一只狐狸看见野狼卧在草上磨牙，便劝它说：“天气这么好，大家在休息娱乐，你也加入我们队伍中吧！”野狼没有说话，继续磨牙，把它的牙齿磨得又尖又利。狐狸奇怪地问道：“森林这么静，猎人和猎狗已经回家了，老虎也不在近处徘徊，你何必那么用劲地磨牙呢？”狼停了下来回答说：“我磨牙并不是为了娱乐，你想想，如果有一天我被猎人或老虎追逐，到那时，我想磨牙也来不及了。而平时我就把牙磨好，到那时就可以保护自己了。”
做事成功的简单方法是未雨绸缪，居安思危，这样在危险突然降临时，不至于手忙脚乱。野狼反复的磨牙正是在渗透自己安全的思想，在磨牙的同时心里在想着安全的结果，不至于一旦临敌而身死人手。
管理也如此，领导者要贯彻自己的思想，说一遍不行，要说二遍、三遍甚至更多，只有反复地重复，把思想渗透至企业员工的每个人心理，才能使管理者好的思想得以付诸行动成现实，否则，仅想用一句简单的话换来公司的快速运转，那是痴人做梦。
日本索尼公司创建于第二次世界大战后的1946年，其前身为东京通信工业公司，经过50多年的发展历程，现已成为全球性的著名家用电器生产企业。在世界500家最大的企业排序中，索尼公司长期居前50名之列。1998年索尼公司销售额为531.567亿美元，位居《财富》杂志新的全球500强排序第31名。
索尼公司在创建初始，其公司的重要宗旨为“公司绝不搞抄袭伪造产品，必须选择其他公司近期或长时间不易搞成的产品”。这一宗旨很快让公司的任何一个职员都能背熟。这体现了索尼公司标新立异，重在以新、奇取胜的研发原则。这一原则首行体现在高层决策者的思维之中，公司创建人盛田昭夫认为：我们公司的计划是用新产品来带领消费大众，而不是被动地去问他们要什么产品，消费者并不了解新产品，但我们必须有自己的明确判断。因此，我们不必做过多的市场调查，而应不断更新、修正我们对每一种产品及其性能、用途的想法，以设法依靠引导消费者、与消费者沟通来创造市场。
研制新产品，必须善于思考和发现。80年代末，索尼公司发现欧美国家的工作效率很高，如何赶超他们呢？经过调研，公司决定研制一种高效率的秘书实用工具，经过近两年的研制工作，很快推出电子记事本这一新产品，它具有计算机记事的功能，并不断改进完善，很快风行于日本，而且迅速占领了欧美及全球市场。这种事例在索尼公司研发新品的历程中数不胜数。
根据标新立异，研发新品的主旨思路，索尼公司推出的新产品居全世界企业界的前茅，效率也是最高的。公司平均每日研发4种新品，每年向市场推出1000多种新产品，其中800多种是原有产品的更新改进型，200多种为领消费新潮、开拓市场而推出的全新产品，这些产品基本上是索尼公司利用自己的高新技术研发生产出来的。正因为索尼公司能够不断开发新产品，创造并开拓新市场，它的经营业务获得快速发展。如今，索尼公司的产品销往世界近200多个国家及地区，公司享有的技术专利权分布世界近180多个国家和地区。
2.最有效的工具是团队章程
有个人养了一头驴和一只哈巴狗。驴子关在栏子里，虽然不愁温饱，却每天都要到磨坊里拉磨，到树林里去拉木材，工作挺繁重，而哈巴狗会演许多小把戏，很得主人欢心，每次都能得到好吃的当奖励。驴子在工作之余，难免有怨言，总抱怨命运对自己不公平。这一天机会终于来了，驴子扭断缰绳，跑进主人的房间，学哈巴狗那样围着主人跳舞，又蹬又踢，撞翻了桌子，碗碟摔得粉碎。这样驴子还觉得不够，它居然趴到主人身上去舔他的脸，把主人吓坏了，直喊救命。大家听到喊叫急忙赶到，驴子正等着奖赏，没想到反挨了一顿痛打，被重新关进栏子。
驴子关在栏子里是有章程的，他不可能像哈巴狗一样跟在主人的后面跳舞。如果一旦把章程打破，把哈巴狗的工作让他来做，那么一切就会乱了秩序。
“团队工作缺乏效率，那么最终责任人是企业领导而不是团队。”这是玛丽·莫西尔的一句名言。建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。团队成员完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距。
作为企业家一定要把握变革时机，调整企业的发展速度与方向。推动变革的一种最好方式是利用团队。团队可以随时组建，完成工作，随后予以解散。团队所做的工作是无法用其他方法来完成的。不管是研制新产品还是改进流程，团队可以把多种优势、技能和知识揉合在一起。
但是，团队要求高层进行更多，而非更少的管理。以为高层企业领导只要建立起团队就行了，这种想法是错误的。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个要求挺高的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不致被企业的日常工作所吞噬。
企业领导必须认识到，团队在传统企业中是个外人。它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，领导企业必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪些适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。
成功的团队目的明确，接受企业领导的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。
没有一个高效的团队可以孤立存在。企业领导必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。
玛丽·莫西尔说：团队一旦成立，企业领导必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的账，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。
建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。
团队章程的评估部分，值得引起企业领导的特别注意。评估能够量化团队完成的目标及主要绩效，可以借以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。
业绩评估使团队能检测自己的进展。例如，降低成本的团队一般都设立成本目标；业务流程重组团队设立了周期或时间目标。所有这一切使团队建立起责任心来。这听起来好像是压在团队身上的一副重担。恰恰相反，团队的存在就是为了应付这种挑战。
企业领导也必须从团队那里得到信息和报告。下面是企业领导如何把团队工作列入其日程表的一些方法：
员工会上定出团队工作进展汇报的时间。
评估团队报告并给出反馈。
参与重大里程碑的信息发布。
如有需要，主动充当团队资源。
要求定期应邀参加团队会议。
顺便旁听团队会议。
如果企业领导明确要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。
团队完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距。
人们致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。
3.专注于结果，不要探究过程
在一个畜栏里，绵羊、山羊和小猪被关在了一起。有一天，主人捉住了小猪，小猪拼命地挣扎，并且大声地嚎叫，吵得绵羊和山羊很不耐烦。于是它们俩议论：“主人经常捉我们，我们从不叫，小猪未免太小题大作了吧！”猪听了一边挣扎一边回答：“这根本是两码事，他抓你们只是为了剪羊毛，挤羊奶，可是抓住我，却是想要我的命啊！”
事不关己，自然无关痛痒，而当事人才会有切身的体会感受，甘苦自知。即使是类似的经历，对于处于不同立场，不同情况的人来说，结果也是不一样的。例如一次创伤，对于老人儿童来说，很可能是致命的，而对于年青人，也许很快就能康复，无关大碍。所以得出这样一个结论：对待别人的不幸，要多一分关心和理解同情，而不是冷漠或者幸灾乐祸。
现在企业管理中，首先是确定目标，对目标的完成很重要，至于员工用什么方法解决，不要探究其过程。领导人不可能事事关心，对一些细小的事情，完全可以不管，要求属下去完成，只要有一个很好的结果，这就达到了领导的目的。
所谓的“结果导向”，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。葛洛夫不仅要求英特尔的每一位成员严守这项务实的原则，对他自己的要求更为严格。他曾写过一本书《高效率管理》（High Output Management），1983年由蓝灯书屋（Random House）出版，主要就是在讨论如何令组织达成可预期的目标。
我们相信，这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新，无论在产品、制程或是服务，都能为客户带来最大的利益。创新的想法，往往在设定目标的过程中产生。
