在这个竞争激烈、高速发展的商业社会，人们追求的是速度，追求的是如何更快的见到效益，至于手段，大多数人并不是太在意。这一点，很典型的例证就是企业对人才的利用。大多数企业都是不惜花重金在其他企业或竞争对手那里挖墙脚。王永庆不是这么做的，他始终认为，人才还是需要自己培养的。
管理首先要留人
每一个企业家对企业的管理都有自己的认识与感触。作为一个成功的企业家，王永庆对于管理也有着深刻的认识。他认为对于组织的协调，是有一套独特可行的协调艺术的。要想管好一个企业，协调管理的基础就是“领导”，即是“领”和“导”的艺术。要把企业内所有员工努力拧成一股绳并指导他们朝着企业的共同目标奋斗，就需要搞好组织协调工作。善于协调各方面的关系，是领导艺术的一个重要方面，也是领导者的一个重要任务。作为一个现代企业的经营者，一定要跟上时代的步伐，要有较高的管理水平，否则，这个企业就会被社会所淘汰。
王永庆认为，在现代领导和管理工作中，必须运用领导艺术，它由四个方面组成，即统筹的艺术，决断的艺术，用人的艺术及应变的艺术。把这四方面结合起来统一运用，并且用得其所，用得其时，用得其当，这就是高明的领导艺术。
而王永庆就是驾驭领导艺术的高手。在用途方面，知人善行，善于调动人的积极性，针对人的不同特点，采取不同的方式方法，得其心，致其力。王永庆常常提起台湾能够有今日的工业发展状况，这样的经济成果，是因为台湾有优秀的劳工条件。这一点，经营者和管理者都要有充分的了解，只是了解还不够，要有警惕，也应有心理准备。
企业的经营者与管理者莫不为了自己所经营的企业能够不断地成长发展下去而努力。由于劳工条件好，帮助经济快速成长，台湾这几年的成长率有数字可证。工业发达，对于人工的需求必定随着成长率而增高，终会造成劳力的供不应求。如此一来，劳力不足，不仅薪资大幅提高，甚至发生争相挖角的现象。
在这种互为循环的情境下，台湾企业的员工流动率很大，跳槽、挖角事件频繁发生，严重影响了企业的正常经营。员工跳槽是他们个人的自由，不能怪他们，但企业管理者应该自我反省并设法加以弥补，避免这一现象的发生。
有好几次王永庆同日本友人谈起台湾企业内员工流动率很高，形成经营上的阻碍，他们还怀疑地说：“流动性很大，是你们中国人的国民性使然？”王永庆指出并不是国民性使然，而是环境造成的。究其原因大概有这么几个方面：跳槽以后马上可以得到更优厚的待遇；因为企业经营管理未上轨道，工作不明朗，做得没有兴趣，认为再待下去没有前途，追求理想而跳槽；因为人事管理不公平，抱怨不满而离开；许多经营者认为向他处挖墙脚，简单方便，所以形成人员流动性大；企业间的竞争同时在以落伍的技术和劣质的商品作恶性竞争，尚未在高度技术和追求人、事、物“品质”上做公平的竞争。经营管理者不注重部属的“品质”，当然无所谓适才适所。
经过这一番说明，日本朋友便了解了流动性大不是国民性使然。
于是王永庆反问他，假定你们日本人在相同的环境条件之下，是不是就坚持不离开原来的企业呢？日本朋友说假定遇到这种情况他们也不会例外的。
日本企业界的人员流动情形，除操作人员因种种因素极少数的流动外，其余差不多没有中途跳槽到其他企业的，一进入某个企业，就终身坚守工作岗位。究其原因，主要是他们的企业对于“品质”的追求已达到相当的水准，工作追求效率，各项管理上轨道，因此目标明确，主管对部属提出要求，部属有疑问就给予指导，感觉能力不足需要充实，便计划一套培训。
由于日本的企业界常常怀疑从外面拉来的人对企业是不是真正有用，他们认为有能力、懂得做事的员工必须由自己企业内养成。惟有企业内土生土长的员工才有力量，才是根本，从他处挖来的是不太可靠的，也不符实际需要，所以他们根本没有去其他企业内挖角的想法。
