然而，就在一片犹豫、徬徨、失望之中，我们却仍然听到了这样的声音：留得青山在，不怕没柴烧。我们还能看到这样的斗士：咬牙坚持下去，生存就是胜利，活着就有出路。
第5招生存下来就是胜利
陷入困局的中小企业，聪明的选择就是活下来、坚持下去。就在不少中小企业挥手向市场告别之际，仍有许多在严寒中傲然挺立的企业，在用一股勇气、一种精神昭示人们：“剩”者为王，坚持就能突围，就能取得最终的胜利。
第5招生存下来就是胜利面对危机，生存下来就是胜利
一场波及全球的充满激荡变化和危机四伏的金融风暴，凸显出了中国中小企业的弱不经风和渺小无奈，不少企业在动荡面前毫无还手之力，毫无选择余地。千万个企业不约而同陷入生与死的困局之中，令人猝不及防，显得触目惊心。不但中小企业难以抵挡寒流，就连财大气粗的大中企业也是无法自保：中天置业、长河地产已经停业，其破产速度之快远远超越了他们崛起的“神速”.号称“中国规模最大、网点最多”的中介公司--创辉租售集团，在珠三角7个主要城市和上海、武汉的门店纷纷关闭。截止到2009年2月，北京规模最大的房产中介中大恒基在北京的店面已经从2007年的400家减少到不到200家，中原地产也关闭20%的店面。
只有好好活着，企业才能创造利润，才能为社会作贡献，才能让全体员工与企业共享成功的喜悦。面对停业、破产的事实，企业家的心灵深处被深深触动，他们在反省与反思：这究竟是为什么？企业应当怎么办？
处于危机的困境之中的中小企业，最为紧迫的任务，就是要确保自己能够活着，危机之下，企业的生存高于一切。存在是其他一切活动的基础，失去了这个基础，一切都是空谈。
深陷困局的中小企业，首要的选择是保存自己，能够“活”下来，不要成为被大浪冲走的沙子。同时要学会保护自己减小伤害，最大限度地保证在经济危机中的安全，为未来的重生和崛起进行宝贵的积累。毕竟，能在危机四伏中做到这一点并不容易。所以，独善其身的中小企业值得钦佩。最后也是最关键的，危机下的企业活着，也有不同境界、不同层次的追求，是委屈求全，一味退守忍耐，还是主动出击，以化危为机的魄力与勇气，善于开发危局下的新市场，完善困境中的自我定力，从而突出困围，在风险危机中实现企业的转型、升级。可以肯定，能做到后者的中小企业，必是市场复苏、经济新兴后的行业领军。
“剩”者为王：活下来就有出路
也许不久前，不少企业还雄心勃勃地发出势做行业老大的誓言。然而，当危机真的到来时，豪言却变成了哀鸣。摆在千千万万个中小企业面前的，是不得不跨的生死门。而如何跨过这道生死门至关重要。
中小企业别无选择，只有想尽一切办法活下去，才是度过危机、突出困局的生存之路。中国有句俗话：好死不如赖活。在市场低迷、银根紧缩等情况下，中小企业撑得很辛苦，但“剩”者为王，只要不成为这场规模浩大的行业洗牌的牺牲者，那么就是一个胜利者。一旦在这场灾难中倒下去，就很难有东山再起的机会了。倒下去，就意味着血本无归，甚至背上累累债务，多年的拼杀努力瞬间化为乌有，哪还会有资本与精力卷土重来？况且，一旦被清洗出行业，企业再归市场恐怕也没那么容易了。
因此，当前的中小企业，压倒一切的任务就是生存。为了生存，就必须采取一些必要的措施。企业在困境中存活下来的出路有以下三条：
（1）压缩开支，减少资源消耗
任何企业，在危机时期，减少资源消耗、保持能量才是熬过冬天的必要措施和手段。企业应尽量把摊子铺得小一点儿，不要着急开发新市场。
（2）加速资金回笼，获取生存资本
除了保持低消耗，更要不惜一切代价获取生存下来的资本。动员企业全部力量，把企业的存货尽快卖出，以获得资金回笼，为以后从长计议留下转身的余地。尽管这样做，企业利润会降低很多，但生存压倒一切，以小失换大得是值得的。
（3）扩大融资渠道，保持血脉畅通
中小企业由于资金紧张已到了生存的极限，此时，资金链紧张的中小企业绝不能坐以待毙，而应当积极开源节流，同时借用各方力量，筹措资金，撑过这段难熬的日子。
调整自我，在危机中图谋重生
也许很多人并不知道，今天的全球经济头号强国美国，走向霸主地位是从20世纪30年代的大萧条开始的。
1932年，28%的美国人没有任何收入。近一半的美国企业濒临破产。成千上万家企业倒闭，成千上万个美国人无家可归。这场灾难尽管已经过去了70多年，但若回忆起来，美国人至今心有余悸，仍会认为它是人类有史以来最严重的经济危机。
从2007年下半年开始，美国再次陷入了危机之中，并造成全球性的金融危机和经济危机。
尽管欧美各国纷纷出手以挽经济颓势，但灾难和危机仍然逐渐波及全球各国，并产生了令人恐慌的严重后果。一些世界500强企业都不得不屈服于困局的压迫，并申请政府伸出援手保护，数不清的中小企业在大浪淘沙中死在了沙滩上。
危机并不可怕，可怕的是没有应对危机的积极主动的精神。调整好自我，就可以获得新生。但在这场经济危机中，一些曾被认为十分危险而难逃一劫的企业却安全躲过了浪潮袭击，在危机中获得了成功，他们获得成功正是源于他们对于危机和机遇的正确认识。
有关专家和高明的企业家指出：面对危机，一定要积极地自我调整，在调整中图谋新生，图谋未来的发展。
（1）积极地寻找新的出路
危机的到来不能成为畏惧与投降的借口。当危机成为经营环境时，危机已经是经营的条件而非制约因素。在任何危机中都有企业获得巨大的成功，当危机成为必须面对的经营环境时，企业只能去寻找新出路。危机让企业乘机进行自我调整。通过改变原有的战略策略，整合现有的资源，强化企业的队伍，而获得增长的动力之源。这是企业直面危机并获得成功的前提条件。
（2）在危机中实现转身
危机并不都是有害的。当市场环境很好时，企业对自身的要求都普遍放松，人们也会很浮躁，而当危机来临时，人们开始愿意认真探讨解决市场风险，思考危机中经营与管理的对策，这往往是企业自我升级和转型的最佳时机。通过危机的处理使中小企业引发自身的转变。
企业可以在危机中获得增长的良机，而且已经有太多的企业用实际业绩证明了这一点。如果谋求增长是从内心激发出来的，它就不受危机的影响，不受环境的制约。所以企业经营者只要能够激发出增长的信念，并和成员达成共识，增长就可以成为必然，特别是度过危机之后的企业其增长将更为迅速。
（3）把危机变成企业发展机遇
中国企业在改革开放的30年间，长期都处在一个稳定增长、经济繁荣的环境中。虽然我们也遭遇了20世纪90年代的亚洲金融风暴、20世纪末期和21世纪初期的网络经济危机，但是由于中国独特的环境和发展路径，中国企业尤其是中小企业几乎没有受到多大的影响。因此，这次危机的到来，为企业补上了一堂必修课：危机和发展是一对孪生兄弟，危机让市场富有变化，而变化正是发展的机遇。希望中国企业能够从中获得经验。
总结世界各国企业的发展史，只有经历过危机的洗礼并学会自我调整、自我防御、自我升级的企业，才能在未来发展中，基础更坚定，步伐更稳定，速度更合理。因为这是特殊时期、特殊手段造就的成功，因为，这是企业在艰难蜕变中得到升华的回报。从这一点说，中国的中小企业应当感谢这场经济危机的到来。明天的全球化市场中，也许会有更多的在这场危机中涅槃重生的中国“凤凰”.
