必有一天实行全天工作制外，一般为早班出勤，即上班时间为早上8点至下午6点，这种作业时间的规定可使店长充分掌握中午及下午的两个营业高峰，这对掌握每日的营业状况极有好处。店长下班后，店内的管理工作由指定人员代理，一般是值班长。

    ②规定店长每个时段上的工作内容。

    2采购人员

    店铺采购人员的职责主要包括以下几个方面：

    （1）督促销售目标的实现。采购人员对下属店铺每月的销售额以及销售目标的实现负有绝对的责任。要随时了解各分店的销售情况，督促他们实现每月的销售目标。

    （2）制定采购计划。为了实现店铺的销售目标，采购人员必须制定周详的商品采购计划。采购人员每月都必须制定一份采购计划，具体内容包括重点商品（品牌）的选择、采购价格、采购的数量、可选择的厂商等。

    （3）完成采购业务。内容包括商品采购的议价、采购条件的协商、新商品的引进、商品的配送以及一次采购数量的决定等。

    （4）商品业务管理。根据店铺的销售报表及时发现畅销品和滞销品，及时处理滞销品；掌握商品的库存状况；制作商品配置表；将商品在各分店之间进行调配；商品订货业务的检查；商品退货的监督；商品质量的监督与检查；商品陈列的指导。

    （5）制定销售计划。负责制定商品促销的月度、季度和年度计划；负责制定例外促销计划；特价商品的销售决定；与供应商洽谈特别商品的交易条件。

    （6）参与营销调研。负责收集、汇总公司整体及各分店的销售情况资料；了解目标市场上消费者的需求动态；了解竞争店铺的促销措施以及经营策略；掌握供应商的经营动态。

    （7）负责下属培训。向店铺卖场的业务人员讲授商品知识；及时与各分店经理进行沟通；参加总公司召开的销售经理会议。

    3理货员

    在店铺中，理货员是不与顾客进行直接接触的销售人员，理货员主要的服务方式是间接服务。理货员工作的好坏，是影响销售额的重要因素。

    （1）理货员的岗位职责。具体包括以下几个方面：

    ①熟悉商品的名称、规格、用途、产地、保质期限、消费使用方法等。

    ②遵守仓库管理和商品发货的有关规定，按作业流程进行该项工作。

    ③掌握商品陈列原则和方法，正确进行商品陈列，同时密切注视商品销售动态，及时补充商品。

    ④掌握商品标价的知识，正确标好价格。

    ⑤保证商品安全。

    ⑥搞好货架与责任区的卫生，维持清洁。

    ⑦对消费者的合理化建议要及时记录，并向上级汇报。

    （2）理货员作业流程管理。

    随着商品买卖的进行，陈列在货架上的商品在不断减少，理货员的主要职责就是去内仓领货以补充货架，并对商品进行标价。

    ①理货员领货必须凭领货单。

    ②理货员要在领货单上写明商品的大类、品种、货名、数量及单价。

    ③理货员对内仓管理员所发出的商品，必须按领货单上的事项逐一核对验收，以免商品串号和提错货物。对大型综合超市、仓储式商场和便利店来说，其领货作业的程序可能不反映在对内仓方面，而是直接反映在对收货部门和配送中心的送货人员方面。一旦完成交接程序，责任就完全转移到商品部门的负责人和理货员的身上。

