为什么世间的管理者很多，但真能发挥他人长处者却不多？原因很简单。主要是因为管理者常常陷入因人设事的陷阱，即一般情况下是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。通常，这样的步骤会引人走入歧途，这是因为物色的对象往往只是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选。其结果难免都是平平庸庸的人选。
防止这一错误最常见的解决办法是“因人设事”。但是此法却比原有的错误还糟，仅是那些规模极小、事务极简的组织可能例外。这是因为职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。
“因人设事”难以解决问题，是因为组织中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。
为什么我们坚持因事设人而不因人设事，这里还有一个微妙的理由。因为只有这样，我们才能为组织选用所需的人选。也只有这样，我们才不能不容忍各种人的脾气和个性。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以“任务”为重心，而不是以“人”为重心。成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们就只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”：用人的时候，我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”；而不会问“此人在这一职位，是否最能有所成就。”
因人设事的结果，一是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派。人事的决策，必须保证公平和公正，否则就会挤走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力；也难于得到正确决策所需的不同意见。
上面的一番话，可用来说明一件事。凡是能建立第一流经营体制的管理人，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。
通用汽车公司的史洛安先生，是可望而不可及的人物。他充满热情，渴望有密切的人群关系，喜欢交朋友。但他知道，“公事以外”才是朋友。他知道不能受情感的影响，只有保持一份距离，他们才更能建立一个人人各有所长的团队。
避免因人设事的陷阱必须坚持“不设无人胜任的职位”的原则，虽然职位必须由人来担任，而人总可能犯错。所以说管理者千万不能设计一个“不可能达成”的职位，换句话说，不能设计一个“常人”做不到的职位。
但也有这样的情况：某个职位制订了，具体要求写在纸上，看起来也非常合理。但这样的职位却永远找不到合适的人选。往往先是由X担任，接着又是Y担任，但最终一个个都失败了。
何以会有这种悬之过高的职位，通常是因为曾经有了一位“非常人物”，并按照这一人物的特殊天分订下了该职位的条件。于是这一职位便需要具有多方面气质之人。可是又到哪里去找这样的人呢？一个人也许可有多方面的知识，也许可有多方面的技能，但气质谁也改变不了。如果一个职位必须有特殊气质的人才能胜任，那便注定了该职位是不可能的职位，是一个“坑人的职位”。
原则十分简单：凡是一个职位，先后由两人或三人担任都失败了，这就一定是一个不属常人的职位。这职位必须进行重新设计。
美国某一大学的校长，也是一个“不可能”的职位。曾经有不少人出任这所学府的校长，能成功胜任的人，简直少之又少。历任的校长，过去在其他大学担任校长时都非常成功，而在这所学府却失败了。
在许多跨国性大企业机构中，有不少都设置了专管国际业务的副总裁的职位。刚开始时，单独一个副总裁这一职位也许还能找到合适的人选。但国外分公司的产销业务成长到相当程度时，也许是成长到总公司产销总额的1/5以上时，“国际部副总裁”职位便成为一个“坑人”的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织，便是按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：可将国际部副总裁分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、西欧、日本）的业务，一位管发展中国家（拉丁美洲、澳洲、印度、远东一些国家）的业务，另一位则管其余待开发地区的业务。有很多化学工业公司，就是走的这条路。
所以，有效地管理人，首先必须把握各项职位的妥善设计。一旦发现某一职位设计不当时，应立刻进行重新设计，而不是到处网罗天才来担任。组织的良莠不是由天才来验证。惟有“常人”能够完成“非常之事”的组织，才是好的组织。
2.找“中间人”粉碎你与员工之间的那道“墙”
一位企业家曾给一个大型广播出版集团的部门主管们，讲述过一个关于如何简单处理那些比较难缠的员工的故事。
这个企业家所主管的是该集团比较有影响力的一个部门，他手底下有作家、编辑和画家。这些人都非常有才华、有创造性并且富有经验，但是，他们也经常稍有不满就大发脾气。要管理好这些人首先必须要有耐性，其次要有一定的技巧和战术，而后者则是这位企业家所最不擅长的。他刚刚被调入集团领导层不久，所以一开始，不便于对一些事务说些什么。
几个月以后，他发现有一个编辑经常在一些重要的编辑方案上磨磨蹭蹭，于是，这位企业家就提出要在近期内看到一些他所编辑的文字。出人意料的是这位编辑耸了耸肩，说了一个不能称之为借口的借口。由于首次出击就遭受了挫折，这位企业家决定压一压那个编辑的锐气，便以势压人的口气说：“你必须按照我说的去做，因为你是在为我工作。”
没想到这位编辑回答说：“你想得倒美。我根本就不是在为你工作，我是在为公司工作。你只不过是凑巧被公司安排过来，成了我的上司而已。”
企业家把这位编辑随口说的话再三品味，终于悟出了其中的道理。
如果一个管理者的权威是以员工忠诚地为他工作为基础的，那么，如果员工不是在忠诚地为他工作的话，就说明他在员工的心目中没有威信，因此，也就谈不上对这个员工使用权威。作为一个管理人员，你不可能让所有的人都拥护你，不管出于什么原因，总会有人恨你，有人怀疑你。有时，即使有些人一开始对你非常支持，忠心不二，但他们随时可能会收回对你的忠心和支持。这些人，如果他们不对你表示支持的话，那么他们就会对你表示反对。这位企业家是一个十分聪明的管理者，他设法使自己最终从这种对抗中走了出来，巧妙化解了与员工之间的矛盾。
那么，他究竟怎么处理这个问题呢？后来，他这样说：“如果有人明确地告诉你说；他不是在为你工作，那么他就是在明确地告诉你，你在他心目中根本就没有任何位置，他在你和他之间竖起了一道墙。因为他认为，和你在一起工作很不愉快。这不能说完全是一件坏事，从另一个角度来看，也许是一件好事。那位编辑在教我怎么用智慧或者别的什么东西来对付他。情况是很微妙的。由于工作关系，我不可能不和他打交道。因为他是编辑，我总得要叫他做些什么。如果这个问题不解决，我对他直接提出要求的话，他总会找到借口来对抗我。如果我以权力压他，那么他可以阳奉阴违；我在他那里根本没有什么权威可言。我应该怎么办呢？”
