虚拟经营的专业解释有点晦涩难懂，这里省去不说。简单来讲，虚拟经营和“借鸡生蛋”有相通之处，也是借他人的资源，创造自己的利润。所不同的是，“借鸡生蛋”是把邻家的鸡借到你家里来养着，饲养工作由你全部承担，租借期间的收益也基本上都归你所有，你向邻居支付租金；而虚拟经营虽然也是借，但并不把邻家的鸡带回来养，比如外包经营，鸡依然让邻家养着，你只是把所需鸡蛋的规格、型号告诉邻居，让他定期提供成品鸡蛋给你，然后你再把鸡蛋拿去高价出售，你不向邻居支付租金，而是合同购买，你与邻居是利润共享关系。
相比之下，虚拟经营要比借鸡生蛋更省事，更简单借鸡生蛋，你得养鸡，得建造鸡舍，得从事饲料购买、保管等诸类烦人的事，得管理劳工，还得忍受鸡粪的冲天臭气，而虚拟经营，将这些麻烦都留在了邻居家里。
虚而实之，实而虚之，这好像是古人兵书中的理念了，千百年后翻新一下，用在企业经营管理中，还真是效果奇佳。
说到虚拟经营，我们就不能不说到耐克，因为它是这一经营模式的典型，最具代表性。
耐克鞋名扬四海，家喻户晓，很多小青年甚至视拥有一双耐克鞋为骄傲。如果告诉你全世界没有一双耐克鞋是耐克公司生产的，你会感到惊讶吗？耐克公司从上到下，有近8000名员工，但其中没有一个是生产工人，而且，公司里也没有车间，没有一台制鞋设备。
耐克公司创建于1972年。刚开始的时候，公司小得可怜，实力很弱，资产只有1000美元，连办公楼都没有，随时有关门的可能，而它的对手，却是多家具有百年历史的强大制鞋商。但耐克公司后来居上，终于成为世界跨国公司，至1994年，年营业额就达到48亿美元，在1986—1996年期间，《财富》杂志推出全美1000家公司中，该公司排在前10位。
耐克何以发展得如此之快？
他们有一个成功法宝：虚拟经营。
耐克的8000人都在做什么呢？他们搞设计，在全世界物色制鞋商，让他们按设计的款式生产，生产好了就交给耐克公司去销售。
耐克公司的经营环节，少了生产这一环。他们坚持的理念是：只做自己最擅长的事情，把不擅长的交给别人去做。他们最擅长的是产品开发和市场推广，不擅长的是生产管理，于是，他们集中财力、物力和人力，做好产品开发和市场销售，生产外包给别人。
这一理念，使耐克省下了建造工厂的钱，省下了买设备的钱，省下了工人工资，省下了生产管理人员的工资……工厂、设备、工人、生产管理等对于一个生产型企业来说，是少不了的，耐克以借的形式，实现了“一个都不能少”。走进耐克公司，你听不到机器的轰鸣声，但是，在地球上，有40多个国家的机器在昼夜不停地为耐克生产鞋子。
你知道自己的鞋子不是耐克生产的了，你能去状告耐克吗？当然不能，因为你不得不承认，你穿的耐克鞋确实是耐克公司的产品。
自己吃肉，就不能让别人啃骨头，这是一条商业法则，因为没有人愿意永远啃你扔的骨头。
生产，的确是一块硬骨头，厂房、设备、工人、环保、生产批文……鸡毛蒜皮的事情搅在一起，剪不断理还乱。而且，生产系统人员素质参差不齐，管理还是一项苦差。
但耐克把这块硬骨头丢给别人，并不意味着他们吃肉别人啃骨头，他们啃的也是硬骨头。产品开发决定着产品的先天素质，是创新劳动，做起来并不轻松；市场销售是掏人家的腰包，但又不能强掏强抢，得让消费者心甘情愿地自己掏出来，这是艺术劳动，做起来也难。
相比之下，生产是关起门来做事，按图纸生产，是依样画葫芦的死板活儿，不用动太多脑筋，也很少和陌生人打交道，用不着苦口婆心劝人家掏腰包。这块骨头比技术开发、市场推广两块硬骨头好啃得多。
因为耐克最擅长产品开发和市场销售，他们就勇敢地拿起了这两块最硬的骨头。
这是一件两全其美的事情，耐克不开动机器就实现了生产，而制造商再也不愁产品销路了。
啃你最擅长啃的那块骨头，这是最简单的致胜法则。
2.成功从借鸡生蛋开始
有人这样说过：如果你做针头线脑的小买卖，你可以自己攒够本钱，若是做大生意，就永远别想攒够本钱，而必须学会“敛财”，把别人的钱拿过来赚取自己的利润。市场经济发展到今天，靠勤劳致富的人，只能成小富，要成大富，必须动脑筋。实现原始积累的方式有多种，而最简单的方式是“借鸡生蛋”。
如你不懂得借鸡生蛋，从一只鸡仔养起，太费时，那不知要等到猴年马月才能有自己的鸡蛋，而且还得冒这样一种风险：有一天早上起床一看，养了多日的小鸡竟是公鸡，没法儿生蛋。而把邻家的大母鸡借来，一两天就可以拥有你自己的鸡蛋了。有借有还，不算缺德；给点租借费，花钱不多；好米好糠款待母鸡，鸡蛋算是你的劳动报酬，不存在占有他人财产的问题。
事实上，很多成功者成功的第一步，都是从借鸡生蛋开始的。
你可以一无所有，但你必须学会如何去借。
吉姆斯·林曾经是一个身无分文的人，可如今，他是华尔街有史以来发迹最快的传奇式人物，他旗下的LTV公司是美国最大的15家公司之一。
华尔街的人都知道，吉姆斯是靠别人的钱起家的，他本人也从来不回避这一点，因为这没什么不光彩的，反倒证明他智慧超人。
吉姆斯·林创业始于他刚刚从部队退役的时候。那时，他有3000美元积蓄，他用这笔钱开了一家电气店，名为“林记电气行”。刚开始的时候，吉姆斯·林靠架设住宅电线维持生活，收获十分微薄。
20世纪40年代后期，建筑业出现繁荣趋势，他发现给办公大楼和工业建筑搞电气工程是一个赚钱的项目。他开始涉足非住宅建筑的电气工程，生意渐渐有了起色，到20世纪50年代初期，他的年营业额超过100万美元了，林记电气行也改成了“林记工程行”。
但由于他是独资经营，个人所得税相当高，除去税收，他还是所剩无几。他意识到应该成立一家公司，以减轻税负。当时，他想到了股份公司，这种公司税收上好做手脚，而且可以发行股票圈钱。小小电机工程商要发行股票，这几乎有些可笑，但他通过努力，还是把工程行改成了林氏电机工程股份有限公司，并获准发行80万股的股票。
他本人持有公司50%股份，另外40万股以每股2.5美元发行，实际融得资金75万美元，他一下摆脱了资金困境，第一次用别人的钱办自己的事了。
他用这笔钱中的一部分，买了另外一家电机工程建筑公司，公司规模因此扩大，股价迅速上涨，公司形象跟着大大提升。
随着股价持续上涨，通过股票交易，他又买了一家电子公司，和先前买的一起并入他的股份公司。这次购并使股价再次上涨，这又为他购买阿提克电子公司创造了条件。
购买阿提克后，他将公司更名为林氏——阿提克电子公司。
到20世纪50年代，吉姆斯已经是美国商界风云人物，引起了华尔街投资家们的关注。
到1960年，他的净资产已经超过1000万美元。
但这还只是起步。20世纪60年代后期，他又通过股票交易，不花一分钱现金，购买了一家大公司，然后，他将自己的公司改为林·迪姆柯电子公司。这时的吉姆斯，已经是华尔街的风云人物，并且有能力操纵股票了，他一举吞并了一家名为千斯·伏特的飞机和导弹制造公司，并将公司改名为林·迪姆柯·伏特股份有限公司，即LTV。
但这些“大手笔”相对于后来的行动，就显得算不上什么了。
野心勃勃的吉姆斯·林看上了更大的公司，比LTV大两倍的威尔逊公司，他想来个小鱼吃大鱼。