    ④每一个上架陈列的商品都要标上价格标签，以便顾客选购和收银员计价收款。

    4收银员

    收银作业可按日来安排作业流程。每日作业流程可分为营业前、营业中、营业后三个阶段。

    （1）营业前。

    ①开门营业前打扫收银台和责任区域；

    ②认领备用金并清点确认；

    ③检验营业用的收银机，整理和补充其他备用品；

    ④了解当日的变价商品和特价商品；

    ⑤检查服饰仪容，佩戴好工号牌；

    （2）营业中。

    ①遵守收银工作要点：

    欢迎顾客光临；

    登打收银机时读出每件商品的金额；

    登打结束报出商品金额总数；

    收顾客钱款要说“收您多少钱”；

    找零时也要说“找您多少钱”；

    替顾客装袋服务时，应将生鲜商品、冷冻商品和其他商品分开装入包装袋，大且重的商品应先装入袋中。

    ②对顾客要保持亲切友善的笑容，耐心地回答顾客的提问。

    ③发生顾客抱怨或由于收银结算有误顾客前来投诉交涉时，应立即与值班长联系，由值班长将顾客带至旁边接待与处理，以避免影响正常的收银工作。

    ④等待顾客时，收银员可进行营业前各项工作的准备。

    ⑤在非营业高峰期间，应听从值班长安排从事其他的工作。

    （3）营业后。

    ①结清账款，填制清单；

    ②在其他人员的监督下把钱装入钱袋交值班长；

    ③引导顾客出店；

    ④整理收银作业区。

    店员的招聘与培训

    店铺内部员工的招聘是在职务设计确定之后进行的。在招聘期间，应该根据店铺的实际要求，把握既定的招聘原则，按照严格的程序来招收所需的员工。招聘结束之后，必须对员工进行培训。

    一、招聘优秀的店员

    （一）店员招聘综述

    1员工招聘的重要性

    招聘是企业人力资源管理活动的重要组成部分，对店铺的人力资源管理同样是十分重要的。

    （1）招聘工作在企业的人力资源管理中占有重要地位。通过从劳动力市场上开展招聘活动，企业得到一些应聘者，而通过对应聘者进行选择得到店铺最终录用的员工。在一定程度上，招聘工作决定着店铺今后的成长与发展。人才是店铺发展的第一要素，而招聘的结果决定了店铺是否获得所需要的优秀人才。人才竞争是现代社会竞争的制高点。店铺只有拥有高素质的人才，才能建立竞争优势，取得长足的兴旺和发展。

    （2）招聘工作有助于宣传店铺形象。店铺的招聘工作涉及面广，招聘方式多种多样，如利用电视、报纸、广播等媒体开展招聘活动。它可以使店铺获得所需要的人才，同时也可以起到宣传店铺形象，扩大其社会影响力的作用。

    （3）招聘工作直接影响到店铺的人事管理费用。店铺在招募新员工时，会面临如何在众多的应聘者中挑选出合格的有工作热情的应征者。尤其是在我国现阶段劳动力大量过剩的宏观环境下，那些经营业绩出色的店铺将面对一个应聘者的汪洋大海。如何以经济的方式从众多的应聘者中选择出符合企业需要的最优秀人才，将是招聘工作的重点。有效的招聘工作，一方面能使店铺招聘活动的费用尽量节省，另一方面又能招收到符合需要的优秀人才；而且因为招收的人员适合店铺工作，具有较高的工作熟练程度，就可减少培训费用支出，为店铺节省费用，创造效益。

    （4）招聘工作直接影响店铺的人员管理。有效的招聘工作在使店铺吸收到符合需要的高素质人才的同时，还应该使这些人员了解店铺的真实状况。因此在招聘时不应该只宣传好的一面，还应该让应聘者了解店铺不好的一面，从而使应聘者对店铺有一个全面的了解。例如，在招聘过程中，可以通过真实工作预览的方式使应聘者对于企业的真实状况有一个了解。这样，应聘者可以进行自我筛选，判断自己是否与现在的要求匹配，同时应聘者又可以知道在这个店铺中什么是可以得到的，什么是不可以得到的，使他们对于未来的工作有一个思想准备。这样就能使店铺获得胜任工作并对所从事的工作感到满意的人才，减少店铺人员的流动。相反，如果在招聘过程中只向应聘者展露店铺好的方面，在以后的工作中可能会带来许多麻烦，从而增加店铺的人员流动。