结果导向意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标、具体的结论与成果。要让每个人了解团队的方向，必须设定高目标，还要以量化的手法，务实地订定能够展现进度和成果的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位尽一己之力。英特尔是以“计划式管理”来推动结果导向的理念。每一个事业部、每一部门以至于每一个人，都必须为自己设定一季的目标，并且为完成度设立具体的标的，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也经由相同的步骤设定下一季的目标。
为了使所有的人了解公司的方向，每一季英特尔都为所有的员工举行公司的营运会议。在会议中，英特尔公布公司营运以及市场上的竞争状况，还有当季事业计划的完成度等等。英特尔也在会中讨论公司下一季的主要目标。这样的会议无非是希望每个人不致受限于自己的工作范围，而能够着眼公司整体的状况，并对未来的方向有一致的脚步。如此一来，才有可能凝聚每一分力量，完成公司整体的目标。
英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”。然后，葛洛夫再和相关的小组密切讨论，找出合理的标的，并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。1993年，英特尔订立PCI晶片组的业绩目标就是一个典型的例子。葛洛夫觉得英特尔能够把晶片组的业务提升到100万套；但是部门的总经理依照他的经验，预估当年的业绩是20万套。葛洛夫向他指出，PCI将会广泛地被业界接受，所以100万套的业绩并非天方夜谭。但是他提出了不同的看法，认为PCI的市场还需要一些时间才能架构起来。最后，一致同意，60万套是一个可接受的目标。经过一年的努力，在不停推动PCI规格与新产品之后，终于在年底达成了预定的目标。每个人都洋洋得意。
第二年，同一个经理人、同样的团队，自发地提出了500万套的销售目标，这可是远超过葛洛夫的预期。而且，他们再次做到了！小组积极而自发地设定了高目标，并且实现了。
“看板式管理”是驱动所有组员往同一个目标前进的最佳工具。一个具体的例子是1994年600万颗Pentium微处理器的产销故事。英特尔把进度张贴在会议室。每天，每个人都为各种进度而雀跃不已，英特尔也终于在年底达到了这个目标。对生产部门而言，进度非常明确，产量、库存量、成本等等是最具体的指标。而对业务部门而言，接单、出货以及即将敲定的案子，同样是清晰可见的标的。
除了生产与业务之外，组织上的产值就没有那么容易评估了。通常，大部分的公司都不去评估市场行销部门的产值，因为市场行销的成果很难量化。早期，英特尔是用“用以设计”来判定市场行销的成果。一旦一家公司投入资源，以英特尔微处理器展开设计，比如说购买英特尔的开发系统，英特尔就认定这是一个“用以设计”因为客户投入资金和人员，相当于对英特尔的一种承诺。一旦厂商采用英特尔的系统来设计，在产品量产之后自然会转化为订单，变成可见的业绩。在80年代推动“致胜”计划时，英特尔每周检讨“用以设计”的状况，随着数量节节上升，英特尔知道“致胜”计划奏效了。当英特尔推动“Intel Inside”媒体计划时，英特尔以市场的曝光率和使用者的喜好度做为成果的指标。英特尔直接搜集世界各地使用者的意见，这是使用者对英特尔最直接的评分。随着指数上升，葛洛夫相信“Intel Inside”逐步达成了原先期望的市场效果。
对开发产品的设计部门而言，产品是否能即时上市，就是最好的指标。评估的标准可以是由制定规格直到量产的种种阶段，或者是由送样到出货一百万颗所需的时间。英特尔最早期的成就是486D2X晶片，从完成样品到100万个晶片出货，只用了52周的时间。后来，英特尔更是一次又一次打破这个纪录。
4.简单是一种方法
橄榄树嘲笑无花果树说：“你的叶子到冬天时就落光了，光秃秃的树枝真难看，哪像我终年翠绿，美丽无比。”不久，一场大雪降临了，橄榄树身上都是翠绿的叶子，雪堆积在上面，最后由于重量太大把树枝压断了，橄榄树的美丽也遭到了破坏。而无花果树由于叶子已经落尽了，全身简单，雪穿过树枝落在地上，结果无花果树安然无恙。
外表的美丽不一定适应环境，有时是一种负担，而且往往会为生存带来麻烦或灾难。相反，平平常常倒能活得自由自在。所以，不如放下你外表虚荣的美丽，或者是不实的身份和地位，踏踏实实地去体会真实简单的生活，相信这样你将获得更多的乐趣。
在企业管理中，企业管理不必太复杂化，使事情保持简单是企业发展的要旨之一。当然，简单化要求领导者要有“巨大的自信心。”信心对所有学习型公司来说是一个至关重要的因素，它像简单化一样，也在一个非正式的舞台上日渐繁盛。
简单化的具体作法有以下几种：
（1）简化工作场所
大多数企业有着太多太多复杂的制度、程序和做事情的方式。鉴别出其中最浪费时间的，与同事们协力铲除它们，或简化它们，以提高效率。
（2）让会议更简单
管理者会见手下的业务领导时，首先要明确不要搞具体到每一分钟的复杂的议事日程。相反，应鼓励他们简单地陈述一下他们最近几个月里所得到的最好的构想。
（3）抛弃复杂化的备忘录和信函
真正的管理者是不会喜欢复杂的备忘录，而喜欢那些手写的简单的便条，这会使管理者觉得，交流应当充满创意而又简单明了，不要复杂化及使用那些难懂的行业术语。
雀巢喜欢简单的组织结构，而不喜欢太多的管理阶层，因为扁平组织所能涵盖的范围较广。汉穆·茂赫尝试减少层层叠叠的行政规定和步骤，虽然阶段化的组织是必要的，但是茂赫避免过度地强调它，这种结构的单纯化除了鼓励主管和员工间的个别接触之外，还为庞大的组织保留了难得的弹性和员工的工作热忱。
雀巢另一个重要的管理原则是开放式的风格，但（非常重要的）茂赫把这种开放式的风格和每一层次的最高管理阶级定义合而为一。雀巢不像某些公司那样以委员会作为管理阶层，因而衍生出责任归属问题的纷争和权力斗争。茂赫比较喜欢有最高负责人的团队，而非这种以团队为最高管理阶层的组织。
每个人都知道，提到管理、公司组织重编或是做决策，事情的进行总是须由顶层开始。基于这个理由，有关管理阶层和董事会之间的义务与责任的讨论，都是在雀巢的瑞士总部进行的。
瑞士的法律为该公司提供几种可能性：公司的营运负责人可以是董事长、最高执行主管（CEO）、最高营运主管（chiefoderating officer）或是总裁（president）。在这样的情形之下，理清责任范围就变得很重要了，如此可以避免成功的时候有好几个人抢功，而失败时又总是互相推卸责任。不管义务和责任是如何在公司内部形成的，茂赫认为，整个董事会必须掌控全局，并且在必要时采取系统性行动。这一点在做出管理方面的决策时特别重要，不管当时负责的人是谁。
汉穆；茂赫经常关心的一个重要问题是雀巢的原则、政策、行为规范、策略应该统一到什么程度，而在不同的国家、分公司、地区、产品群里又该依据什么标准来体现差异。这个问题对一个跨国公司来讲是非常重要的，然而，通常没有人注意到这一点。一般情况，雀巢总是把统一的政策限制为最小的必要；在组织内部，除非某个市场的负责人有正当的理由决定不遵循统一的政策，否则集团统一性总是以最小的幅度在每个市场中贯彻执行。
理所当然的，雀巢努力试着要做到系统和方法上的统一，但是各地的人事政策、市场营销、产品特性以及有关消费者和当地竞争状况的课题，大部分都是由当地人员决定，雀巢总公司所提供的只是可以依地区差异修改调整的原则而已。随着各地环境、思想、和情势做最好的配合是雀巢的基本方针，因为雀巢的目标不只在瑞士国内市场，同时也不希望把重点放在国内的市场，而把国外分公司变成卫星式的小规模组织。雀巢在每一个市场里都希望成为“当地”公司，而非“外人”。
茂赫认为，雀巢的每一分子都应该知道雀巢是什么样的公司以及它的起源、它的基本哲学和它所要保留并发扬光大的瑞士美德——实用、符合现实以及正面的工作态度。但另一方面，大家也都应该了解雀巢是一个讲求自由、具有开放胸襟的公司。雀巢原本就具有国际性的管理，而且也当然想要继续维持（不只是瑞士的，愈国际性愈好），但也非常重视当地管理人员的培养。汉穆·茂赫认为跨国公司借助经理人员和专业人员的轮调制度，可以协助组织发展出各区域间彼此的容忍和了解，这一点非常重要，不容小觑。
5.挖墙角是夺取优秀人才的捷径
狮子和老虎为争夺森林之王进行一场生死大战，战争愈打愈烈，但胜负难分。狮子为了使战争获得胜利，派狼送五只鸡给老虎的军师狐狸。并说：“我们的狮子大王很欢迎你的加盟，只要你愿意加入我们的队伍，他愿意再出十只鸡和统领的职位给你，省得你在老虎身边受气。”
狐狸面对诱惑，终于动心了，拿着老虎的作战计划和地图去见狮子。狮子看了很高兴道：
“战争胜利，你将是最大的功臣，现在你在我的宫殿里休息吧！等胜利回来再封你为统领。”