主动出击，采取积极的自救措施
能否在这场危机中活下去而不是被消亡，甚至是在困境中成长，这绝不是一个简单的经济命题，这是对每个中小企业的考验，也是对企业经营者能力的考核。
进行危机处理时，最为重要的是保证资金链不断裂，尽量缩小地盘、节省开支。但即使困难重重，也要咬牙坚持下去。事实证明：面对残酷的危机考验，坐以待毙不是良策，除了坚持别无选择。经济危机不会遥遥无期，总有一天会云散日开，中小企业唯有坚持到最后才能笑到最后，坚决不能倒下去。当然，坚持不是不作为，而是积极进行危机处理，以保持企业的生命力。
当前，危机下的中小企业，最迫切需要做的事情就是生存自救。为此，需要采取下列措施。
（1）上下同心，同舟共济
企业经营者、管理层和全体员工，都要树立与企业同舟共济的生存意识。
企业要“过冬”生存，首先要求企业的经营者树立“过冬”意识。对于企业经营者尤其是决策高层来说，危机时刻首先要保证决策不能失误。尽量减少大型投资，做好销售账款资金的回笼，减少各种不必要的支出。同时要做好对基层员工的说服工作，在自己的工作岗位尽职尽责，保持饱满的情绪和高昂的斗志，以自身的表率作用影响团结广大员工。
同时企业的各个部门都要坚守岗位，履行职责，比平时更加努力，更高效率地完成工作，以上下一心的努力共渡难关，平安生存。
特别需要指出，很多中小企业的经营者和高层管理者在行动中的态度和模范作用很重要。只有高层领导做出表率，全体员工才能真实地感觉到企业的态度与未来的长远发展考虑。
同时，企业应该对有贡献的员工和有利于企业生存的行为给予及时的肯定与鼓励，从而达到鼓励先进、鞭策落后的目的，最终推动企业在“冬季”的道路上顺利前进。
（2）积极主动，力戒消极
在困境下绝不能消极地等待，而是要积极地主动出击。
很多中小企业遭遇经济危机后的第一反应就是自我冬眠，被动地等待，以停产停业。这是消极的“过冬”办法。正确的“过冬”办法就是在艰难中积蓄力量，在艰难中寻求发展。
一个充满前程和希望的企业，危机之中一定先学会在困难中积累力量，在困难中寻求更大的发展突破。其实，企业困难的时候，在储备能量过程中，加强内部建设是一种积极的态度。面对困境的时候，企业员工更容易团结在一起，激发出高昂的斗志。此时要因势引导员工的情绪，化不利为有利，化消极为积极，激发员工的斗志，众志成城，万众一心，从而最终战胜困难。
（3）苦练内功，以图未来
“什么叫成功？像日本企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。”华为老总任正非如是说。乘着危机困难之时，应当抓紧时机苦练内功。
金融危机紧缩了市场，减缓了企业发展的脚步。此时，有眼光的企业正好可以利用休整的机会，建设和完善企业内部建设。
比如建立一套更完善更科学的规章制度；去掉生产经营环节；简化企业的生产工序和业务流程；对企业员工进行精简；加强骨干的培训等等。
事实证明，危机后留下的员工都是企业未来需要的精英人才。而经过困难洗礼的人才能够成为企业再次腾飞的助推剂。
虽然，市场“严冬”的到来使得不少中小企业步履维艰，处境凶险。然而无论如何，生存都是压倒一切的头等任务。只有在三九严寒中傲然立住、坚持活下来的企业，才有可能在春暖花开之季俏然怒放，争艳群芳。活着就是胜利。
第6招善做减法，把企业“做小”、“做实”
经营企业，多不如专，大不如强。而当企业陷入困局时，虚不如实，加不如减。这场危机让所有企业都深刻领会和真正懂得了：困难时期的企业“做小”、“做实”虽然只是生存的特殊策略，但未来把企业“做大”、“做强”却绝对需要这样的坚实基础。
把企业“做小”:危机之下的生存法宝
把企业做大曾是每一个企业家的梦想，因为只有把企业做大，才能证明企业的成功和企业家的能力。随着经济危机的袭来，市场的不断变化逼得企业家总结和反思经营中的经验教训。由此发现，大并不代表“强”,“大”并不适合所有企业，尤其是中小企业。企业的壮大，只说明了它在过去的经营中或者走对了路子，或者用尽了力气，甚至撞上了好运。往往企业扩大之后，问题便会接踵而来，管理上的，经营上的，市场上的等等。这次危机中倒下的许多企业究其根源，一味扩张做大是其致命要因之一。
企业的发展有其自身的规律。从一个企业的固定资产、投资数额、员工数量、生产量、销售量、销售渠道等方面，并不能完整地判断一个企业的实力。有许多大企业，常常在管理模式陷入僵化、经营渠道增多、质量下降，忽略了许多细节的问题暴露之后，逐渐走向了没落。
这次危机带给各个企业的冲击，最终让企业经营者们明白，大企业有大企业的优势，小企业也有小企业的优势。
企业无论大小，只有发挥自我优势，始终坚持不断创新，企业才能生存，才能成长和壮大。海尔是世界500强的企业，但张瑞敏说，我们要把企业做小。这种做小是把海尔的各项工作尤其是那些细小的方面要做得更好。当今社会这种竞争激烈的形势下，谁不把工作做到更细更强，就注定了他这种粗放的经营最终会给企业带来损失，而这种损失如果不及时弥补，便会发展成更大的损失。
危机让所有企业从另一个角度出发，更注重把企业做小的问题。在困境中的中小企业更要以一种做小的态度来处理好当下的各项工作，真正做到大处着眼，小处着手，来推动企业的发展。
把企业“做小”,不光是危机下的权宜之计，也是图谋企业长远发展，应当始终坚持的一种经营理念。真正做到如此的企业，也许表面看并不是发展很快，但越是接触得久，便越是能够发现其内在的精华，越是能够感受到它的价值，这是一种踏实，这种踏实，表现在个体上就是一个人的内涵，表现在群体上还可以是一个企业对一个品牌的不懈经营。总之，这些企业都有这样的特征：做事踏实，一步一个脚印，没有投机取巧的打算，也没有超速增长的奢望，而是很认真地做着最实际的努力。不图形式上、规模上有多大，而是注重细节，勤奋而内敛地经营企业。
因此说，把企业做大是一种气势，一种目标，而把企业做小则是一种内功，一种智慧。
如果再深入地分析一下企业的大与小，会让我们有更多的发现--
大企业：规模较大，资金较多，业务条线较多，渠道多，涉及跨行业操作。
小企业：规模较小，资金较少，业务单一，多是垂直业务，或者业务仅为产业链中的一个环节。
从中看出，企业大与小是在外表形式上有所区别，在当前市场竞争中小企业同样独立存在着，并且不会引起太多的关注。正是他们自身的这种“小”的特点，危机中最容易逃生，竞争中最容易利用优势，发展中最容易出其不意地获得机会，而一旦当企业的冬天到来时，最容易避冬御寒的，一定是那些平时专注于做“小”、做细的企业。
“做”小企业，是危机下生存的经营法宝，也是未来把企业做大做强最需要、最有效的扎实基础。一个小企业经过自身努力，最终发展成为一个大企业。其中的付出与艰辛，只有经历过才深有体会。处在困境中，经营好一个小企业已经很不容易，由小企业变成大企业，那就更不容易了。
把企业做小，就是要在保持企业规模的前提下，以深入细致、扎实、高效的工作，让企业像小企业一样保持内在的活力、竞争力以及对市场的快速响应能力，即使是“大象”也要学会跳舞。
所以，“大”和“小”的背后，其实是“旧”和“新”.绝大多数小企业都是成长性企业，企业今天的困境和他们的“再造”努力，为未来企业的成长提供了一个重要警示：企业的未来发展应当遵循这样一条法则，即使是努力做大，也必须学会“做小”、做细的扎实基本功，否则无论做到多大，企业也会被他人代替。
对于中小企业的经营，我们要注意的是专一的问题。中小企业规模小，业务量少，那么只有从一点一滴做起，才能推动企业的发展，才能离大企业越来越近，才能使自己的企业越来越经得起市场的考验。但中小企业想要成长为大企业，同样要以“做小”作为方法，产品单一，但要保证优质；市场比较窄，就要尽力保持渠道畅通；要找到自己的特长，不要盲目跟风，见异思迁是经营的大忌，要利用起自己现有的资源，按照自己的战略目标和策略，以耐力与恒心一步一步走下去，把自己的业务哪怕再小也要精心发展起来，将来就能为企业的做大做强奠定基础。
医治贪大病，让大象学会跳舞