    2销售人员的选择标准

    由于销售人员在店铺的组织机构中占据了绝大多数的比重，而且销售人员是工作在第一线，直接进行商品推介的，因此他（她）们的重要性是不可忽视的。下面以对销售人员的招聘标准为例进行阐述。

    店铺对销售人员的选择，应当制定一个具体的标准。事实上，很多店铺为了降低人力成本，往往临时找一些人来填补缺额，这些人没有受过系统的培训，常常不能胜任其工作，而且还会影响店铺的形象。

    在选择店铺的销售人员时，最流行的鉴别方法是考虑申请人的性别、年龄、个性、知识、智力、文化程度和经历，从中挑选适合的人员。一旦确定了选择标准，就可以鉴别申请人的素质。

    （1）性别、年龄标准。在对销售人员的招聘中，首先必须考虑应聘人的性别和年龄因素。不同的行业，对销售人员的性别、年龄的要求是不相同的。比如，音像专卖店的主要消费对象为青少年，必须选用30岁以下的销售人员，因为他们更容易与20多岁的青少年沟通，获得他们的信任，而且容易掌握他们消费需求的变化。又如女性时装专卖店的主要消费对象是18～30岁、有职业的和上层社会的妇女，所以，要求销售人员具有一定的素养和气质，并能了解时代的最新潮流。上述这些要求，对所有店铺都是相同的。对于综合经营的大中型店铺来说，可能会有更高的要求，应根据具体的业务需要制定相应的招聘标准。

    （2）性格标准。一个人的性格也在一定程度上反映了他的潜在能力。店铺多选用那些开朗、自信、待人友好，又比较强健、精力充沛的人作为其销售人员。这些个人的品质，可以通过招聘者与应聘人的个别交谈，或有关个人个性的记载材料来了解。

    （3）能力标准。店铺销售的许多商品在技术上是比较复杂的，尤其是经营各类电器的店铺。比如，经营微型计算机、电视机、微波炉、35毫米照相机、VCD机等。所以，这类店铺提供的服务很大程度是来源于技术方面。这就要求销售人员具有一定的文化水平，能快速掌握商品的技术知识。这样才能保证商品推介的成功率，促进店铺的经营销售。

    3员工招聘的原则

    招聘工作是保证员工队伍素质的重要一环，是保证店铺经营顺利进行的前提。在招聘工作中，须遵循下列原则：

    （1）公开原则。

    在招聘之前，应把店铺名称、性质、用人岗位、应聘的资格、条件、考试的方法和时间均面向社会通告，公开进行。一方面，给予社会上人才以公平竞争的机会，达到广招人才的目的；另一方面，使招聘工作置于店铺全体员工的监督之下，防止营私舞弊。

    （2）公正原则。

    指对所有应聘者一视同仁，努力为社会上有志之士提供平等竞争的机会，不拘一格地选拔录用各方面的优秀人才。不得人为地制造各种不平等的限制或条件（如性别歧视），以及各种不公正的优先优惠政策。

    （3）竞争原则。

    指通过考试竞争和考核鉴别，以确定人员的优劣和人选的取舍。为了达到竞争的目的，一要加强招聘前的宣传工作，让更多的人前来应聘；二要严格考核程序和手段，科学地录用人才，杜绝“拉关系”、“走后门”和贪污受贿等现象的发生。通过激烈而公平的竞争，选择优秀人才。

    （4）全面原则。

    一个人能否胜任某项工作或者发展前途如何，是由多方面因素决定的，特别是非智力因素对其将来的作为起决定性作用。因此，必须对应聘人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩等方面进行全面考试、考核和考察。

    （5）择优原则。

    择优是招聘的根本目的和要求。只有坚持这个原则，广揽人才，选贤任能，才能为店铺引进或为各个岗位选择最合适的人员。为此，应采取科学的考试、考核方法，精心比较、谨慎筛选。