他先将LTV分成三家独立的公司：LTV航空公司、LTV电业公司和LTV林·阿提克公司，三家公司分别上市，母公司持有每家公司75%—80%的股份。
在他的操纵下，三家子公司股价都急剧上升，母公司资产随之迅速增长，使他的小鱼吃大鱼计划具备了实施的条件。
威尔逊公司虽然很庞大，但股价偏低。吉姆斯经过分析，只需8000万美元，就可吞下这家庞大的企业。
他当然不肯自己掏8000万美元去买，他用LTV公司的股票抵押，向银行贷了8000万美元，轻松吃掉了威尔逊公司。
吃是吃过来了，可背上8000万美元的债务总不是舒服的事情，他又不肯自己掏腰包去还。
于是他又生出一条妙计：他先把8000万美元负债转到威尔逊公司账下（这是内部转账，很容易做到，也没有法律障碍），然后，他把威尔逊公司也一分为三：威尔逊肉类加工公司、威尔逊运输器材公司和威尔逊药材公司。每一家公司单独发行股票，母公司LTV持有这三家子公司大部分股权，其余的上市发行，发行所筹资金，差不多就把8000万美元解决了。
就在整个华尔街为吉姆斯·林的还钱高招目瞪口呆时，更精彩的事情发生了，威尔逊三家公司股价上涨，吉姆斯·林手中的威尔逊公司迅速增值，市值很快达到了他购买时的两倍。
此后，这个身高1.88米，体重近100千克，年龄50出头的家伙，不断使华尔街目瞪口呆，因为他总是有借别人钱发自己财的举动。
借鸡生蛋，功夫在一个“借”字上面。
希尔顿想到修建希尔顿饭店时，他只有10万美元，而总投资至少得100万美元。他当时看上的地皮属于一个叫劳得米克的人，光地皮费就得10万美元。但就在这时，希尔顿竟然对建筑商说：“立即动工！”
希尔顿就是在“借”字上下功夫，他不买地，而是租赁，租期是99年，分期支付租金，每年31万美元。
为了达到租地的目的，他与劳得米克约定好，如果他哪一天付不起租金了，劳得米克可以立即收回土地，土地上的建筑物也一并收回。劳得米克心想土地还是自己的，每年有进账，万一他停付租金，我还可以白捡一座饭店，条件太优惠了，于是表示同意。
但希尔顿也不会凭空冒那么大的风险，他要求劳得米克将土地的抵押权给他。劳得米克也同意了。
有了抵押权，他就有了向银行贷款的担保物。
希尔顿修建100万美元的饭店，他当时付了多少钱？
只付了31万美元！
这一招，放在今天也不落后。事实上，今天很多玩“空手道”的人，还在走着借他人的财产套取银行现金的事情。
3.合作的目的是实现双赢
与人合作总是出于双赢的目的，如果因为合作而损伤自己，那就不值得了。所以选择合作伙伴时一定要谨慎。
松下公司在其成长过程中，有过许多合作者，松下在与这些企业的合作过程中，实现了双赢。
松下公司初期的合作有时存在慌不择人的情况，后来则要慎重得多。甚至慎重到近乎矜持了。和菲利浦的合作就是典型例子。
在第二次世界大战之后，松下电器一度十分红火。为了谋求更大的发展，松下决定引进国外先进技术。他两度到欧美考察，寻求合作伙伴。
就当时的情况而言，美国的技术比其他国家要先进一些，技术转让费也不算高，但在经过一番审慎考虑之后，松下先生还是选择荷兰的菲利浦作为合作伙伴。
松下之所以不选择美国公司，是因为有前车之鉴。在当时，有些日本公司与国外公司尤其是与美国公司合作，可是因为双方认识和了解不够，最后以失败告终。因此，松下在选择合作伙伴时，十分看重对方的经营风格和公司的品格。
当然，这并不是说美国公司有什么毛病，而是因为存在一种观念上的差距。在当时，美国很多公司采用这么一种做法，在合作过程中，如果是对方企业出了问题，他们概不负责，他们认为，只要他们自己严格履行了合约，就算是完成了合作，对于对方的经营，他们无义务援手和同情。
菲利浦公司却不同。虽然，该公司也不断谋求与国外的合作，但他们绝不会草率地签个合约就了事。对于松下的合作意向，他们表现得相当审慎，在承诺合作之前，他们对松下电器的现状做了充分的调查了解，然后再作决定。他们的解释是：合作应该使双方受益，应该确保成功，不能贸然行事。当时，菲利浦已经和世界上48个国家的公司有着成功的合作。
菲利浦的这种谨慎品格和作风使松下先生大为感动，进而坚定了合作的信心。后来的事实证明，这次选择对双方都是非常成功的。
松下牵手菲利浦，堪称合作之典范。
相比之下，现在很多企业在合作上面，就显得太幼稚了。为了搞到资金、技术或市场，很多企业饥不择食，只要是愿意合作的人，来者不拒。
更有一些企业采取欺骗手段，设置圈套，为达目的不择手段。我们常常看到一些交流会上，有些企业拿着“虚构”的项目计划书或者可行性报告，吹得天花乱坠，其目的就一个：骗。
4.别人走过的路，不屑去走
虽然随着市场划分的越来越细，市场机会越来越少，但是机会总是存在的，即使是大家都在做的项目，如果你能在方式上，或者服务上……做得与他人不一样，你就可能获取他人无法获取的成功。
图书销售可是一个传统的，甚至称得上陈旧的行当了。看着满街大大小小的书店，如果我建议你去卖书，你很可能会摇头：
“没机会啦，市场都让人占完了！”
可是，有一个人却不这么认为，他硬是在书店星罗棋布的地方又开了一家书店，只不过他走的路子是一条全新的路子——他是做网上销售。
他就是世界上最大的网上书店亚马逊书店的创始人杰夫·贝索斯。
在贝索斯准备独自创业时，他正在一个令人羡慕的岗位上工作着，那是1994年，他担任着华尔街一家大公司的副总裁，掌管着5000亿美元的资产。这样一份好工作，可不是一般人能够舍弃的。
当时，新兴的网络经济对贝索斯的诱惑，远远胜过高薪和现职，他毅然辞去了工作。
辞职后，他到了西雅图。
虽然从事网络经济的大方向已经定下来，可是，具体经营什么他却还没有想好。
于是，他认真地做了一份市场调研，列出了打算在网上销售的20种商品，并选出其中销售量最大的五种，这五种商品是：图书、CD、录像带、计算机硬件和软件。
这个排列顺序让贝索斯决定做图书生意。
接下来，他又对当时的图书市场进行了调查研究，研究结果如下：
——图书是低价位的商品，还便于邮寄；
——全球图书多达300多万种，仅已出版的英语图书就有150万种，传统书店只能卖新书；
——美国图书零售业有820亿美元的市场容量。
更让贝索斯兴奋的是，图书行业处于分散状态，几乎每个行业都有零售巨头，而图书行业却还没有，最大的巴诺书店的市场占有率也只有11%。他决定马上就开网络书店，并争取成为行业领头企业。
可是，开一家大型网络企业，需要一大笔资金，这笔资金从哪儿来呢？贝索斯四出筹款，从朋友那里筹集到了100万美元，父亲把养老的30万美元也给了他。130万美元也解决不了问题。后来，他又想到了寻找投资人。说干就干，贝索斯写了一份十分吸引人的发展计划，并拿着它逐个去游说可能投资的人。
历尽艰辛和冷眼，终于，在经过了很多的挫折之后，他看到了希望，KPCB投资公司的老板约翰·多尔以800万美元买下了亚马逊网上书店15%的股权。亨伯·温布莱特投资公司的老板亨伯·温布莱特也对他的网上图书销售事业十分感兴趣。
最终，贝索斯开网络书城需要的巨额资金全部筹集齐了。
这个时候，贝索斯的竞争策略也成竹于胸了：
——图书品种齐全；
——最实惠的价格；
——最便利的服务；