王永庆有时候会问一些日本的高级干部，他们在一个公司做事，有没有计划将来自己当老师的思想，或有好机会时就跳槽呢？他们好像一向就没有想过这回事，因为在日本，不说开始即从事大规模的企业不容易，就是小企业都要有许多附带的条件才能奠定事业基础。无论资金的筹备、原料的供应、付款期限、销售条件等问题，乃至银行的支持，由原料到批发零售商都构成一个系列，新设的企业要突破人家既成的系列是很困难的。
一位日本企业的高级干部曾对王永庆说：“我有今天的职位，是由操作员、管理员一步一步地升上来的，对于生产管理乃至营业活动大致可以应付得下。但我们日本的环境，要想自己当老板无异于做梦，至于跳槽到其他企业，除非公司倒闭，否则是不干的。日本语对中途跳槽到其他企业大意叫做‘中途突人’，习惯上给予的待遇是降级并减薪，除非万不得已，我们认为跳槽是一种可耻的行为。”
由此可知，日本员工流动率低是由于他们的经营者正确的理念所造成的良好的基本环境所致，并不是他们的国民性使然，也不是精神上的教育使他们这样做。由于日本的经营者对于员工的流动不需伤脑筋，所以对于企业的稳定与发展是一股强大的潜在力量。
美国、德国的企业管理是比较先进的，也常听说美国的员工转业次数越多越被认为是有能力，是一种荣誉。
王永庆认为，台湾既然面临流动率高的危机，经营者应如何设法克服这个问题，这是大家需要考虑的问题，若台湾出现招募人员的困难，如再加上流动率大的危机，那么企业将会面临很大的危机，这是很可怕的。王永庆作为一名企业家，能够对时代有充分的认识，可以说是做了到未雨绸缪。
“懂事”才能做领导
王永庆曾经说过：“企业是永久性的，不是过路生意，不要因为保护或机遇赚过一笔钱就心满意足。企业要有健全的管理制度，也要有适当的人才来继续营运。” 每一个企业家都希望自己的企业繁荣，这就需要有人才参与企业经营。可是，为什么有的企业成功，有的企业失败呢？是不是失败的企业没有人才？不是的，问题很大程度上出在企业家本人。
台湾近年来外销激增，对于海外市场的扩展进步极大，但企业能有今日的外销业绩，是否因为管理得当，经营得法所致呢？王永庆认为是求生存的本能使得企业不得不严格追求效率，加强对顾客的服务。
企业要有完善的经营管理，必须要有“懂事”的人做领导，同时也要有科学的管理制度。王永庆认为懂得追求需要，追究目的，以最适当的手段去达成，才谓之管理。比如我们要买米，一次要买多少呢？懂得理家的家庭主妇，虽然收入不多，其家庭的生活水准也会比不懂得理家的家庭的生活水准高，因为她会懂得一次买多少才不致浪费。又比如买菜，季节外的蔬菜，量少质差又贵，她便会懂得买季节中量多质佳又便宜的菜，这种懂得分析的家庭主妇就是懂得理家的。
同样的道理，工厂的原物料一次要采购多少为适宜呢？多了又怕增加库存量或形成呆料，增加财务负担；少了又怕发生青黄不接，影响生产，所以必须确定最佳的一次采购量。由于仓库里的原物料是为生产而准备的，每天由仓库领出，每当消耗到一定的存量时，便须提出申请补充，以免发生断料，这就是物料的管理。采购原物料时价钱是否适当？品质是否符合标准？在使用上如何节省？生产同一制品所用的原物料，有没有经常研究比较，是否有更好、更美观、更便宜的代用品可供选择，以降低成本、提高品质，这也是物料管理的范畴。
营业人员与客户所约定的交货日期要守信，如何在事先注意催促以确保交货日期无误，也需要有妥善的管理。如何集中不同客户的同类订货，施行大量生产以符合经济原则，也需要有良好的产销配合，这便是生产与销售的管理。
一个拥有良好管理制度的企业，它的每个成员所担任的工作都有明确的目标，他们只要依照达到目标的途径处理事务，根据工作成绩来判定每一位成员的工作效率，使每人都能发挥潜力。于是企业因而造就人才，人才也创造了企业的利润。能够做到这种地步，企业自然也就具有竞争的力量。企业经营的成败在于管理，管理的根源在于人。因此，企业经营的好坏，还在于人。