由于狐狸的帮助，狮子打败了老虎，成了森林之王。所有参战者都获得了封赏。自然狐狸也去讨封。狮子说：昨天你背叛了老虎，明天你也会背叛我，我这里不需要叛徒，狮子一张口，把狐狸杀了。
狮子之所以能打败老虎，在于他挖了老虎的军师狐狸，当然狐狸的所作所为不能令人恭维，但他确实是一个人才，他是战争胜利的最大功臣。在企业管理上，人才是企业生存壮大发展的基石，特别是同行中的优秀人才，更是企业之“宝”，聪明的领导要善于挖掘。
“挖墙脚”是现代公司抢夺人才的最简单方法，只要会“挖”，挖起来就会神不知鬼不觉。
成功的公司的产品能够不断创新和保持强劲的竞争力，是与它们赢得了人才密不可分。
挖掘人才最直接的方法就是给他优良的物质待遇，充足的精神满足。
以下是挖掘人才时应该注意的几点：
（1）确保所聘之人员是公司的真正急需的高级人才：在作出挖掘人才之前一定要考察清楚，公司需要哪方面的人才，而将聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作历程与业绩，通过对比分析，决定是不应该聘用。
（2）确保企业有足够的资金实力支付高薪。
（3）对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地。
多年以来，斯科公司总裁佩恩一直希望能雇用戈拉曼飞机公司的工程师瑞克斯，但是他对斯科公司连正眼都不看一下。佩恩知道他在戈拉曼公司前程远大。他曾两次获得年度的最佳雇员，负责了几个重大的项目，还被正式当做高级职位的候选人。尽管如此，佩恩还是定期去拜访他（他住得比较近），看他是否对加盟斯科公司感兴趣。
机会终于来了。这要感谢讲故事。
“瑞克斯，有家大出版社希望出版关于斯科公司的故事集。”在一次会谈时佩恩说，“我想确信这些故事对于在其他公司工作的人是不是也有意义。你愿意抽时间读一下吗？然后告诉我有没有从中得到什么东西，或哪里应该有所改善。”
不到一个月，瑞克斯打电话回来。
“佩恩，这些故事是真的吗？”
“是的。否则就没有什么意义了。”
“佩恩，我真不能相信这些故事是真的。你让我觉得斯科公司对于任何人都是个理想的公司。”
“那么，知道到底如何，最简单的办法是去三河厂看看。”
瑞克斯去了。佩恩也非常荣幸，因为他现在已经是斯科的工程主管。
斯科公司的故事也应用在其他方面。
在招聘工程师的面试中，佩恩把电池的故事讲给其中的一位，并问他对此有何想法。佩恩觉得此人对于斯科公司有些过于僵化和消极，他对于故事的分析也证明了这点。
“你们的制度有问题。”读完之后他对佩恩说，“如果没有问题，员工不会首先考虑把电池拿走挪作私用。肯定在拿到报销单之前应该知道会发生什么。”
“对于不必要的组织程序这部分你怎么想？”佩恩问，“只是小问题。”他说，“故事讲得很清楚，还是制度的问题。”
最终，佩恩没有雇用他。
有能力是件好事？但能发现别人的能力，才是对自己能力的考验。讲故事能帮助你进行面试。如果你的故事是真诚的，说明了公司的发展方向，就能在面试中成为很有价值的工具。请应聘者阅读故事，然后询问他们的意见，你就能知道他是不是真正相信你的哲学。
请面试的人给你讲个故事。如果你想雇的人没能讲出一个不错的关于他工作的故事，可能他目前的工作做得一点都不出色、如果他讲了故事，听他是如何说的，是讽刺的，幽默的，诚恳的，具体的事实，还是编造的？这些和故事本身同样重要，能使你进一步了解他。
6.容人，容可容之人
为了能够更容易地捕获食物，野驴和狮子缔结了互助条约，野驴跑得快，负责寻找食物，狮子有力量，负责捕捉食物，二者结合在一起共同发挥作用。果然，它们很快就捕到了一份肥美的食物，由狮子来实施分配方案。它将食物分成三份，说：“我拿第一份，因为我是百兽之王；第二份也应归我，因为这是我们合作我所应得的，至于第三份嘛，我们可以公平竞争，不过你要是不赶紧滚开，把它让给我，你恐怕就要大祸临头，成为我的第四份美味了。”结果狮子把野驴赶跑了，以后他再也没找上肥美的食物。
野驴和狮子的选择是有自己的道理的，狮子拥有实力，善捕捉食物，野驴拥有速度，善寻找食物，两者结合，当然完善无缺，只可惜狮子为了眼前利益，不能容人，把野驴赶跑了，最终自己也吃不上肥美的食物。
管理也这样，要做事，首先要有容人的胸怀，正所谓海纳百川，有容乃大。
在企业里，必须让员工说话，不论他们说得正确与否。员工没有发言权，就谈不出对人的尊重，更谈不上信任。员工的意见、批评、观点、乃至牢骚，如果没有一个“输出”的平台，员工哪有发明创造和激进。
容人还表现在不计怨仇上，在企业里，什么都以企业为前提，因才而用，不能因个人原因而压抑某人。
容人也要付出，必要的物质需求，应尽力满足员工，特别是那些有专门技术的人才。
有时候获得一个人才的办法真的很简单，只需要你听听他的牢骚：
1947年的一天，一个中年人走进托马斯·约翰·沃森的儿子小沃森——这个IBM第二任总裁的办公室，他瞧了一眼小沃森，毫无顾忌地嚷道：
“我没有什么盼头了，销售总经理的差事丢了，现在干着没人干的闲差……”
此话怎讲呢？
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司未来需求部的负责人。他是当时刚刚去世的IBM公司第二把手柯克的好友。因为柯克与小沃森是对头，伯肯斯托克心想：柯克一死，小沃森肯定不会放过他，与其被人赶走，不如主动辞职，闹个痛快。
伯肯斯托克知道小沃森与他的父亲一样，脾气暴躁，也很要面子，假若哪位职工敢当面向他们发火，那么，其结果就不言而喻了。
奇怪的是，小沃森显得很平静，脸上还有一丝笑意。
伯肯斯托克有点紧张了。
不是因为害怕，而是有点摸不着头脑了。
“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那么你就走；否则，你应该留下，因为这里有许多机遇。”
“……”
“如果是我，现在的选择就是留下来。”
“我刚才的话你没有听见？”
小沃森没有回答，好像真的没有听见。
小沃森实际上做的是尽力挽留面前这个人。
事实证明，留下伯肯斯托克是正确的。伯肯斯托克是个不可多得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明能干。在促使IBM从事计算机生产方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人赶快投入计算机行业时，公司总部里支持者相当少，而伯肯斯托克全力支持他。
伯肯斯托克对小沃森说：“打孔机注定要被淘汰，假定我们不觉醒，尽快研制电子计算机，IBM就要灭亡。”
小沃森相信他说的话是对的。
小沃森联合了伯肯斯托克力量，为IBM立下汗马功劳。
小沃森在他的回忆中还曾写下这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
小沃森不但挽留了伯肯斯托克，后来，他还提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。
7.关心从一件小事开始
一天傍晚，牧羊人把牧场的羊往回赶，他发现有几只野山羊混在羊群里，也不声张，一起赶回来关在羊栏里。第二天下起了大雪，无法放牧，羊只能呆在羊栏里。牧人喂羊时特别厚待几只野山羊，给它们很多精饲料，而对其他羊，只给了些刚够充饥的饲料，他的算盘打得很精，希望能把野山羊收服驯化，这样白白得到几只羊，多划算。过了几天雪化了，牧羊人又把羊群赶到牧场去吃草，几只野山羊立刻逃跑到山上去，恢复了自由。牧羊人气得大骂，说野山羊忘恩负义，全然忘了下雪天时他的恩惠。一头野山羊回敬他说：“正因为如此，我们才要离开你，那些羊和你在一起那么久，你却厚待我们，如果以后再有别的羊来，你岂不是马上冷遇我们了。”
牧羊人之所以厚待野山羊，并非好客，乃是为了笼络住它们，别有用心。管理也这样，对待职员需要用方法笼络住他们的心，若说这也是领导的别有用心，那就是告诉职员要忠于企业，为发展企业做贡献。
员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键，它是凝聚于整个企业组织的粘合剂，使企业得以赢得员工的信任。所以企业的领导一定要拿出笼络之方，关心每一位职员，关心的动作勿需太大，从一件小事开始就行：
（1）对工作上的关心，满足职工的个人需要。
（2）对职员家人的关心，虽然付出的不多，但收获很大。
（3）对职员健康关心慰问，能使职员深受感动。
（4）对工资的要求得以满足。
（5）常与雇员多谈心，沟通拉近彼此距离。
关心下属从事小事做起简单又容易，下面就是一个成功的例子：
“你真的找到最好的医生了？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的医生。”
这是谁在说话？
这是谁在跟什么人说话？
这是摩托罗拉总裁保罗·高尔文在对员工们表达他的关怀和爱护。