——最快的速度（购买处理速度和送货上门速度）。
1995年7月，贝索斯创办的亚马逊网上书店如期开张。该书店能够提供110万种图书，而当时美国最大的图书连锁书店巴诺书店也只能提供17万种。
在亚马逊网络书店里，每一种商品都有“定价”、“特价”、“您节省多少钱”的字句，并且，读者可以货比三家，只要点击一下，就可以看到所选择的图书在其他书店的价格。在网上购书十分方便，购书者选好自己想要的书，输入自己的账号、密码、地址，几秒钟过后，想要的书就买好了。第二天，甚至当天，书就会送到你的手上。这种全新的服务模式，立即吸引了大量的读者。
1998年12月，贝索斯作出一项新决定，他让出一部分网页空间给出版商们，让他们做新书的促销广告。但这一举动却引起了读者的强烈不满，读者担心一直坚持高标准的亚马逊会受到金钱的污染。
人们的反应让贝索斯震动了，第二天，他马上宣布停止用亚马逊的网页空间做广告，还同时宣布将执行“所有新书不满意退款”的政策。他向所有的顾客保证：“不管书籍是否被损坏，甚至个别读者恶意地撕破几页，只要你对书的内容不满意我们都将为你提供全额退款。”这样做需要多么大的勇气和魄力啊！开始很多人对此都不理解，但是贝索斯还是坚持做到了，他的看法是：“在网络上，如果一个顾客觉得受到了冷落，那他将会告诉5000个人甚至更多，相反，如果每一个来这里的顾客都满意，他们将告诉千千万万的人。”
现在，贝索斯的书店已经拥有顾客1400多万人，市值达到了300亿美元，一举击败了有120多年历史和1000多家连锁店的巴诺书店。
如果杰夫·贝索斯当年不是从网络出发，而是经营传统书店，肯定就不会有今天这样的成就，而最大的可能是在美国土地上增加一家不算大也不算小的书店罢了，要超过巴诺书店，几乎是不可能的事情。
很多人之所以不成功，是因为他一开始就顺着别人的思路前进，他们首先想到的是“别人是怎么做的”，而不是“我应该有什么突破”，他们最后的行动，也不过是跟在别人屁股后面，最多在别人的道路上做一点延伸。
而成功者恰好相反，他们在看到别人做了什么的时候，更看到了别人没有做什么。别人走过的路，他们不屑于去走。
还有学习别人学出祸事的哩。
日本人有一个经典策划案，他们在澳大利亚用飞机从高空撒下精工表，从而打开了这个岛国的巨大市场。而中国一位策划大师“东施效颦”却让老板输得精光。
1992年，中国有家企业租用了一架军用飞机，在空中抛电子表和毛巾，没想到飞机爆炸，浓浓黑烟淹没了企业的梦想和策划大师的智力成果，没有淹没的是一堆焦黑的飞机残骸和33个无辜的冤魂。
这次策划案带来的损失，即使把这家企业卖了也不够赔零头。策划大师当然不会替企业赔这飞机和人命，因为他完全可以说他的方案没有引发大火。
所以，你要想取得成功一定要走自己的路，不要去重复他人，无论他人是多么成功。
5.别把经验看得那么重
有一个人做了这样一个试验：他把狗鱼放在一个用玻璃隔开的鱼缸中，鱼缸的另一半养着一些小鱼，可望而不可即。
狗鱼饥饿难耐，为了吃到小鱼，它无数次想冲过去，可每次都撞在玻璃上，无法过去。
终于，它明白了，自己无论如何，都是无法吃到那些小鱼的。
后来，那个人把玻璃从鱼缸中拿掉。这个时候，狗鱼完全可以游过去捕捉小鱼了，可经验告诉它：我吃不到那些小鱼，我也到不了那一边去。于是，它放弃了吃小鱼的念头，最终饿死了！
狗鱼的这种表现，被称作“狗鱼综合症”。我看还不如称作“经验综合症”来得通俗。
别把经验看得那么重，当综合素质和经验会车时，应该素质先行，这是人才管理中的“交通规则”。
我们以大名鼎鼎的比尔·盖茨为例，他是什么级别的人物啊？他该是一个十分稳健的人，怎么可能启用毫无经验的门外汉呢？
事实上，他的确启用了门外汉，而且是成功启用。
IT行业硝烟弥漫，多少英雄满载而归，又有多少败者片甲不留。
战火烧到1981年底，微软公司已经控制了PC的操作系统，成为当之无愧的英雄。
在这个时候，比尔·盖茨决定进军应用软件领域。这个IT巨人雄心勃勃，他认定微软公司不仅能开发软件，还能成为一个具有零售营销能力的公司。
思路不错，可人呢？没有人去实施的思路，无异于空想。微软公司在软件开发方面不乏人才，然而，在市场营销方面却是人才相当匮乏。没有这方面的人才，不要说占领市场，就连门都进不了。比尔·盖茨看到了美好的前途，可没有人才，怎么可能把钱赚到手呢？
挖人是很多缺乏人才的企业的一贯做法，比尔·盖茨也用上了。经过一番搜索，他看上了肥皂大王尼多格拉公司的营销副总裁罗兰德·汉森。
“汉森虽然是个营销专家，可是他在软件方面完全是个门外汉啊。”
公司的高层管理人员对汉森很不放心，毕竟鼓捣肥皂和鼓捣计算机软件是风马牛不相及的事儿。
比尔·盖茨当然不是傻瓜，他看中的是汉森的综合素质，以及他在营销方面的丰富知识和高超技能。让这样一个人从肥皂转型到软件上来，总比让一个对营销一窍不通的人现学营销来得更快，比尔·盖茨深信不疑。
费尽心思把汉森挖过来，比尔·盖茨让他坐上微软营销副总裁的位置，负责微软公司的营销工作。
汉森来到公司的第一天，就给软件专家们上了一堂营销课：统一商标。这在营销学上叫统一品牌形象，是CIS的重要内容。
在汉森的推动下，公司认识到了统一商标的重要性。公司决定，从此以后，所有微软的产品都要以“微软”为商标。于是，微软公司生产出的所有产品，都打出了“微软”的品牌。
汉森上任不久，“微软”品牌在美国、欧洲，甚至全世界，都成了家喻户晓的名牌。门外汉罗兰德·汉森，利用自己的营销知识和营销技能成功地打开了微软市场，用铁的事实证明了比尔·盖茨用人的魄力。
因为综合素质到了相当的高度，罗兰德·汉森无论做肥皂还是做软件，都是成功的，营销技能在肥皂上面的应用和在软件上面的应用，原理都是一样的。
有一本畅销世界的管理书籍，叫做《让学历见鬼去吧》。
看书名有点俗，像是某“抄书工作室”的产物。
事实上，它出自索尼当家人盛田昭夫之手。
在这本书中，盛田昭夫说：
“我想把索尼公司所有人的人事档案都烧毁，以便在公司里杜绝任何学历和经验上的歧视。”
烧毁档案！多么有创意的念头啊！
可是，偏偏有很多人非常看重档案。几乎在每一则招聘启事中间，我们都可以看到类似于“从事相关工作X年”的文字。
经验成了敲门砖。甚至，很多虚构的“经验”也成了敲门砖。在美国人才市场，除非你找的是杰克·韦尔奇这类人才，否则你别想了解到应聘者真实的经验，因为有80%的“简历”都是文学创作的结果，他要到通用电气应聘，他的简历上就会有在电气行业某企业工作若干年的记录，他要到福特公司去应聘，他的简历上就会有在汽车行业工作若干年的记录……那些经常找工作的人，他们的“工作经历”够得上写一百部长篇传记了。
6.重新定位从根本上扭转局面
成功者为什么成功？是因为他能在消费者大脑中占有一席之地。失败者为什么失败？是因为他不能在消费者大脑中占有一席之地。
第一次世界大战把西方世界“人道、和平、博爱”的价值观碾得粉碎，使很多人失去了精神追求，他们成天心情沮丧，醉生梦死，逃避现实。
在当时的美国，嘴上叼着香烟几乎成为战后年轻人表达沮丧的一种流行方式，包括很多女青年。我们知道，香烟历来是大老爷们的专利品，尤其是劲道十足的雪茄，并不是一个红粉女郎享受得了的。