在这个竞争激烈、高速发展的商业社会，人们追求的是速度，追求的是如何更快的见到效益，至于手段，大多数人并不是太在意。这一点，很典型的例证就是企业对人才的利用。大多数企业都是不惜花重金在其他企业或竞争对手那里挖墙脚。王永庆不是这么做的，他始终认为，人才还是需要自己培养的。
为人才搭台唱戏
企业要想发展壮大，必须要实行强有力的管理手段。管理是企业经营强有力的手腕。而王永庆恰恰擅长于管理，好比他强壮的右手，因此号称“右手管理”。众所周知，王永庆没有经过正规的学校学习，对系统的管理知识更是一无所知。他所有的管理理念都是在经营过程中总结和发展而来的，这也就决定了他的管理知识是零散而不成系统的。但也正是因为这些看似浅显粗陋的管理方法，在现实管理中却是最实用的。
所以，有时候我们在他的管理理念中随便拿出一个来都可以很顺利很实用地套用到自己的企业当中去，运用起来会很方便。而简单实用的这套管理理念只是因为出自一个实用主义者之手。
王永庆以人为本的理念的一个主要因素就是要注重人才，吸引人才。
正所谓“家有梧桐树，才可引来金凤凰”。任何企业管理者都知道，人才是生产力中的决定因素。再完善的制度如果没有人去执行，也只是一纸空文。再先进的机器没有人去操作，也是一堆废品。再精明的领导如果没有人去响应他的号召，也是孤家寡人。一个企业要想成功，没有会经营、懂管理、掌握熟练技术的人才是不行的。一个被企业界普遍认可的真理是：人才越优秀，企业的实力也就越强。王永庆就把人才比作“凤凰”，而想要吸引人才，自己就必须有“梧桐树”才行，只有“家有梧桐树”，才能“引得金凤凰”。那么，台塑的“梧桐树”是什么呢？
在几十年前，即使是现在，许多年青人大多有抱负、有理想，希望能够有一个一展宏图的平台，有了这样的一个平台，他们会不畏惧艰难，不计较得失，努力去拼搏奋斗。但是，这样的平台并不容易找，在中国这个大环境下，错综复杂的人际关系，你来我往的明争暗斗，甚至是出身、背景和靠山所造成的不公平待遇，让许多人才流失。在许多企业中都会有这样的情况存在，但在台塑就不存在这样的问题。这里可以说是人才的集中地。有一项调查表明，每年的台湾大学应届毕业生就业意愿调查表上，台塑都高居私营企业的榜首，成为众心所向之地。台塑能够做到这一步的确是不简单！俗话说，没有梧桐树，引不来金凤凰。台塑的“梧桐树”就是他们的人才理念。台塑的基本人才理念是：首先要了解人才需要什么。大部分人才都需要有一个能够充分发挥自己才能的场所，他们最希望老板能够让自己放开手脚，大干一场。如果老板处处给他们设限，那么，他们就会感到憋气、窝火，他们就会觉得自己没有受到重视。中国有句古话叫“用人莫疑，疑人莫用”，如果真正要用一个人，当然首先要选定一个才能卓越，踏实可靠的人，既然你已经选择了这样一个有本事的人，那么，你必须要给予他充分的信任，授予他应有的职权。一位哲学家说，“信任一个人，就是对一个人最大的帮助。”
员工们受到信任，必然有一种知遇之感，产生出“士为知己者死”的豪情，必然会对任何事情都全力以赴。台塑的管理者们在台塑几十年的用人经验中得出这样一个结论：有才的人更看重自身的价值，只有受到信任，有充分发挥才能的自由，才会创造出更高的价值。
有了人尽其才的工作环境，剩下的就是企业要对人才给予公平、合理的待遇。现实中存在一种很不公平的事情就是：一个有背景的人，如果自己稍微能干一点，就会处处有绿灯，非常顺利地达到自己的目标，但是对于一个出身寒门的人，即使有很高的才能，由于处处要靠自己的努力，他们虽然付出了很多的努力，但最后由于种种障碍，还不一定能实现自己的理想。作为台塑的领路人，王永庆深深知道这一现实的不公平，他极力摆脱这种不公平，为所有的人才创造一个公平合理的竞争环境。不管有多硬的后台，即使是自己的儿子，要想升迁，也得通过自己的努力。这样做可以产生两种效应：第一，上来的人都是人才，第二，别人看在眼里会觉得很公平。