“后来，我终于找到了一个办法。从那时起，如果我有什么事情需要那位编辑来做的话，我绝对不会直接向他提出来，也不会让别人告诉他我希望他做些什么。我会找一个关系跟他比较好或者是他比较敬重的人，由这个人来向他提出建议或者暗示他应该怎么做，让他认为，这都是这个中间人的主意。通过这种办法，我毫不费力地达到了我的目的。无论如何，我来这个部门，不是为了来跟别人闹矛盾的，而是来工作的。只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的。在别人心目中是否有权威，也是次要的。毕竟，你不可能让所有的员工都喜欢你，拥护你，并且忠心耿耿地为你工作。”
如果你现在正在从事管理工作，那么知道这一点是非常重要的。每一位新管理者都必须能够辨别谁在支持你，谁在反对你。只有这样做了，才说明你在经营管理方面是谨慎而明智的。当然，情况也并不全是像那位企业家说的那样，不是每个人都会当面直言他是你的朋友或者敌人。但是，无论是敌还是友，他们都会通过种种方式向你表明，你需要通过他们言行中所流露出来的蛛丝马迹来揣测他们对你的态度。通过以下几种情况可以辨别出别人对你的态度。
（1）他们描述自己职责的方式；
（2）他们所喜欢的头衔，如果他们把你视为对手，那么，当你称他们为某某助理或者某某副手时，他们就会很不高兴；
（3）看他们在汇报和介绍自己的工作和活动时，详细到何种程度（也许他们根本就不想让你知道他们的情况）；
（4）当你对他们专业范围内的事情进行干预时，他们会以这是他们所专有的领域加以抗拒，会表明你无权在这方面进行干预，或者说你根本就没有发言权，如果不是这样，那么他们就是在向你表明，他们是你的朋友，而不是你的敌人；
（5）在会议上或在一些公开场合，他们如何向人介绍你，如果他们是你的拥护者，他们就会坦言你是他们的老板或上司，他们是在为你工作，而且会在别人面前大肆宣扬，如果他们是你的对头，介绍你的时候往往会以比较婉转的官词搪塞过去。
在你与员工之间不幸大垒起对抗的“墙”时，找“中间人”粉碎这道墙则不失为简单而奇妙的方法。
3.下属犯了错不妨送上美味的“夹心饼”
下属做错了事，理所当然要受到批评和惩罚，但如何处理得恰当、得体，才不至于造成不良的影响呢？这是许多管理人感到十分棘手的问题，实际上这里有一个极其简单的妙方：有褒有贬，在批评他的错误和指出其不足的同时，肯定他某些成功的方面。乔治·本在这个技巧运用上是位专家，他所发明的“夹心饼”法，真是让人拍案称绝。这种方法就是，把你所要批评的东西作为一种馅，放在两件值得表扬的事中间，做到有褒有贬，最后往往是效果良好。
乔治·本经营一家广告策划公司，他的职员中有位叫琼斯的年轻人经常上班迟到，有时甚至多达半个小时之久。乔治·本为了制止琼斯上班迟到的坏习惯，就采取了“夹心饼”的方法。他把琼斯叫到了自己的办公室，当琼斯刚踏进他办公室大门的时候，乔治·本就礼貌地站了起来，欣喜地告诉他：“你这几天的工作成绩很不错，有几项广告创意被大公司重金买断，反响很不错，你实为公司不可多得的人才。”这是乔治·本所做的“夹心饼”最上面的一层。
接下来是里面的馅——应该批评他了！“琼斯，有一家公司听说你的策划很具特色，想和你单独谈谈，昨天他们的一位公关人员一上班就挂来了电话，当时你还没到公司。今天早上，那人又亲自来了一趟，可是等到八点二十你仍没来，他还以为你有什么急事不能脱身，今天不上班了呢！”乔治·本终于亮出了馅。接着又不失时机地说：“你上班总是迟到，联系人来了见不到你，正常业务无法进行，这对你自己工作是一种损失，对公司的利益也是一大损失。因此，我希望你能按时上班，不要给其他员工偶尔的迟到找到借口。”
话说到这里，馅已经做完，只剩下最后一层了。乔治·本又强调道：“你作为公司的骨干人员，的确为大家带来不少的利益，公司不能没有你，我希望你能明白自己的位置，我们大家对你都寄予了厚望。”
显而易见，上面所举的“夹心饼”例子，就是把要批评的事作为馅夹到两件值得表扬的事之间，这样不至于让受批评者感到尴尬和难堪，从而能在内心深处对这种批评加以接受，同时又不会伤害职员的自尊。受批评者既明白了自己的错误之所在，又认识到自身存在的重要性，就会认真改正错误，也会更加努力地工作。假如新管理人当着公司员工的面，直接批评：“琼斯，不要以为你工作得出色，就可以随随便便迟到，从现在起，再也不许做违反公司规章制度的事情！”其结果可想而知。一个出色的员工也许就会弃你而去，这不仅对你是种损失，更重要的是这对整个公司是一个巨大的损失。
4.不要轻易接受下属踢回给你的任务
有些员工在得到管理者的命令时不是积极执行，而是设法推托踢回给管理者。这些员工踢回任务有多种多样的手段，他们可能说：“你负责……怎么样？”可能也会这样说：“我想，如果由你，而不是我这个小兵去联系，对方可能会更加满意。”这是比较隐蔽的踢回皮球的做法。也可能有人这么说：“我正在和负责招待的那帮人闹别扭，他们不回我的电话，你是否可以打个电话，给他们一点颜色？”也会有人说：“看来我是联系不上对方公司有一定地位的官员的。恐怕他们只会派个打工的过来。而不会派能拍板的头目。这只会浪费我们的时间。”这位员工踢回任务的本领已是炉火纯青了，根本不以请求的形式表达。他希望看到你跳起来说：“好吧，我来打个电话，我相信一定能把要请的人请到的。”这样你就自觉自愿地接受了下属分派给你的任务。
一位经理这样对员工说：“马丽，我们得安排一下下个月与A公司的会议了。要安排好会议地点以及伙食，还要通知公司里的人员，并且与联合货运公司联系，另外，还可能会有很多没想到的事要由你去做。怎么样？”
马丽说：“没问题，你负责货运公司联系，通知有关人员，我来安排会议设施和伙食，你看这样做如何呢？”
经理同意了：“听起来蛮不错，我们下周再碰头，看一看进展情况。”
很遗憾，这位经理同意了。当然，在完全有必要由你来做联系工作时，你应当同意。因为下级人员可能无法得到对方恰当的回复。但是接受下属踢回的任务是不可取的。你一个人不可能完成分配给你这个部门的所有任务。
如果你接受了下属踢回的任务，你就没有充分利用人力完成更多的工作。部门所能完成的工作量受制于你自己所能完成的工作量。而且你也在接受下属踢回的任务同时，将决策权让给了下属。适当下放决策权并不是坏事，有的员工会特别擅长某些工作，由他们做这方面的决策会事半功倍。但是如果你接受下属踢回的任务，实际上颠倒了决策结构。你的下属成了你的上司，而你却成了下属。
面对下属踢回给你的任务，简单的应对方法是礼貌而坚决地拒绝，平静地把下属踢回的任务交还给员工，即使你觉察到了隐蔽的请求，也要向他们说明你真的需要他来做这些工作。你要能明辨推卸任务与真心的求援，可以替下属找到解决问题的方法，或提议让另一个员工来帮助他，但一定要回绝推卸任务的企图。如果让员工经常得到成功地完成完整的项目的机会，他们就不太会推卸了。
不要轻易接受下属踢回的任务，那样会有助于员工养成推卸责任的坏习惯，解决这一问题的简单方法是坚决明了又不失礼貌委婉地拒绝。
5.面对不合情理的要求坚决说不
要是在全年最忙的几天，有人要请假，或者别的经理想从你部门借一名员工用一周，你很可能会一口回绝：“不行。”