只要高尔文听到公司的哪位员工或其家人生病时，他就打电话这样询问：
“你真的找到最好的医生了？”
由于他的努力，许多人请不来的专家被请来了。而且在这种情况下，医生的账单可直接交给他。
下面的故事已经发生很长时间了。
在经济不景气的年代，工人们最怕失业。为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其怕被老板知道。比尔·阿诺斯是一位采购员，他现在的两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得已，只有放下紧要的工作，因为他实在无力去做了。而且，他的病还被高尔文知道了。
高尔文看到他痛苦不堪的样子，非常心疼：
“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我来想好了。”
比尔·阿诺斯做了手术，但他从未见到账单。他知道是高尔文替他出的手术费用。他多次向高尔文询问，得到的直截了当的回答是：
“我会让你知道的。”
阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的。
阿诺斯勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。
“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。”
“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧！好好干。”
阿诺斯说：“我会干得很出色的。但我不是要还您钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”
高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢！”告诉大家，阿诺斯的手术费是200美元，这对高尔文来说是一个小数目，可是这200美元代表的价值是对人的关怀和尊重，买下了一个人的心灵。
8.让工作自豪，哪怕是在擦地板
两张犁，用同一块铁铸成，由同一个工厂锻造。其中一张犁到了农人的手里，马上耕作起来；而另外一张犁，却无用地闲搁在商人的铺子里。
经过一段时间，两张犁偶然又碰在一起了。那张曾经是农人手里的犁，好像银子似的锃光闪亮，甚至比刚拿出工厂时更加光亮；而那张无所作为地闲搁在铺子里的犁呢，却变得黯然无光，上面布满了铁锈。
“请问，你为什么会那样光亮？”那张生满锈的犁问它的老相识。
“这是由于劳动的关系，我亲爱的，”那光亮的犁回答它说，“要是你生上了锈，变得反而不如以前的话，那是因为你老侧身躺在那儿，什么活儿也不干。”
工作是自豪的，一张犁由于工作努力而使自己全身是光亮而另一张犁却成了废铁，一张犁贡献了自己的能力而受人尊重，另一张犁却被人冷落。
企业管理中，管理人要善于跟职员沟通，利用“亲和的需要”满足员工的心理愿望，企业不仅仅是管理人的，也是每一位员工的。让员工工作自豪，哪怕只在擦地板，这样的管理方法，无疑提高了员工与经理人员更好合作的愿望和能力。以下几点是亲和员工的简单方法。
（1）多跟员工沟通交谈，让他们有拥有感。同时，交谈是获取信息的重要来源。
（2）决不能冷落任何一个工作中的员工。
（3）让每一位员工知道，只有工作了就是自豪的，就是对企业的贡献，哪怕是擦地板的小事。
沟通的最简单方式是语言：
“我要使我的下级有这样一个信念，就是为他们所做的工作感到自豪，甚至当这工作是擦地板时。”
不是所有人都能这么说。
弗兰克·康塞汀是美国国家罐头食品有限公司的总裁，他领导的这家公司是世界上第三大的罐头食品公司。至于他有什么领导秘诀，下面这句话不知算不算上一条：
“如果你使员工对他们的工作有自豪感，这比给他们报酬要好得多。你再给他们地位、被认可感和满足感……”
因此，这家公司从来不但心招聘不到员工。当他们在俄克拉荷马城的分厂需100个工作职位时，在招聘广告发布后，竟然收到了2000份申请。也难怪，这个新工厂充满了家庭气息，有野餐，工作中还洋溢着抒情的音乐。
在亚利桑那的费尼克斯的工厂成绩卓著，公司就搭起了一个露天马戏场让员工们工作之余开心快乐。在马戏场建起的那一天，94名工人的日产量达到了100万个罐头的目标。那一天，马戏场成了欢乐的大本营。而3年以后，工人产将日产量提高到了差不多是200万个罐头。
公司还建立了心脏保健计划，有600多名受过训练的员工将负责心脏病紧急救护。他们已经成功地挽救了两条工友的宝贵生命。
美国国家罐头食品有限公司无疑在为员工们创造了一个天堂。
公司在不断地壮大。康塞汀非常高兴，但他也很难过，就是没有时间同每个人进行交谈了，这意味着他不能亲自激励那些优秀的员工了。他把管理人员找来，跟他们讲：
“管理人员的工作就是把员工们放在合适的岗位上。如果你把适当的人安排在适当的岗位，他们就会得到心理上的满足，这种满足是他们在他们所不能胜任的更高一点的职位上也得不到的。”
有的管理人员说：“我们的工作太忙了，也没有太多的时间考虑他们的想法。”
“那你们就错了。我们对人的关注花费并不大，而利益却在员工的忠诚和高度信心下自然而然地增长。你们的任务之一就是把人性的优点运用到同员工打交道的日常事务中去。”
康塞汀常常说：“我们公司也许不会成为同行业中最大的一家公司，但是只要我们一如既往地对待职员、顾客和供应者，那就已经足够了。”
以人为中心的管理方式在国家罐头食品有限公司得到了传承。康塞汀的继任者——罗伯特·斯图尔特，加强了公司的深入工厂访问的传统。他每年都去各个工厂一次，并和每个员工交谈一次。
公司值勤人员在深更半夜时，常常能看到一个身影出现在公司，那就是罗伯特·斯图尔特，他是来和那些上第3班的员工交谈的。
9.不要忘了与员工共享
松鼠、针和手套在一起，他们生活得很和睦。有一天，他们一起到森林里去找好东西。松鼠和手套并排走着，针跟在他们后面一蹦一跳地往前赶。
他们走了很久很久，没有找到任何好东西，三个朋友很不高兴。突然，针发现了一个小水塘，他高兴得叫了起来：
“松鼠、手套，你们快来呀！我找到了一个好东西，你们快来看呀！”
松鼠和手套飞快地跑过去，以为针找到了什么好东西。可是过来一看，原来是个小水塘。
他们非常失望，对针说：
“你就找了这么个东西？”
“是啊，”针回答说：“难道你们还嫌少吗？”
“哎呀，你也太古怪了，就为了这么一个小水塘还把我们叫过来看！”松鼠和手套带着一肚子怨气回去了，针也跟在他们后面一跳一蹦地回了家。
第二天一早，他们又一起到森林里去。松鼠和手套在前面走，针跟在他们的后面。他们走了很久很久，后来，针发现了一个树桩，又像昨天一样叫了起来：
“松鼠、手套，你们快来呀！我找到了一个好东西，你们快来看呀！”
松鼠和手套以为针真的找到了什么好东西，就急急忙忙跑过去没想到，原来是一个烂树桩。他们火冒三丈，真想把针敲扁了！后来，他们总算和解了，松鼠和手套在前面走，针跟在他们后面，又一起回了家。
又过了一夜，天刚蒙蒙亮，三个朋友就在一起商议：他们已经扑了两次空，还值不值得再到森林里去一趟呢？商量来商量去，决定还是再去试一试。松鼠和手套还在前面走，针还是一跳一蹦地在后面跟着。前面的伙伴又是什么都没有找到。针独自在后面东找找，西看看，他跑到一大片沼泽地，用他的一只眼睛细心地观察，终于发现了一头鹿，他立即躲到草丛里。鹿过来吃草了，针也被它吞到了肚子里。针在鹿肚子里到处戳，这头鹿终于疼死了。针又从鹿肚里爬了出来，大声地喊道：
“松鼠、手套，你们快来呀！我找到了一样好东西，你们快来看呀！”
松鼠和手套听到针又在叫他们，生怕再次受骗，互相商量说：
“要是他真的找到了好东西，我们就去看。可是，谁知道他这次是不是又在撒谎呢？”
他们翻来覆去地商量，认为还是眼见为实，决定还是再去看一看。到了那里，看到一头死鹿，使他们喜出望外。手套围着这头鹿看了又看，松鼠的溜溜圆的眼睛也转个不停，对针找到的这件好东西赞叹不已。针对他们说：
“我已经把鹿戳死了，现在该你们去煮了！”
松鼠和手套连连点头，开始忙碌起来。松鼠咬碎了老树桩，手套提来了塘里的水，针找到的三样东西都派上了用场。篝火熊熊，不一会，鹿煮熟了，他们一起吃了一顿美餐。
针前两次找到东西不但没得到朋友的支持，反而受到朋友的厌恶，当他第三次找到吃的后，他还是到把朋友一起叫来分享，针是很讲“哥们儿义气”的。
在企业管理中，管理人有快乐，别忘了与员工一起分享。以下一些因素能达到和员工一起分享的目的：
（1）如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；
（2）对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；
（3）在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；
（4）鼓励员工之间的互动与协作；
（5）有很大的庆祝活动，别忘记也让员工参加；