正是因此，对于既没有人事背景，又没有工作经验的人来说，台塑为他们踏上成功之路、实现理想，提供了一个良好的平台。
有了公平合理的工作环境，又提供了人尽其才的工作机会，人人都想进台塑就是再自然不过的事情了。许多台塑员工都有这样的感觉：在台塑工作，所从事的事业本身让他们感到有认同感，同时台塑所取得的成就又给他们以荣誉感。企业在追求利润的同时又造福于社会，推动经济的发展，这就给了员工们以极大的成就感，这就是台塑最吸引人才的地方。
发掘出可用之才
在中国古代，每个做官的人都有自己的幕僚，这些人就是当官的智囊团，他们各有智慧，用学识为自己的主子出谋划策。俗话说，三个臭皮匠，顶个诸葛亮。大家的智慧聚集在一起，才能够将问题想得更全面。王永庆也有一个这样的智囊团，他认为，只有将一些聪明人的意见集合到一起，才能把经营管理的每个细节都落到实处。
既然企业管理需要人才，管理者就需要发掘人才。发掘人才，培养人才是企业发展的根本。电影《天下无贼》里有一句台词，虽然近乎戏谑，但却道出了人才的根本：21世纪什么最贵？人才！
发掘人才很难，但更难的是培养。
发掘人才在企业管理中是一个很重要也很难的环节。有一句古话说：千里马常有，而伯乐不常有。可见，许多有才能的人往往都被埋没了。事实上，人才和全才是两个概念，有些人是才，只不过是某一方面的人才，不可能是全才。这就要求管理者在发现他的长处的同时，还要忽略他的缺点。往往许多有才能的人因为自己的缺点而被伯乐忽略了。
在王永庆看来，这些所谓的人才之所以会有缺点，就是因为他自身所具有的某些方面的优势而让自己觉得很有优越感，人一骄傲就会暴露出缺点来。但是管理者只需用人的长处，确切地说是用人之技能，而不是他的缺点，所以，在发掘人才的时候，一定要分清主次。
王永庆认为，在一个企业里，任何一个员工都不应被忽视，哪怕他是一个微不足道的小人物。任何一个人，无论他的智慧、经验如何丰富，总是有局限性，反过来讲，即使经验有局限，也必然有他的长处，好比台湾的一句俚语：“弱马也有一踢。” 人与人之间的沟通是非常有益的，这可以从另一个方面丰富自己的知识和经验。
从基层培训抓起
大多数情况下，企业的新员工在工作岗位上待一段时间便会对自己的工作感到失望。要想让他不产生这种失望心理，企业管理者就必须让他从工作态度入手。作为管理者，应该勉励新进人员不可挑剔工作，为了充实自己的经验，对于基层工作不仅要抢着干，要吃苦耐劳地去做，还要把它做好。
在王永庆的管理哲学里，凡事由基层做起，吸取最宝贵的基层经验，这是人才培养的一个重要途径。他认为，经验的累积是一点一滴，由少而多的过程。不用不知道，有一天用到了就会知道经验的可贵。经验愈多，成功的机会愈大。说到底，从基层干起，不但对企业有贡献，同时自己也能获得宝贵的经验，这便是最好的报酬。经验丰富了，自然就奠定了未来成功的基础。以这种观念做事，金钱便会成为副产品。相反地，如果不是为了吸取经验，只为追求金钱而工作，便会觉得很痛苦，并且永远不会满足，这是本末倒置的做法。
俗语说：“不经一事，不长一智。”这句话充分说明了经验可以增进智能，经验可以帮助一个人创造事业，当然财富也会随之而来。所以，王永庆说，经验是别人抢不走的东西，也是世界上最宝贵的东西之一。
王永庆曾经以台育企业管理顾问公司为例说明培育人才的重要性。
台育企管公司董事长伍朝煌说：“公司的成员没有一位是留过洋的，全是台湾自己培养的大专毕业生，但在台塑都有10年以上的服务经验。”
实务经验比理论更重要。由于该公司的成员在经营管理上都有丰富的经验，所以从事经营诊断工作时都能一针见血找出弊端，再加上切合实际的台塑管理模式，所以在短时间内即受到企业的肯定与支持，因此发展很快。
王永庆在关于培养人才方面已经形成了自己较为完成和具体的看法与做法。