一些平常你有可能同意的要求，在某些场合下却不得不回绝。所有人都想顺人意、讨人爱，但在工作中难免要拒绝别人的一些要求——有的要求合情合理，另一些却可能是非分要求。
下面的例子你只能也必须采用一个简单的方法：坚决说不。
（1）有两种情况：一是你的下属没有按照安排休假计划的规定办事，二是这段时间已经安排给其他员工休假了。
要是前一种情况，就应该让下属知道他没有遵守制度。你应该这么对他说：“很抱歉，我们打算在那个星期盘点存货，一个人手也不能缺。你知道，正因为这样我们才规定每年的一月安排休假计划。”
有时，员工的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况，你要让他明白，批假的原则是“先申请先安排”，所以不能批准他的请求。不过，可以准许他与已安排休假的那个员工协商调换休假日期。
（2）员工要求加薪或升职。遇到那些特别尽职尽力的员工请求加薪或升职时，要开口说“不行”实在是一件很为难的事。
特别是有时员工的职位、薪酬早该变了，但预算紧缩，生意清淡，或其他因素使你无法对他们的勤力予以奖励，要说“不行”更是难上加难。
这时，简单的处理方法是如实相告，说清楚为什么不能提职或加薪。
处理这类问题时，切忌做超出你职权的承诺。即便你说你承诺的事要视将来情况而定，如等生意出现转机，预算松动之后等等，员工仍可能把它看成是正式的承诺。
（3）员工要求调到另一部门。如果是一个可有可无的人请求调动，那就赶快批准，你还应该庆幸自己的运气。但要是老天安排最得力的员工要求调动，而且是在大忙时节，或在一时找不到人顶替的时候，千万不要断然拒绝，因为那样会使一个好员工消沉下去。
你应该跟他坐下来谈谈为什么要请调。你会发现促使他调动的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张，也可能是由于一些通过调整工作可以解决的问题，通过交谈才会发现问题在哪里。
如果谈话毫无结果，没有什么能使他改变调动的想法，你只有简单拒绝。但要尽可能减少给他造成的消极影响，尽量给他一线希望。比如可以说：“现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。”
这样做不仅为你赢得了考虑其他可能性的时间，而且在这段时间里，员工的想法也可能发生变化。不管怎样，对员工的调动要求表现出关心，有助于减轻拒绝对员工造成的伤害。
（4）其他部门向你借人。为了团结，只要能腾出人手，这类请求一般都应该应允。但要考虑下述问题：
会不会使你人才短缺？
在你忙得一团糟时，他会不会助你一臂之力？
被借调过去的员工本人会有什么想法？
其他员工会不会拒绝顶替由于把员工借出去产生的空当？
你的上司会不会认为，既然你能腾出人手，你的部门是不是编制太大了？
短期借用有没有可能演变成长期调任？
答应了这一次，有多大可能还会有下次？要记住，一次说“行”，很自然他还会来找你。
如果出现了以上问题，你恐怕只有说不了，只是怎样拒绝对方依然至关重要，因为：
首先，你不会希望别人认为你不合作，何况你将来也有求人的时候。所以即使拒绝，也一定要让他知道你很想帮忙，只是客观情况所限，你爱莫能助。
要是能给他出一些主意也会有帮助。例如建议他：“何不要求雇个临时工？”他很可能已经这么想过了，但你提出来也就表明了你的关心，表现了你的合作精神。
6.妥善处理各种人事问题
在处理人事问题时，抓错重点和做错事没什么两样，都会让管理者很快陷入困境。人事问题的重要程度各不相同，当问题不止一个时（事情常常如此），最简单最关键是要解决最严重的问题。以下几条建议可供借鉴：
（1）当员工得罪重要的客户时，你要慎重对待。比如阿尔特不善于同人打交道，这一点作为他上司的你早就知道，但对顾客大喊大叫还挂断电话，他做得就太过分了。不管这么做有何原因，这种行为是错误的，必须让他主动去找这位客户，挽救局面。如果阿尔特能成功重建关系，就可以从宽发落他。但一定要让他明白，他的这种行为是不能容忍的。
如果阿尔特不愿正视问题或不帮你解决问题，那就要采取强有力的措施。先去找那位客户，向他保证这是个偶然事件，今后决不会再发生，然后处理阿尔特。基本问题是：他以前是否一直表现很好，如果不辞退他，以后会不会有用？
如果答案是肯定的，处理方案的严厉程度应该只比辞退稍轻一点：停付工资留用察看、降薪、或调任别的工作。如果答案是否定的，那就辞退他吧。
（2）当员工不听从你的指挥时你最好同她谈谈。如果这位员工认为你让她做的事情不安全，那么权且接受这个理由，但要她解释明白。如果她认为你那么安排是故意挑她的刺，而你确信自己对她和其他人一视同仁，如她确实那么想，就不宜制裁，你们就应该开诚布公地谈谈。如果她再次拒绝服从安排，你就会对她采取行动。
如果她只不过是不喜欢这项工作，也不打算做，你就得同她认真谈谈了，看她对继续做这份工作有多大兴趣。不服从管理者都要接受包括辞退在内的严厉惩罚。记住，其他人也在小心观察事情进展，等着看你做什么样的决定。
（3）当一位平常工作出色的员工弄糟了一项重要工作时，你要弄清原因再行处理。你请手下最可靠的员工克拉克写一份报告，你第二天就要把它交给上司。结果克拉克交给你的报告却是一堆垃圾。眼下最紧迫的问题是马上修改报告按时上交。但对克拉克该怎么办呢？
问问他是怎么理解你交给他的任务的，看看与你的意图有什么不同。如果能消除其中的误解，就能避免这种情况再次发生。
如果原因是克拉克不能有效地分清轻重缓急，就应经常同他一起检查他的工作，帮他调整工作重点，分清主次。
如果是私事使克拉克分心，你要表示理解。但也要让他知道，你期望他能处理好这些事，恢复过去在公司所起的作用。
（4）当员工做事误期时，你要花些时间同她聊聊。格拉迪斯眼看又不能按时写出员工简报了。她说，要是有人能帮她就能按期交卷。你只能长叹一口气。其实她需要的不是别人帮忙，而是使自己有条理起来，不再像无头苍蝇一样东碰西撞不知从何入手。
你需要花些时间观察格拉迪斯，并同她多聊聊。找出她究竟是怎么个没条理法。
处理这类问题要注意，你自己必须有条理。不然的话，你的坏习惯就会传染给包括格拉迪斯在内的其他员工，你是否一直采取默认的态度？当真如此的话，问题的根子在你。
（5）当员工不喜欢自己的工作时，你应该分派别的任务给他。查克不喜欢新分配给他的工作。他从不叽里咕噜向你抱怨，活儿干得即使不算出色也还过得去。然而，从他那无精打采的样子可以断定，他实在是宁愿去干别的事情。
你可能认为员工高兴与否是他们自己的事，但帮助他们适应环境或另找一项工作却对你有好处。如果一个员工不喜欢一天8小时干的工作，一年250多天的工作就不太可能很有成效。时间长了，工作就会出问题。
如果查克对新分配的工作不能得心应手，务必搞清楚他是否知道应该怎么做。如果他根本没兴趣，就要帮他另找一个更符合他的兴趣的。但要说清楚，在找到新工作之前，他必须尽量做好现有工作。
（6）当有员工向同事借钱不还时，你要出面制止。很多办公室都有这样一些借钱不还的人，他们东借一点西借一点，然后“忘了”还，以为别人不会觉察，但人们的眼睛偏偏很尖。很多人认为这种行为表示这个人不值得信任，因而对这类人采取相应的行动。当借钱不还的行为开始影响同事工作关系时，你就应该出面了。
