共赢才是硬道理
王永庆成功最重要的因素之一，是他深通人性，擅于为他人着想。坚持利他利己的合作是王永庆一贯的宗旨。他拥有广阔的胸怀和长远的战略眼光，他相信为别人设想的越多，自己的收获越大。他与人合作本着相通相融、互相提携、互相合作、互相扶持的精神，坚持精诚合作、共存共荣、共谋发展。这是台塑成功的经验，更是王永庆自己人格的写照。这在商场以追求利润为第一目标的情形下，很难有人想到，而即便有人想到，也很难做到。凭此一念，使台塑企业内部员工之间，或与其有业务往来的企业，均能融洽相处，合作无间，因而台塑业务也得以顺利展开。
做任何事情都没有一帆风顺的，台塑的塑胶粉的销售出现了问题。为了解决这一问题，王永庆于1958年设立了南亚塑胶厂进行一次加工。但是，南亚厂的规模并不大，消耗的塑胶粉十分有限，无法彻底解决塑胶粉销路不畅的问题。这个时候，王永庆开始考虑对塑胶粉进行二次加工，生产日用品。他认为塑胶制品能走进千家万户，市场前景将十分广阔。
接下来的问题是，二次加工厂由谁来办？他一直找不到合适的人选。有一次，王永庆乘坐飞机时，遇到了一个名叫卡林的美国人。两人经过简短交谈，王永庆了解到，卡林熟悉塑胶加工并在日本神户开了一家属于二次加工性制的吹气玩具厂。王永庆想，如果能和卡林合作，塑胶粉的销路就不成问题了。下了飞机，王永庆热情款待了卡林，并真诚地邀请卡林到台湾办厂。卡林比较犹豫，因为当时他的加工厂在日本已经有了一定的基础，而且他并不熟悉台湾的市场，卡林认为投资办厂有一定的风险。王永庆耐心地说：“台湾的劳动力比日本还要便宜，如果你肯去台湾，办厂的费用我出，赚的钱归你。” 卡林很是惊讶。
王永庆认真地说：“我是生产塑胶粉的，正在寻找销路。我决定自己开设加工厂。如果能搞成的话，塑胶粉的销路问题也就解决了。所以我希望跟你合作，你赚了钱就等于我赚了钱。”
话说到这了，卡林不再犹豫了。
双方很快进行了有效的协商，王永庆向卡林提供厂房与资金，同时台湾当局在税收等方面给予了一定的优惠待遇。
王永庆与卡林合作的工厂设在新店，取名叫卡林塑胶公司，主要生产雨衣、浴室帘布、小儿尿裤等塑胶制品，而且王永庆将冠名权让给卡林。
在以后的几年里，王永庆又陆续与人合作兴建了几家二次加工厂，塑胶产品销路迅速扩大。仅卡林加工厂就消耗了台塑产量的20％，卡林也获益匪浅。
二次加工厂陆续办成并取得了成效后，王永庆又开始了新的探索。他认为二次加工的业务开拓范围是有限的，市场开发还不够，必须进行三次加工，生产人们的日常必需品。经卡林的介绍，王永庆结识了几位从事窗帘业务的商人。经过充分的准备和洽商，王永庆决定创办从事三次加工的新东塑胶加工公司。
经历了几年的发展和磨练，公司的条件比以前更好，而他本人也具备了丰富的经验，因此创办三次加工厂的事情进行得比较顺利，其产品以价廉物美不断地打进国际市场。
这时的王永庆已是今非昔比，他已经建立起石油化学工业中下游一体化生产体系：台塑公司生产塑胶粉，南亚公司利用塑胶粉原料制造二次用胶布、胶皮等产品，再供应给新东与其他众多三次加工厂商生产各种塑胶制品。
在经商的道路上，王永庆与别人合作始终坚持为双方长远考虑的共存共荣的原则。
台塑的玻纤与美国的PPG合作充分显示了王永庆一贯坚持的合作理念。PPG在玻璃纤维方面驰名世界，一开始他们提出传授专业技术的费用，后来却被王永庆说服放弃了。
王永庆跟对方解释说，双方的合作基本精神，一切以合作公司未来的成就及发展为前提，因此双方对其各自的片面利益都要放弃，同时对于各自能够承担的义务也要尽其所能贡献予此一合作公司。在此一前提下，双方投资比例自然就是各占一半，以免产生揽权的心态。