作为台湾最大的民营企业之一，台塑需要大量的各方面的专门人才。在创业初期，王永庆曾用挖墙脚的方式，由其他企业高薪聘请了一些高级人才。但随着企业的不断发展，台塑开始有计划地靠自己的力量培养自己的管理队伍。早在1963年，王永庆就出资1.5亿新台币，创办私立明志工业专科学校，并亲自兼任这所学校的董事长，培养台塑需要的各种专业人才。这些学生毕业后大多进入台塑工作，成为台塑的骨干，也有不少人进入其他企业。
由于明志工专的教育讲求实际，学生的工作能力较强，受到了社会各界的赞誉。王永庆非常关心明志工专的学生，在明志工专第二届毕业生的毕业典礼上，他慷慨激昂地对同学们说：“台湾的工业正在起飞，各位都是拓展未来工业的干部，希望各位能够学以致用，以发展工业为己任，并且要在未来世界工业发展中占一席之地。我们要有一番抱负，才能够有一番作为。今后发展工业必须遵循合理化的途径始能获得成效。”他还就人事、技术和管理合理化向同学们阐述了自己的见解：“人事的合理化，是发掘人才，公平待遇，适才适所，也就是人尽其才，使无浪费人力，得以发挥智能的极限，贡献人类，创造文明；至于技术的合理化。不外经济效益的追求，也就是物尽其用的目标，提高生活水准：还有管理的合理化，凡事要能够运用思考，追根究底，脚踏实地去做，条理分明，系统有序，也就是所谓管理科学。”
台湾工业技术研究院工管系主任林聪明说：“在台湾，台塑对员工的教育培训是做得比较完善的，台塑能有今天的事业规模，这和它肯花心血，肯花金钱来培植员工是分不开的。”台塑把公司内的员工都看成是公司的资产，除了在吸收人员时注意把关，招收到高水平的员工外，还不断注意对他们的培养和训练。林聪明（台湾云科大校长）本人就是台塑人才培养制度下的受惠者。他由明志工专毕业后，留校担任助教，两年之后，在台塑的支持下，前往美国攻读硕士与博士学位。当时，台塑除了保留他的职务外，每月还支付给他半个月的薪金，又给了他5万美元的助学金，在这样优厚的条件下，林聪明解除了后顾之忧，在28岁时就顺利地获得了博士学位。
1984年，为发展电子工业，台塑的南亚公司曾从各事业部抽调15名机械、电子、电机、化学、化工、电脑等方面的精英，组织了技术专业的“种子队伍”到美国的惠普公司接受2至4个月的现场培训，系统地学习国外的先进经验。
他们不但积极学习国外的先进管理经验，而且更重视自己在本地培养人才。在台塑的员工培训活动中，新进干部及课长级人员的培训最受重视。台塑认为，吸收新人不一定需要他有什么经验。一位新进员工若没有做事的经验，就好比是一张白纸，容易接受培训。他们对于公司培训的做法与管理观念的灌输，通常比已经有经验的人更能接受。一位已经有先入为主观念与经验的人，改变起来是很困难的。
台塑平均每年吸收大约500～600名大专院校毕业生，招募的方式采用笔试和口试相结合，并参考学校的成绩。考试成绩优异经录取后，便进入试用阶段。
在试用阶段，先必须接受三天的职前培训。职前培训在台塑大楼以密集方式进行，培训重点是企业经营管理观念的灌输以及台塑集团经营体系的介绍，此外，还邀请台塑企业的有关资深主管，讲解人事管理、销售管理、生产管理、成本分析和经营分析等，使得新进人员对台塑的管理制度与规范有一个初步的认识。
此后，就是为期6个月的现场“轮班培训”。大专新进人员，不论将来派任何任务，也不论他学的专业是什么，一律得参加轮班培训，他们将被派到基层，直接参预轮班的生产作业。
王永庆为了贯彻“从基层做起”的理念，严格规定台塑关系企业的大专新进人员，不论任何科系，不论将来派任何职务，更不论他是谁的儿子（王永庆的儿子也不例外），一律得参加轮班培训，从最基层做起。在六个月的培训期间，他们将被派到泰山、彰化、宜兰、高雄等厂区，直接到生产的最前线，实际参与轮班的生产作业。