要让这名员工知道，你已经发现他有借钱不还的毛病，这是一种不良行为，有损他的工作表现，你要告诫他，虽然你不能强迫他还钱，却可以衡量因他损害同事间关系对工作产生的不良影响，而且你是言出必行的。
一个人偶尔向同事借点钱无可厚非，但经常向别人借钱就可能出问题。借钱不见踪影虽不会像被情人抛弃那样让人恼火，但也会引起大乱。如果有员工开始不断向人借钱，在引起麻烦之前就要制止。
（7）当员工内部存在严重冲突时，你具体问题具体分析。在两种情况下不能对内部矛盾掉以轻心：一是员工受到了不公平待遇，或员工感到不公平；另一情况是员工强烈不满，觉得他们被打发来做毫无意义的事情，没有发展前途。
如果是第一种情况，要找出不公平情况的根源。是制度造成的吗？比如工作分配、升工资、晋级等方面有问题。还是你做的什么事情引起的？
然后让员工了解规章制度，让他们知道过去你是如何应用这些制度的。如果没有规章制度，就应针对易产生冲突的问题制订一套指导原则。一旦员工了解了你的准则并相信你遵循它办事，他们的不满多半会平息下去。
如果有章未依，解决办法很简单：按章办事。如果不公正是上级造成的，那就应当向他们指明，这对士气和生产力有不良影响。
如果内部冲突的原因是员工对工作不满，就应设法改变工作的组织方式使其更有意义，或给能力较强的员工更多的晋升机会。
（8）当工休时间太长时，你需要适当作些调整。如果过去没人告诉过你员工午饭和工休时间不能太长，那么你就应该估算一下工休过长浪费的时间；然后把这个时间换算成产值、利润或任何一种有实际意义的量值，再制订工休和午饭时限，要求人人照办。
如果工休时间较长是为了缓解工作紧张，就应该对工作要求做些调整。找出紧张的根源。但解决这些基本问题时，对工作规章要尽量少做变动。
7.以不同的方法处理与员工之间的冲突
管理者与员工之间发生冲突是很正常的事，解决这一问题也并没有一些管理者想像中那么难。其解决的简单方法是要求管理者不要总是对一些细枝末节斤斤计较，更不能对一些陈年旧账念念不忘。
管理者的一言一行，都会成为下属注意的对象。处变而不惊，以不变应万变，以宽容对待狭隘，以礼貌对待冷嘲热讽，这是管理者不难做到的。管理者要善于团结不同脾气、不同嗜好、不同优缺点的人，因为你作为他们的上司，必须具有一颗宽容的心。
具体地说，管理者采用什么手段或技术来减弱冲突呢？管理者可以从以下几种解决方法中进行选择，它们是：回避、迁就、强制、妥协和合作。每一种方法都有其各自的长处和短处，没有一种办法是放之四海而皆准的。也许你作为管理者会倾向于使用某一种工具，但高技能的管理者应该知道每一种工具能够做什么，以及在何时使用效果最好。
（1）回避
并不是每项冲突都必须处理。有时候，回避——从冲突中退出，就是最好、最简单的方法。
当冲突微不足道时，当冲突双方情绪极为激动而需要时间使他们恢复平静时，当付诸行动所带来的潜在破坏性会超过冲突解决后获得的利益时，应当采用这一策略。
回避可能让人看起来是在逃避，但有时回避正是处理冲突的最佳方法。管理者通过回避琐碎的冲突，可以提高总的管理成效。管理者应该把精力留给那些有价值、有意义的事情。
（2）迁就
迁就的目标是把别人的需求放在高于自己的位置上，从而获得和维持和谐关系。当争端的问题不是很重要或你希望为以后的工作树立信誉、打好基础的时候，采用这个策略会有很好的效果。
（3）强制
强制与迁就相反，你试图以牺牲对方的代价而满足自己的需要。在组织中这种方式通常被描述为管理者运用职权解决问题。当你需要对重大事件作出迅速处理时，当你需要采取不同寻常的手段时，这种方式会取得很好的效果。
（4）妥协
妥协要求每一方都作出一定的有价值的让步。在劳资双方协商新的劳动合同时常常采用这种办法。当冲突双方势均力敌时，当希望对一项复杂问题取得暂行的解决方法时，当时间要求过紧，需要一个权宜之计时，妥协是最佳策略。
（5）合作
合作则完全是一种双赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的利益。它的典型特点是：各方之间开诚布公地讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能的解决办法进行仔细考察。什么时候合作是最好的冲突处理方法呢？当没有什么时间压力时，当冲突各方都希望双赢的解决方式时，当问题十分重要不可能妥协折中时，合作是他们的最佳策略。
8.具体问题具体分析，公正处理下属的矛盾
公司员工之间的冲突或纠纷，经常令企业的管理者感到棘手难办。员工因为自己受到了或者认为自己受了不公平的待遇，就引发员工之间的个人矛盾，利益纠纷以及员工与上司之间的冲突等等，此类问题时常摆在管理者面前。
聪明的管理者处理此类问题的简单方法是尽量让自己的下属明白，遇到此类问题，首先应该自己努力解决，因为他们都是成年人了，没有必要事事都要经过上司。即使希望管理者出面解决，也要通过相应的程序，双方也应有解决问题的诚意，不能只为出气而来。
如果是员工之间的个人矛盾需要管理者解决时，可以让他们各自发泄一下，你尽可能充当一种“和事佬”的角色。对同级员工之间的争执，通常比较容易排解。依据事实情理，不偏不倚，解释自己的理由，表明自己的态度就可以了。
对于不同级别的员工之间的纠纷，就有点伤脑筋，如果交由你来解决，简单点来讲可以让级别低的员工占理，但也要有一定的灵活性。为了公司的团结，你应让级别高的下属独断其事。这样可以使这人在争得面子后开始意识到自己的错误。由于你维护了他们的威信，他们更加小心而积极地工作，甚至会承认自己曾经的错误，并自动纠正。
当下属因为工作而引起激烈的言语冲突时，佯装毫不知情的上司似乎为数不少。下属双方互不相让，几乎演变成扭打的局面，就会有假装不知情的上司，让人误以为他耳聋了。
这样的上司，在此时会专注于不太重要的文件上，企图以不注意的姿态蒙混过去，或者他会假装在打电话，使人误以为他的注意力正集中在别处。也很少会有争吵的当事者请上司过来评理，因为他们认为这么做就表示自己理亏，会被对方轻视。而此正符合了胆怯的上司的心意。因此上司才故意表现得很忙碌，并且视而不见、充耳不闻地企图欺蒙众人。
上述情形你应该如何处理呢？此时最简单的应对策略是让双方继续争执，当你感到这个争论似乎无法停止时，即使没有人要求，你也必须亲自前往了解情况。
首先，你必须耐心听完双方的发言；之后，再陈述自己的意见并下结论。按理说，你应当采取叱责双方的方式。假设A和B两位下属争吵，A较强而B较弱，此时你应告诫A而劝诫B。实际上并非皆能如此容易解决。整件事情除了经过的原委之外，亦涉及公司内其他员工的关系。
例如，虽然A较有理，但是他太骄傲，树敌太多，你应经常关注B，然而B却不长进。诸如此类复杂的因素常纠结在一起。
如果你的态度暧昧，则会使A与B争论永无休止。因此，即使为难也必须先中伤下属：“我听了你们的意见，但是你们也不应该如此地大声叫嚷。”然而表明自己的心意：“我尽量想办法解决。”
如果你能够以下面的形式做结论，就大功告成了。“有关此项计划的对策战略让A做，而公司内的成员的意见的统合则由B负责。希望你们尽快完成自己的任务。”
然而，实际情况并非都能如此顺利。或许会有一方觉得不满，甚至在双方的内心皆会结下疙瘩。
即使想为顾全双方的颜面，也必须有限度。明知下属内心不满，你敢闭起眼睛下结论。
你的裁决有时会动摇你在公司的地位。或许采取沉默不语，什么也不管的态度会比较安全。然而如此一来，你的头衔又代表着什么？