接着是关于PPG要求支付专业技术费用问题。王永庆指出，双方要以合作公司的将来发展成就作为最优先目标，如果公司的任何一方为了一时的权利要求报酬，必定会造成合作公司在尚未获利之前就要付出一笔可观的费用，成为起步时承载的负担；而对收取费用的公司而言，其所得就要纳入该年度的盈余，因而产生巨额应付税捐。如果一切投入于合作公司，不但可以建立稳健的财务基础，双方也会彼此尊重、和谐。
对于合作公司经营各方面所需管理及生产技术人员的待遇问题，PPG提出对所派人员应当和该公司其他派外人员一样，除依PPG一般薪金外，还应该有津贴，这部分费用要由合作公司承担。王永庆说，双方合作人员都是在合作公司任职，应该一视同仁，如果在待遇问题上有任何差别，尽管主要的合作者都能了解，但双方所派人员在工作上是密切联系，彼此相辅相成的，缺一不可，在心理上会感觉不平，造成人事纷争，给工作带来不必要的困难。
因此，王永庆请求PPG所派人员一概依照合作公司的规定，其待遇和台湾当地人员完全相同。也就是说，PPG要自行承担50％的津贴。经过多时考虑后，对方达成一致。与此同时，南亚方面同意将19公顷的工厂用地以非常优惠的价格卖给合作公司，表示诚意。
新的合作公司成立后，经过一段时间的适应，PPG派来的工作人员都圆满地完成了任务，陆续返美。在采购设备方面，双方又产生了分歧，PPG力主采购他们过去有经验的品牌，而台湾企业却坚持自己的询价参考制度。到了建厂完工，实际费用却只有PPG预算的65％，等于为合作公司打下了一个良好的企业底子。
在这种合作精神下，王永庆成功地与国外企业携手，把先进技术引进台湾，壮大了自己的企业，提高了竞争力。
就是凭着这份“晓以大义”的功夫，王永庆常常使得海外有技术的公司不敢和他谈什么专利、权利费用，而心甘情愿地把技术奉献出来，以使得合作公司在起步阶段就拥有竞争力。久而久之，合作公司自己也培养出技术的能力，成功之后，双方都有相当的利润。
由此可见，王永庆提倡的共赢的策略是积极而正确的。
客户就是市场
王永庆曾经说：“什么是市场？客户就是市场嘛！不掌握客户，就没有市场。”他又说：“天下事情，你有没有实力，是最实实在在的事。没有实力怎样和人家竞争呢？就是你做的东西能不能更便宜、更好，最后是消费者承不承认你的问题。”
从上面王永庆所说的两句话我们可以断言，“客户至上”是台塑重要的经营理念，也是台塑不败的信条。王永庆打了一个很有趣的比喻，在商场上，我们常听人家说“顾客是上帝”、“客户永远是对的”这类语言，但为什么客户一定至上呢？他以付钱和收钱的妙喻来说明。他说：“付钱的时候一定是拿着钱在上面，收钱的（指客户）一定是伸手在底下接，手在底下接是表示礼貌，绝对没有倒过来的，倒过来钱就拿不起来了。”
王永庆经常勉励业务人员要了解“客户至上”的道理。他说：“产品透过业务人员转到消费大众，业务人员就成为公司和客户之间的桥梁，一定要站在公司和客户的中央，使买卖双方都居于平等的地位。台湾有一句土话：‘买也要吃，卖也要吃’，买卖双方都要追求最高的利益。业务人员必须了解客户至上的土道理，他受雇于公司，本来要百分之百地站在公司的立场，一心一意为公司谋求利益，现在要做公司和客户的桥梁，是否要各百分之五十呢？不是这样，既然‘买也要吃，卖也要吃’，业务人员就应站在中间做桥梁，要为两方追求百分之百的利益才对。”