轮班培训过程中，受训人员除了参加生产作业，也要参加打包产品，搬运物料，保养机械这样的工作，而且也必须和普通工人一样，轮着上日班、夜班。同时，每个月还要提出心得报告，由主管辅导考核。6个月培训期满后，再由总管理处派主考官到各厂区举办期满考试，成绩合格者才正式录用。
课长级人员的培训，是台塑非常重视的另一次培训。王永庆认为，在各阶层的人员培训当中，课长级人员的培训非常重要，因为课长级人员的职务最具备承上启下的特性。课长级人员能否善尽职守，对于公司方针目标为达成，有至为密切的关系。
参加课长级管理培训班的主管们，必须先在原单位通过“基本管理培训班”，这实际上是“课长级管理培训班”的先修班，它的目的是先充实基本的管理知识，每期四周，每周上课8小时，结束此培训通过考试后，才有资格参加“课长级管理培训班”。
举办“课长级管理培训班”有3个目的：
1．灌输管理观念，促进管理机能的发挥；
2．充实与职务上相关的管理知识、管理制度的应用和实务作业，以提高课长级人员对事物的处理能力与效率；
3．加强成本分析的观念，培养工作分析和方法改善的能力，提高经营分析的水平。
在为期4周的培训中，学员们必须完成130个小时的课程，课程涉及经营观念、生产管理、资产及原材料管理、销售管理、工程管理、财务管理、电脑管理、人事管理、经营分析等9大项。授课的老师全部由台塑企业内资深而且具有丰富实际经验的主管来担任。在教材方面，除了讲述各科目的专业知识外，还介绍台塑企业内管理制度的“实际个案的研讨”，这是课长级人员增进管理知识最有效的方法。
该培训班采取军事化的管理，除非遇到重大事故，经总经理核准外，一律不得请假。每周上课5天，每天上课8小时，周六上午进行每周考试与专题演讲。周一至周五不得外出或外宿，周六下午放假可返家，但在周日晚间11点以前要归队报到，同时实施严格的点名制度，把出勤状况列入受训期间品行的考核项目之一。
有关学员的寝室安排也是别具匠心，每间寝室里所住的4位学员，必须是担任不同性质工作的。如安排生产课长、资材课长、人事课长、工程课长等4个人一间寝室，再安排营业课长、财务课长、生产课长、电脑课长等4个人另一间寝室等。这便于不同工作职务的课长间的相互交流。在餐桌安排方面，也依照这样的方式，同时每周调整一次，其目的在于使学员们有更多的交流机会，认识更多的学员，以增进彼此间的感情，为日后可能的业务沟通建立良好的基础。
学员除了准备每周的考试之外，还要撰写心得报告，以备王永庆在培训结束时的“综合检讨会”上抽选10至15名学员，让他们当场发表感想。王永庆听取报告后，总是立即加以评鉴。
由于“综合检讨会”由王永庆亲自主持，学员们都兢兢业业，争相展示自己的才华，以至于在检讨会上发掘出了不少管理人才。学员们普遍表示，培训班虽然辛苦，但所带来的新知识、新观念，对于推动今后的工作有很大的帮助。
1981年2月，台塑开始了第一期的课长级管理培训班，每期从台塑企业内调训80至100名课长级人员。至1985年2月第13期培训结束为止，在台塑的1600余位课长级人员，已有1200人受过这项严格培训。
台塑对于员工的培训，非常注意自己的特点。过去，台塑曾聘请过一些国内外专家来讲课，这当然多少有点益处，但收效不是很大。王永庆在总结这一方面的经验时说：“回想过去，我们也曾为追求新知识，聘请许多外国专家来做专题演讲，但其内容是否符合听课者的要求？短短几个小时的演讲是否能有详尽的阐述？听课者是否真的有收获？这些都是问题。所以，每次提到培训机构的设立，我们考虑的往往不是经费，而是师资的聘请如何才能真正获得效果。如何使各部门的工作中尚未改善之处通过培训来获得启发并得到解决，才是最困难和最迫切的问题。”
台塑举办各种员工培训班的目的，是为了对受培训的人灌输工作上必备的知识，因此，他们以企业经营管理的实务作为教材，使受培训的人能够通过学习，吸收企业所积累的实务经验，以加强他们的工作绩效与潜能。这种培训和作为灌输基本知识的学校的教育，有着根本的差别。