如果因为下属双方的争执你得出面叱责一方时，可能将因此而失去下属的向心力，但你不要害怕损失而不做任何处理。因为，有朝一日这或许能够成为你一项贵重的财富。
如果组员之间的争吵相当频繁，则必须考虑重新分配任务。你需要再次检讨每个成员所负责的工作性质是否适当？有没有不自然或者太过勉强？若不是明显地角色分配不均，你就必须多制造与大家共同商讨的机会，并努力化解组员们心中的结。
如果你组内成员能够达成共识：“我们这个单位拥有共同的目标，我们一致为追求共同的利益而努力。”相信大家必能调整彼此的步调。除非是一个相当特立独行的人，否则成员大都会衷心期待自己所属的团体能够成功。
你必须努力使每位成员皆发挥一己之长。正因为团体中有着各式各样的人，我们才能期待它的成长。若以这方面的意义而言，适当争吵的活泼气氛未尝不是好现象。
当下属之间的争吵相当激烈时，而你又能保持保留的态度并表明：“这个问题让我考虑看看！”也能够达到良好的效果。
你需要花费一些时间思考解决的方案，之后再召集当事者共同讨论前些时候发生的事情，如此下属便能自我反省。虽然在争吵时，双方都很情绪化，一旦冷静下来，便会觉得那也不是件需要争得如此面红耳赤的事情。
时间具有缓和人类情绪的特殊作用。这一点你必须善加利用。
作为管理者，记住一定要做一个公正的裁判，不要试图改变哪一个人，这样对他不公平。
9.对待员工的加薪要求要三思
作为老板，总会遇到员工提出要求增加工资，理由也是千篇一律。他们说上年制订的任务目标太高，有的人则抱怨孩子上学的费用太高，难以承受。除了能博得一点同情之外，其实这一切并不能真正解决任何问题。甚至根本不提任何理由，有时候他们干脆就与公司所获的利润相比，觉得是应该为他们增加工资的时候了。
要求提高工资，增加薪水是人们的普遍心理。满意于现有的工资水平，认为自己所拿的薪水已经不错的人，是不会提出加薪的。有鉴于此，老板们在评价薪资时，应该充分考虑两个因素：
（1）不要这山看着那山高
雇员小张找到专职的副总经理，提出要求，给他增加工资，理由仅仅是他在大学的同学，如今薪资收入早已远高于他——而在大学时尚不如他出色。俗话说，人比人气死人，员工个体之间工资水准相异是很正常的事情。而且各个行业特点不同，有隔行如隔山之说，对于类似小张这样的加薪要求，老板就应该直截了当地告诉他，如果仅仅因为别人工资比他高，就向公司提出加薪，实在幼稚可笑。如果这都成为恰当充分的理由的话，那我们任何人都会找到超过自己工资标准的人。
美国的高薪阶层都云集在纽约华尔街的大楼里，他们从事着工商企业、金融机构的兼并、收购，炒卖着房地产。而仅仅在20年前，高工资的城市还只有西部日益崛起的高科技城——硅谷，那里从事软件开发等高新产业的科技人员薪酬待遇最高；再往以前推，就数得着工程设计人员了。有谁敢断言再过一些年哪些行业在薪酬水平上独领风骚，看现在的苗头，或许今后的高薪行业将是律师或者从事人力资源管理和市场开发的咨询专家们。
优秀的管理者，要教育你的员工，使他们懂得：要保持个人生活水平的稳步上升，不但需要全面考虑生活方式和自己从事的行业性质，还应该把自己的兴趣爱好与特长结合起来考虑。如果你能使员工非常热爱自己的工作，即使报酬少一些，他们也会做得很好；如果你能使员工不仅工作中意，给他们的工资待遇也相当不错，那他们将会更加努力。告诫你的员工，眼睛不要只盯着云雾缭绕的远处山头上闪烁发光的东西，或许那真的是金子，但你够不着它，或许那压根就不是金子或者珠宝，而是一块反光的极普通的玻璃。让你的员工珍惜手中的“种子”吧，告诉他们，只要肯努力，他们的收获也是金色的。
（2）把目光放长远
如果一个人仅仅是为了高薪资，就不断地由一个公司跳槽到另一个公司，由此只能有两个判断：要么是这些公司缺乏薪酬之外的留人之法，要么是这个员工短视之极，对薪酬以外的东西视而不见。
你经营的公司依赖的仅仅是优厚的薪酬吗？如果是这样，赶快修补漏洞吧，你的公司在管理上或管理的某一方面过于简单了。这样的道理显而易见：复杂环境和事件中的技巧很简单，单调的环境和事件中谈不上什么技巧。一条腿只能单足跳，两条腿就不同了，慢步走，或是快步跑，偶或是两脚并拢齐足跳，当然运动员在田径场上的训练中，还能不断翻新出各种花样。给你的薪资安些左膀右臂吧，这样，会更安全些。
不要满足于这些硬件，还是要学会做一个好牧师，教育你的员工，并将你的工资以外的东西展现出来，让你的员工意识到这些。最一般地讲，稳定总是理想的。作为管理者，你所追求的是依靠你稳定的团队赚取利润，而不是雇员回头求职时的一丝快意。教会你的员工告别短视，把眼光放得更长远一些，你和你的员工，你们稳定的团队会实现“双赢”。问题的关键在于使薪资以外的东西变得实实在在，你的员工才会感受得真真切切。
10.怎样应对下属的小报告
“小报告”古已有之，那时候人们一般习惯于称之为“进谗”。所谓“谗”就是说别人的坏话。即是把对被谗者不利的话上告，这就直接损害到对方的利益。如果这种风气在公司内蔓延，则公司内的员工将互相猜忌，人人自危，对公司团结有着致命的破坏力。所以，对管理者而言，这绝对是一个值得重视的问题。
对付各种小报告的方法
（1）先发制人
一般而言，那些散布流言蜚语告“黑状”的人，为了使自己编造的“小报告”发挥陷害人的功效，总是想方设法地做到捷足先登、先发制人。而被“暗箭”伤害的人往往由于疏于防范，棋输后手，所以，大多处于辩诬的不利地位，有些人甚至连辩诬的机会都不可得，白白地被人坑了一下。
我们知道，先发制人的厉害，在于告黑状的人抢了先手。但是，如果是有可能被诬陷的人事先采取措施，积极进行自我保护，或者是一闻风吹草动，就积极行动起来，自己抢夺了先手，局势岂不完全改观了吗？所以，对于防范和反击“小报告”的每个人来说，要做到克敌制胜，就不能总是“棋行后手”，也应该积极地行动起来，在那些打“小报告”的恶人告“黑状”之前，抢夺先机，从而击败流言蜚语对自己的造谣和诬蔑。
（2）兼听更要明断
兼听是要求一切领导者听取不同的意见，以避免一面之辞的片面性。但在兼听的过程中，直言与谗言、规谏与拍马、真情与伪证都纷然杂陈。如果分不清是非真伪，谗言仍可在“兼听”的旗号下发挥作用。所以，在提出进贤、知人、兼听之后，人们又提出了另一条要诀：明断。
历史上的魏文侯，有这样一段故事：魏丈侯派乐羊率兵讨伐中山国，但乐羊的儿子乐舒正在中山国当官，并且很得中山国君姬窟的信用。
乐羊兵困中山国，姬窟命乐舒上城喊话，要乐羊罢兵，乐羊不听，反劝乐舒及姬窟早日投降。乐舒无法说动他的父亲，答应去同姬窟商量，但要乐羊暂缓攻城。乐羊给了他们一个月的期限。到期之后，又几次延期。乐羊的目的是藉此争取中山国的民心。民心一得，便可大功告成。
然而，就在这期间，魏国都城已沸沸扬扬。大报告、小报告都堆到了魏文侯的案头，几个众口一辞，认为乐羊是为了自己儿子的安危而贻误国家的大事，要把乐羊撤职查处。但魏文侯对此一概置之不理，相反，还特意为乐羊修建新的住宅，派人送酒肉到前线劳军。
后来，时机成熟了，乐羊一举平定了中山，班师回国。他的儿子乐舒则被姬窟烹杀了。乐羊回到魏国，魏文侯进他一只箱子，里面装满了乐羊兵围中山期间送到魏文侯手中的各种攻击乐羊的材料。这使乐羊大受感动。