贪大，是企业经营中最容易犯的毛病，几乎成了所有企业朝思暮想的目标。但经济危机的到来却震醒了所有痴迷贪大的企业，原来贪大本身也会酿成危机。
无情的市场曾这样警示企业经营者，经营企业必须务实。一味贪大而不切实际，迟早都会吞苦果。今天，医治贪大的通病，需要同时从以下两个方面下手。
（1）企业需要梦想，但不能经常做梦
梦想是行动的指导，企业能在一个伟大的梦想中去干自己的事情是一件很激动人心的事情。有梦想的企业才会有活力，才会使员工充满激情地去工作，整个企业才会生机勃勃、欣欣向荣。
（2）企业需要发展，但切忌盲目扩张
企业要发展，要壮大，要做业界的精英，这都无可厚非，无论是大企业还是小企业，都是希望能够越来越大的。扩张就是一种可以实现这种由小到大的方法，但是，我们主张的扩张并不是那种盲目扩大。不管是不是自己适合的领域都要有自己的脚印，这样的结果一定是必败无疑。企业扩张要从实际出发，要把市场和自身的特征相结合，找到属于自己的范围，这样才能使扩张收到效果并得到利益。
然而，做企业当然不是永远停留在不变的规模水平上，所有的中小企业都面临着一个向大企业转型的问题。如果说大企业做小是为了更大的发展，那么中小企业的做小则是本身发展的一个需要和必然。中小企业从自身的力量出发来考虑，没有大规模，没有充足的资金，没有一流的人才，没有更加广阔的渠道，所以，中小企业就有必要从自己手里的东西做起，就要能够忍耐长时间的孤寂，一步一步地走，踏踏实实地去发展。
企业要做大做强，这是目标，也是理想。做大也不是一件太难的事情，可以通过各种手段方式来加大资金投入，这样在规模上是很容易做大的，但是，做大做不强，大反倒成了一种负担，成了一种形式，而对于一个不强的企业来说，大并不一定就是优势，弄不好，还会成为劣势呢！所以说，要评估一个企业的实力，并不一定要看它的规模，而是要看看它的运作模式、经营方法、客户群体、合作伙伴等，而不能只从表面上去看那些外在的东西。
经营企业，一定要保持一个健康的心态和标准。虚荣心绝对不能有，如果把企业做大或者保持大的规模仅仅是为了满足虚荣心，或认为规模的扩张可以降低企业风险，那么其行动的结果也必是相当令人不满意的。同时，要积极认清自己的企业目标、企业状况、在市场竞争当中的位置，能够在面对危机时，实事求是，自我认知，盘点企业，把那些多余的、阻碍企业成长的东西统统砍掉，让企业有一个精干而健康的体魄，这样才能在今天的危机中安全突围，正常发展下去。
简化组织，让企业的身躯减肥
当企业面对危机身陷困境中，一个普遍采取的应急之策便是通过组织结构的简化来减轻企业负担，最大限度压缩开支降低成本。
企业的高效率来自减法经营。精简机构的好处，一是降低成本，另外，也会让那些剩余的部门提高工作效率，能够插手更多的事情，有一种个人价值感，而又能提高企业的效率，是一种必要而有效的方法。
那么，怎样来精简机构？通常的做法如下：（1）理顺管理体制
紧紧围绕企业中心任务这一核心，规范机构设置，理顺职责关系，建立体系完整、机构精干、运转协调、办事高效的管理体制。
（2）完善运行机制
全面有效地履行各部门的职能，明确和强化责任，形成权责一致、分工合理、决策科学、管理顺畅、监督有力的管理运行机制。
（3）转变管理职能
实现企业管理职能向创造企业良好的生存环境、适应市场变化要求、提供优质服务的根本转变；实现机构设置及人员编制向科学化、规范化、高效化、精干化的根本转变；实现管理运行机制和管理方式向规范有序、精简高效的根本转变；实现企业管理从分散向集中、从分割向整合的根本转变。
（4）裁减合并部门
机构设置要通过整合达到精简的目的，坚决裁减合并办事效率不高的部门机构，简化工作程序，减少管理层次，优化人员结构，提高办事效率。根据企业需要既要推行同类合并的横向结构组织模式，又要适当保留条块结合的纵向结构模式，将企业的经营管理机构，整合成为一个综合高效的组织机构，以便更好地履行管理职能。
（5）确保管理到位
在精简机构、简化组织过程中，确保精简机构后经营管理到位，做到有权必有责，用权受监督，违章受追究，实现权力和责任的统一。
同时，在企业简化组织和精简机构过程中，要坚持探索创新，稳步推进。同时处理好企业内外的关系协调，不能因减少机构而影响正常的经营活动，建立和完善适合企业发展需要的管理模式和运行机制。
在精简机构的过程，必然会遇到精减人员的问题。对这个问题应当怎样处理呢？
应该说，这是一个十分敏感、十分棘手的问题。从企业的社会责任角度看，企业在危机中不能随意裁员，但从企业自身的生存的角度看，裁员又是必需的。处理好这一矛盾的原则是：尽可能地不裁员，尽可能地让其转岗和培训。但如果企业都无法生存了，那就不得不走裁员的道路。这也是简化组织、精简机构一项迫不得已的选择。
卸去重负，实施减法经营
面对突如其来的危机，有关专家为中小企业指出了三条路：一是“跑”,赶紧卖掉项目跑开。二是“死”,死守不变，坐以待毙。三是“忍”,在挺住中减肥瘦身，卸去重负，减法经营转型过冬。
许多历经磨难、曾经被冬天“冻死”过又缓过来的企业家对此都深有体会。其中一个共同的感受就是，面对危机的袭来，需要实施“减法战略”,即抓住主攻方向把其他多余项目砍掉。“卸载过冬”是一个基本选择。
今天的地产大鳄万科集团，多年以前，曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。对于“减法战略”,万科有着近乎宗教般的执著。在20余年的历史中，成与败，得与失的经验教训让万科坚定不移地执行“减法战略”,砍掉了所有与住宅不相干的业务，从录像机到汽车模型，从模特公司到超级市场，从遍地开花式的扩张收缩到聚焦“三大经济圈”.今天对于突破困局后越做越强的万科来说，减法是个与时俱进的经营主题。而“做减法”其实就是给企业卸载，也就是选准主业，专一经营。
这个经验对今天正处困境中亟待突破的诸多中小企业而言，无疑是个有益的启示。那就是经营好企业，就要拥有资源利用率达到最大化的核心主业。而要做到如此，及时给企业进行“减负”十分必要。耗费企业资源而产出低的副业，在将五花八门的副业关停并转的同时，就是看家主业也要适时地收缩战线，产品线不宜拉得过长。这种“减法经营”和轻装卸载做得越是到位，企业的经营风险就越小，实现企业的经营目标就越有保障。
面对在国内愈演愈烈的中小企业倒闭风潮，中小企业除了卸载重负，实施“减法经营”,保存实力，积极寻找和等待时机，恐怕已别无选择。
如果万科作为主动卸载的典范，那么更多的企业却是由于过于超载而造成的被动卸载者，其中的典型就是宁波波导。据《华夏时报》2008年8月30日报道，作为上市公司的波导股份，为防止“戴帽ST”关停了29家子公司，目的是为了减少销售的中间环节，降低销售成本。公司的目标也很明确，就是为了不让波导股份戴上“ST”的帽子。
其实，面对经济危机造成的强烈冲击，中小企业中被动卸载的企业还有很多。这既是一种无奈，也是熬过寒冬度过危机一种有效的方式。毕竟，对于中小企业而言，在“冬天”里活下来才是最重要的。
第7招留住企业精兵，乘“机”培训员工
金融危机的冲击，使企业不再是“铁打的营盘”,让员工更似“流水的兵”.企业出于生存需要，不得已也会减人裁员，而员工出于自身利益的考虑，有人必然会另谋高就。其实，有战略眼光的中小企业一定会深知：有人就有一切。留住精兵强将未来的发展就有了资本。借机淘汰、精选和换血，为企业留下真正的有用人才。
在危机中一定要留住业务骨干
业务骨干是企业的财富，可以帮助企业增加收益，创造价值，特别是获得很多订单的优秀销售人才，更是如此。
企业有远大的理想，有长远的规划和目标，等于是给了员工职业生涯一个重要目标和方向，这是留住业务骨干的必要条件。任何一个企业都想留住业务骨干，可是当企业遭遇困境和危机时，如何留住这些业务骨干却成为一个大问题。据报道，从2008年下半年起，我国南方许多中小企业因停产限产，造成效益下降，员工薪酬大幅缩水，使得很多业务骨干离开原企业，另谋出路。这反过来又加重了企业的危机。