（6）日常闲谈中多表示赞赏，让员工知道管理人是关心他的；
成功的管理者总是能同员工分享快乐：
海因茨去佛罗里达旅行。
大家对他说：“好好玩一玩，你太累了，一年到头也难得轻松那么一回。”
不久，他就回来了。
“怎么这么早就回来了？”
“你们也不在，没有多大意思。”他对大家说。
他指挥一些人在工厂中央安放了一只大玻璃箱，员工们纳闷地过去看，原来里面有一只大家伙，是短吻鳄，重达800磅、身长14.5英尺、年龄为150岁。
“怎么样，这个家伙看起来还好玩吗？”
“好玩。”许多人都说从来就没有看到过这么大的短吻鳄。
海因茨笑呵呵地说：“这个家伙是我佛罗里达之行最难忘的记忆，也令我兴奋。请大家工作之余一起与我分享快乐吧！”
原来，海因茨是为员工们买回来的。
这个海因茨就是亨利·约翰·海因茨。
1844年，亨利·约翰·海因茨出生于美国的宾夕法尼亚。他8岁的时候，就具备了领导才能。他在家中是最大的孩子，于是，他带领着弟弟妹妹们在父亲砖厂的空地上开垦了一块小菜地，种植西红柿、洋葱、土豆等蔬菜，到了收获季节，他们就挎着菜篮子向邻居和砖厂的工人兜售蔬菜。弟妹们把这事当成了一个游戏，玩了一阵子就没有了兴趣。但海因茨却对此非常上心，他不但坚持了下来，10岁时就开始推着独轮车走街串巷去叫卖，到了16岁，他已经成为了一个小老板，手下有了好几个伙计替他种菜和卖菜。
后来，这个海因茨创建了HJ.亨氏公司，有人说：这个食品王国里的“国王”是从宾夕法尼亚的菜地里走进商界的。因为从1888年他的公司更名为H.J·亨氏公司以来，海因茨不但是“酱菜大王”，到了1900年，亨氏公司的产品种类超过了200种，跃居美国大公司的行列。又经过几代人的努力，亨氏公司的产品不只是人们印象中的婴儿营养奶粉、婴儿营养米粉，只就美国而言，亨氏公司的产品已经渗透到美国人的每一间厨房、每一张餐桌——罐状金枪鱼、青豆罐头、泡菜、芥末粉等，成为美国人生活的组成部分。现在亨氏公司的分公司和工厂遍及世界各地，是一个年销售额高达60亿美元的超级食品王国。
那么，那个8岁就带领弟弟妹妹种菜的小男孩是如何创立这个超级食品王国呢？应该说，海因茨在经营过程中有很多招法，但建立一个融洽的劳资关系应该是他一个经营秘诀。他是个身材短小的家伙，可员工们都认为他很高大，因为他总是与大家谈笑风生，往来于他们之间。他还特别善于用自己的热情来打动员工，使大家非常感动和振奋。
亨氏公司的劳资关系被认为是全美工业的楷模，被誉为“员工的乐园”。
10.让员工产生拥有感
森林之王狮子要求所有兽类都把丰收的食物存放在他的家里。
这一要求引起了众多兽类的不满，但大家畏惧他是森林之王，敢怒不敢言，只得各自拿着食物送进狮子的家里。存放完之后，大家恋恋不舍，不愿离去。
狮子看出了所有兽类的心态，便说：“送来的所有食物都是你们的，你们是最大的收获者，也是我最辛勤的臣民，放在我这里只是保存，为的是以后更好的生活。”
众兽类听了，这才乐意的离去，等到饥饿时来取食物时，早被狮子吞并了。
狮子的聪明在于让百兽产生拥有感，让各位都认为自己是最大的收获者。
在现代管理中，让员工产生拥有感，是充分调动员工积极性的有力手段。当然，光靠“以厂为家”、“以公司为家”的宣传是没用的，必须让员工看到实实在在的东西，比如采取股权分配制、按功计酬的工资奖金制等等。这样，员工就会将公司或工厂真正当成发挥能力、达成人生目标的理想之地，从而产生发自内心的拥有感，并真心实意地奉献自己的力量。
微软公司招聘的一般都是有前途的优秀青年，正是他们把微软公司推向顶峰。对此，比尔·盖茨毫不隐讳。当他被问及公司成功的秘诀时，他说：“我们聘用出色的人。”
比尔·盖茨是一个以自我为中心的人，他率性而为，在任何时候都保持自己的个性而不迁就别人。一般来说，这种个性很容易让人反感，使自己处于孤立。但比尔·盖茨的可贵之处就在于：他虽武断但不专横，允许别人保持自己的个性，也能容忍别人的针锋相对。这样，大家在同等权利下交往，不至于有受伤害的感觉。这就是为什么那些开始不习惯比尔·盖茨的人后来却越来越喜欢他的原因。
而且，公司的性质随着几年的发展，悄然发生了变化。
微软公司的初期形式是合伙人制，比尔·盖茨和保罗·艾伦享有公司全部所有权。1981年7月1日，微软公司成了华盛顿州的一家正式股份公司。
起初，微软公司的股票只有少数内部人购买，盖茨、艾伦分别占有股份的53%和31%；鲍尔默占8%左右，拉伯恩占4%，西蒙伊和利特文大约占不到2%。
许多在微软公司干了多年的人，对股票分配方式怀有不满。他们有功劳，但股票只发给了比尔·盖茨最亲密的伙伴。
在人们的呼声下，微软公司的股票购买权计划很快实行。当然，这一计划用了4年时间才陆续完成的。微软公司的原始股价为每股95美分，可以给每位新雇的程序员5200股，来得较早的人得到更多。
到1992年，这些原始股每股值1500美元。购买原始股票的人都大赚其钱。当然，这已是后话，此时微软公并未上市，股票只是公司内部分红的依据。
这种将股票购买权分给雇员的方法，可以使雇员产生一种拥有感，使员工确确实实地感到他们是在为自己工作。
虽然微软公司的工资较同行业高，但员工经常超时工作，相比之下，工资仍嫌不足，这也遭致员工不满。因此，分配股权能大大缓解员工的情绪。
总的来说，微软公司人手始终不足，一直是在超量工作。当时作为总裁助理的史蒂夫·鲍尔默对公司人力缺乏的情况很了解，也知道完成所有项目所需要的人才。有一次他让比尔·盖茨批准雇50人，但比尔·盖茨不同意，说不能预先批准50人。一方面，盖茨希望对员工保持一定工作压力，避免人浮于事的现象；一方面，他希望所招的每个人都适合公司需要。
微软公司需要的是技术尖子，并不十分好找。尽管招聘工作经常进行，人员还是紧缺。即使员工们每天工作14个小时，一周干7天，活还是干不过来。
1981年11月，微软公司迎来了它的第100名职员。不久，微软公司搬迁到离原址一英里的一个二层小楼的顶层。
11.“精简高效”在行动上要下狠斧
有一天，梭鱼把泥鳅逼到无处可逃的角落里，捉住了。泥鳅一见大事不好，就说：
“你呀，亲爱的大娘，忏悔了没有？”
“没有。”
“那么，我先替您忏悔，然后您再吃我好了。”
梭鱼问：
“你预备在哪儿给我忏悔呢？”
“那边有座教堂。”
梭鱼信了泥鳅的话，两个一齐上教堂。可是泥鳅把梭鱼领到笼前，说：
“你随我进来。”
它们钻进了鱼笼，梭鱼长得大，没法后退，可是对泥鳅来说呢，这个鱼笼里真像有十七扇门，它飞快地钻了出去，还绕着鱼笼游了一圈，对梭鱼说：
“在那儿呆着呢，虔诚的女信徒，等渔人神甫来吧！”
泥鳅面对梭鱼的威胁，敢于行动，引领梭鱼进入鱼笼，自己乘机逃脱，这是他最好的逃险方法，也是他真正的“精简高效”。梭鱼再气怒也无济于事。
在企业管理中，管理人多学学泥鳅的方法，企业要避免危机，要逃脱危险，就应该进行“精简高效”，而且一定要要行动上下狠斧：
（1）动手要果断快速，决不能拖拉，拖拉也就失去了效益，也就失去了抢救的时间。
（2）减裁员工冗肿是一种方法，但一定要下狠斧，有时应做到无情。人之间的感情是原则问题的绊脚石，企业领导人一定要把绊脚石踢开。
（3）对生产线的改造也要下狠斧，要领进先进的技术，不能抱残守缺，永不放弃。
（4）对代理制进行改革，制定一系列的完善的代理方式，以利于新产品上市场的快速运转流通。
吉德拉即是利用了他的果断实现了精简高效：
1899年，乔瓦尼·阿涅利与他人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司定名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份公司：F.I.A.T（中文音译——菲亚特），既是公司名称的缩写，又是产品的商标名称。
1949年，阿涅利的孙子贾尼·阿涅利被指定为菲亚特公司副董事长，1966年，被正式推举为菲亚特公司的董事长。在阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车公司之一。
但是，在20世纪70年代前期的10年间，国际汽车市场疲软，在意大利本国工资升高、物价上涨的情况冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。
1979年，阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。
吉德拉能给员工们的心神不定带来什么呢？
吉德拉看起来没有什么办法。
他总是带着微笑与大家在一起交谈、访问。
他询问的问题倒是不少。
不久，吉德拉的小本已经记满了最后一页。一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。
“诸位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了！对此，我作为一名老菲亚特人，深感痛心！今天，请大家思考，菲亚特的问题在哪里？”