有了客户才能生存发展下去，卖方企业才有发展的余地，买卖双方唇齿相依，这就是王永庆强调“客户至上”的原因所在。为了做到这一点，王永庆指出：“第一，价钱要公道，甚至在竞争的市场中要配合客户的需要，压低价格供应；第二，品质要符合水准，而且确保稳定；第三，交期要准确；第四，服务必须周到。以上的4个条件，缺少一个都不行。”
基于“客户至上”的经营观念，台塑在经营管理方面，采取了四种做法：
第一，采取中央集权式的管理制度，由总公司全盘掌握客户的资料与业务动态，以制定有效目标，带动全面业务。曾经有一个来自ICI的业务员向王永庆建议，要在全美国使用外汇的主要地区，设立数所业务分支机构，下设若干业务员，再由分支机构的主持人向总公司负责一切业务推销事宜。此项建议被王永庆否决了，他说：“我不赞成这种做法，因为这样做的结果，总公司的业务中枢机能等于全部交给分支机构负责。如此一来，对于各个客户的接洽就会变成只有分支机构负责，总公司的业务中枢无法和客户产生直接往来的关系，只能依靠分支机构所提的报告，根本不可能了解客户真正的交易动态。久而久之，对于千变万化业务动态就会隔阂、生疏，不但变成像机器人一样，失去思考、判断的机能，而且总公司的业务机能一旦失灵，就等于树从根部开始腐烂。
第二，认真倾听客户的意见。“同种类型的产品，日本货能比我们卖到更好的价格，原因就是他们的品质比较好；而他们的品质之所以比我们好，就是因为他们把客户的诉怨当成‘宝’，当作改善产品品质的重要参考资料。可是，我们一接收到客户的诉怨，脸色就变了，而且常常不了了之。”
王永庆对销售人员说：“身为营业人员，万一遇到产品品质不符客户要求的事件时，应该在客户面前担当起来，诚恳地道歉，并立即设法调换或谋求其他解决办法，回头再反应给工厂要求改善，千万不可在客户的面前诉说工厂的不是。”
第三，积极展示、宣传自己的产品，提供优质服务。1984年6月，台塑推出了新产品高密度聚乙烯。为了与已独占市场的台湾聚合公司竞争，台塑从顾客的需求出发，在价格、质量、交货时间等方面为顾客提供优质服务。结果，台湾市场上聚乙烯的售价由每公斤新台币53元降到了32元。为展示台塑的产品，台塑大楼里的“台北招待所”实际上就是台塑产品的展示厅，客房、餐厅里的地毯、壁纸、窗框、窗帘、天花板、组合家具等，都是台塑集团下辖的南亚公司的产品。这样，当台塑的客户来到招待所时，立即就可以感受到台塑产品的丰富多彩，精美耐用。
第四，追踪客户和他们的客户，为客户着想。台塑在每年的下半年，都会对客户进行调查，了解他们的动态，在掌握客户的基本情况之后，便开始设计下一年度的营业目标。这样制定的营业目标，就非常具有针对性。台塑还打算将这种调查更进一步深入为对客户的调查，使自己的经营目标具有更强的针对性。
王永庆的“客户至上”的观念，早在他的少年时期就形成了。他16岁开米店时，正是抱着“顾客至上”的思想为顾客服务，打开了局面，为他日后经营塑料事业的成功奠定了基础。他曾经勉励台塑的员工，要多多学习小贩沿街叫卖的生意之道。他说：“为什么那些风雨无阻沿街叫卖的小贩不觉得客人粗鲁和不礼貌？仍然以温柔的声音做他的生意呢？因为沿街叫卖了半天，好不容易才有了光顾，当然要高兴了。这是做生意的道理。我们的营业人员如果有这份认识，他的推销工作不知要愉快多少倍！每个人做事如果都能有这份心怀，他的工作不知会何等的成功！我们如果能够从这些小地方来比较一下自己的处境，我们就会一方面满足既有的绩效，一方面激励自己更加进步。”
适当做点“傻事”
一般商人在“利益最大化”的旗帜下，使出各种精明的手段，只顾自己赚钱，不管别人是否有利。王永庆的做法与众不同，他的经营理念是：买也要吃，卖也要吃。这就是说，在自己赚钱的同时也要让别人获利。有时候，他甚至愿意做那种为了照顾对方利益而让自己利益受损的“傻事”。