对于业务骨干的去留，很多企业是以防为主，以留为辅，觉得他们要走的时候想留也留不住。这是本末倒置的做法，正确的做法应该是以留为主，以防为辅。
业务骨干离开公司无非就是如下几个原因：发展空间不够大、工资待遇不够高、生活不顺心。企业针对业务骨干离职的原因，可以有针对性地采取措施。
首先，企业要为业务骨干提供更大的发展空间。这是一个激励业务骨干为公司工作的重要动力。企业发展的空间越大，为业务骨干提供的空间和舞台也就越大，即使现在工作比较辛苦，比较累，很多业务骨干还是愿意为公司努力工作的。
其次，企业要完善薪资制度，给予业务骨干优厚的待遇。业务骨干的离去，很多是因为在同行业之间比较收入后，发现自己的薪酬在同行业中处于低位时发生的。当骨干的薪资、工作待遇、福利不如其他公司的时候，仅靠感情很难长时间留住人。因此，企业给予业务骨干的待遇要比行业水平工资起码持平甚至略高。
最后，公司要给业务骨干创造学习、提升专业技能的空间。有些公司在员工教育培训方面做得很好，通过多种方式、多种渠道，给员工创造一定的学习机会。这不仅使员工的业务能力得到了提升，更重要的是提高了员工的综合能力，使员工可以更好地发挥其潜能为企业贡献力量。虽然企业在员工教育培训方面要付出一定的财力、物力和人力，但这些小的投入，却可以得到大的回报。而且，每位员工都有成长的愿望，希望公司为自己创造一定的学习机会，提高自身工作能力，以适应本职岗位的要求，更好地服务于企业。满足企业员工的成长欲，有助于稳定人心。
如果“留”的方法没有用，怎么办？为了应对业务骨干突然离去造成的影响，企业还得有所防备，防患于未然，才能免除企业因此而受到不良影响和损害。防止人才流失的办法有以下几种：
一是唯才是举。目前，在国内很多中小企业里普遍存在着用人唯亲的现象。在企业的核心岗位和管理层，几乎全是企业老板的家人、亲友或同乡，很多优秀的员工却被排斥在外。
随着危机的发生及市场环境的变化，中小企业这种用人方式逐渐暴露出它的弊端，仅依靠原有的家庭成员已无法满足企业对技术、信息、管理等的需要。因此，为了超越竞争对手，必须要唯“才”是“举”,不拘一格降人才。只有这样，才能有效地留住人才。要让每个有才能的员工觉得，只要具备实力，就可以超越前辈，步步高升。这样他们就会充满激情，力争上游；反之，他们将会失去斗志，离企业而去。
二是用人情拴住精英。精英人才是企业最重要的战略资源，也是企业价值的主要创造者。企业能否留住并重用这些人才，将是一个企业持续成长的决定性因素。因为该类人才一旦流失会对企业造成重大损失，因此，留住精英，是每一个企业管理者都必须重视的事情。
人是感性的动物，人与人之间的关系也主要是靠情感维系着。企业和员工的关系也一样，要想留住精英，人情策略必不可少。物质可以满足人，爱心可以征服人，让员工感受到爱和温暖，会使企业和员工的关系纽带更加牢固。企业挽留精英骨干最重要的工作，就是创造一种企业环境和一种企业文化，使人愿意在这儿工作，觉得在这儿工作很舒服。三是为企业人才营造好的工作环境与文化。美国《财富》杂志曾以“为什么你留在现在的公司”为题，对美国工作环境最佳的100家公司的骨干员工做了调查问卷，结果所有的人都提到留在公司与钱无关，企业良好的文化氛围和工作环境对员工留在企业的作用比钱要重要。所以，企业文化是现代人力资源管理思想的核心和最高境界，也是企业致力追求的思想内涵。因此，企业需要营造一个健康、和谐的工作环境，以及自主创新、具有团队精神的文化氛围，充分调动员工的积极性，促使所有员工和企业共同进步，共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。在经济不景气时，卓越的企业文化环境会成为留住核心员工最好的利器。
在企业换血中更新中坚力量
危机对企业经营的冲击，既是对企业经营能力的一次检测，也是对企业管理弊端、经营漏洞、人员使用缺陷的一次补防机会。作为中小企业一线员工是企业生产的主力，也是企业生存的基础力量，这些人的技能水平、工作效率、服务质量、职业道德，都直接与企业的效益密切挂钩。危机中的企业在开发人力资源中可以通过“换血”措施来强化这方面的工作。
以下四种方法可供中小企业经营者参考。
（1）重用优秀员工
这类员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，企业经营者应制订出重点培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。
（2）筛选一般员工
面对向往该职位却因能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训，甚至与该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。经培训后仍无法胜任岗位要求的员工不宜再留用。
但有时这类型的员工也许本身只是不适合某一岗位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该类员工向更高层次迈进。
（3）培养忠诚员工
有些员工虽然也具备出色的能力，但个人的具体要求企业可能没有满足，或是个人的发展愿望与志趣可能与所在职位或企业愿景存在差异，因而他们也许不会与企业同心同德，只把现有职位当做跳槽的跳板。倘若一个企业出现太多的这类员工，那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。
因此，中小企业对有能力的员工要经常关注其精神层面的需要，使其精神层面的需求不断地得到满足，真正体现人性化管理的真谛，大大增强员工与企业同呼吸共命运的信心。让他们觉得自己的发展愿望正在不断地得到实现。
（4）淘汰不良员工
或许这类员工本来就不应该进入到企业中来，倘若是企业发现了此类的员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是技能出众或是立过战功的“开国元老”也不能例外。因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响，甚至可能带坏整个团队。
在组织中，不论职位高低，大多数人都希望被关注、被尊重，企业管理者应该分析员工失去工作兴趣的原因，是因为无能力而丢失工作热情，还是因为被忽略而造成低绩效。正如垃圾可以循环再造一样，世界上不存在没用的人，而是人没有用在合适的位置上，或者，企业没有合适的职位。所以，辞退该类员工是为了杀鸡儆猴、奖优罚劣，铲除“一粒老鼠屎坏掉一锅汤”的隐患。在这方面，尤其是非常时期，企业经营者不能心慈手软。
激发员工事业心，释放员工能量
员工的事业心，是支撑企业渡过难关、突破困局最有力的保障。一个处在困境中的企业，如果危难时刻员工们仍在坚守岗位并努力工作，能让企业更有信心战胜危机。因此，在危机当头，企业更需要围绕释放员工的能量来行动，激发员工事业心，尊重员工的贡献。
（1）激发员工的事业心
当员工只想为事业而不仅仅是为了谋生而工作时，这个企业是无坚不摧的。怎样使员工做出他们能够做到的贡献，又怎样使他们奋勇争先地成长和发展，这是企业经营者必须考虑的问题。
公平而又充满竞争的报酬是实现愿望的第一步，这还远远不够。还必须留意倾听员工的想法，了解他们的关注点，明白他们的感情和抱负，必须给予他们尊重。此外，还必须给他们一种承担任务、为事业而工作的感觉。在一个企业中，事业集中体现在企业的发展目标中，这些目标是所有员工渴望的目标。
（2）给员工提供施展才能的机会
给员工以事业平台，是释放员工能量的关键行动。企业如果能够用事业的认同来引领员工，也就是说，如果员工能够站在事业的角度来看待工作，认为自己的绩效将影响到事业的兴衰存亡的时候，那么他们就会承担起全部的责任。
（3）尊重员工的贡献