开发女士香烟被莫利普·莫里斯公司认为是一个千载难逢的机会，他们决心从女士的腰包里大捞一笔。
很快，人们在各种媒体上频频地看到这样的广告：娇丽的女郎叼着香烟吞云吐雾。
有幸被叼在她们嘴上的，就是莫利普·莫里斯公司的杰作：万宝路香烟。
那些广告，花了不少钱。公司里很多人为此感到不安，但经营层信心十足：“大家不要担心，不出一年，万宝路一定会打开市场，到时候我们数钱还来不及哩！”
但事实上呢？
1年，2年，10年，20年，万宝路的包装换了好几回，广告中的红粉佳人也换得更加靓丽，但不知道为什么，经营者们心目中的热销场面始终未曾出现。
这是为什么呢？
是质量不过关吗？万宝路在制作过程中，从选料到加工，始终把好质量关，选取优质的烟草，精心处理，万宝路是不折不扣的高品位香烟啊，绝对不会辜负姑娘们的红唇。
是价格太高吗？在美国国内的香烟市场上，万宝路的价格，对于大多数烟民来说都是可以接受的。
是宣传不到位吗？公司每年投入大量的钞票用于广告宣传，在同行业中广告费用支出水平已遥遥领先了。
在差不多20年时间里，莫利普·莫里斯公司的高层管理者们，一直在苦苦思索着万宝路受冷落的原因。20年可不是一小段时间啊，很多企业整个寿命还不到这个数。
20年后的一天，公司一位高层管理人员极其偶然地闪过一个念头：“是不是市场定位出现了问题呢？”
他们当即请来广告策划专家，给万宝路把脉。一番望闻问切，专家也认为是定位出了问题，他当即指出，应该抛弃坚持了20年的广告定位，另起炉灶。一个宣传了20年的品牌要割舍，肯定是一件痛苦的事情，感情不说，仅钞票就让人心痛不已。但为了走出20年的低谷，公司经营层同意了专家的意见。
一个全新而又无比大胆的创意诞生了：以富有阳刚之气的美国男子汉形象来代替原来的娇俏女士。广告公司费了很大功夫，在西部一个偏僻的农场找到一个“最富男子汉气质”的牛仔，并让他出演万宝路广告主角。
新广告于1954年推出，一问世即引起了烟民的狂热躁动。他们争相购买万宝路，要么叼在嘴上，要么夹在指尖，模仿那个硬汉的风格。万宝路的销售额也直线上升，新广告推出后的第一年，销售额就提高了3倍，一举成为全美十大香烟品牌之一。
莫利普·莫里斯公司最初只是一家小烟草商店，1847年成立于伦敦邦德大街，经过30年的努力，发展成为一家小型烟草制造公司。1924年，公司迁往美国里士满市。它真正大步前进，是在万宝路由女士香烟转型为男士香烟之后，并且依靠这一转型成为世界香烟销量第一的跨国公司。
方向错了，再怎么努力都无济于事，这是万宝路用教训换来的。
在很多经营者心目中，都存在“再走一步看”的想法，方向错了，再走一步岂不是错得更厉害？
如果老是不能扭转局面，就不要再局限于小修小补了，而要从根本上去解决问题，比如从源头开始审视问题，重新定位。
7.为什么那么多人选择奔驰
为什么那么多人选择奔驰，原因很简单，因为奔驰真正做到了把顾客视为上帝。
1926年5月，82岁高龄的本茨专程拜访了92岁高龄的戴姆勒，两个老人达成合作协议，“戴姆勒马达制造厂”与“本茨发动机制造厂”合并，戴姆勒一本茨股份公司宣告成立，这就是我们通常翻译的“奔驰公司”（在中文中，这一翻译显然比“本茨汽车”更有意义）。
不久，因为年龄的关系，他们双双离开了公司，但戴姆勒对技术质量精益求精的精神与本茨的经营创新才华得到了完美的结合。他们不但为公司奠定了很好的生产、技术和人才的基础，还为公司贡献了绝无仅有的“三服务”经营战略。
近半个世纪，奔驰就是靠着这个经营战略：“保证满意的售前服务”、“无处不在的售后服务”和“领导潮流的创新服务”，不断发展壮大的。
（1）“保证满意的售前服务。”
奔驰有140多个品种，3700多种型号，能满足你任何不同的需要。奔驰——600型高级轿车所做的广告是：“如果有人发现奔驰车中途抛锚、发生故障，我们将赠送你1万美金。”这就是奔驰公司的“质量宣言”，何等自信啊！
（2）“无处不在的售后服务。”
奔驰公司一直秉承的一条经营原则是：售前的承诺和奉承不如售后的无微不至、无处不在的服务。奔驰车的顾客都能感到毫无后顾之忧。在德国本土，奔驰公司就设有1700多个维修站，雇有56万人做保养和修理工作，在平均相隔不到25千米的公路上，你就可以找到一家奔驰车维修站。国外的维修点也很多：全欧洲2700多个，全世界5000多个。这又是何等气派啊！在这个世界上，很多公司敢于宣传“无微不至”的服务，但是有几个敢宣传“无处不在”啊？
（3）“领导潮流的创新服务。”
这一条也不是虚构的。有一个故事，可以生动地说明这一点。
有一天，一个年轻人来到奔驰公司：“我想买一辆小轿车。”
销售人员带他参观了陈列厅里100多种型号的小轿车，然后询问他的意见。
“没有其他颜色的车了吗？我想要一辆灰底黑边的轿车。”年轻人问。
销售员很吃惊：“先生，很对不起，我们现在没有生产你说的那种车，这里有几十种颜色，你不重新考虑一下吗？”
那个年轻人很失望地走了。销售员想，这个人太挑剔了。
这件事很快被卡尔·本茨知道了，他对那个销售人员十分不满：
“像你这样做生意，只会让公司倒闭！”
本茨要求销售员必须找到那位想买车的年轻人，并让他告诉那位年轻人，让他两天后来取车。
两天后，那个年轻人再次来到奔驰公司，一进门，他就看到了他所要的那种颜色的车。
但他还是不满意，他说：
“我想要的车不是这个规格的。”
这次，接待年轻人的是一位销售经理，他的阅历很丰富，但他还是觉得年轻人太不近人情了。但他毕竟是经理，什么都忍得住，他热情地问年轻人需要什么规格的，并保证一定满足要求。
年轻人说出了他理想中的规格，还把具体的车型、样式都描述了一遍。销售经理认真地记录下来，然后告诉他：“三天之后，请您来我们公司取车！”
又过了三天，年轻人来了。
车已经准备好了，年轻人也很高兴。接待他的，还是那位销售经理。经理想：这回该能够把他打发走了吧？
没想到，年轻人试开了一圈后，却说：
“要是能给轿车安装个收音机就好了，那我开车出去的时候还可以听到动听的音乐，这样多好啊。”
这次，销售经理对他的要求显得有些吃惊。因为当时收音机刚问世不久，应用不多，而且很多人认为在汽车上安装收音机容易导致车祸。销售经理谨慎地问：
“先生，您真的很想安装一个吗？”
连年轻人自己都觉得过意不去了，因为已经提了不少的要求。但他确实想有一个收音机，于是他不安地点了点头。
“那您下午来取车，好吗？”
下午，年轻人终于买到了他中意的轿车。
顾客想要什么，就有什么！这样的创新能力，有几个企业能够做到呢？
为什么有那么多人选择奔驰？
因为其服务。
看了上面这些叙述，如果你有那份财力的话，相信你也一定会选择奔驰。
8.“可口可乐”的诞生
亚特兰大市的一位名叫约翰·斯泰斯·潘伯顿的药剂师，应该是值得我们永远记住的人物，是他发明了如今风靡世界的可口可乐。它的风靡如今看来它的名字当功不可没。
当时，潘伯顿想到了开发这种饮料，但他面临的最大困难是没有资金。
于是，他找到了当地的土财主鲁滨逊，提出了和他合伙开发的设想。