从这件事中可以看出明断在防谗中的重要作用。如果魏文侯缺乏明断，面对着一大堆攻击乐羊的材料不知所措，疑云暗生，或者真的把乐羊撤职查处，那么，乐羊的谋略就无从实现，而中山之战也不是这样的结果了。魏文侯之所以能作出明断，当然是同他对乐羊的了解、信任，以及他对战局的正确判断分不开的。
（3）理直气壮加以反驳
采取“针锋相对对策防范和反击“小报告”最为关键之处是选准目标，并且针对滋事生非的奸人的逆行，采取公开论战的方法，对其所散播的流言蜚语进行大胆揭露和坚决批驳，贬斥其所做的这种卑劣行为。”这就要求：
首先主动出击，把所发生的事情的原委详细客观地公布给大家，使人们对此都有一定知晓；
其次，与打“小报告”的奸人进行公然论战，把客观事实与那些偷偷摸摸上报的“黑材料”以及背后的各种不实之辞等都摆到桌面上来；
再次，帮助和引导人们把正确的客观事实与“黑材料”相互对比、推敲，进行参照。
这样一来，某些人所提供的那些所谓“材料”、“报告”、“证明”和“肺腑之言”等等的真假虚实也就昭然若揭了。
战国时，陈轸与张仪同在秦惠王手下做官，张仪为人争宠，想扳倒陈轸。于是，他向秦惠王打小报告说，陈轸经常带着钱，来往于秦楚之间，但不是替秦王办事，而是替自己捞取好处。还说，陈轸有弃秦奔楚的倾向。
对于张仪的小报告，陈轸采取了理直气壮加以反驳的办法。他对泰惠王说：“我是要去楚国，这一点不但张仪知道，已是路人尽知了。伍子胥忠于他的君王，所以各国都争着想要他为臣；曾参孝顺母亲，所以天下人都希望有曾参这样的儿子。人家的仆妾要卖掉，如果很快被邻里买去，那一定是能干的仆妾；女子要出嫁，如果是乡里争娶的，一定是好女子。我如果不忠于君王你，楚王还会以为我忠诚而要我吗？我这样忠心耿耿，如果你还要嫌弃我，那我不去楚国又往哪里去呢？”
陈轸这番理直气壮的话，既批驳了张仪，又婉转而巧妙地表明了他对泰惠王的忠心，使秦惠王对他刮目相看，挫败了张仪的诬陷。
（4）利用第三者
利用第三者来对付小报告，可以给人们一种真实可靠的印象。
汉武帝是个能干的皇帝，但到晚年，也变得糊涂起来。他信用一个名叫江充的无赖，江充为了自己私利，制造了一起起冤假错案，最后冤案造到了太子头上，说太子诅咒武帝，并在太子宫中挖出了事先安置的木偶。太子说不清楚，恼恨江充，便把江充杀了，但自己也只好逃亡在外。
汉武帝的晚年，疑心病极重，以为周围的人都要害他。江充利用了这一点，诬陷太子，在这种情况下，要当事人自己去辩诬，已无可能。这时，有一个叫令狐茂的山西上党人，上书汉武帝，指出太子无辜，江充奸诈，并举出历史上种种事例，希望武帝不要听信谗言。这样，才使汉武帝有所觉悟。不过，那时太子已被追捕的人杀害了。
如果没有比较超脱的旁观者勇敢地介入，江克的谗言是很难被拆穿的。
（5）公之于众法
小报告，总是偷偷摸摸干的。因为没有对质，所以能够蛊惑人心。如果把事情的原委公之于众，而且当面辩论，小报告成了公开材料，并且有事实与之参照，小报告的作用便大大被限制了。这种办法，不妨名之曰：“公之于众法”。
人们在日常工作、生活、学习中，遇到“小报告”这种伤人的“暗箭”，大可不必惊慌，更不能失措，而应沉着应对，予以恰当的反击，以防范对自身乃至他人造成的伤害。
那些被形形色色“小报告”所攻击陷害的对象，只要坐端行正，身正影直，就可以采取光明磊落的公开方法，公然抨击那些“小报告”中的不实之辞对自身或他人所造成的侵害。
将一个私下在阴暗角落之中打“小报告”鬼鬼祟祟的人，与另一个受到“小报告”诬陷伤害的光明磊落人。公开地摆在人们面前，何者为真，何者是假，明眼人是一瞧即知的。所以，运用公开的事实去驳斥那些来自阴暗角落的“小报告”，揭穿“悄悄话”、“真实材料”等的虚假性，这对于防范和反击“小报告”来说，必定是每战必胜的。
（6）不让别人抓住小辫子
奸佞之人打“小报告”、“告黑状”诬陷他人，总是想方设法抓住被侵害者身上的一点把柄，然后无限夸大，使劲攻击，这不仅是那些喜好挑拨离间、搬弄是非之辈的做法，一切坑人害命的奸邪小人都如此。
然而，俗话说：身正不怕影子歪。如果为人办事都做到实事求是，口说老实话，身行老实事，襟怀坦荡，正直无私，做一个值得信赖、值得重用的人，那么，奸邪之人就不敢有非分之心，谗佞之徒也难以抓住打“小报告”诬陷害人的把柄，因而，也就远离了一切罪恶之源，避免了祸患的发生。
鲁道宗是个嗜酒如命的人，经常出入于酒家。
有一天，皇帝派使臣召见他，恰好他又去喝酒了。等到打发人将他找回来，已经远远超过了皇帝规定的接见时间。使臣出于对鲁道宗的关心，便问他说：“圣上如果怪罪你来迟了，你当用何事来回答呢？”鲁道宗说道：“应该实话实说。”使臣则说：“若这么回答，必然会得罪圣上。”鲁道宗却说：“喜好喝酒，这本是人之常情。如果说假话欺骗皇帝，一旦被发现，这欺君的罪过可就大了。”于是，使臣把鲁道宗的原话照实报给了皇帝。
等到鲁道宗入见，皇帝问他因何故到酒家去饮酒？鲁道宗谢罪说：“臣家境贫寒，没有购置酒器，只是酒市上才有此物。今天，正好有位远道而来的亲戚，于是，我便邀他一同到酒家喝了一杯酒。不过，臣子当时换了衣服，市人认不出来我，这也无妨为官的体统。”皇帝听后，虽然笑着责备了几句他不该迟到的话，可心里却将他另眼相待，认为鲁道宗人品正直，能说实话，可以重用。
后来，皇帝果然提拔鲁道宗做了参知政事。由于鲁道宗心胸坦荡，为人正直，那些喜好打“小报告”诬陷害人的人也怕他三分。
现实生活中，有许多领导偏爱这种人，把他当做自己必不可少的得力助手，甚至作为公司的中流砥柱，大有舍此人又有何人能用的劲头。这些领导们了解的公司职员的情况大都来自这些人的小报告之中。并且他们认为，这种获知下属情况的途径实为一条便捷之道。殊不知，天长日久，他们已与其他下属之间出现了一道鸿沟，经“告密者”传递来的信息经过“改编”已两目全非，因此，领导得到的情况未必是真实情况。
作为领导者，首先应当以自己的真知灼见客观中肯地评价事物，不被进谗者的雕虫小技所惑。这是领导明辨是非的基础。而明辨是非对一个管理者而言又是一项重要的品质，况且，这种人确实有点小聪明，会耍些花招，但在真正的办事能力方面肯定不会突出，否则他就不会去做探子、博上司的欢心。并且领导还应当明白，公司上下所有的人对这种人除了讨厌唾弃外，再无其他的感情可言。
因此，爱告密的下属尽管在某些领导面前是个“大红人”，深得宠爱和欢心，在公司里面也耀武扬威，媚上欺下，一副作威作福、迷惑君王的奸臣形象。但这样的下属在精明睿智的领导者面前，往往“绝招”失灵，机关算尽，也不被重用，任他摇头摆尾，耍尽花招也难讨领导的欢心。
即使告密型下属能充分博取上司的欢心和信任，若上司是一名精明能干的人，他是断不会考虑提拔告密型下属成为自己的接班人。如果主管贸然地把告密型下属升上自己的位置，除了引起公司内职员的反感外，也显示出这名上司的天真无能。
精明的领导不会重用爱告密的人，但发挥他的这种特长，把他安排在一个无关紧要的位置用劳动锻炼他，使他懂得“成功从来无捷径，甘洒血汗苦用功”，每一位领导都应牢牢记住：绝对不能提拔爱告密的下属，否则后患无穷。
当然，从另一个方面说，多数喜欢打小报告的人都不会是孤立行动的，他们总是设法拉上同盟者以壮大自己的力量，以自己的同盟者为有力的支持，去讽刺指责别人；领导可以通过众多打小报告的人了解下属的整体情况，利于自己把握整个下属群体的情况，获得必要而有益的信息。
因此，你可利用：
·传播小道消息的人，让他给你通风报信。