当经营者和管理者对员工表现出不仅仅是关心他们工作任务本身，还关心其他东西的时候，他们就会对这个企业更加忠诚，贡献得更多。认可并尊重员工也是促进员工释放能量的一个重要方面，即便企业员工取得了突出成就，他们仍然需要企业的尊重和认同。为此，企业应该借助于任何一个机会，表达对员工付出的尊重。尤其是对于一线员工来说，如果企业经营者不能够及时肯定他们的贡献，就会影响到员工工作的情绪和结果。也许有人会认为这不是什么重要的事情，但对于员工的事业心却有很大的影响。
作为企业的共同伙伴，企业经营者不仅要关心员工现在正在做什么，员工的感受和想法，还必须关心员工的自我价值感和成就感。
正确地理解员工所承担的任务，不管这项工作多么简单，让管理人员帮助员工，使得员工完成这项任务后仍保持他们的自我价值的感觉。经营者的挑战就在于如何去定义这项任务，使得员工们都明白这项任务对企业的整个事业是如何重要，借由这样的定义，经营者可以让员工感受到尊重和付出的价值。
对于每一个员工来说，工作并不是按部就班，流水线上的步骤而已，工作应该是不可或缺的，极具价值和贡献的。经营者和管理者对于员工工作的分配，仅仅向他们解释如何像机器一样按部就班去做是绝对不够的，还必须向他们解释为什么要这样做。
比如把一项任务放在大局中考虑，突出工作的重要性，能够体现出任务的品位和意义。没有为这些任务赋予这些品位和意义，员工们只会机械地完成它，而不会富于创造性并尽力改进工作，或者不能对意外做出积极的反应。因此，尊重员工自我价值的实现，是培养积极而且高效率员工的关键。
对员工采取有效的激励措施
员工是企业最基本的元素，是团队的主体。一个企业要想在危机中存活下来，并在难关渡过之后取得长足的发展，最基本的任务是采取多种有效的激励措施，保留住企业骨干和精英，让留下来的员工与企业同舟共济。
（1）攻心为上
企业经营者应时刻牢记，企业的员工是有思想，有感情的，你帮助他，他也会帮助你；你亲近他，他也会亲近你。
在困境中，企业即使再困难，也要抽出精力去主动关心员工，关心他们的疾苦，更为重要的是关心他们自我价值的实现，要让他们觉得在公司里干也是在为自己干，而不是为你干或者为董事长干；让他们觉得企业是他们自己的事业，他们也是企业的主人之一。
（2）利用“鲶鱼效应”
有经验的海上捕鱼者都知道，沙丁鱼捕捞上来后，很快就会死亡。要在船上的鱼槽里放一条吃鱼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才能存活下来。
同样的道理，如果一个企业人员长期安于现状，不求进取，就会缺乏新鲜感和活力，以致产生惰性。发生危机时企业想要调动员工的积极性，也可以请来一条“鲶鱼”,即建立危机机制，使企业上下的“沙丁鱼”不自觉地产生紧张感，发挥“鲶鱼效应”,进而促进企业的发展。
（3）赏罚公正
企业经营者必须做到赏罚公正，即按功行赏，论过处罚；不赏私劳，不罚私怨。这样做，不仅为员工提供了一个公平竞争的环境，而且可以避免人与人之间的隔阂。如果不坚持“功”奖“过”罚，员工难免有亲疏之感。而员工一旦产生这种情绪，相互之间的隔阂便会随之而生。
因此，在赏罚上不能搞平均主义，不能随心所欲，搞无原则赏罚，必须坚持功过分明。无功受禄，罚不当罪，都是企业管理的大忌。
（4）合理授权
由于企业的事务有大有小，经营者不可能有足够的时间处理妥当所有的事情，因此，他会优先处理最重要的事务，而把较次要的事务交给下属去处理。还有一种情况，就是管理者根本没有处理某些工作的能力，因而必须授权给下属。这样做不但能缓解企业经营者的压力，而且，合理的授权能充分调动员工的积极性，并促使其为企业贡献聪明才智，忘我地工作。
授权并不是把事务交给下属就行了，授权需要有效，即使每个授权都应为达成企业目标出一分力。否则，那可能是一项无效的授权，反而误了大事。
在授权的同时，经营者还需要建立一套有效的控制措施，即发生差错时能立刻采取补救办法。因此，授权者要定期听取汇报，以便在关键的时候，能马上插手，化解任何可能出现的问题。
在培训中有效地提升员工的素质
员工素质和技能水平的高低，是企业竞争力的一个重要体现。一个专注于培养竞争力的中小企业，绝对会极为关心和高度重视对员工素质的培养和训练。其中一种主要形式就是员工培训。
危机的到来，使企业的生产经营任务不饱和，这种状况，反而为企业加强员工培训提供了契机，提供了难得的机遇，因为在过去企业开足马力生产经营时，很难有足够的时间组织员工培训。
目前，企业培训的内容很多，有助于提升员工素质和技能水平的主要有三个层次的培训：第一层次是知识培训，第二层次是技能培训，第三层次是素质培训。
（1）知识培训
这是企业培训中的第一层次。听讲座、看书都是很不错的知识获取途径。知识培训简单易行，操作方便，因此，这是企业的一个经常性的工作。然而，培训不能只停留在知识培训层次上，还应不断深入。
每一个企业经营者都应当认识到：员工培训是企业发展的新动力，是现代人力资源开发的主要手段之一。（2）技能培训
这是企业培训中的第二层次。知识加技能再加应用才会体现出力量，产生出效益。所以，企业应重视员工技能的培训，主要是培训与员工业务有关的技能。当然，如果企业经济条件允许，也可以开展诸如开车、操作电脑、演讲、写文章等技能培训，让员工掌握更全面的知识。
（3）素质培训
这是企业培训中的第三层次。素质的解释有很多种，我们要讲的素质是指：个体是否有正确的价值观、积极的态度、良好的思维习惯和较高的目标。素质高的人才，可能暂时缺乏知识和技能，但他会为实现目标去有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的人，即使已经掌握了知识和技能，也不会好好运用。
通过培训，可以使人才的素质与技能提高，带动企业的发展。有研究资料表明，这是一种投资少、见效快、作用持久的企业成长源泉。
为了更好地培训员工，企业要有组织来负责培训工作。
首先，企业需要建设一个合理的员工培训组织机构。在企业内部要形成人事部门牵头负责，有关部门密切配合、协力推进的工作体制。充分调动一切积极因素，并及时根据企业发展实际，修改完善培训内容。
其次，要把员工培训工作纳入各部门领导的考核范围之内。各企业要把培训工作纳入各级领导干部任期目标，并作为考核其业绩的主要内容。把培训确定的总体目标和措施，分解到年度工作计划中，纳入各部门领导的年度业绩合同，逐步落实，定期进行考核。企业各部门根据培训工作的总体要求，制订各自的人才培养目标，制订出年度培训工作计划和措施，责任落实到人。
再次，要坚持“统一指导、分级管理”的培训工作管理原则。企业要侧重抓好经营管理层的培训和专业技术层的专业培训，二级单位要侧重抓好专业技术层的日常培训和操作层员工的培训。对于人数不多的小企业来说，可以全体员工一起来培训。
最后，还要建立任职资格系统，使考核与激励相结合。建立了完善的培训、考核、评估体系之后，企业应建立一套培训与绩效考核制度、薪酬奖罚制度以及晋升制度相挂钩的激励制度。建立任职资格系统，与员工自身的实际行为能力作对比，找出差距，从而激发员工的内在潜力，发挥其主动性和积极性。
值得注意的是：在应对目前的经济危机中，不少中小企业首先想到的是减员裁人，而不想办法留人用人，这绝不是一个图谋未来与长远的明智之举。也许恰恰是企业失败的一个主要原因。我们看到，国内不少企业，包括大量民办的私营企业，即便面对严重的困难，也在想法留住人，并抽出时间培训。有这样的企业经营者，员工能不与企业共存亡吗？企业能不会重铸辉煌吗？
第8招留住顾客，留住市场
市场是企业的生存基地。失去了市场，企业就失去了生存的根本。客户是企业的衣食父母。留住了客户，企业就留下了财富之源。尽管金融危机使得市场走向低迷，客户个个捂紧了自己的钱袋，然而凭借比以往更用心、更周全的经营与服务，仍可能把客户牢牢地抓在自己的手里。
保住订单，维护企业的生命线
任何时候，企业生存都要靠订单。在经济“寒流”袭击的市场萎缩中，订单更成了中小企业的生命线，如果这条线断了，那么企业的生命也就走到了尽头。
在寒意渐深的经济形势下，中小企业不能束手被擒。越是在困难的环境中，企业越是要依靠客户的订单；越是在困难的环境中，企业越是要关注客户。给客户提供优质产品，加强与客户的沟通，赢得客户的信任，进而赢得订单。