    （6）量才录用原则。

    不同的岗位对于相关人员的要求是不同的。因此，必须根据岗位情况进行考核，做到量才录用。招聘工作，不一定要最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才，用其所长。这才是发挥员工潜能的有效途径。

    （二）员工招聘的步骤

    根据实际情况，店铺在组建自己的员工队伍时大致可以遵照以下六个步骤进行：

    1制定招聘计划

    要根据店铺的实际经营需要以及其他一些特点，拟定招聘计划。招聘计划一般包括以下内容：

    （1）招聘人数；

    （2）招聘对象范围；

    （3）应聘人员的专业条件、文化程度、业务等级、技术职称以及工作经验等方面的要求；

    （4）年龄、性别、健康程度等生理要求；

    （5）职务的待遇；

    （6）招聘时间、地点。

    2接待应聘者报名登记

    这种接待可以成为对应聘者的初试。接待中，要向应聘人员阐明店铺对人才的需求和店铺发展的规划。

    3动机分析

    动机决定行为方式，决定了以后工作的努力程度。因此，在具体招聘过程中，除能力考核外，还要分析其应聘动机。应聘人员的应聘动机大致可分为以下三大类：

    （1）为改善目前工作环境或人际关系，试一试有无更好机会；

    （2）工作不顺或实际生活困难（待遇、住房和分居问题等）；

    （3）为完成自身的抱负和追求个人价值的实现。

    一般而言，第三类的应聘者最适于录用，他们工作最为主动、努力；而第二类应聘者优于第一类应聘者。

    4考试筛选

    可以通过笔试进行第一轮筛选，考试应区别不同的学历、专业及工作要求分别命题。命题更应注重分析和反应能力的测试，可采用试卷式、论文式或答辩式。

    5面试与心理、性格测验

    从一定意义上来说，这一步比笔试更为重要，已为众多的现代企业在招聘人才时采用。在考试合格的人员中，有许多都只是善于应付考试而已，他们在表达、举止和实际能力上未必符合标准。在与之面对面交谈的过程中，可以感受一个人的综合素质和潜在能力，这才是最重要的。

    6确定人选，办理各种手续

    经过考试和面试之后的综合情况，所需要的人选基本上就可确定下来了，接下来便应通知相关人员上岗，并办理各种手续。

    二、店铺员工培训

    员工培训是店铺人员管理中的一项重要内容。要达到预期的培养目标，首先要结合店铺的发展战略，制订人才培养的长远规划；其次要拟订各个时期和阶段的具体培训计划，明确培训对象、内容和要求；同时还要采用科学的培训方法和手段。

    （一）店铺员工培训途径与原则

    1员工培训的途径

    员工培训的途径主要有两类：一类是通过工作实践获得锻炼和提高；另一类是进行正规的知识教育和训练。

    （1）在工作中锻炼和提高。让员工在工作中得到锻炼的实质是为员工提供更多的实践机会和良好的成长环境，使之在实际工作的磨炼中总结经验、学习技能、增长才干。

    可以采用的具体方法有如下几种：

    ①制定提升计划。对准备提升的人员制定分步骤的提升计划，按计划由低到高使其相继经过若干职位的锻炼。这种方法有助于逐步扩大员工的工作范围，增长其经验、能力和才干，也有利于加强员工培训的计划性。

    ②职务轮换。这种方法有利于人员熟悉业务经营方面的情况，提高从事各项工作或高级主管工作的能力，是培养店铺人员综合能力的有效方法。具体操作时，采取让人员依次担任同一层次的不同职务，或不同层次的相应职务，以便全面锻炼员工的能力。

    ③安排助理工作。这是培养企业主管人员的一种常用方法。即安排有培养前途的人员担任部门或领导者的助手，使其在较高的管理层次上全面接触和了解店铺的各项管理工作，开阔眼界，锻炼能力；同时直接接受主管领导的言传身教，并通过授权参与某些高层管理工作。

