不以降价求发展
在王永庆的卓有成效的管理之下，台塑一步步发展成为一个超大型的跨国企业集团，积极参与跟日本、美国及欧洲等世界强手的竞争。正是在与这些国际强手竞争的锻炼中，王永庆步步胜出，让竞争对手望尘莫及。
在长期的实战中，王永庆确立了自己的竞争“信条”，即：把握原则，正当竞争。王永庆认为，如果竞争失去了原则的话，不仅无法保证自己的利益，还会失去对方的尊重，企业的前途更会受到影响。无论市场的竞争态势如何，都必须采用正当的竞争手段，因为正当的竞争是促进事业成功和个人成长的绝对必要的因素。事实上，无论采取何种竞争手段，人们都应认识到，良好的竞争心理，正当的竞争精神是必要的。经营者不能为了竞争而竞争，而是通过竞争，维持商界和社会的共同繁荣，这才是竞争的真正目的。
那么，什么是正当的竞争呢？王永庆认为，有三个核心要素：质量、价格和服务。
在质量方面，虽然王永庆点点滴滴追求降低成本，却从不以牺牲产品质量为代价。他所提倡的降低成本，绝对是建立在产品优质的基础上。
在服务方面，王永庆强调共存共荣，兼顾双方利益，争取双赢。
在价格方面，王永庆一直强调“价廉物美”，认为它是台塑竞争力的核心所在。
在激烈的市场竞争中，价格往往成为竞争的焦点。很多企业一味打价格战，却忽视了从服务上进行自我改善。那些在价格上大做文章的企业，不是采取低价销售的策略，就是低价甩卖，有时，就连批发商和经销商也会对制造商提出降价要求。王永庆认为，价格的制定并不是随意的，必须考虑到成本，那些建立在合理成本与利润基础上的价格是不存在讨价还价的问题的。企业只有在降低成本、保证合理利润的基础上才可能答应降价的要求。
对于业界常常会发生的“价格战”，王永庆认为：价格低固然可以刺激购买，但价格是一个综合指数，包括成本、服务及利润等因素，合理的定价是不应该随便变动的。
正是基于这种认识，王永庆认为企业经营者应当一方面努力降低成本，以尽量低廉的价格出售产品，另一方面也不能随意降价。也就是说，王永庆的降价策略绝不是权宜之计，而是着眼于长期的战略眼光。
不过，有时候经营者面对同行的价格竞争，必须被动地做出选择。是坚持原则，拒不降价，还是迅速跟进呢？对于这个问题，王永庆有两招，第一招，纠正错误行情。对那些刚刚生产出来的新产品，王永庆要求其定价要比市场上销售的商品高一些。他一直认为，有些商人在新产品刚一上市就开始减价的做法是不可取的，而且他以商人的立场来剖析产品的价格成分，将定价合理化，并请求销售商的协助，以求共存共荣。王永庆的做法一般都能得到销售商的理解与支持，况且销售商们在自己利润空间也较为合理的情况下，会更为卖力地推销产品。第二招，击败杀价高手。在王永庆的创业史上，曾无数次与“杀价高手”较量。曾有一位“杀价高手”非常厉害，偏偏当时整个业界利润微薄，生意很难做，这位“杀价高手”拉开架式，拼命要求降价。当时，王永庆快要招架不住了。于是，他找到对方，坦言道：“大家都是这样挥汗劳作的，好不容易才生产出这样的货品，价格也合理。如果再杀价，那生意就没法做了。”
对方也知道，拼命降价根本就支撑不了多久，结果不过是两败俱伤罢了。经过了一番权衡之后，“杀价高手”终于接受了王永庆制定的合理价格。
不过，王永庆对“杀价”并不是一口否定的，因为有时候虽然定价可能非常合理，但却与买方的购买能力不符，所以此时的杀价就必须再行商榷了。一次，某经销商要求以低于现价20％的价格进货，王永庆并没有立即拒绝他的要求，而是做了一番调查，得知对方是以世界标准价格与购买力来要求降价的。于是他请求对方先以原先的价格进行销售，给自己一个改良产品的时间，届时一定以对方要求的价格交易。这样一来，对方也接受了暂不降价的请求。
王永庆曾说：“不要把降价要求当作荒唐的无稽之谈，不妨检讨一下看看。如果对方拿世界标准的价格来杀价，那么就不能认为这是无理取闹，而必须从所有的角度来研究其可行性。”
求发展不求庇护
当今世界，许多政府为了保护本民族产业的发展，往往会采取一些保护措施，比如通过抑制国外先进企业的进入来协助本土企业成长。在现实的操作中，许多企业都希望能得到政府的产业保护，因为这样就能直接保证利润。这也是情理之中的事，因为企业的发展就是为了获得利润。
事实上，企业发展不能总是依靠政府来保护，这对企业来说是弊大于利的。因为这是一个竞争的时代，企业今天可以不参与竞争，但是明天你就必须要去面对竞争，这是无法回避的事实。对于王永庆来讲，沧海横流方显英雄本色，没有了竞争，也就没有了存在的价值了。他觉得企业家必须先了解，应该在各方面和国外的同行竞争，在竞争中培养力量。竞争难免会伤脑筋，不伤脑筋绝不会做好事情，而真正的强者是不怕伤脑筋的，也就更不会惧怕竞争。