鲁滨逊在尝过这种饮料之后，答应了他的合作要求。在合作条件谈妥之后，潘伯顿想借助鲁滨逊的财力，便把为饮料命名的权力交给了鲁滨逊。
鲁滨逊一口答应下来，但他在思索一段时间之后，却感到给饮料命名并不是一件简单的事情。他把词典翻了好多遍都没有找到一个满意的名字。
一天下来，脑袋已经昏昏沉沉了，吃过晚饭后，鲁滨逊坐在书房的椅子上，竟不知不觉地睡着了。一觉醒来，已经是凌晨两点多钟了，他想只是按照饮料的特性起个名字算了。
他一想饮料是清凉的，可以用“冷”（Cold）来代表，可一个“冷”字也不能成为名字，必须再加上一个字才行啊。他又开始在字典上查找，结果还是一无所获，他沮丧地把字典丢在了一边。
恰好这个时候公鸡打鸣了。他眼前一亮，“对了，就用公鸡（Cock）这个单词吧！”可是不管是“公鸡冷的”还是“冷的公鸡”，都不可能成为饮料的名字。
他信步走到院子里，看到天空中一颗流星划过，这又引起了他的灵感：把“公鸡”和“冷的”单词换个字母不就行了吗？于是他把“Cock Cold”中的“k”和“d”都换成了“a”，这样就变成了“Coca Cola”。
第二天，潘伯顿看到这个名字时，疑惑地问鲁滨逊是什么意思，鲁滨逊说：“它本身有什么意思我也不知道，可是你再看看它的字母结构，你不觉得很有意思吗？”
潘伯顿仔细地看了一下，又连念了几遍，顿时大悟：“太妙了，除了你，再也没有人能想出这么好的名字来，既好拼，又好念，又容易记住，就连小朋友看了一遍都会记住它，作为名字真的是再好不过了。”
就这样，世界著名的可口可乐品牌诞生了。
今天，在世界任何地方，只要你提到“Coca Cola”，听者就会想起那神奇的饮料。而且，这一名字音译成中文后，也很有意思：“可口的可以快乐的饮料。”
但如果叫别的什么名字呢？
肯定就没有这种效果了，世界上饮料品牌不计其数，你记住几个了？那些不曾被你记住的，在一定程度上就是因为没有一个好记的名字。
“百事可乐”你记住了。那是因为百事可乐也有一个好名字。如今，在中国，朋友之间相互祝福，会说祝你“百事可乐”，那意思是“祝你一切事情都快乐”之意。
取个好名字绝对不是一件小事情。
你知道美国埃克森（EXXON）标准石油公司原来叫什么名字吗？
原来叫埃索（ESSO）标准石油公司。埃索公司为了在美国及世界各地实现名称和标志统一，他们动用了心理学、语言学、社会学、统计学等各方面专家，调查了世界上55个国家的语言，走访了7000多人，对一般群众的心理、感情等进行调查，查阅了1.5万个电话簿，通过计算机制作了将近1万个名字，前后花了6年时间，耗资10亿美元，才有了如今埃克森（EXXON）这一名字。
6年，10亿美元，你有胆量这么去做吗？
产品的名字和人的名字一样都是区别于他人和其他产品的重要标志。你可以不搞得这么隆重，但你必须重视名字。
9.用尽全力时别忘了外力
有一个故事，说的是父子两人在沙滩上玩，父亲让儿子搬一块石头，儿子太小，怎么也搬不动。
“你用尽全力了吗？”父亲问。
“用尽了。”
“你没有用尽，还有一种外力你没有用，你为什么不请我帮忙呢？”
这个简单的故事，包含着深刻的哲理，它告诉你：你所具备的力量中，包括外力。
很多创业者都恪守着这样一种原则——“用尽全力”。可他们狭隘地理解了这里的“力”，以为就是自己所具备的力量，结果他们只能做有限的事情。相反，另一些创业者认为，“用尽全力”中的“力”包括外力，他们不仅将自己的力用尽用好，还用别人的力为自己办事。
外力是无限的，善于借用外力的人，能创造无限的奇迹。
藤草之所以成功，是因为它借用了大树的高度。
乔治之所以成功，是因为他借用了佛雷公司的知名度。
美国黑人大都喜欢用佛雷公司的化妆品，所以在很长一段时间里，美国黑人化妆品市场曾被佛雷化妆品公司独占。
就在佛雷化妆品公司的鼎盛时期，该公司的一名供销员乔治·约翰从公司辞职了。乔治独立门户，创建了约翰黑人化妆品公司，他有很强烈的愿望要超越佛雷公司。
开始创业的时候，他遇到了大多数创业者同样的问题，缺乏人力、财力。他只有区区500美元资金，员工也只有寥寥几名，而当时的佛雷化妆品公司，已经是声名远扬的大企业了。如此差距，不要说超越，就是要立足都是很困难的。
乔治利用了“集中战略”，集中有限财力，经营专一的产品，服务于特定的市场。于是，他选择了生产一种粉质化妆品。
他打出的广告也是匪夷所思的：
“当你使用佛雷公司的产品化妆之后，再擦上一点约翰的粉质膏，你将会收到意想不到的效果。”
这不是给竞争对手打广告吗？谁这么犯傻啊？同事们都对他很不理解，说他这哪里是在和佛雷公司抗衡，简直就是在帮佛雷公司嘛。还有人说他这样只会让佛雷公司越来越火，而自己不会有什么起色。总之，支持的声音没有听到，反对的声音一大片。
但是约翰不认为他的做法有误，他认真地向同事们解释：“你们想想看，现在知道我叫约翰的人很少，要是我能想办法站在美国总统身边的话，我的名字很快就会家喻户晓。同样的道理，在黑人化妆品市场中，佛雷公司的化妆品就好比是美国总统，如果我们的产品能和它们的名字一起出现，明里是捧佛雷公司，实际上却抬高了我们自己的身价。”
果然，约翰的化妆品公司很快成为佛雷公司的竞争对手，生产的产品家喻户晓，并在短短的几年里成功地超越了佛雷公司，成为美国最著名的黑人化妆品公司之一。
10.有创新才有成功
作为一个管理者最大的失败就是因循守旧，固守模式，要知道没有创新就没有发展，更没有成功。
哥伦布发现新大陆，那可是一件了不起的事情。
可是，在当时，却有不少人不以为然，他们说：“有什么了不起的，我坐船一直朝新大陆方向前进，不也一样能够发现新大陆吗？”
在一次宴会上，又有人表示了这种不以为然的看法。
哥伦布没有和他争辩。他淡淡一笑，从盘子里拿出一只鸡蛋，对大家说：
“请问在座各位，谁能把这只鸡蛋竖起来立在桌子上？”
在座的人都试了，可一个人也没能把鸡蛋竖起来。
哥伦布又是淡淡一笑，他拿起鸡蛋，把一头轻轻地敲了一下，然后成功地竖了起来。
“敲一下，就这么简单啊！”大家说。
“现在你们看到我怎么竖起来的了，你们才知道没什么了不起，”哥伦布说，“可是在这之前，你们想到了吗？”
大家一片沉默，再也不说自己也能发现新大陆的话了。
这个故事说明了一个道理：突破才有创新。
在管理史上，福特式生产为工业的发展立下了汗马功劳，虽然后人看来，是那么简单。丰田式生产也为工业发展立下了汗马功劳，并且在现在看来，也是很简单的。可是，这两种生产方式，都是历史性的突破，并且，后一种又是对前一种的突破。
当我们回首过去100年的管理历史，我们发现，百年管理始于弗雷德里克·泰勒提出的科学管理。最早也是最成功地运用科学管理的是福特公司，福特公司的流水线作业和大规模生产，使它成为“汽车王国”。
福特的经验，对汽车业，乃至整个现代工业都产生了不可估量的影响。
在20世纪中叶之前，汽车业所遵循的是“福特式”生产管理。
这一模式，可以实现规模生产效应，可以最大限度地降低单位成本。比如，在同样的固定费用支出下，每小时生产10辆汽车的成本，显然要低于每小时生产1辆汽车的成本。