客户不仅是上帝，而且是衣食父母，在应对危机困局中，企业手中最重要的王牌，就是留住客户。客户对于任何企业来说，都是绝对的上帝。如果企业把这个上帝得罪了，那么，企业的生存也就受到了威胁。要知道，客户是今天困境中的中小企业手中最重要的王牌。
今天，我们每个人都会以客户的形式存在于这个世界，当你作为客户，作为消费者出现，你是怎样做的？你是不是也在压低人家的价格，是不是也对人家的质量或者数量提出过置疑？是不是也对售后服务反复咨询？企业在这些方面就应当学会换位思考，这是企业经营的第一要务，因为只有换位思考才能更接近客户的心理，才能更明白他们的需要，生产经营才会更有目的性和针对性。不要把客户都看成是拿着钱来换物品的人，他们同时更是决定企业生死命运的人。
当前，赢得市场订单的首要选择，就是要把维护老客户的稳定关系摆在第一位。因为，企业的老客户只需投入20%的成本，却能给本企业带来80%的收益；新客户要投入80%的成本，却只能给企业带来20%的收益。可见，一个企业要发展，一定要重视企业的老客户。优秀的企业都十分重视老客户的管理工作。目前在经济危机冲击下，市场竞争越来越激烈，企业稳住老客户，就抓住了市场订单，就保住了企业生命线。
牢牢地把客户“抓”在手中
有了客户就有了生存的本领。在危机中，拥有了客户，就拥有了生存的希望。
那么，中小企业该如何把客户紧紧地抓在自己手中呢？方法有很多，这里主要介绍以下几点：
（1）注重产品质量以品质求胜
一般而言，企业留住老顾客的前提条件就是不断地向他们提供优质产品。老顾客都希望：企业产品品质更好一些，产品能够为自己解决更多的问题，带来更多的利益和实惠。
产品质量是问题的关键所在。这是一个大关，这一关不用客户帮你把，而是你自己就要把好了。把不好这一关，你也就不要到客户那里张罗着买卖的问题了，不然，最终亏的东西会更多的。
这是一个经济高度发达、竞争日益激烈的时代。在这种大环境下，竞争就要从各个方面去做。产品、服务、资金、管理……但是，不管比什么，产品的质量问题绝对是第一大问题，因为，产品才是最直接的交易对象，无论企业在其他方面做得有多好，首要的是，要有让客户信任和放心的产品给客户。
永远不要想着以次充好，因为，这样企业就没有回头客。
（2）全心全意地做好客户服务
现在的顾客更加看重企业能否提供优质服务和满足顾客特殊需求，如一系列的售后服务、技术培训、维修保养、付款支付方式的便捷性以及交货时间等。如果已有顾客所期望的各种服务得到了满足，那么他们肯定会继续购买企业的产品；否则，他们就会考虑转移到竞争对手那里。最可怕的不是减少一个顾客，而是他会把这些告诉周围的朋友和同事。这样一来，企业就不仅仅是失去一个顾客，而是一批顾客。因此，即使企业的产品在市场中存在某些优势，即使现在经济形势下滑，赚钱不容易，企业依然要给顾客提供良好的售后服务。此时企业的口号应是：“宁愿少赚钱，服务不打折。”
（3）与客户互利双赢
双赢是目前比较流行的一个概念。通俗地说，就是在交易活动中交易双方都有钱可赚、有利可图。市场法则告诉企业：成功的买卖是双方满意、共同获得利益的买卖。事实上，当企业为客户提供满意服务的时候，自己也在赚钱。这就是一种双赢。
一般而言，顾客在购买产品时都期望获得某种益处。如果在购买产品时，顾客这种期望得不到满足或与实际支出不相符，顾客就会转而寻找新的商品供应者。在这一点上，企业一定要保持清醒的头脑。在市场经济条件下，企业要挽留顾客，交易时绝不能见利忘义，过于计较得失，更不能算计对方，搞一锤子买卖。
作为中小企业，把产品给经销商时，一定要有比较合理的利益分配，尤其是进入经济的“冬天”与行业的萧条期时，可以考虑让经销商占利益的大部分，而自己只占小部分，以确保市场份额。
（4）对客户实施人性化管理
维护已有客户，对所有客户建立客户档案，建立健全客户的数据库，掌握客户的详细材料，注意更新客户信息。这有利于了解客户动态，便于及时向客户提供企业最新的产品信息。建立档案还有助于人性化管理，比如在客户生日的时候寄上贺卡等等。
（5）扩充关系价值，提供“额外”服务
对于企业的产品，客户真正重视的是什么？我们企业提供的产品价值和竞争对手有什么不同？我们如何根据客户的不同需要创造不同的产品或服务组合？这些都是企业要不断思考的问题。
企业经营有一句名言：“我们的产品不是最好的，我们的技术也不是最好的，但是我们的服务是最好的。虽然我们的服务是免费的，但是免费的服务比收费的服务还要好。”现在，企业的产品同质化现象较多，比如等离子彩电，似乎各家都在开发生产。但是，有的企业卖得红红火火，有的企业却卖得冷冷清清。很重要的原因就是企业要提供超过客户期望的服务，即“额外”服务，以赢取客户。如宾馆为旅客提供订火车票和机票的服务，家电企业负责送货上门和安装等。
另外，中小企业还要注意利用网络、电视、报刊等传媒进行广泛宣传，增强企业的品牌效应，给客户以信心。对内积极宣传，使企业员工增强“客户至上”的意识，确立“服务至上”的经营思想。
妥善地处理客户的抱怨
要做到使客户真正满意，在营销中除了要重视上述几个方面外，还要处理好客户的抱怨。
抱怨是客户不满意引致的结果，简单说来抱怨就是客户对产品或服务的不满或责难。客户对服务的抱怨既意味着经营者提供的产品或服务没有达到他（她）的期望，没有满足他（她）的需求。另一方面，也表示客户仍旧对经营者具有期待，希望能改善服务水平。
过去，在经营者的观念中客户一抱怨经营者总是认为他们在找麻烦，而且只认识到抱怨给经营者带来的负面影响。但实际上这种观念是偏颇的。从某种角度来看，客户的抱怨实际上是企业改进工作、提高客户满意度的机会。
有研究发现，提出抱怨的客户，若问题获得圆满解决，其忠诚度会比从来没有遇到问题的客户要来得高。因此，客户的抱怨并不可怕，可怕的是不能有效地化解抱怨，最终导致客户的离去。相反，若没有客户的抱怨，倒是有些不对劲。哈佛大学的李维特教授曾说过这样一段话：“与客户之间的关系走下坡路的一个信号就是客户不抱怨了。”
美国一家著名的消费者调查公司TRAP公司曾进行过一次“在美国的消费者抱怨处理”的调查，并对调查结果进行了计量分析，以期发现客户抱怨与再度购买率、品牌忠诚度等参量之间的关系。从客户抱怨处理的结果来看，客户抱怨可能给经营者带来的利益是客户对经营者就抱怨处理的结果感到满意从而继续购买经营者的产品或服务而给经营者带来的利益，即因客户忠诚度的提高而获得的利益。TRAP公司的研究结果表明，对于所购买的商品或服务持不满意态度的客户，提出怨言但却对经营者处理抱怨的结果感到满意的客户，其客户忠诚度要比那些也感到不满意但却未采取任何行动的人好得多。具体来说，他们的研究结果显示，在可能损失1~5美元的低额购买中，提出抱怨但却对经营者的处理感到满意的人，其再度购买比例达到70%.而那些感到不满却没有采取任何行动的人，其再度购买比例只有36.8%.而当可能损失在100美元以上时，提出抱怨但却对经营者的处理感到满意的人其再度购买率可为54.3%,但那些有抱怨却未采取任何行为的人其重复购买率只有9.5%.这一研究成果一方面反映了对客户抱怨的正确处理可以增加客户的忠诚度，可以保护乃至增加经营者的利益。另一方面也折射出这样一个事实：要减少客户的不满意，必须妥善地化解客户的抱怨。
另有研究表明，一个客户的抱怨代表着另有25个没说出口的客户的心声，对于许多客户来讲，他们认为与其抱怨，不如减少与经营者的交易量。这一数字更加显示出了正确、妥善地化解客户抱怨的重要意义，只有尽量化解客户的抱怨，才能维持乃至增加客户的忠诚度，保持和提高客户的满意度。有许多成功的企业在为客户提供服务时，由于十分重视处理客户的抱怨，从而增加了客户满意度和忠诚度导致了事业的进一步成功。
（1）处理客户抱怨必须把握的要点
处理客户抱怨是一项复杂的系统工程，尤其需经验和技巧的支持，要真正处理好客户抱怨绝不是一件易事。
台湾学者谢耀龙就处理客户抱怨曾提出过五点建议，他认为要妥善处理好客户抱怨要做到以下五个“多一点”.