·感觉敏锐的人，让他给你反映异常情况。
·刨根问底的人，让他给你分析综合信息。
·谨慎持重，乐于敬业的人，让他反映内心的感受。
·善于表达信息的人，让他向下属传达你的意见。
·口才极佳而又野心不大的人，让他去与下属沟通。
11.说服员工的固持己见
管理者难免会遇到一些执拗的员工，他们最大的表现是立场坚定，不会轻易被人说服。此类员工常常造成管理及工作上的障碍，对此，我们要采取一些语言和行动上的技巧去说服他们，让他们心服口服。以下是几种比较简单的方法：
（1）避开矛盾让对方简单说是
当一个人明确地说“不”的时候，他的整个机体——肉体和精神——都处于一种明显的收缩状态，这种状态会使他拒绝任何人的意见。同时一个人一旦说出“不”字，往往就不好再反悔，自尊心有可能使他顽固地坚持下去。尽管他以后也许会认为这个“不”字是愚蠢的，然而这时他会把这个“不”字看成是至高无上的，必须捍卫的东西。相反，在一个人说“是”的时候，他的机体就处于开放状态。这种状态使他能够虚心地权衡和接受他人的意见，没有必要为自己进行任何防卫。一个人说的“是”越多，他被别人的意见所捕获的可能性就越大。
懂得这个道理，那么，你在劝说对方的时候，就应该尽量不要让对方把“不”字说出口，以免他固守错误观点，拼命维护他的尊严。要尽可能启发对方说“是”，用“是”的效应来使他接受你的影响。人们为了维护自己的尊严，维护自我的统一性，也不会在同一个问题上先说“是”，再说“不”。谁愿意给人留下一个出尔反尔的印象呢？
这种“是的”反应，其实是一种很简单的技术。它就是首先避开矛盾的分歧，先求同存异，从双方同意的问题入手，使劝说一开始就充满愉快的气氛。运用这种方法时，可以指出一些双方都相信的事实，提出一些双方都渴望得到圆满解决的问题，然后再说明这些问题，介绍所掌握的有关这些问题的确凿证据，使对方无意地产生顺从，最终接受管理者的思想和观点。当然，你也可以通过诚挚的赞美去打动对方。
（2）来几句简单的歇后语效果非同寻常
某企业一名青工因未调上工资，气势汹汹地闯进厂长办公室，大声叫嚷。厂长一声不吭，待他闹劲消停时，便说：“小李，你知道这次为什么没调上你的工资吗？”青工说：“不就是玩麻将吗？玩玩有什么不行？”厂长语重心长地说：“我不反对青年人玩，但是要玩得正当，有意义。你那天晚上一下子把一个月的工资输光，你妻子哭哭闹闹找到我，要我劝劝你。按理说，这是赌博，你属于公安局的禁赌对象。念你初犯，没给你处分；之所以没涨你工资，是想让你从中吸取教训。赌博这玩意可害人哪，弄不好，到头来门神店失火——人财两空。那时，厂里可担当不起呀！”青工没有词了，低下头沉思着。厂长拍拍他的肩膀：“好好干活去吧，今年的奖励升级我可等着你啦！”
（3）把“简”与“繁”作比较突出“简”
同类相比，用在攻心术上是把较为简单的事理与复杂的事理相比较，从较为简单的事理证明或推论出与之有某些相似之处的复杂事理。这种法术，因其简明直观，往往一下子就能打动人心，使其信服。
（4）简单利用逆反心理
在改变人的态度时，根据逆反心理这一特点，把某种劝说信息以不宜泄露的方式让被劝说者获悉，或以不愿让人们多得的方式出现，就有可能使被劝导者更加重视这一信息，并毫不怀疑地接受它。土豆从美洲引进法国的历史就很耐人寻味，它说明利用逆反心理能成功地改变人的态度。
法国在很长时间内都没有推广土豆的培植。宗教界称土豆为“鬼苹果”，医生认为他对人体健康有害，农学家则断言土豆会使土地变得贫瘠。著名的法国农学家安瑞·帕尔曼彻在德国当俘虏时，亲口吃过土豆。回到法国后，他决心要在自己的故乡培植它，可是很长时间他都未说服任何人，于是他耍了一个花招，在国王的许可下，他在一块出了名的低产田里栽种了一批土豆。根据他的要求，由一支身穿仪仗队服，全副武装的国王卫士看守这块土地。但这些卫士只是白天看守，到晚上就全部撤掉了。这时人们受到禁果的引诱，每到晚上都来偷挖土豆，并把它栽在自己的菜园里。土豆就这样在法国得到了推广。
这说明，越是对人劝说，有时人们越不接受；越不想对人劝说，反而越能成功地劝说人们。
（5）用悬念诱发其好奇心
在生活中，再随和的人有时也有固执的一面，人在固执时其心理往往处于一种紧张封闭状态。直言相劝恐怕会碰钉子，巧妙地制造悬念，通过卖关子来吊对方的胃口，松弛对方的紧张抗拒情绪，转移其注意力，诱发其好奇心，然后再进行劝说，则比较容易达到目的。
（6）运用归谬法
归谬正误，即归谬法，它要求欲指出对方之谬时先假定对方虚假的论题为真，然后从这个论题引申，推导出更为荒谬的结论。
另外，归谬正误，也叫“以其人之道，还治其人之身”，就是以对方所讲的歪理或所用的手段来回敬对方。此种攻心术如运用得妙，往往能致敌于死地。
（7）简单的赞扬几句
在对付固执的人时，要善于发现对方的“闪光点”。要善于赞扬别人，善于从理解的角度真诚地赞美别人。
（8）了解对方心理，攻其弱点
在说服固执的人时，要了解对方的心理，使用语言或行动来攻击对方的心理弱点。
比如，某厂有个青年工人，生长在干部家庭，又是独生子，从小受到溺爱，养成了好吃懒做妁坏习气。进工厂后，怕苦怕累，组织纪律性差。为了达到离开工厂的目的，他长期装病不上班，后来干脆睡在单身宿舍里不起来，还故意每天晚上尿床。
这时，同宿舍的车间支部书记不是讨厌他、疏远他，而是关心他、亲近他，连续三个月，天天为他晒湿的被褥，终于感化了他。他痛哭流涕地检讨了自己的错误，从此以后，工作积极起来，努力钻研技术，成为车间的技术能手。这种情真意切、真诚地关心、爱护对方的方法，对改变其态度是大有作用的。
12.轻松应对员工咄咄逼人的谈话
咄咄逼人的谈话，一般是有备而来，或是对自己的条件估计得比较充分，有信心战胜你。谈话一般是指向一个地方，对你的要害部位实行“重点攻击”，会令人开始就处于被动位置。
对付的办法有多种，根据情况的不同你可以简单加以选择：
（1）后发制人施行反攻
这是使自己能站稳脚跟的最有效办法。特别是中国人，更善此道。在中国古代哲学中，关于“以静制动”、“反守为攻”的论述很多。很多人也许都有这个经验——先把拳头缩回来，到一定程度，看准了对方，再猛烈地打过去，会打得准、打得狠。
后发制人一般在两种情况下施行反攻，具体内容如下所述。
①当对方到了不能自圆其说的时候
咄咄逼人者，其开始锋芒毕露，也许你根本找不到他的破绽。但是，你应该抱着这么一种观念，他总有不攻自破的地方，总是有软弱的地方，只是你还没发现而已，等待时机，一旦其锋芒收敛，想作喘息、补充的时候，你就可以反攻了。
②当对方山穷水尽的时候
这时就是对方已经把要进攻的全部进攻完毕，把要打击你的部位打击完毕，而后发现，他连你的“伤口”部位还没找到，其锋芒所指，无非是微不足道的小错误，或者其打击的部位亦不全面，从本质上动摇不了你，这就是所谓的“山穷水尽”。他技穷之时，就是你反守为攻之时。
（2）针锋相对，毫不退让
针锋相对即是以对方同样的火力，向对方进攻。对方提什么问题，你就给予十分肯定或否定的回答，丝毫不退让，一点也不拖沓，也不拖泥带水，使对方无理可寻。
（3）假意退却，意在陷阱
假如对方的问话是你所必须回答的、不能推辞的，而又要对方跟着你的思路走时，你可以装作退却。对方乘机逼过来，你把他带得远了，让他完全进入了圈套，然后再回过头来对他反击。
（4）抓住一点漏洞无限扩大