当然，这一模式有一个前提，那就是企业处于生产导向经营阶段，生产出来的产品都能卖出去，如果卖不出去，生产越快，损失就越大。
随着市场需求的多样化和消费者追求个性的意识日渐强烈，生产导向开始向市场导向过渡，大规模大批量的“福特式”生产，日益暴露出其缺陷。比如，制造过程中物流配置不合理，强大的生产能力与市场需求矛盾十分突出，不开机则罢，开机则是大量产出，产品积压接踵而至。
当时，很多人都在分析福特式生产的缺陷，包括通用汽车和丰田公司。
通用汽车公司首创了市场细分，以市场需求为导向，生产出更多品种和款式的汽车，以满足不同消费者的需求。但是，“福特式”生产显然无法满足市场细分所提出的要求。
丰田副总裁大野耐一对福特式管理进行了深入分析，同时结合通用的市场细分战略，于1953年创造了JIT管理法，即适时生产（just in time，意思为在需要的时候，按需要的产量生产出需要的产品），该方法综合了批量生产和单件生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产管理方式。这一管理创新，使丰田迅猛崛起，同时带动了整个日本工业的发展。
当我们对一些企业负责人说到创新的重要性时，常常听到这样的话：
“我们什么条件都没有，拿什么去创新啊？”
这样的回答使我们想起1972年发生在新加坡的事。
当时，新加坡旅游局向总理李光耀提交了一份报告，报告中说：我们旅游资源太缺乏了，没有中国那样的长城，没有日本那样的富士山，没有夏威夷那样的海浪……我们除了阳光，什么都没有，要发展旅游业，实在是太艰难了。
李光耀看过报告后，批示道：有阳光就够了！
阳光，是一种宝贵的资源，可又是一种多么平常的资源啊。但新加坡利用这一资源，大种花草，使新加坡成为世界著名的“花园城市”，吸引了世界各地无数的游客。
这个故事不是很有启发意义么？只要企业里还有人，就还有创新的可能。你比别人创新多一点点，就必然领先一点点。福特的成功是创新的结果，丰田的超越，也是创新的结果。
如果把企业比做一棵树，那么创新就是树上的新芽。没有创新就没有成功。
11.AOL的成功之道：贴近消费者
提起美国在线（AOL），人们常好奇于她的顽强生命力。许多年来，几乎所有的分析家都断定AOL必败无疑，但绕过激流险滩，AOL至今活跃在网络世界。实际上，AOL不是互联网时代的暴发户，她以整整10年时间创造需求。这背后，凝聚了公司总经理史蒂夫·凯斯的辛劳。
早在少年时代，凯斯就随同哥哥体验“经商”获利的乐趣。从上门推销种子、贺卡；到卖广告信件、发送报纸……这对两个有着舒适生活的孩子来说，“更是一种挑战，是对观念的追求”。成年后，凯斯为宝洁公司推销卷发器，以及替必胜客品尝新式比萨饼的经历，使他明白商业的成功一定要使产品贴近顾客需求。有人认为，凯斯正是以这种精神支持着AOL屡战不败。
12年前，27岁的凯斯还是企业界的无名小辈，他专用Com-modore计算机推出一项聊天服务。他深深沉迷在自己的电脑空间里。“我就像来自另一个星球。”他回忆道。
今天，已成为美国在线（AOL）公司总经理（CEO）的凯斯，所做的努力就是如何将电脑爱好者的小社区推向大众市场，如何将计算机网络成功地变成娱乐和新闻的全新媒体。到1996年，他的AOL公司已拥有500万用户，每周有7.5万人加入，到1998年底已突破1200万人。AOL已经成为网络时空中最重要的潜在力量。
AOL的成功，使计算机和通信业最大的两巨头Microsoft和ATT也垂涎不已，并开始启动各自的网络计划。AOL将微软的浏览器IE推向用户，而微软前所未有地作出承诺：将AOL软件与Windows95捆绑。ATT则将AOL引入其8000万用户的WorldNet服务中，使得当时的竞争对手Prodigy和CompuServe仓促应战。
AOL奇迹般地打破了分析家的预言，在那时，许多分析家都认为AOL必败。即使到了1993年，公司仍出台强大的市场推广活动，以夺取市场份额，评论家们仍然说凯斯将遭挫折，AOL将失去控制。的确，有众多理由可支持这种观点。AOL寄出了大量的磁盘和免费试用账号，吸引成千上万的用户，使公司网络常常超载，使AOL获得了“America On Hold”的绰号。AOL的一系列的策略非但没有使公司赚到钱，而且使原有的用户受到很大的冲击。几乎与此同时，微软也正准备涉足在线服务，这对AOL来说无疑是一场巨大的威胁。
实际上，真正的笼罩在AOL之上的最大的阴云还是互联网。通过万维网，内容提供商可直接获取千百万用户，谁还需要AOL呢？市场顾问公司Forrester曾预测，1995年随着消费者转向万维网，AOL的新订户将徘徊不前。但是Forrester错了；为了减少忙音吸引用户，凯斯掏出3500万美元建造了自己的数据网络，而且大胆地张开怀抱。AOL的万维网业务也一举成功。
每一个人碰到他，都会问：“你是靠什么生存下来的？”其中的秘诀就是公司独特的定位。凯斯始终认为AOL的发展过程中没有多少远见卓识，它的成功仅仅是因为贴近了消费者，而不像竞争对手那样一味沉迷于技术之中。凯斯的公司几乎有所有大公司的投资，因此他们总会向凯斯献殷勤。这样做也有坏处：凯斯个人的股份一再被稀释，使其个人财富始终不高。
无疑AOL是华尔街最热门也最具争议的游戏。1992年AOL公开上市，价格每股1.84美元，经过数次拆股和配股，1997年达到50美元以上。1996年，AOL市场价值达50亿美元，为3900万美元利润的132倍，37岁的凯斯，拥有了1.65亿美元的纸上财富。而到了1998年底，市场价值更是奇迹般地升到710亿美元。
凯斯1980年毕业于Williams大学，在宝洁公司干过两年。这种经历使他能更接近普通消费者。“计算机业的博学者们完全脱离消费者，这是个巨大的错误。”凯斯表示。
凯斯的秘密就是他找到了办法，让消费者更喜欢计算机。他这样说道：“看看AOL的用户群，全是普通百姓，他们是真正的消费者。”他认为业内人士和竞争对手一再批评AOL的技术，这是高科技产业极端骄傲自大的表现。
高科技、媒体和电信巨头们都进来插手这一全新的大众市场。从微软、迪斯尼到默多克的新闻公司都渴望建立自己的在线帝国。ATT和MCI等电话公司也开始介入互联网访问服务，与千百家当地的ISP展开竞争。
但凯斯深信，与芜杂的互联网相比，大众会更青睐AOL的舒适。凯斯继续加大赌注，准备建造全国性的互联网骨干网，规模超过ATT。而且他将继续增加内容，比如增加一系列网上出版物，旅游等目录也将大大扩充。
12.搭“顺风车”是成功的捷径
盖茨称得上是个伟大的管理者，他懂得惟有与强者联盟，才能使自己变得更加强大。所以，从始至终愿意跟任何有助于自身成长的个人及公司合作。他将激情传导给自己的追随者，而将善意传导给那些业务伙伴。微软公司呈现出人财两旺的顺景，并逐渐在市场中崭露头角。
虽说IBM与微软签订的条约被认为是“不平等条约”。但是，即使是“不平等条约”，也是来之不易的。
自从签订了这一“不平等条约”之后，微软开始渐露王者之气，之后，微软频频与IBM、苹果等大公司合作。因为，比尔·盖茨深知，只有靠和强者合作才是微软走向成功的捷径。