①耐心多一点
抱怨处理人员如果不能很有耐心地听完客户的抱怨，不能让客户发泄出心中的不满容易忽略客户抱怨的真正原因。并造成沟通上的障碍和困难。
在实际处理中，要耐心地倾听客户的抱怨，不要轻易打断客户的叙述，更不要批评客户的不是，而是要鼓励客户倾诉下去，当耐心地听完了客户的倾诉与抱怨后，当客户得到了发泄的满足之后，就能够比较自然地听得进处理人员的解释或道歉了。
②态度好一点
由于客户的抱怨源于对经营者提供的产品或服务的不满意，所以从心理上来说，抱怨的客户会觉得经营者已经亏待了他（她），因此，如果在处理抱怨的过程中，态度不好的话，会让客户的心理感觉与情绪更差，最终导致客户与经营者的关系更加恶化，严重破坏客户的忠诚度。反之，若处理者态度诚恳、礼貌有加，则会降低客户的抵触情绪和消除怒气。这样就能促使抱怨的客户能以比较理智的心情与公司沟通。
③动作快一点
处理抱怨的动作快，一来可让客户感觉到受尊重，二来表示经营者解决问题的诚意，三来则可以及时防止客户的负面渲染对公司造成更大的伤害。
④补偿多一点
客户的抱怨是因为经营者提供的产品或服务未能满足客户的需求，客户总是会认为他（她）受到了利益损失。因此，客户抱怨之后，往往会希望有所补偿。这种补偿既可能是物质方面的补偿，如更换新产品、退还货款，也可能是精神方面的补偿，如道歉等。在补偿时，只要经营者确认有必要提供补偿给客户，就应该适当地补偿多一点，因为多一点补偿所给客户带来的额外利益，可以让客户体会到经营者处理抱怨的诚意。
⑤层次高一点
由于抱怨的客户都希望他（她）的问题能受到重视，所以客户在接受抱怨处理时所接触到的管理人员的层级会影响到他（她）的情绪。比如，较高层级的管理人员亲自处理抱怨问题会使客户有一种受重视、受尊重的感受，他（她）容易化消心中的怒气和不满进而容易接受经营者的说明、解释与种种解决措施。因此在处理抱怨问题时，如果各种条件许可，应尽可能地提高抱怨处理人员的级别。
（2）处理客户抱怨的步骤
处理抱怨的方法各式各样，因人、因事而异，本文在这里摘录一种在美国十分流行的处理抱怨的方法。这种方法叫做“IANA过程”.这里的“IANA”是四个英文单词：Identity（确认）、Assess（评估）、Negotiation（协商）、Action（处理与行动）的首写字母的缩写。
第一步，确认问题。
正确确认客户抱怨问题的重点如下：
一要让申诉者说话，你则要仔细地聆听。假如不能让对方说话，也就不能确认与了解问题的症结所在。
二要明确了解对方所说的话。对于抱怨的内容，觉得还不很清楚时，要请对方进一步说明。但措辞要委婉。尽量不要让客户产生被人询问的印象。要仔细地聆听对方说话，并表示同感，这样能帮助客户说明问题的关键所在。
“但是”,“请您稍等一下”这类使对方说话中断的言辞，是不能使用的。给客户留下受人责难或被人瞧不起的印象的话，也是不能说的。不要考虑不周，就贸然作说明。
遵守上述原则，有助于在不引起对方反感的情况下掌握事情的真相。把你所理解的问题所在改用你的言辞说出来，请对方予以确认。
第二步，评估、核定问题的严重性。
要评估、核定下列各项内容：问题的严重性，到何种程度？（问题的严重性，是考虑问题解决的重要要素。）
你掌握问题达到怎样的程度？（是否还有收集更多信息的必要呢？）
假如客户所提的问题没有事实根据和先例，应该如何使客户承认现实的状况呢？
解决问题时，抱怨者除经济补偿外，还有什么其他要求？第三步，互相协商。
一般的情况是由现场的承办人，负起与客户交涉的责任。因此，你的工作，并不在于解决客户问题，而是在于安排能解决这一问题的比较合适的人选。有时候，你对客户的要求，也不得不说“NO”.但是，这个“NO”并不代表没有会谈协商的余地。对于抱怨者，你可以暗示从另一个角度接近解决问题的途径。
会谈协商，有两个阶段：
第一个阶段为解决问题可能要采取的补偿对策。解决任何抱怨，都必须先决定为解决问题可以提供的上限与下限的条件。决定条件时，必须考虑以下问题：企业与抱怨者之间，是否有长期的交易关系？
当你努力把问题解决之后，客户有无今后再度购买的希望？
争执的结果，可能会造成怎样的善意与非善意口传的影响？
客户的要求是什么？
企业方面有无过失？作为客户意见代理人，要决定给抱怨者提供某种补偿时，一定要考虑这些条件。例如，抱怨者对企业部分部门有所不满，或当与企业方面有全面性过失的时候，对于后者，补偿给客户的条件应该更优厚一些。如果你判断，客户方面的要求不合理，而且是日后不可能再有往来的客户，大可明白地向对方说“NO”.