在你几乎无计可施的时候，对方话锋之强烈、火药味之浓，使你无法反击，他提出的重大问题，你却无法一一回答，这种情况下怎么办？迅速找到他的谈话内容中的一个小漏洞，即使再微不足道也无所谓，可以把这一点无限扩大，使其不能再充分展开其他的问题。
（5）胡搅蛮缠也有理
胡搅蛮缠是当你理亏时，被对方逼到了死角，而又实在不想丢面子，就可以乱缠一番：把没有理的说成有理的；把本来不相干的事物联系在一起，说成是很有联系的事物；把不可能解决的、不好解决的问题与你的问题扯在一起，以应付对方的连串进攻。
胡搅蛮缠是一种不得已的办法。在某种程度上是不正当的，但却也不失为一种应对咄咄逼人的员工的方法，特别是当对方欺人太甚、丝毫不留情面的时候。另外，用胡搅蛮缠的方法，可以先拖住对方，以便有时间考虑真正的对付方法。
（6）把球再踢回对方
这是谈话中要运用的一个很简单、很实用的技巧。当对方的问题很难回答、问的角度很刁，你回答肯定、否定都可能出差时，那就不要回答，把问题再还给对方，从哪个地方踢来的球，再踢回到哪儿，将对方一军。
比如，有一个国王故意问阿凡提：“人人都说你聪明，不知是真是假？如果你能数清天上有多少颗星，我就认为你聪明。”阿凡提说：“如果你能告诉我我骑的毛驴有多少根毛，我就告诉你天上有多少颗星星。”
（7）擦边球式的回答
打擦边球的技巧就是给予对方一个模棱两可的回答，好像打乒乓球时打出的擦边球，似乎球出台了，又略微擦一点边，叫你无可奈何，接也不是，不接也不是。对付对方咄咄逼人的追问，你就还一个擦边球式的回答，看起来与对方的问题不相干，几乎没有回答他的追问，但又确实与之有关，使对方不能对你进行无理的指责。
13.怎样应对员工与你的激烈冲突
在日常的管理活动中，很多矛盾是无法避免的，由这些矛盾引发的冲突也就成为管理者必须正视的一个问题。冲突有很大的副作用，它不仅会破坏你的良好形象，而且还会给你的管理增添障碍。基于对不利结果的认识，一个管理者与员工发生激烈冲突时最简单的策略应是“撤退”。哪怕你以后有更好的制服对方的措施，但在冲突时主动“撤退”是最直接可行的。这样，冲突就会趋于平息，一切都能恢复平静。如若不然，双方冲突就会不断升级，愈演愈烈。
下面是几点“撤退”的简单技巧，你可在现实中灵活借鉴，举一反三：
（1）按住火气，控制火势
双方一旦发生冲突，是你的错，你会以错为真，怒气冲天，火冒三丈，咄咄逼人；是对方的错，你更是义愤填膺，激愤难平，不依不饶。此时你要按住自己的火气，稳定自己的情绪。让理智当家，你就能冷静对待局面，冷静地采取应对之策。同时对方在冲突中也必然是激动的，对方能把握分寸，冷静以对，自是幸事；若对方不是这样，你的冷静和理智，无疑会给对方以感染和感召，还在一定程度上产生震慑作用，令对方也降下火气。这个时候，眼看就要爆发的冲突就悄然灰飞烟灭。
（2）运用机智，令其熄火
当你控制了火气、怒气的时候，对方未必也能按住火气、守住方寸。尤其是那些“横”人、“冲”人，是得理不饶人的，即使根本不“得理”，也骄横跋扈，气焰逼人。此时抑制对方火气，控制冲突的“火势”，是你成功“撤退”的关键。这靠的是你的机智，尤其是急智。在双方剑拔弩张、冲突一触即发之际，你的机智会让对方上不了火，较不了真，局面就会得到缓和。
（3）巧用外力，借梯下坡
当双方正在对峙的时候，撤退可能会被对方视为懦弱，对方来个“宜将剩勇追穷寇”，那么你就只能落荒而逃，一败涂地，不能很好保全自己、维护自尊。而你又一时没有很巧妙、有效的化解之策，显得那么苍白无力。此时你可以利用情境中的其余有利因素，帮助你制服对方，或让对方有所顾忌，或让对方与你较不上劲，构不成冲突。
（4）作出姿态，慑服对方
如果留心，你会注意到这样一种微妙的现象：“冲突”较少发生在一些人身上，即使发生了也不会喷射出火花，而会很快熄灭。这自然要在这类人身上找原因。这类人具有非凡的人格力量，让对方为之慑服，不敢轻举妄动，不觉中偃旗息鼓。这类人在“冲突”面前显得那么从容、镇定，游刃有余，潇潇洒洒，总能以最恰当的方式应对局面，让对方无法作崇、嚣张。这类人在“冲突”中表现出的姿态，让对方心服口服，也让对方理屈词穷。一个管理人员的人格、姿态以及处变不惊的态度，让任何一个与你发生冲突的员工，包括蛮横、粗陋的都胆寒或钦佩。
14.从关键问题入手摆脱被动局面
市场行为转变后，那些可以作为范本的模式将不再有存在的价值，因为其中存有很多未经预期的障碍。当管理者发现企业发展与外部环境相脱离时，最简单的方法是立即对企业进行调整，识别并找出关键问题。这样在处理时就可集中力量，有的放矢。只有关键问题得到解决，企业才能够摆脱被动的局面，迅速赶上时代的步伐。
在20世纪80年代日本汽车业蓬勃发展的潮流中脱颖而出的明星——本田汽车公司，是一家以其卓越的发动机技术而闻名世界的大公司。然而进入90年代之后，日本的泡沫经济却使得这颗新星开始逐渐暗淡：1993年和1994年，本田公司赖以生存的轿车出口量持续下降；1994年，本田汽车公司的销售额在日本汽车销售额排行榜上仅名列第五位！本田公司已有了某些严重衰退的兆头！在这个危急的关头，公司的新领导上任了，他就是信弘川本——本田公司的首席执行总裁，一位立志要让遭到重挫的本田公司重现辉煌的人。
信弘川本意识到本田的关键问题在于没有跟随环境的变化而改变汽车的款式。在环境发生巨大变化的情况下，信弘川本明白时不我待，因此力求用最快的速度推行他的调整计划，以赶上时代的步伐。由于他解决了本田的关键问题，并实施了有效的调整，在短短的几年中，本田公司迅速摆脱了被动局面，开始重现生机。
多年来本田的成功都是在它的工程师们的驱动之下获得的，他们把在设计一级方程式赛车上取得的经验运用到其轿车产品上。但信弘川本早就意识到工程师们设计的轿车难于建造，成本太高，又不能迎合买主的口味。在信弘川本的领导之下，本田正在探索着另一条道路，在这条道路上，工程师们被赶下了“驾驶员”的位置。
纯粹汽车主义者因取消工程师们高高在上的地位感到害怕。信弘川本对顾客和市场的注重是一项重要的转变，它将把本田从二流汽车制造商提升到全球性的大制造商、大市场占有者。本田原来所走的那条独特的道路，使它制造的摩托车比轿车多，而且根本不制造轻型卡车，这种做法使本田的经理们眼睁睁地看着丰田公司和三菱公司在汽车展销会上大放异彩。
信弘川本针对这种不正常的局面做出果断决定：发展跑车产品。在本田公司复苏的过程中，很重要的一项成功就是它在跑车热中制造出的一种传奇式的产品：这是一种以轿车为基础的更小的体育用车，给人以一种有身价的激动感，而且迎合了日本道路拥挤的现状。
在汽车生产的过程中，本田公司达到了很高的效率，为此，信弘川本花费了很多精力。他实施了一项使各部门交流标准化的计划，并为它起了个很美国味的名字：全面质量管理。与此同时，他还努力摆脱公司缓慢而目标分散的管理，开始着力强调个体的主动性，并制定了一套新的表彰体制以鼓励个体表现。虽然这套方案完全奏效尚需时间，但信弘川本清楚自己的目标，对此胸有成竹，毫不动摇。
在信弘川本的精心管理之下，本田公司发生了巨大的变化。在东京公司总部，销售人员身边挤满了年轻的顾客，他们呷着咖啡，看着音乐电视，摸着新车型。而本田的股票在东京证交所里也十分红火，在12个月中已经涨了157%。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源