成功的捷径是跟成功人士合作。这好比搭“顺风车”，能大大缩短自己的行期。
1980年8月的一天，IBM公司有人给比尔·盖茨打电话，说有两个人希望会见他，请他安排一个时间。比尔·盖茨不以为意，以为不过是一件普通的生意洽谈，因为此前IBM公司曾与他商量过购买软件的事。他这天刚好有个约会，便告诉来电话的人，说会晤是可以的，但只能定在下周。对方却没有理睬他的话，只是说，这两个人是IBM公司的特使，两个小时后就将飞到西雅图。
比尔·盖茨做梦也没有想到，大名鼎鼎的IBM公司的人会派特使主动来访。他马上意识到事关重大，就毫不犹豫地取消了原来的约会，打起精神准备迎接IBM公司的特使。
IBM公司，即全球国际商用机器公司，创建于1911年。20世纪20年代，它是最大的时钟制造商，后来又研制成电动打字机并独霸市场。从1951年起，这家公司开始经营电脑。到70年代，它控制了美国60%的电脑市场和大部分欧洲市场。由于这家公司数以千计的经营人员身着蓝色制服出没于世界各地，所以被人称为“蓝色巨人”。
到1980年，IBM公司已有34万雇员，在电脑硬件制造方面独占鳌头，占据了80%以上的大型电脑市场。而且他们的软件也一向自行设计，不依赖微软公司之类的软件设计公司。这也是比尔·盖茨对IBM公司没有多大热情的原因。
那么，IBM公司为什么派特使“下顾”微软这家小公司呢？原来，IBM公司一向致于发展大型电脑，对微型个人电脑不屑一顾。当微型电脑市场呈现蓬勃之势时，IBM公司才意识到犯了一个大错误。为了迎头赶上，公司决策层打算收买发展潜力最佳的苹果公司。然而苹果公司正在走鸿运，并没有出售的打算。
于是，IBM公司决定实行“象棋计划”，组成一个委员会，专门负责开发自己的个人电脑。委员会的成员详细研究了苹果公司及其他一些公司在这一领域领先一步的经验，得出两个结论：一是鼓励和支持那些独立的软件开发公司，让它们大量开发软件，一是建立起一个公开的结构，带动一大批软件公司发展。委员会决定按这个路子走。这等于改变了IBM公司过去一切“自力更生”的传统。为了日后的宣传造势，这个委员会决定与其他公司秘密合作，以取得一鸣惊人的轰动性。
这个委员会发现微软公司在众多软件公司中特别引人注目，该公司包括BASIC在内的几个基本软件已经在微型电脑领域成为标准，它的产品销售量每年都要翻一番，显示了很强的发展前景。因此，该委员会决定同微软公司接触。
虽然比尔·盖茨对那个电话的确切含义还拿不准，但知道肯定是一件大事。为稳妥起见，他找史蒂夫·鲍尔默一起来商量。鲍尔默也猜不透IBM公司的用意何在。但他也同样认为，对IBM特使的到来，应该认认真真地对待。
会晤那天，他们穿得整整齐齐，这种情况在微软公司实在是不常见的。在这里，人们惯常的装束是圆领衫、休闲裤和耐克运动鞋。也许是没穿惯西装的缘故，比尔·盖茨的西装很不合适，也没有派头。所以一开始，IBM的特使萨姆斯和哈灵顿还以为比尔·盖茨不过是微软公司的一个办事员。
但是很快，他们的想法改变了。他们认为比尔·盖茨是他们所见过的最了不起、最聪明的人。这就叫做“行家一伸手，便知有没有”。
鲍尔默也参加了那天的会谈。在会谈之前，他们被要求先在IBM公司协议上签字。协议规定任何一方都不得泄露专利信息和与IBM合作的秘密，但可以自由地披露讨论中没有限制的内容。
为了保密，萨姆斯和哈灵顿并未透露IBM的“象棋计划”，只是暗示IBM正在考虑某种项目，可能是和另一种电脑一样的插入式卡，还说这是一个紧急任务。
“萨姆斯掌握了许多微软公司的情报，但他没想到微软公司已经有了40名雇员和一个很不错的办公室。他掌握的是微软公司几个月前的情况，他的确想不到这家小公司的发展会这么快。萨姆斯相信微软公司能够成功地为IBM搞出软件来。但能否按IBM提出的日子交货，他还是有些担心。”萨姆斯对安全问题尤其担心，在他看来，以比尔·盖茨一伙人的本事，很容易偷窃一两个IBM技术，为此，他要求比尔·盖茨必须减少这方面的危险。
萨姆斯和哈灵顿返回IBM时，对微软公司已有了底，他们确信这伙年轻人的确是能干大事的人。
比尔·盖茨对IBM公司的主动合作既惊讶又惊喜。这是美国电脑市场上最大的一家客户，一个小小的软件公司能够同它做成生意，真是一件了不得的事。再看IBM，果然与众不同，不论是经济实力、技术实力、管理水平还是市场形象，无一不显示出一派大家风度。只不过，合作项目到底是什么，比尔·盖茨还猜不透，因为IBM公司的特使没有说明。
1980年8月16日，IBM公司终于确定该合作项目是开发8088芯片。此前，IBM公司还给微软公司送来3页正式文件，上面详细说明了微软公司应履行有关保密责任的临时条款。
文件上说，对于IBM的机密消息，微软公司不得泄露给第三方，同时必须采取防止泄密的措施；IBM可以在不预先通知微软公司的情况下，随时检查微软公司履行保密责任的情况。此外，该协议还规定，IBM不愿意接受微软公司方面的机密信息，因此也不负保密责任。
这个临时条款，使IBM立于不败之地。而微软公司却丧失了很多权利，稍有闪失，将付出很大的代价。如果微软公司不慎泄露了IBM公司的秘密，将承担法律责任；而微软公司的秘密为IBM公司所用，连官司也没法打。尽管比尔·盖茨知道这是一个“不平等的条约”，还是爽快地签了字。因为他知道，除非他不想与IBM公司做生意，否则就没有讨价还价的余地。
虽说IBM与微软签订的条约被认为是“不平等条约”。但是，即使是“不平等条约”，这也是来之不易的。
自从签订了这一“不平等条约”之后，微软开始渐露王者之气，之后，微软频频与IBM、苹果等大公司合作。因为，比尔·盖茨深知，只有靠和强者合作才是微软走向成功的捷径。
13.最重要是要有远见
名扬海内外的李嘉诚有许多成功的诀窍，他说：“最重要的是要有远见。”远见从何而来，他经常留意供求关系，观察供求对比以及市民的购买力。作为一个管理者如果缺乏远见，那么他的企业必将沦至穷途末路。
在众多的经济情报面前要使用很多头脑去加工整理，这些头脑不是一般头脑，而是有丰富知识的头脑、专家型号的头脑。从而使每项预见、预测都建立在坚实可靠的基础上。
李嘉诚是个很注重实效的企业家。很多企业家都在追求高效益，但都没有得其真经。其实高效不是能强求追来的，你必须要有远见，根据市场的发展动向，预测未来事物的成长，只有这样才能在市场上找到高效益的突破口。如果没有任何预见性，是不会取得成功的。
就像战场上、文坛上有天才一样，商业中也有天才。李嘉诚先生就是少见的天才，他的预测，百试不爽。
1958年，李嘉诚看到香港几乎每一个公共场所、办公室乃至每一个家庭，所有装饰都离不开塑胶花，连朋友送礼也要送塑胶花。而这些繁复的塑胶花装配工作被很多家庭视为副业，街头巷尾之间的妇孺都踊跃参加制作，香港因此而成为塑胶花的海洋。
任何事物的发展都会物极必反，装饰用的塑料花也如此。虽然当时欧美塑胶花市场盛极一时，但不久的将来，崇尚新潮、新鲜的欧美人士必然会种植活色生香的鲜花来增添生活情趣。