王永庆一直认为竞争是发展的根本动力，所有的企业必须勇敢地直面竞争，而政府所要做的，并不是要去保护企业，而是努力创造一个公平竞争的环境，因为任何形式的保护只能起到十分短暂的作用，而且可能会瓦解奋斗的意志，从根本上损害企业的竞争力。王永庆对竞争的理解，可以说是十分深刻而透彻的。这一点，可以从他对公营事业与民营事业的态度上看出来。
一位朋友调任政府经济部门，王永庆与其他人一起前去道贺。谈话间，王永庆有感而发地说：大多数公营事业的经营效率都不高，为了长久之计，这些产业应当转由民营，这对于台湾地区的经济与长远发展都是十分迫切的。不料这位新上任的官员听了却十分生气，反驳道：“如果照你所说，公营事业都是饭桶，没有人才，没有效率。”
王永庆答道：“我所指的公营事业有如大锅饭，效率不彰是体制问题，不是有没有人才、有没有效率的问题。”
这位官员听了更加生气了，便不客气地指责道：“你简直是藐视公营事业。”王永庆也不客气地说：“本来我完全不敢，也没有评论公营事业的人才如何，可是你既然一口咬定说公营事业的人才都是饭桶，就随你意，当成是有一些饭桶好了。”
我们可以从王永庆的这番“不客气”的话里得知他对公营事业早就有了相当地不满，不过他也坦诚地说，并不是只有台湾地区的公营事业经营不善，其实，就连世界其他国家如英国、法国等，其公营事业也大多面临着经营不佳的境地。相反，那些经过了精英化改造的企业，反而能够起死回生，重新焕发出活力。
王永庆很清楚，台塑集团能够排除万难得以成功，并不是依赖于“政府的保护”，而是不断革新，努力提高产量，提高产品品质，降低成本的结果。王永庆认为企业家肩负着三项任务，那就是要对股东负责，要尽国民义务，要使员工成才。如果企业家不能完成这三条，仅仅依赖“政府”的保护是不行的，保得了一时保不了一世，自由发展才是硬道理。不断地完善自己，将企业的根基打造扎实，企业就能够勇往直前，这也是企业增强竞争力的一个手段。
当王永庆建立台塑的时候，台湾的塑胶工业只有他一家。所以，当时的内销市场没有竞争。但随着台塑的产品被广大用户认可，国外许多塑胶产业看到了台湾有市场，便纷纷挤了进来。同时，台湾本土也出现了三家塑胶工厂，这样就有了竞争。但是台塑集团并没有就此拼命打压其他公司，而是通过增强企业内部竞争力来达到与其他公司竞争的目的，也就是通过研究如何降低成本提高品质来保护自己的市场。
在有竞争的情况下，台塑集团的一些高层管理总是喜欢把目光盯在赢利上面，王永庆就告诫这些人，他说：“这样的眼光是不能要的，一个人总是把目光盯在过去取得的成就上，这样怎么能进步呢？有些人可能看到，今年赚了100万，明年会赚1000万乃至5000万，这又算得了什么呢？这并不是做企业的目的，如果将来有一天企业不再发展进步，那么一样会倒闭，这样过去赚的钱都会损失掉。我们作为企业的管理者，不应该把目光盯在赚了多少钱上面，而是要分析怎么会赚了这么多钱，这些钱是哪里来的，这才是问题的症结所在。通过分析就能找到对企业发展有利的措施或方法，检验管理工作的成效，明确努力的方向。而且很多时候，赢利是由多方面的原因造成的，通过深入分析，就能够找出主动力和次要因素，甚至还有一些不合理的原因，这才是管理者的工作重点。”
王永庆经常会给管理层讲一些这样的道理，目的就是为了能够警醒大家，不要被事物的表面现象蒙住了眼睛，从而迷失了进步的方向，只会停滞在过去的成绩上悠哉游哉，企业是没有办法生存下去的。
“台塑集团不要求‘政府’保护。” 这就是王永庆在公开场合发表的一个强者的壮语，也是他一直坚持的基本原则。王永庆带领台塑集团经过几十年的经营，在不断改进不断摸索中提高，并在最短的时间内步入了正常轨道，这是任何一个企业龙头也无法做到的。王永庆不无自信地说：“我相信我们有足够的能力做得很好，无论品质或价格，都可以拿出去在国际市场上与人竞争，绝不会输给人家。”
王永庆也并不是完全彻底地排斥产业保护，但他认为，“政府”保护要有限度，应该给企业留出尝试的机会，让它能够有机会得到锻炼，奋斗自强。同时，政府保护要有一定的时间限制，10年也好，20年也好，不能没有止境地保护下去。做到这两点才是真正的保护，才真正起到了保护的作用。
理念也是生产力