    ④临时提升。当因某种原因出现职务暂时空缺时，临时指定有关人员代理相应职务，也是培养人员的方法之一。通过临时提升可以使有潜力的人员获得宝贵的锻炼机会，取得经验、增长才干。这也是培养后备骨干人员的一种有效方法。

    （2）系统的教育和训练。通过各种形式、内容的教育，对员工进行不同程度的系统知识训练，可以帮助员工开阔视野，更新知识，对工作需要的新知识、新理论、新方法有所研究，不断提高自身素质和水平。经常采用的具体形式有开办短期培训班、举办知识讲座、定期脱产轮训等。

    2员工培训的原则

    为了使培训能达到预期的目的，在培训中应遵循以下原则：

    （1）德才兼顾。店铺对员工的要求是德才兼备，而不仅仅是技术业务标准。德与才两者紧密联系，不可偏废。培训的内容必须兼顾专业知识技能与思想品德两个方面。

    （2）理论联系实际。培训员工，必须理论联系实际，学用一致，才能收到实效。培训是为了使用，如果理论和实际脱节，培训就失去目的，受培训者也会失去动力。培训工作应该有明确的针对性，从实际的工作需要出发，与职位特点相结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合。只有通过兼顾上述各方面的综合教育和培训，才能收到预期的培训效果。

    （3）全员培训与重点提高相结合。全员培训，就是有计划、有步骤地对在职的各类各级各层次的销售人员、管理人员所进行的培训，这是提高全员素质所必需的。但全面并不等于平均使用力量，仍然要有重点，应重点培训出一批有开拓精神的、掌握现代科学技术和管理知识的优秀管理人才，即重点培养技术、管理骨干，特别是培训中、上层管理人员。对他们除了更新、补充业务知识外，还应该培训现代管理科学理论，特别是要加强决策能力、协调能力方面的训练和提高。这是培训店铺骨干员工的重要原则。

    （4）检查与奖励相结合。培训工作和其他工作一样，必须通过检查来了解培训工作的效果。因此严格考核和择优奖励是不可缺少的。严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检查培训质量的重要手段。只有培训考核合格，才能择优录用或提拔。当然，有很多培训只是为了提高员工的素质，并不涉及录用、提拔或安排工作，因此受训人员择优奖励就成为调动他们学习积极性的有力杠杆。要根据考核成绩，设置不同的奖励等级，还可以记入内部档案，与今后的奖励提拔等挂起钩来。这对提高员工的工作热情，确保培训效果是十分有效的。

    （二）员工培训的方法

    店铺应该根据自身的实际情况选择合理的培训方法，来达到提高员工素质的目的。

    常用的培训方法有以下几种：

    1讲授法

    讲授法的优点是授课人可以将所需培训的内容高效率地迅速传递给听众。它的主要缺点是双向沟通不够充分，缺少反馈，不能区分听众的学习能力、学习风格、兴趣爱好方面的差异。但是有经验的授课人，会在讲课期间穿插讨论，与学生进行交流，从而减少这方面的缺陷。这是在店铺员工培训时常用的方法。

    2角色扮演法

    接受培训的员工被指派扮演不同的职务角色，并在模拟场景中完成所要求的各项工作，如要求受训员工向顾客推介商品、处理顾客抱怨等。通常这种培训的主要目的是提高受训人熟练本职工作的能力。例如，接听一个重要顾客的抱怨电话，和一个要求还价的顾客磋商等。受训人对各种情况进行分析，并提出建议方案等，然后由授课人对学员做出的决策数量和质量进行评估。

    角色扮演法能否成功，取决于学员对角色真实性的感受能力。

    3案例研究法

    这是西方零售企业十分推崇的培训员工的方式。案例主要来源于店铺中的实际问题，供学习者思考、讨论，提出解决方案，分析决策的后果。案例研究的一个主要优点是，它将店铺经营管理的实际问题带进了课堂。但事实上，案例终究还是比员工面临的实际情况简单。另一个欠缺是案例讨论中缺乏实际经营管理中客观存在的情感因素，因而对于改变员工的态度、行为等方面较难奏效。此外，案例讨论是否成功在很大程度上取决于授课教授的能力和水平。