台塑公司的下游企业众多，这些工厂或公司有些属于台塑集团，但都是独立核算；有些不属于台塑集团，只是向台塑集团进购原料的客户。王永庆深知，台塑与下游企业乃是唇亡齿寒的关系，一荣俱荣，一损俱损。因此，他从不利用“龙头老大”的地位多占利益。相反，为了保持与下游企业良性互动的合作关系，他宁可自己少赚，也要保障下游企业的利益。
有一年，台塑高雄厂发生火灾，造成1人死亡、10人受伤以及近2000万元新台币的财物损失。其时，市场上的塑胶原料本来就供应紧张，这场大火又使台塑损失了部分原料，而且导致停工减产，使原料供需缺口进一步加大。因此，一些加工厂担心台塑会因此提价。
王永庆马上做出承诺：原料价格不变。同时，王永庆下令高雄厂尽快恢复生产，以解决原料紧张问题。
按市场规律，产品供不应求时价格上涨，是很正常的现象，假如王永庆提价，下游企业无法不接受，那么，他就可以趁机挽回火灾损失。但王永庆表示，原料厂和加工厂之间是一种长期的合作关系，没有加工厂的推广，原料就无法打开销路，为了保持彼此良好的合作关系，原料的销售价格不应轻易变动。
王永庆一直非常注意处理好与下游厂商之间的关系，他认为，台塑应与下游企业共存共荣，结成真正的同盟，以决胜市场。
1980年，由于石油危机和关贸壁垒的盛行，使国际经济环境恶化，全球塑胶原料价格普遍上扬。王永庆考虑到下游企业的承受能力，决定努力降低生产成本，以维持塑胶原料售价不变。
但是，由于石油一次加工原料价格涨幅较大，台塑内部消化的成本毕竟有限，王永庆于是决定降低台塑的目标利润以维持原料价格。王永庆在台塑召开的董事会上决定，当年营业收入减少13亿元新台币，盈利减少6000多万元新台币。
王永庆认为，照顾下游企业的利益，不仅是帮助行为，更是感恩行为。他说：“台塑公司能有此长足之发展，除了一己之苦心追求外，主要就是依赖1500余家下游加工厂充分发挥中国人的勤劳美德，站在第一线大力开拓国际市场……若无这些为数众多的下游加工厂商，就没有今天台湾的石化原料工业。”
1994年，石化原料又一次因为世界经济的全面复苏而价格大幅上扬，从事原料制造的石化企业都在这一轮的涨价中获利不少。惟独台塑集团与众不同，在王永庆的坚持下，台塑让客户得到价格稳定的原料，并将涨价利润与客户分享，使得台塑下游的客户企业比同业其他厂商获得了更多的利润。台塑企业相对利润虽然较少，但订单却大幅增加，总利润也大大提高了。
王永庆说：“如果赚一块钱就有利润，为什么要赚两块钱呢？何不把这一块钱留给客户，让他去扩大设备，如此一来客户的原料需求量将会更大，订单不就更多了？”这一道理看似简单，其中却包含着颠扑不破的经营智慧。
王永庆基于“客户至上”的认识，他提出下列两大主张。
1．兼顾顾客利益。他指出，对于原料的供应者而言，只求一己的片面利益，而不顾及客户经营的需要，绝对无法追求到真正的最大利益。台塑企业在经营理念上一向坚信，惟有能够妥善兼顾顾客利益，自己才能从中求得最大的利益。
王永庆说：“中国人的祖先说过，众人皆知‘取’之谓‘取’，但大多不知‘与’之谓‘取’。经营企业如果只做单向思考，一味要从客户方面求‘取’自己的利益，实际将无法‘取’得最大的利益。惟有懂得适度给‘与’顾客利益，帮助他顺利发展，使彼此的业务都能持续扩充，循此途径才能真正‘取’得自己的最大利益。”
2．纾解客户困难。他指出，在1986前后，新台币大幅升值，对下游加工客户的产品外销造成严重困境，台塑企业为了纾解客户困难，在供应原料价格上主动吸收升值的汇率差。