李嘉诚果断地决定马上“转轨”，重新生产塑胶玩具。他开始减少塑胶花生产线，从事塑胶玩具的生产。一方面成批引进纵式全部自给自足的生产设备，其中包括有设计及制模部，注塑成型机、吹塑成型机、环塑成型机系列机械化自动装配线，以及玩具衣服的缝纫制作设备等等。另一方面开展广告宣传，使长江生产的塑胶玩具逐渐跻身国际市场，源源不断地把产品打入国际市场。
1964年以后，香港塑胶受到人们的冷淡。所有塑胶花生产厂家和塑胶花经销商，都在产品积压下，压低了价格，在塑胶花战场上激流勇退的李嘉诚，开始生产塑料玩具。
长江的塑胶玩具不但畅销欧洲、美洲、澳洲甚至南非等国，在香港也占有很重要的地位。出口数额达1000万美元。
无论如何，一个善于捕捉机会的人，总是能够洞察先机，抓住机遇，努力拼搏。他始终有一颗强烈进取、不断革新、探索新方法的心；寻找出奇制胜的途径来发展公司业务的李嘉诚，从第一次做业主的经验中，更加体会做业主的广阔前景，深知随着香港工商业的迅猛发展，房地产在商业界中占着极其重要的地位，并且很有发展前途。
有预见、善预测是一个成功管理者必备的天赋。在众多的经济情报面前要使用头脑去加工整理，这些头脑不是一般头脑，而是有丰富知识的头脑、专家型号的头脑。从而使每项预见、预测都建立在坚实可靠的基础上。
把握时机，审时度势。研究、准备时要细心，等待机会时要耐心，作出决定时要果断，重大决策要有预见性，走在别人前面是很重要的。
14.巴菲特的管理理论
“选择少数几种可以在长期产生高于平均效益的股票，将你大部分资本集中在这些股票上，不管股市短期跌升，坚持持股，稳中求胜。”这是巴菲特的集中投资思想。同样，很多的成功企业也都是选择了一些有前景的领域，集中资源，长期坚持不懈经营的结果。管理，其实很简单，就像巴菲特对投资的看法一样。
如果研究巴菲特的投资思想，我们就会发现，这些原则也是企业家应该遵循的原则。事实上，如果用这些原则指导我们做企业，每一个普通人都可以做出令人吃惊的成绩来，就像运用巴菲特原则投资股市会取得超常的结果一样：
巴菲特的第一个投资原则是“找出杰出的公司”。这个原则的基础是这样一个常识：即一个经营有方、管理者可以信赖的公司，它的内在价值一定会显现在股价上。所以投资者的任务是做好自己的“家庭作业”，在无数的可能中找出那些真正优秀的公司和优秀的管理者。用这条原则于企业，我们需要做的不是——像大部分人买股票一样——抓着一切可能的市场机会，而是耐心、细致地寻找出自己“最杰出的市场机会”，然后苦心经营。每一个机会都有代价，就像买了一种股票之后你就没有足够的钱去买其他股票一样。只有一些大机会才是值得你投资的。
巴菲特的第二个原则是“少就是多”。对一个普通人来说，他认为只要有三家公司的股票就够了。他的理由同样是基于一个常识：买的股票越多，你越可能购入一些你对之一无所知的企业。而通常你对企业的了解越多，你对一家企业关注越深，你的风险越低，收益就越好。应用到企业上，就是要集中和专注于少数几个自己最有优势的领域，而不是盲目地多元化以求降低风险。实际上，有很多企业在依靠专注取得第一桶金之后又把挣到的钱浪费到了多元化的领域，最后又回到了起点。
巴菲特的第三个原则是“押大赌注于高概率事件上”。也就是说，当你坚信遇到了可望而不可及的大好机会时，惟一正确的做法是大举投资。这也同样基于一个常识：当一个事情成功的可能性很大时，你投入越多，回报越大。真正优秀的企业家也具备这样的素质，就是看准了方向之后会集中自己的力量取得突破，而不是照常人的思维分散自己的资源以求保险。做企业家是要有知而后行的胆量的。
巴菲特的第四个原则是“要有耐心”。他有一个说法，就是短于5年的投资是傻子的投资，因为企业的价值通常不会在这么短的时间里充分体现，你能赚到的一点钱也通常被银行和税务局瓜分。同样，做一个企业，也要有耐性。世界上只有20%的创业企业能坚持到5年以上，但通常坚持下来的企业都有很好的回报。
巴菲特的第五个原则是“不要担心短期价格波动”。他的理论是，既然一个企业有内在价值，它就一定会体现出来，问题仅仅是时间。而世界上没有任何人能预测出什么时间会有什么样的股价（事实上，巴菲特从来不相信所谓的市场/股价预测，他惟一相信的，也是我们能够把握的，就是对企业的了解。）同样，做企业也有上上下下，如果我们不像一般人一样，企业有点问题就急于放弃，稍有一些起色就得意忘形，而是长期地苦心经营，那么，每个人都能取得经营上的成功。
一个企业家会考虑自己的资本——即企业会怎样；一个投资家，只会关心价格会怎样，这是两者的根本区别。同样，一个“企业家”会努力经营自己的企业，而一个“商人”则更关注企业的价格。对我们大部分人来说，老老实实地做“企业家”，成功的概率要比做一个包装、买卖企业的“商人”更大。
15.管理得越少越好
而从某种意义上说管理得越少就越简单，换句话说管理得越简单管理得越好，这是管理灵魂之所在。
一个管理者应能为他们公司的发展做出远景规划，而且思想与行动统一。此外，他必须能够向本单位的人清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来获得一个可接受的共识。这样每一位成员就可以不间断地履持这些共识，朝成功的目标迈进。
很久以来，企业界对此已经形成了一致的共识，那就是管理者只要能监督部下工作就行了。无论是在通用，还是在别的其他企业，管理者的职责就是监视、监管、监控，他们沉浸于文山会海之中，失去了与现实的联系，基层人员根本没有展示自己潜能的机会。
什么是最好的管理方式？是紧紧控制还是无为而治？是尽可能地紧握还是放手让员工去干？到底怎样才是合格的管理者？
伊梅尔特认为，管理得越少，管理得越好。这个通用电气的首席执行官一直督促他的业务领导者去创造一个新形象而摆脱老的形象。在他看来，过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气。正如他的上司韦尔奇所说。“无能的管理者摧毁工作。他们是企业的、同时也是工作的杀手。”
伊梅尔特认为，机械多层的管理者使各项活动变得迟缓。他认为，在很多公司，过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气，这样会毁掉公司。
领导者则促进业务平稳、迅速运转。因为领导者可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的工作。
领导者常常跟他们的雇员谈话，与他们的员工交谈，使雇员们脑海中充满美好的景象，并让他们在自己都认为不可能的地位层次上行事。然后领导者们只要让开道路就行了。伊梅尔特认为，今后的这个世界属于那些热情而有魄力的领导者——他们不但精力充沛，而且还能激励他们所领导的人。
伊梅尔特认为，好的领导者最重要的是要放得开。他们必须保持上下沟通去与人接触；他们不会固定在一处，他们不会拘泥礼仪，他们会与人们直率来往，让人感觉亲近。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源