    案例研究的另一种形式是所谓的“事件研究法”。即在开始时只告诉员工问题的大致情况，然后由员工提出要求，得到更多的其他信息，培训人员要根据这一要求向员工提供额外的相关资料。从理论上讲，“事件研究法”能促使员工更深入地探讨问题的实质，主动地去追求更多的信息，这更接近于实际经营中交易行为的发生过程。

    4分组讨论法

    分组讨论，可以就同一个课题进行讨论，也可以分别就不同课题进行讨论。分组讨论法通过分组讨论的形式，在员工积极参与的基础上，在非正式的相互交流中，促成培训目标的完成。

    如果是各小组就同一个课题进行讨论，可以让员工分成两派，一派持支持观点，另一派则持反对的观点，各自提出自己的理由、论据等，并提出合乎逻辑及清晰的推理。

    如果各小组分别就不同课题进行讨论，即一个小组一个课题进行讨论，则组织工作又不相同。

    在讨论之前，培训者可对各个课题进行讲解和介绍，并明确交代各小组需要完成的任务。之后，培训者在小组间来回巡视各小组的讨论情况，对学员的提问，只给予任务的澄清和一般性的引导，而不对讨论内容作过多介入。

    5研讨会法

    研讨会法是一种事先调查，然后通过与其他受训者交换信息、研究问题得出结论的培训方法。它在培训中起着重要的作用，是店铺对员工进行培训的重要方法之一。

    在对员工进行培训时，应着重把握以下要点：

    （1）确定研讨会主持人。研讨会主持人可以由培训者担任，也可由受训员工担任，目的是引导研讨会顺利进行。

    （2）确定研讨会主题。这是研讨会获得成功的关键，主题的选择应慎重。只有选好主题，展开研讨，加深对所学知识的印象，才能真正达到预期目的。

    （3）确定研讨会形式。研讨会根据不同情况有多种不同的形式，可以是班级研讨，可以是小组研讨，还可以采取报告人讲授之后组织研讨的形式。

    （4）确定研讨会时间、地点及桌椅摆放位置。确定恰当的研讨时间、地点，选择与主题相适应的桌椅摆放方式。

    （5）重视会前准备。举办研讨会之前，应及时把参加的人数、形式、时间、地点确定下来，然后决定各项准备工作，如录音、录像设备安排，指定研讨会记录员，桌椅摆放，材料、茶水或水果的准备等。

    6情景模拟法

    情景模拟法是指在模拟具体工作情景的条件下，通过对被测对象的行为加以观察与评估，从而鉴别、预测受训者的各项能力与潜力的方法。这种方法在国外对零售员工的培训中被广泛使用。

    情景模拟法通常可采取以下几种方式：

    （1）文件处理情景模拟；

    （2）无领导小组讨论；

    （3）归纳发言；

    （4）工作总结练习。

    每种情景模拟根据不同要求设计测试样本，均由分析问题、解决问题、口头表达、文字处理、政策性、果断性、主动性等要素组成，按被测者行为的优劣及评分标准分别给予打分。

    7商务游戏法

    商务游戏法即是向受训者提供店铺经营及其环境的一些背景材料，要求由学员组成的团队共同对店铺进行经营决策。这种模拟性的经营决策通常在计算机上进行。一般同时组成几个团队，每个团队各经营一家公司，这些公司都处于同一个行业。这种商务游戏不仅可以培养学习团队的合作精神，同时也锻炼其适应行业竞争的能力。这种培训方式的优点是，学员可以在模拟竞争条件下进行决策，而且决策的后果很快可以通过反馈得到。这种方式的缺点是，许多学员都把注意力着眼于如何战胜竞争对手，而忽略了其他更多可学习的潜在内容。

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