王永庆说：“采取此一措施以后，在数年之间，我们总共减损了大约新台币一百亿左右的净利。这对台塑而言，负担确实非常沉重，但是为了协助客户摆脱困境，我们毅然而为，结果对于客户的助益极大，也稳住了整体业界（包括台塑企业本身在内）的经营根基。”
由于客户能够生存发展下去，卖方企业才有发展的余地，买卖双方的关系唇齿相依。关心自己企业的发展前途，一定也须关心客户的发展前途；反过来说，关心客户的发展前途，也等于是关心自己企业的发展前途。这就是王永庆所说“买也要吃，卖也要吃”，以及“客户至上”的道理所在。
在一些人眼里，损害自己而帮助别人，就是做傻事。但是，“傻事”中却包含着“相互合作，共同生存”的智慧。从不做“傻事”的人，只能靠微薄的力量“单打独斗”，不可能获得成功。
好经验要共分享
王永庆认为，生意如同春意，一枝独秀不成林，万物欣荣才是春。他本着“共同生存”的信念，经常站在客户的角度考虑问题，以求互助互利。他说：“让客户满意才是生意经。”如何让客户满意？提高质量、降低价格、改善服务，这是必不可少的措施。在这方面，王永庆往往能做得远远超出客户的预期。
企业获利的关键是把“蛋糕”做大，而不是从“蛋糕”上切掉更大的一块。想独吞整块“蛋糕“的人，往往一块“蛋糕”也得不到。尊重他人利益，以赢得员工、客户与合作者的真诚合作比什么都重要。
王永庆就是这样一个人，为了把台塑做大，他一直把共同发展当做是第一要务。比如，为了帮助下游企业改善管理水平，提升竞争能力，王永庆经常举办“企管研讨会”，向下游企业传授台塑的管理理念和管理经验，以提高他们的管理水平和竞争能力。王永庆认为，下游客户的管理上去了，企业壮大了，同样会促进台塑企业的成长。
台塑召开“企管研讨会”的创意与王永庆的儿子王文洋有关。那是1984年，在南亚公司的客户中，有一家从事制鞋外销业务的隆立公司，其总经理李景山与时任南亚公司第四事业部经理的王文洋关系不错，李景山建议王文洋说，希望台塑能够有计划、有系统地将台塑的管理精华提供给客户，使南亚公司的客户能迅速提高经营管理水平。王文洋将这项建议反馈到台塑的总管理处总经理室。
总管理处总经理室成立于1973年，下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等八个组。它的主要功能有二：一，台塑企业各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等；二，对各分支企业的经营计划协助拟订与审核，并做经营可行性的分析。所以，各事业单位，大到新投资计划的评估，小到放假的宣布，都要经过总经理室的审慎考虑之后，再交由上级裁决，才下达命令给各分支单位。
总管理处对此作了调查，发现客户普遍愿意学习台塑的管理经验，为此，王永庆做出了开办“企管研讨会”的决定。
1984年12月的一天，王永庆亲自召集台塑企业总管理处主管，展开“企管研讨会”的规划工作，其中包括授课教师的选择、教材的编写、课程与作息时间的安排、学员的甄选与编班、预算的编列与统筹工作等。总管理处对研讨会讲师的挑选非常严格，须具有十年以上实践经验的高级主管方能担任。确定讲师后，由他们根据实践经验编写教材，内容以务实性为主、管理理论为辅，然后由总管理处成立教材审核“专案小组”，经过三个月的反复讨论与修订，最后由王永庆亲自逐字逐句过目才算过关。