一片沉默。
吉德拉随即宣布：“散会。”
众人神情严肃地离开会议室。
看着大家的背影，吉德拉满意地笑了。看来，他的计划已成功了一半：他相信今天的会议已经调动起了大家的情绪，首先是高层管理人员的斗志，别看大家默不作声，心上都已经开动脑筋了。这样，才能为下一步的计划铺平道路。
几天后，吉德拉又召开了公司管理人员第二次全体会议，这一次，他可没有马上宣布散会，而是举起了他的“三板斧”：“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。”吉德拉严肃地说，“菲亚特汽车公司机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的重要原因……”
吉德拉动手果断，很快，他关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员，职工总数一下子减少了1/3，由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。
吉德拉的“精简高效”遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方议论，但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。
吉德拉的“第二斧”是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
吉德拉的“第三斧”是对汽车销售代理制的改革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在销售出汽车后，也不及时将货款返回菲亚特，而是占压挪做他用。这使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了公司的困难。吉德拉对此做出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对。但吉德拉始终坚持己见。结果有1/3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其余的都接受了这一新规定，这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。
在古德拉的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，成效显著，重新焕发了活力。
12.听，耐心的倾听
有一次，一个人捉住一只夜莺，想把它杀死来吃。可是小夜莺对他说：
“你就是吃了我，肚子也还是不饱，人呀！你放了我，我给你三个忠告，它们能使你躲过灾难。”
这个人答应放掉夜莺，只要它说的是真话。
夜莺说出第一个忠告：
“永远别吃不能吃的东西。”
第二是：
“永远别惋惜不能追回的东西。”
第三是：
“别相信愚蠢的话。”
这人听了这三个忠告以后，把夜莺放了。可是夜莺想试一试他，看他领会了没有。于是，飞到空中，对他说：
“瞎！你真不该放了我！你要是知道了我肚子里有什么财宝的话，那你永远也不会把我放了。我肚里有一颗值钱的大珍珠，你要是能得到它，马上就成财主。”
那人听见这话，十分懊悔，朝空中跳去，要求夜莺回来。
可是小夜莺说：
“现在我才明白你真笨。你根本没听懂我的话，你惋惜那不可能再追回的东西。而对愚蠢的话，却深信不疑！你瞧瞧：我长得多么小啊！肚子里怎么能放得下一颗大珍珠呢？”说完它就飞啦。
夜莺的话里是有话的，其实人只要认真的倾听，是能从语言中悟出它的道理，关键寓言中的人太傻，把它放飞了。
在企业管理中，倾听是一门艺术。优秀的企业管理者应该倾听他人的谈话而不是自顾自地在那儿滔滔不绝，或许这就是为什么上帝赐予我们两只耳朵的同时又赐予我们一张嘴巴的原因所在。
只要我们有足够的耐心聆听人们的长篇倾诉，通常我们都会在谈话的过程中自己找到解决办法的。但是倾听是有原则的，离开这些原则，倾听会失去很多意义。
（1）在对方谈话时应聚精会神，全神贯注地聆听，把一切干扰置之度外。
（2）在交谈时，双眼要直盯着对方，即便此时有一个持枪的暴徒突然闯进房间，也不能把精力分散。
（3）如果在谈话的过程中出现停顿的话，人们会感到紧张不安，有必要赶紧打破僵局，找到一个话题。
无论用什么销售策略和技巧，耐特认为，最重要的是能够倾听顾客的声音，而且要耐心地倾听，设法满足顾客的购买意愿。耐心的倾听是管理的艺术。
世界上最成功的公司，都是最善于倾听顾客意见，而不是喋喋不休告诉顾客应该怎么样，他们懂得先听后说的道理。
耐克公司总是用心和灵敏的耳朵去倾听，他们的学习对象是猫头鹰而不是兔子。兔子虽以拥有两片大耳朵著称，却不是最机敏的动物。猫头鹰的耳朵虽小，却是智慧的象征。
鲍尔曼曾说：“上帝赐给我们两片耳朵，却只给我们一张嘴，用意甚佳。就是要我们多听少说。”
从考塔兹牌开始，鲍尔曼就不断把运动员提出的建议和抱怨之声结合起来，形成他设计高质量的跑鞋的构思。为了把这些建议、信息、资料、手艺融汇在一起，制成一双满意的运动鞋，这足足花了他20年的时间和心血。
而耐克鞋店的店主们在70年代中后期，坐着面包车跑遍了所有僻静的山区，为中学运动队和教练们开设门诊部。
他们经常不断地站在西北部寒冷冬季的雾中听取一批批长跑运动员发出的抱怨声，诸如稳定性、膝盖骨伸展过度、胫骨夹板和从链上解开的猎犬等等问题。
善于倾听还意味着慎重行事。无论顾客中的问题或他们提出的反对意见有多可笑，对他们而言，都是很重要的事。
人们都希望被尊重，把他的谈话当做一回事，就是尊重的第一步，尊重顾客的意见，才能促成交易。
当耐克公司的产品开始享有盛誉时，他们开始倾听一群正在不断扩大的外行和业余赛跑运动员的意见。
由于沟通了顾客与公司之间的信息渠道，耐克公司的产品不断提高工艺，越来越符合顾客的要求。人们为了购买一双耐克鞋会驱车50英里或更远些去买。自行车运动员、滑雪运动员和长跑运动员都青睐耐克鞋。这是耐克公司善于倾听带来的销售优势。
你也许会说，顾客是上帝，这是谁都明白的道理，但是如果你看了耐克公司在倾听顾客意见的同时，还能提升商品在顾客心目中的价值观，就不是所有的公司能做到了。
那么，耐特定义了哪几种价值观呢，概括来说，有以下五种：
稀有价值——“以稀为贵”，耐克公司的产品具有其他品牌所没有的特性，以此吸引顾客，例如耐克引以为豪的NikeAir气垫技术就堪称运动鞋中的一绝。
替代价值——在产品种类日新月异，品牌愈来愈多的情况下，顾客会考虑买的产品是否比原有的好。耐克公司产品在汰旧换新的需求下，充分发挥产品优势，提升了消费品的替代价值。
使用价值——“脚上无鞋矮半截”，鞋本来就是穿在脚上的，但耐克公司在基本的穿着使用之外，又为运动鞋增加了利于奔跑、跳跃、户外运动的功能，提供稳定可靠、充满活力的运动装备。
成本价值——耐克公司不断寻找最低廉的生产地址，主动替顾客降低成本费。因为精明的顾客都会在心中估算制造者用的材料贵吗？
魅力价值——此种价值观，在迈向发展中国家的顾客中表现最为强烈。在中国，“耐克”鞋可谓是家喻户晓的名牌中的“高品牌”。在青年人，尤其是都市“名牌热”中，耐克鞋更是风靡一时，脚蹬一双式样新颖、色彩鲜艳的“耐克”，显得意气风发，足下生辉。产品最具有魅力的一面，就是它在美观、新潮的外观之外，能显示出身份与地位。
美国人的销售口号是“顾客总是对的”，耐克公司更进了一步，他们喜欢被顾客牵着鼻子走。
当一位顾客购买耐克的运动鞋时，一是为了穿它，二是为了说明他的身份。消费者购买的是耐克的象征。
耐克公司把仔细考察顾客口味的做法叫做“软研究”。他们曾经用高清晰度镜头和照相机拍摄过往行人的脚部照片，以了解人们是如何走路的。
然后，耐克公司根据不同的人的走路习惯，设计出各种特性的鞋。
任何细节都不嫌过分琐碎，只要是顾客需要的或想要的鞋，耐克就能把它做出来。
这一点，连耐克公司的竞争对手也不得不承认：“他们的每一件工作都做得很漂亮。”
其实，当耐克公司被顾客牵着鼻子走时，最后顾客也被耐克的产品牵着鼻子走了。
13.多余的管理层级必须摒弃
一只蚊子停留在母牛的角上。过了一会儿，它想飞到别处去，它“嗡嗡”地叫着和母牛告别，问牛是否舍得它离去。母牛冷漠地回答它：“你来的时候我不知道，现在你走了，我也不会失去什么。”
牛也许根本没有觉察到蚊子的存在，蚊子却认为自己很重要，还要虚张声势，自做多情，引起牛的注意。
人贵有自知之明。再有，一个人重不重要应该由他带给别人的价值来决定。一味自重最后只能遭到别人的奚落和嘲笑。
一个企业，本可以设一个经理就够，若还设了三个副经理在那拿薪水乱管事，这种多余的管理层，不正是累赘吗。我们要懂得管理越简单越好：