企业发展有硬要素和软要素之分。在硬要素中，科学技术是第一生产力；在软要素中，理念是首要生产力。俗话说得好：“好产品出自好管理，好管理出自好公司，好公司出自好理念。”
理念是指导企业行为的根本性原则。在民族文化中，理念是一套“圆形”逻辑概念体系，理念是指信念，信念是指自己可以确信的认识和看法，认识和看法是指对客观事物所持的见解，见解是对客观事物的认识和看法，而最终要理解认识和看法则还必须再回到人的信念。民族文化就是如此有趣，总是由一个低的起点到一个高的终点，再由一个高的终点回到另一个更高的起点。一圈走下来，差不多一切都随时间改变了。
王永庆的理念也经历了类似的过程。他对台湾社会的了解使他确信：惟有勤劳朴实，才能在艰苦的环境中活下去；惟有止于至善，才能成就一番事业；惟有将企业做大做强，才能对社会有更大贡献；惟有对社会做出更大贡献，台塑企业才能实现永续经营。“勤劳朴实”决不是一句口号；“止于至善”更需要无比的责任心与耐力。他认为，凡在他身边高喊口号的，虽然听起来悦耳，但此人的责任心必定在下降。台塑不需要口号，只需要负责任的“检讨”和切实的“改善”。他的这些简单的、朴素得再也不能朴素的理念，实际上已经深入每个台塑员工的灵魂，其作用可能比他们的祖先们在一个世纪里所有通过辛苦劳作创造的价值都要大。
今天看来，六轻只不过是台塑贯彻王永庆经营理念与管理思想的一个必然结果。若剖析其奋斗历程，那么其间则贯穿有岛内政经两界各种深层次的价值观冲突与斗争，诸如：公营与私营、垄断与反垄断、企业发展与政策环境、人地矛盾、劳资关系、集权与分权、产业链的纵横整合、“根留台湾”与海外发展，以及家族成员与职业经理人之间的关系，等等，都对王永庆的理念体系形成了一个长时期的、综合性的以及多方位的考验和冲击。换句话说，王永庆创立“合理化管理模式”的目的就是为了协调这些关系，解决这些矛盾。
纵观企业的发展历史，凡是能够发展成为世界级规模的集团企业，其经历大都如此，亦即企业家注定要在不同历史阶段成功解决不同层次和性质的矛盾，并通过经验和知识的积累塑造出企业的经营模式。反过来说，企业家也只有通过如此构建出的理念才能真正经得起历史的考验，才能真正使自己的理念成为推动企业长久升级和进步的一种根本动力。王永庆所说的企业家，是指具备“亲民”能力的人，亦即能够把企业旧有的方法进行重新整合的，并在此基础上又有所创新的人。
一个有工作能力和创新能力的人注定是要成功的。台塑集团经营模式的核心实际上就是一种理念。
从始至终，王永庆都在强调制度，他甚至认为他的理念就是企业最大的制度。然而，这样的理念和制度的贯彻并非通过个人偏好、意志和权力，而是通过以身作则、加强管理层的责任心、培养切身敬业精神来实现的。
面对石化业的诸多“滞后”，王永庆将它们看成规律，他清楚地认识到：要做的不是去违背它们，而是把这一切都制度化，并让生产效率在持续的企业制度创新中不断提高。
王永庆为倡导这些制度毕一生精力：注重总结“道理”来培养员工的切身感，强调非正式制度的影响和作用；注重透过“六大管理机能”，包括预算与目标管理等，对生产过程实施有效控制，强调各事业部要落实单位责任制度；坚持推行“异常管理”，强调在产销过程中通过加强责任心管理来不断检讨并消除各种不合理制度，直至“止于至善”；注重透过客户管理来培养下游企业的购买力，强调原料生产与管理的目标是持续不断地提供物美价廉的产品，以增强下游企业的竞争力。这是他对社会经济的最大贡献。
台塑就是以大无畏的精神和这样的制度战天斗地，实现了台湾民营石化产业的垂直整合，改变了台湾石化工业的格局，同时也改写了台湾经济社会发展的历史。
王永庆说：理念和企业之间的关系就像是人的心灵与肌肤一样，只有在彻底地融为一体之后，人才是一个有生命力的人。在一次演讲中，王永庆这样总结了自己的理念体系以及这一理念体系与企业文化之间的关系。他说：“企业文化的形成，可以说是经由经营理念长期孕育而成。而台塑集团的经营理念，归纳起来就是：以勤劳朴实的态度，针对企业经营上所涉及的各个环节，都能追根究底，点点滴滴追求一切事务的合理化，并且以‘止于至善’作为最终的努力目标。”
没有理念，制度就没有灵魂；没有制度，责任心就没有根基；没有责任心，企业管理就没有效率。一个大企业的经营模式总是非常简单，台塑也是如此，只用“理念”二字来概括就足够了。
最后，我们要说：理念是一种生产力。
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