经过长时间缜密的准备工作，“企管研讨会”于1985年正式开班授课。从5月初到9月底，来自台湾各地的中小企业董事长、总经理、高级主管，从四面八方来到台北台塑大楼的培训中心，利用周六、周日参加由台塑集团总管理处举办的“企管研讨会”。
这些学员来自塑胶二次加工业、塑胶三次加工业、化工业、纺织业、棉纺业、化纤业、造纸业、机械业、制鞋业、皮件皮箱业以及贸易商行等众多行业。这些企业都是台塑公司、南亚公司的客户，有些还是有20年以上生意往来的老客户。
这项研讨会的重点是讲授实务管理，包括资材管理、营业管理、生产管理与财务管理。第一期研讨会举办成功后，又连续举办了10期，报名者极为踊跃，连一些著名企业的老板也报名参加。
在短短5个月之内，前后举办7个等级的南亚客户“企管研讨班”，共有880人参加。为台塑客户举办的“企管研讨会”也有4个等级，参加人数共计570人。
台塑企业本着为客户服务的精神，对参加学习者一律免费。台塑企业除了提供精心编撰的实务性教材外，同时免费供应午餐与晚餐，在上、下午各安排一次“咖啡时间”，供应各式餐点。根据台塑总管理处的成本分析，每位学员的花费约为800元新台币，每期总支出达160万元新台币。
这种研讨班对提高台塑与南亚公司客户的管理水平很有帮助，也为公司的未来发展创造了条件。后来，台塑集团将这一模式扩大到台化公司进行推广。
在一般人眼里，自己掏钱请别人来学习，公开自己的管理经验，无疑是在断自己的财路，但王永庆并不这么认为，他认为这是在与合作伙伴共同成长，双方是共赢的。这正是王永庆与众不同之处，也是他成功的秘诀所在。
创办企业，服务社会
企业作为获利性组织，它的一切出发点是以获取利润为基础的，现代企业也大多以实现利益最大化为目标。所以，企业价值观应首先建立在满足自身需要的基础上，为社会和国家不断创造和积累财富。事实上，一个企业家的学历高低、出生背景、个人阅历、处事方法、管理作风都不重要，最重要的是，是否具有一种良好的道德观念、正确的价值观念和最基本的诚信原则。任何企业最终都是为社会服务的，这是王永庆始终坚持的一个观点。他做生意最初也只是为了养家糊口，但钱的数量达到一定的程度对个人来说就已经没有什么意义了，对于任何一个有责任感的人来说，能够为社会、为民族做些事情是最重要的，这是一个民族企业家的使命，王永庆多年来始终抱定为社会服务的宗旨，将自己的命运与社会、国家的命运联系在一起，做了许多有益于人民、有益于社会的事情。王永庆希望他死了人们还会记得他，当人们都不再记得他的时候，他才真正死了。他希望自己能够永远被世界所尊重。
很小的时候，他常听爷爷讲“吴凤举义成仁”的故事，这个故事在他的脑海里留下了很深的印象，对他的一生影响很大。吴凤是福建省平和县人，清朝康熙年间随着父母迁到台湾。20岁时，他开始和阿里山的土著人做买卖，因此对于土著人的风俗习惯、性情性格以及语言都很熟悉，相处得十分融洽。因为吴凤做人诚谨笃实，所以极为土著人所敬仰。
后来“政府”招募通晓土著语言的人担任通事。这样，24岁的吴凤便应征为阿里山的通事，其职责是管理高山族的同胞。由于吴凤平易近人，对待山胞就像自己的兄弟姐妹一样，为他们引进新观念新技术，提高他们的生活水平，因此很受山胞们敬重。
然而，高山族有一个风俗，每年秋季祭神的时候，必须用人头作为供神的祭品，所以，每当祭神时，他们就要杀一个人。吴凤虽然知道那是迷信，却没有办法让山胞们放弃这种想法。后来吴凤灵机一动，问山胞们：“朱一贵变乱的时候，你们一共杀了多少汉人？得到多少首级？现在骷髅还存在吗？”山胞们回答说，现在还存有40多具骷髅。