发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克·韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。在通用电气，过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍在通用电气培育开放性思维。
在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的竞争实力。
过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。
通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。经理们会因为过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察。“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。80年代期间，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些每文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长，负责并汇报工作。
通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的9～11个层次降至4～6个层次。
当时，繁多的管理层次被视为珍品。按照等级管理层次之间层层监督的体制，曾被视为管理一家企业的经典方法。在这种背景下，难怪批评家们会指责削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分；并同时保留命令部分。
通过通用电气减少的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。
14.除了老婆和孩子不能变外，都要变
有一天清晨，狼一大早便来到狐狸的屋前，高喊道：
“狐狸兄弟，您在家吗？”
“是的。”狐狸应声说，“什么事呀，您竟不让我好好休息？”
“唉，兄弟，您可怜可怜我吧！我已整整两天没吃没喝，胃都快跟肋骨粘到一块啦。我要不赶快吃一块像样的肉，我就得完蛋啦。您有什么办法吗？”
“噢，要么让我带您到丛林饭店去一趟，昨天那儿刚宰了两头猪，肉就挂在储藏室里。我已瞅准这个机会了。在这漫长的冬季，要是实在没法过下去，我便想靠这个来养活我的老婆和孩子。”
“可是，兄弟啊，难道您以为我是个贪心不足的大肚汉，会把东西统统拿走？您只要帮我弄一只腿，我就心满意足了。您救了我一条命，您也将会以此而自豪。其他剩下的肉，那您还可以同您的太太和孩子们慢慢地尽情享用呢。”
狐狸被说得心软了，它从床上起来，刷了刷它那长长的外衣，擦了擦小胡子，穿戴打扮以后，便走出门来，领着狼到丛林饭店去了。到了那儿，它从一个很窄的洞里爬进挂着鲜猪肉的房间。它取下一只猪腿，从洞里推给狼。那只饿狼当场就吞吃一尽。狐狸正想要走，狼却守在洞口，挡住了路。“兄弟，您听说过，哪头狼只吃一只猪腿呢？既有一只后腿，那就应该还有一只啊！”
狐狸知道，这时，同狼争吵也是无济于事的。再说，它也担心店主会被争吵惊醒，将它抓住。它只好又拿了第二只猪腿推出去给狼。狼又当场吞吃了。可是，狼仍然站在洞口不动，不让狐狸出来，它说：“既然有后腿，那就该还有前腿。”狐狸非常害怕，越来越感到难受。它不敢反抗，只好又将前腿推了出去。等这两只前腿落到狼的胃里去后，狼又喊道：“既然有腿，那必定还有身躯。”狐狸二话不说，又将两边的肋骨和其他所有的肉统统推出洞去。“既然有身躯，那还有头哩！”就这样，连猪头也都统统进了狼的肚皮。狐狸希望这下会放它出去了，因为整只猪都让这个贪得无厌的家伙吃掉了。可是，谁知狼又将它抵了回去，喊道：“别想的美！既然找到一只猪，就该还有别的猪。这些可怜的家伙不该让它们分开。”
大家可以想像一下狐狸此时的处境。它对狼的愤恨和对店主的恐惧更加厉害了，但毕竟对店主的惧怕更强烈，它终于抑制了对狼的愤恨。就这样，狐狸又毫无怨言地将另一只猪的肉一块接一块地推出洞外。它也不等狼开口再要，将所有的肉统统推出去了。它只想尽快地离开此地。直到它最后将猪头也推出洞外后，狼才离开洞口，还宽宏大量地说：“我本来完全可以轻轻巧巧地将一段树墩子滚到洞口堵住，但我没这么干，那是为了让您看到我对您的忠诚和友谊。”
狐狸庆幸自己获得了自由，总算重见天日了。它将仇恨隐藏在心里，等待着机会报复。
狼心狗肺的“人”是不可相信的，面对着利益关系，也许昨天的兄弟就成了今天的仇人。变化是无止境的。关键是看如何面对变化，特别是面对“狼心”的变化，必要时要采取一定的手段。
现代企业管理中，企业变化也是无止境的，想坐守旧境使企业发达，那是不可能的，特别是面对危机，更要变化多端。企业的变化要重视以下几点：
（1）一定要对比。对比可以在同行中对比，产品对比、企业对比，可以在对比中，借鉴别人的生存方法。对比是无情的，只要站在同一地平线上，高下立即分出，何不迎头痛追。
（2）决不能盲目乐关，以为随便变化或者做一下形式就能解决问题，一种不负责任的应付就会毁了一个企业。
（3）变化要有牺牲精神。舍不得孩子套不住狼，如果不做出一点牺牲变化就毫无意义。
关键时刻，管理者必须保持冷净，在危机中沉着应战：
1910年，李秉哲出生在韩国汉城的一个殷实之家。李秉哲好读书，中学毕业后，又赴日本就读于早稻田大学。
1938年，28岁的李秉哲回国，创办三星商会，从事贸易和酿造业，开始了创业。
李秉哲的创业之路极不平坦，直到1953年7月27日，朝鲜停战协定签订，三星公司才正式走上经营发展的大道。
李秉哲为三星公司制定了三星精神，也就是三星第一：品质第一，事事第一，利润第一。依靠其三星精神，又经过两代人的不懈努力，到了1993年，三星公司销售额达到513亿美元，居世界最大工业公司的第14位；利润额5.20亿美元，资产额505.9亿美元，是韩国经营门类最庞大、海外经营最具实力的大工业公司，还拥有韩国所有银行几乎一半的股权。
上面为什么提到1993年呢？
因为在1987年的时候，李秉哲与世长辞。李健熙出任三星集团会长，45岁的他决心继承父亲未竟的事业，率领三星人踏上新的征途。
6年的时间很快就过去了，在李健熙的带领下，三星公司耀眼夺目。
1993年对于三星公司来说，是改革之年。李健熙提出了一系列改革方案，被人称之为“三星新经营”。
李健熙在就职宣言中就提出“一定要成为世界超一流的企业”的目标，在平稳地度过了5年，完成了新老交替后，他开始为自己的诺言付诸实践了。
1993年2月18日，三星集团电子部门的副总经理以上干部得到通知：立即到李健熙会长那里开会。会议名为“电子部门出口商品现场比较与评价会议”。会上，一向沉默寡言的李健熙一反常态，侃侃而谈：
“诸位，你们知道我们的商品在这里是一种什么处境吗？到电子商场看一看吧，我们的产品摆在什么柜台上？在每个商店的角落里，不细心的顾客难以发现的地方！上面落满了灰尘！”他的声音有些颤抖了。
手下的人有点不敢与他的目光对视。
“在美国，一支高尔夫球棒卖到150～250美元，是我们三星13英寸彩电的价格！要知道，我们的彩电是由一千多个零部件组成的。一支好的高尔夫球棒在这里卖500美元，而我们27英寸的彩电才卖400美元。即使如此，我们的产品在这里仍然灰尘满面。请问，这样的产品还能贴上‘SAMSUNG’的商标摆在柜台吗？”
他怒吼了。
“如此生产，如此经营……你们意识到问题的严重性了吗？这是对股东，对18万三星人的欺骗！是对韩国国民和祖国的亵渎！”
这次会议整整开了8个小时。会后，又用了整整一天时间在现场就世界78种产品与三星电子产品逐一进行了比较和分析，从而使三星人切实地认识到其电子产品在世界上所处的位置。
6月7日，李健熙又发表了一个独特的主张，他明确地要求管理层和员工：
“除了老婆和孩子不能变外，其他一切都要变。”
三星公司变革波澜壮阔。
公司里任人唯贤，每年都有近百名怀揣MBA背景的年轻人被提拔为高级主管。鼓励创新，尊重员工个性，有才能的员工感受到了快乐的工作。最值得一提的是，李健熙大力将公司建成网络化、扁平式企业，实现内部管理的科学化。在三星公司，决策和实施过程公开、透明，各种信息由下而上，通过网络广泛传递，管理层和被管理层积极参与，最基层员工都可以直接通过电子邮件向总裁提建议。
三星公司的管理革命让许多人看不懂了，就送给三星公司一个“最不像韩国企业的企业”称号。
当亚洲金融危机袭来之时，人们知道了三星公司的未雨绸缪是多么的明智。
金融危机来临时，三星公司一开始也陷入了混乱之中，但企业和员工适应能力显然强于韩国其他企业。如在裁员问题上，三星公司几乎没有碰到任何阻力，很多员工平静地接受了被裁减的事实。1997至1999年的两年时间里，三星公司231个企业进行了产权调整，多达1.5万名员工变更了隶属关系，员工总数减少了32%，从1997年的16.7万人减少到1999年11.3万人。