因此，台塑的各种培训班中，现在主要都是由自己企业中的主管来担任师资，这些人有能力、有经验，又深知企业各种问题的症结所在，通过“有的放矢”的讲课，收到了很好的效果。让台塑感到骄傲的一点，就是各种培训班的教材大多是由台塑人自己编写的。其内容以台塑管理制度的应用、实务作业、实例研讨等作为重点。他们认为，举办培训班的目的，既然是灌输企业的经营管理实务，培训课程就不能脱离实际，而企业也必须有相当水平的管理实务基础，才能编得出实用的培训教材。
“五顾茅庐”请人才
大家对《三国演义》中刘备三顾茅庐请诸葛亮出山的故事应该都很熟悉吧。当年，刘备为了求得诸葛亮出山帮助自己，不惜屈尊就驾，三次到诸葛亮的茅庐前请他，最终打动了诸葛亮，答应刘备出山辅政。由此可见刘备的爱才之心。其实，王永庆对人才的渴求与怜惜，丝毫不啻于刘备，为了聘请丁瑞英，王永庆先后五次到丁瑞英家造访，终于打动了丁瑞英。
1974年，王永庆计划投资设立一个化学纤维公司，但台塑资金比较紧张，需要向银行贷款。以王永庆当时的声望和财力，还不足以得到巨额贷款，最好的办法就是找一位有银行背景的人来领衔承办此事。就在此时，王永庆的老朋友、台湾中小企业银行董事长陈逢源向他推荐了在金融圈内很有地位的丁瑞英先生，并说：“你若能得到丁先生的帮助，一定能如愿以偿。”
丁瑞英，出身台湾鹿港望族，早年毕业于著名的东京商科大学，后赴美国斯坦福大学深造，先后在台湾彤云公司、“省政府建设厅”、“财政厅”、“农林厅”任职，并在“中国生产力及贸易中心”任董事长兼总经理，在企业界及金融界都很有声望，是一位难得的人才。
王永庆听了陈逢源的介绍后，心中暗自高兴，便亲自到丁先生家拜访，并诚恳地聘请他到台塑公司任职。丁先生当时已是大同公司的董事及大同工学院教授，觉得自己既在大同公司工作，再到台塑似乎不妥，因而婉拒了王永庆的邀请。
王永庆无计可施，只好又向陈逢源求助。
陈逢源举了三国时刘备“三顾茅庐”请诸葛亮的例子，并说丁先生也是一位“淡泊以明志”的“诸葛亮”。王永庆心领神会，决心仿效刘备“三顾茅庐”。
没想到，丁先生比诸葛亮还难请，王永庆去了三次，还是未能让他点头。无奈，王永庆又向陈逢源问计。
陈逢源一笑，说：“精诚所至，金石为开。”
王永庆顿然开悟，于是再度前去拜访丁先生。
这一次，王永庆没有提及金钱、待遇等问题，而是和丁先生畅谈台湾的工业前景以及自己发展台塑的计划和设想，同时也表达了自己求贤若渴之情。
这一次，丁先生显得比前几次投机，他非常赞同王永庆的想法，在一些问题上还提出了与王永庆不同的观点。两人畅所欲言，不觉已是深夜。王永庆告辞出来时，虽然未得到丁先生的承诺，但已有七分把握。
事隔数日，王永庆又敲开了丁先生的家门。这一回，他们俨然是一对老朋友了。
谈了一会，王永庆又旧事重提。
丁先生摇头道：“丁某才疏学浅，而且年过花甲，只宜在庭院里摆弄花草，其他的事情实难胜任。”
王永庆诚恳地说：“丁先生的学识才能，我一直甚为仰慕，如能得到丁先生相助，台塑定能称雄塑胶行业。”
丁先生终于被王永庆的诚意所感动，很快就答应加盟台塑。王永庆考虑到丁先生对石化行业的业务较为生疏，在职位安排上，如果让他当总经理，不一定合适。于是，有意让丁先生出任副总经理，却担心丁先生对这个职位不满意。
事有凑巧，丁先生就职前夕，他在庭院里亲手种植的昙花居然在两三天里陆续绽放，共计300余朵，蔚为壮观。丁先生拍了许多照片留念，心里不禁想：这满院昙花种植了很长时间，一直没有开放，现在，在我加盟台塑之时却竞相开放，莫非预示我事业生涯会有一番新的作为？他觉得加盟台塑可能是“天意”，并不计较职务高低，而且工作热情很高。
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