吴凤就晓谕他们说：“杀人是最大的恶事，是国家法律所严禁的。你们既然无法革除习俗，不如把旧存的40余骷髅，每年用一个祭神，不准再杀人，如有故违，‘政府’将派兵聚歼你们。”山胞们听从吴凤的劝诫，从此，40余年再没有杀过人。
但是，骷髅终有用完的一天，山胞们请求恢复杀人祭神的旧例，经吴凤苦苦劝谕才停止。但是好景不长，暂时的停止并没有维持多长时间，三年后，这种杀人祭神的事情又开始了。因为当时发生了一场大饥荒，便有人借此开始传播迷信，说是因没有杀人祭神而遭到天谴了。于是，人们重新请求开始杀人祭神。在这样的情况下，是没有什么办法阻止这些山胞们的，于是，吴凤就对他们说：“杀人是很坏的事情，你们一定要杀，那就明天中午到我这里来吧，看到一个穿红衣戴红帽的人，你们杀了他就可以了。”
第二天中午，山胞们拿着刀枪和弓箭，到了吴凤办公的地方，真的看到了一个身着红衣红帽的人。山胞们一时弓箭齐发，把那个人射死了。大家走近一看，那个人就是他们平时很爱戴的吴通事。山胞们悔恨交加，悲恸万分，痛哭之声震动山谷。后来，他们为了悼念吴凤，从此就把杀人祭神的多年恶俗彻底革除了。
王永庆是福建移民的后代，吴凤一直都是他引以为傲的人。他希望自己也能够成为这样一个人，能够做些对社会有益、对人民有益的事情。王永庆认为，台湾取得现在的经济成就离不开“政府”正确的决策，但是没有台湾人民的勤俭耐劳也是不可能的。
一个国家或地区的经济要赶上并超过那些发达国家和地区，要有合理的经济政策，能够形成产业规模，带动所有行业的发展。王永庆经历了台湾经济发展的几个主要时期，有低迷、过渡时期，有高速增长时期，这也正是台塑集团的发展过程。王永庆始终绷紧一根弦，以世界著名企业为目标，并奋力超越。
当初，王永庆在高雄设置出口加工区，看中的就是当地劳动力充足，可以解决社会就业问题，同时打开外销市场，赚取外汇，引进新技术，增加“政府”税收。但是，就是这样有益的事情，仍然有许多人反对，他们强调的理由是时机还不成熟，实力还不够。
投资始终是伴随着风险的，投资越大，风险越大。为此，有人专门来和他谈论这个问题，要他三思而后行，并告诫他，这样的投资会很大，而且如果不能达到理想的状态，那么损失也会很大。
王永庆坚持认为，发展出口加工区是非常现实的。他列举了台塑的两个优势：
1. 先进国家工业进步，人民生活水平很高，员工的薪资水平也比我们高得多，这样加工产品的成本增加，就迫使他们的企业生产附加价值高的产品。换句话说，如果他们生产附加价值低的产品，就很难盈利，因此，他们就需要把一些劳动密集型的产品委托发展中国家和地区加工。
2. 台湾地区输出的各种产品，以前大部分是由日本、香港供应，现在台湾比他们更具有竞争优势。首先日元升值，人工成本增加；其次香港劳动力不足，生产力不足，这样台湾就比他们更具有发展机会，完全可以利用台湾廉价的劳动力，抢占市场先机。
王永庆最终说服了公司的其他管理人员，支持建立和发展出口加工区。台湾地区经济发展的过程，证明了王永庆的决策是正确的。
但王永庆也提醒人们，有许多落后国家和地区也同样在模仿建立出口加工区，如果台湾的企业没有进步，仍旧在走老路，难免会被别人赶上甚至超越，因为还有人力资源更便宜的地区存在。
如果经济持续出现上涨势头，那么工业发展迅速，所需员工人数必定增多，现在每年工资平均提高20％左右，到时候劳动力资源不足，那么就不是提高20％就可以见效的了。这样就凸显了管理中隐藏的危机，管理者的观念如果不加以更新的话，势必会影响到企业和地区经济的发展。
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