李健熙非常感谢离开的那些员工曾经对三星公司的付出。他告诫留下来的人，只有加倍努力，才无愧于那些在三星公司危机的时刻“支持”企业的人。
三星公司在裁员的问题上风平浪静，让李健熙更加应对有方，金融危机一发生，他指挥三星公司大量出售存货，积极回收应收账款，甚至不惜变卖了19亿美元的资产，放弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品，此举使三星公司现金收入大增，也使得债务降到了正常的50%，资产结构明显改善，三星公司实现了最初的解冻。
这个时候，李健熙更显大家风范。在危机中没有回避危机，而是在危机中对三星公司的产业结构进行大刀阔斧的调整，大做“减法”，将原来的65个公司减少到40个，着重发展4个核心领域中的3个：电子、金融和贸易，其他业务全部被清理。1999年，三星公司毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就损失几十亿美元。这在韩国引起不小的轰动，三星公司这种壮士断臂的举动充分表明了具专注于核心产业发展的决心。
金融危机前，韩国大集团的排名位置：现代第一，三星第二，大宇第三，LG第四。现在，四大集团发生明显分化，其中三星、大宇更是走上了截然不同的两条道路：三星公司扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴的典范，而大宇企业却负债累累，资不抵债，大宇神话一去不复返。
15.竞争，时刻都要在刀下讨生活
羊总想与狼和平相处，于是说：“我们之间何必相互仇视，和平共处不是更好吗？”狼振振有辞地回答：“不是我不愿意和你们交朋友，而是因为那些围在你们身边的恶狗，它们总是凶猛地朝我们狂叫。你瞧，我刚一靠近，它们就扑过来了，又叫又咬的，太没礼貌。这样吧，你叫它们走开，别老跟着你们，然后咱们立刻签订永远和平的条约。”羊听信了狼的话，把狗全部遣开，失去了保护，结果全都被狼吃掉了。
在危险的对手面前单方面取消防御，等于放下武器投降，这群笨羊就是最好的证明。敌人就是敌人，如果光凭言语就能打发，那么就不是敌人了。
弱者面对强敌时，常想摆脱威胁，以取得和解，然而解决的办法绝不是妥协退让，那只能招致杀身之祸，会败得更快。唯一的办法就是加强防备，以图反击。
在企业竞争中，要想致赢，不在管理上下功夫不行，如何管理能使企业在竞争中立于不败之地呢？
在制度管理上显神通，使公司井然有序而不乱成一团麻；在战略管理上要看全局，要有远见的目光；在生产管理上要抓效益，追求量的魅力；在质量管理上要抓产品的白璧无瑕；在企业文化管理上要团结协力，致使“家和万事兴”。
吉列在巴尔的摩瓶盖公司做推销员时，一个家伙跟他说，如能发明一种“用完即扔”的产品，顾客反复购买，肯定能发财。
1895年盛夏的一个早晨，吉列在一家旅馆的客房里剃胡须。天气太热，又急于出去找客户，勉勉强强地刮好胡须，下巴上已变得血糊糊的，惨不忍睹。他恶狠狠地扔掉剃刀，怨恨道：
这哪是在剃胡子，是割肉呢。
一番怨恨，倒也提醒了他：我为什么不能开发一种新的剃刀呢？
有了这个念头，吉列开始了艰难的设计、研制工作。时值炎热酷暑，吉利整天关在热似蒸笼的工作间里，废寝忘食。一天，太太强迫他出去到树荫下风凉。吉列看到不远处的田园里，一位农夫赶着牛，带着一张耙子，把地耙得又细又平。完全进入研究状态的吉列，刹那间，闷热的心胸豁然开朗起来：我何不把安全剃须刀设计成那耙子一样呢——“T”型的架子把刀片夹在中间，架子两边的夹片和中间的刀片几乎在一个平面上，这样，即使粗心、毛躁的人，也不会刮破脸皮。而且，中间的刀片可以拆卸、更换，用完即扔。
太好了！
吉列激动得跳了起来，立即跑回家里的工作间，用木头、竹片细心地雕出模型。然后，他找到瓶塞厂的他的一位老相识——机械师威廉·尼克森，请他帮助做出了几件作品。
吉列拿着样品，寻找投资者。
投资者对吉列拿来的“玩艺”不感兴趣，看不出它有什么市场前景。但是，凭借多年推销员练就的才华，经过一番奔波，吉列还是找到了几个很小的投资者。资金不足，他又得到了妻子的全力支持：一面变卖首饰，一面又回娘家借来资金。
1901年，48岁的吉列终于开发出“用完即扔”的产品，并成立了“吉列安全剃胡刀公司”。
吉列非常重视广告的鼓吹作用：
“新刀片瞬间就可装上。刮时不但不会伤到皮肤，而且舒适无比。想想自己刮胡子是何等的清洁、舒适与安全，而且又能摆脱上理发店的麻烦。想想你节省的时间——以及节省的钱。”
吉列瞪眼睛了，吹没吹胡子没人看到，反正年底一共售出51个安全刀架和168片刀片，每副5美元（相当1982年的50美元）。
1904年，吉列公司取得专利权，刀架的销售量达到9万把，而刀片则达到了1240万片。有了资金，吉列展开了更大的广告攻势。他还把自己的头像作为古列保险剃刀的“徽标”，让自己的形象——吉利——成为男人最为面熟的形象之一。
为了扩大自己形象的社会影响，1907年，吉列在经营刚刚兴旺发达不久，雇请了一位专家梅尔文·L·塞弗里为其撰写了《吉列的社会实践》的专著；然后，在别人的帮助下，又撰写了经营总结与抒发志向内容的《世界公司》。
果然，吉列名声大振。
时间到了1909年，吉列公司售出的刮胡刀有200万把，销售数千万美元。
吉列在公司赚得的滚滚利润中，开始变得狂妄和自负。
他把公司的成功归功于广告。
1912年，吉列在写给董事会同僚们的一份备忘录中说：“我们企业的成功完全要靠广告。”几年之后，他说：“我们一定要做侵略者。我们必须不断攻击，凭借武力把竞争者逼退，我们的武器就是广告经费。……我这种人属于推广（Promoter），因为创造了伟大的非竞争性公司体……”
1917年4月，第一次世界大战已接近尾声，美国向德国宣战，并派兵进入欧洲战场。吉列抓住机遇：以成本价格向军需品采购部门供应吉列安全剃刀。于是，美国国防部便向每个士兵发一把吉利安全剃刀，并先后发给几十枚吉列刀片，要求他们整肃自己的仪容，在欧洲大陆留下美好形象。
吉列的这一策略，可谓“一刀四雕”：一是大批美国士兵，与吉列安全剃刀结下了不解之缘，其中很多人成了吉列的终身顾客；二是美国士兵客观上成了吉列安全剃刀的欧洲市场的“义务宣传员”；三是生产批量增大，全部产品的成本大大下降；四是以成本价向美国士兵出售产品这一举措本身，受到美国各界的好评，这也是一次极好的提高知名度的宣传攻势。当年，吉列公司销售的剃刀便达到100多万把，售出刀片1.3亿片。
到1920年时，吉列公司的触角已经伸到全球，大约2000万人都在使用“吉列”的刮胡刀和刀片。
1921年，“吉列”的专利权期限届满，也就意味着竞争的来临。果然，5年过后，竞争者出现了——它就是在全球行销“自动磨刀安全刮胡刀”的亨利·盖斯曼（Henry Gaisman）。“吉列”的刮胡刀是用三根圆轴套住刀片上三个同样大小的圆洞来固定，新的“盖斯曼”刀片则带有设计更巧妙更牢固的套洞，不但可以套在这种新刮胡刀的圆轴上，而且可以套在吉列刮胡刀的圆轴上。
竞争者询问吉列公司的最高主管，是否愿意购买他发明的新型改良式不易龟裂双面刮胡刀片的专利权。
吉列一口回绝了。
盖斯曼决定自己干。
于是，拟订了推出Probak刮胡刀与刀片的计划。
“吉列”的反击措施是推出一种新型刮胡刀，刀片利用与刀片齐长的横条来固定（老式的洞还保留，以便维持消费者的念旧心理）。可是新的刀片却不能装在“盖斯曼”的刮胡刀具上。
在这同时，或是由于巧合或是由于工业间谍的结果，盖斯曼在吉列新设计的刮胡刀出现后的一周内，就把Probak专利刮胡刀改成横条固定式。盖斯曼经过退火处理后的刀锋，其质量似乎优于吉列，这让吉列匆匆忙忙也做退火处理后的刀片。
盖斯曼的销售额不断增加，侵占了吉列的市场占有率。
吉列公司怎么办呢？
它刚为了推出新型刮胡刀而把大笔资金投入机具更新，销售却每况愈下。公司的投资报酬率迅速恶化。吉列公司的问题还不止这些，他们的高级主管的薪水太高，广告费太高，厂房设施和研究发展都是最先进和最昂贵的。换言之，吉列的管理费用太高，并且不管销售额有多少，都一直固定不变。因此，当销售额下降时，每一把刮胡刀的利润也跟着下降——急速下降。
1930年末，自负的吉列同意用自己的股票购进盖斯曼公司，以免覆亡。然而有位审计员查核过吉列公司的账簿之后，发现这家长期都享有高利润的公司，已经到了濒临山穷水尽的地步。而到这项并购正式生效时，“盖斯曼”已经聚集了相当多的吉列公司的股票，已取得这家往昔的竞争对手的控制权。它的产品以及一套新的生产技术，取代了老吉列公司的产品和生产技术。吉列公司以前的管理班底被放逐，吉列本人则忙着清偿债务。他被迫放弃所持有的所有吉列公司的股票。
1931年，在世界经济大萧条的年代，金·C·吉列去世了。
吉列公司在金·C·吉列领导下，走过了30年辉煌的历程。遗憾的是，它在一个一手创造和完全在自己控制之下的市场中，被一个小小的竞争者击溃。
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