第二个阶段与抱怨者会谈协商时，应注意的问题：要仔细聆听抱怨者所说的话和对方所要表达的想法及感情，你要抓住要点，并摘要记录。
不能有防卫对方的姿态与责难对方的态度，你应该把自己的想法，向对方明白表示。
请求抱怨者提示他的需求。第四步，处理。
协商有了结论，接下来要作适当的处置。你的工作并不因与客户的会谈协商达成共识而结束，这只是说明已经达到了解决问题的阶段罢了。
究竟由什么人，在什么时间，做什么事，这些都需确定。同时，要确认是否按照约定的条件，的确在付诸实施？在与客户约定解决问题的方法之后，如违约不履行，不但使你过去的一切努力都化为泡影，而且会给企业信誉造成恶劣影响。
在与抱怨者会谈协商同意的条件当中，有时也包括约定今后调查改善有关产品内容。这些并不是由你来执行，几乎都是委托企业其他部门，甚至是企业外的调查机构来执行。这时由于相关的信息未能传达给适当的人等因素，可能会出现调查的业务未能按照你与客户所约定的条件完成，或在约定日期前未能完成的事情。这种事情极易加重客户的不满。因此，委托外部进行的业务，是否按预定的时间表在进行？这一监督和追踪的任务是应由你来负担的。
做好渠道管理，疏通营销脉络
中小企业要突破寒冬的困局，首先要疏通好自己的市场营销渠道。渠道的疏通需要不断创新与变革，这是由多种因素促成的，尤其在今天的渠道创新的过程中，中小企业面临着许多挑战与机遇，只有抓住机遇，找到好路子好方法，勇于在渠道建设和管理上进行创新，才能在危机四伏的市场竞争中立于不败之地。
（1）制订渠道战略和策略
渠道要满足顾客需求和经济性要求，企业关注渠道的运作是否高效，应从主要目标顾客群的角度评定渠道的表现和业绩。
就大多数中小企业而言，透彻地研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效提高市场占有率和销售业绩的首要手段。
企业进行渠道变革最直接的担心是产生渠道冲突，即价格竞争和窜货。这里要强调的是，同品牌价格竞争和窜货首先是管理问题，然后才是渠道问题。分销和销售是不同的两个概念，对分销环节需要慎重把握，对销售（零售）环节则可全面介入。不能因为担心冲突就放弃具有细分价值的渠道。
有冲突就有解决的办法，关键在于确定冲突的根源及潜在隐患。渠道冲突在更多的时候是妨碍企业渠道变革的一种心理障碍。
（2）以客户满意度为主要目标
很多企业将分销商的需求置于顾客需求之上，忽视了“只有客户满意，企业才能取得良好业绩”这样一个简单道理。客户满意度决定顾客忠诚度，只要客户忠诚度高，企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础保障。
（3）在产品推广上有所突破
企业的产品必须有特色，是消费者需要的，是个好产品。这样才会有人愿意买，才有人愿意帮你卖。在市场渠道突破上，中小企业必须清楚需要渠道做什么以及怎么做，常犯的错误是：忽视淡旺季差异；忽视品种盈利能力差别；忽视对新品推广的引导；缺乏战略考虑，造成后续资源不足或自身巨大的经济压力；不能充分整合利用企业全部营销资源，过分依赖“激励”.
企业必须足够了解对方的情况，用中国的古话就是“知己知彼，百战百胜”，要了解他的门店分布数量、定价方针、促销方式、扣款状况、采购和结算方式、采购员的权限、物流系统等。去研究、去跟人家沟通，这样你才能够打通新的营销渠道。
（4）渠道利益至上，帮助客户成长
渠道利益至上，一是让渠道有利可赚，批发商之所以愿意跟你做生意，主要还是觉得你的产品有钱赚。二是尽可能使你的产品给渠道带来的收益高过竞争对手。三是严格控制冲货，冲货导致的后果是价格体系崩溃，大家都没钱赚。
帮助客户成长的结果是双赢的，客户越成长，对企业的发展促进就越大，忠诚度就会越高。在帮助渠道客户成长方面，第一位的并不是帮渠道客户赚钱，而是帮助客户成长。危机时刻如果企业对客户伸出援助之手，对方会充满感激，这种感激带来的忠诚度会大大超过帮他赚钱带来的忠诚度，并且十分地持久牢固。
帮助客户成长，内容包括很多方面，有管理方面的，比如宝洁和联合利华经常帮助客户提高库存管理水平，百事可乐经常帮助客户培训业务员，美的掏钱让优秀的经销商去国外参加MBA课程培训等等；有硬件建设方面的，如赠送或者借给客户配送车辆，帮客户添置传真机、电脑等现代化的办公设备等。
（5）及时清醒整顿吐故纳新
渠道网要吐故纳新，任何一张网都是动态的，而不是静态的。要想使这张网保持健康充满活力，必须使整个网络保持活力。
所谓吐故，主要针对网络中的三类成员，一是对企业缺乏忠诚度，今天做你的产品，明天还去经销你主要竞争对手的产品；二是跟不上企业发展的速度，市场发展了，可是他的观念还停留在以前，或者是资金、人员、管理、配送跟不上，阻碍企业的进一步发展；三是渠道中的捣蛋分子，经常冲货，降价，屡教不改。所谓纳新，是指那些目前还不属于你的网络成员，但他认同你企业的理念文化，自身的成长性非常好，而且诚信经营。如果他们加入，会对该地区的销量和网络完善有很大的帮助。
为了实现渠道畅通，中小企业需要做很多具体、细小的工作，除了做好这些基本工作之外，最根本的是要做好企业自身的营销管理工作。
第9招蓄水过冬，严防财务危机
对任何企业来说，资金链都是维系企业经营的血脉。一旦企业“失血”过多，资金失控，深陷财务危机而无力自拔，那就意味着企业的生命将要走向终结。处在市场普遍不景气的“寒冬”之中，中小企业首选的求生之策，就是管好“钱柜”，备足资金。因为，手里有钱才能心里不慌，才能真正救活企业。
蓄水过冬：企业应对危机的胜招
总结企业成功发展的经验，其中应对危机时有一条非常宝贵的胜招，那就是捂紧钱袋子蓄水过冬，把紧张的资金用在刀刃上，严防财务危机压垮了企业。一旦度过了寒冬，企业仍可凭借积蓄的力量快速发展起来。
今天的国内中小企业，大多仿照国外企业的做法，在危机发生时，坚决不投资、不冒进、不增人。其实，中国企业除了“冬眠过冬”外，还有很多更加积极的“过冬”招数。
“经营之神”松下幸之助曾经有一个著名的“水库理论”，那就是要不断地给水库蓄满水，不能寅吃卯粮。也就是说，要根据一定的比例在银行里不断地存储现金，不管什么时候，银行里总是放着能够供几年使用的现金。
水，是人类生命最不可或缺的基础。没有了水，人类的生命就消失了。而现金，就是企业的水。多么简单的道理：“水库”有“水”才能活命，手里有钱才能挽救企业。
“蓄水过冬”的做法，无疑与传统正常的经营大相径庭。危机之前，企业不应该把资金留在手上，而应该全部用于流动中，否则企业就不会挣钱。但危机的到来让很多人终于明白了：蓄水策略对企业是多么的宝贵。
当大多数企业在“寒流”袭击下几乎被冻僵之时，有些企业早就意识到“冬天”的来临，并提早为过冬准备了“棉衣”.当别人拼命扩大规模的时候，他们认为“规模不是我追求的”；当别人拼命“圈地拉资源”的时候，他们只做自己专长的业务；当别人拼命用银行贷款、上市资金扩充实力的时候，他们既没有上市的具体计划，又没有到银行去借更多的钱；当那些快速扩张、迅速做大的企业，在危机中深陷资金泥潭的时候，他们却坦然地储备了充足的“库中银两”.2004年，天能集团迎来了一个快速发展期，对资金的需求也更为旺盛。为了筹措资金，2005年开始，天能集团就加快了进军资本市场的步伐。2007年6月11日，天能集团在香港主板上市，成为中国内地在中国香港主板上市的第一家动力电池企业，并成功募集5.76亿港元的资金，大大增强了企业的资金储备。
2007年6月，随着出口退税率的全面下调和原材料价格的飞快上涨，天能掌门人张天任敏感地意识到一轮更为严厉的宏观调控的来临，企业应该做好迎接“冬天”的准备。当时，市场的旺盛需求需要天能集团尽快投资，扩大生产规模，但考虑到未来的诸多不确定因素，张天任决定适度控制投资规模，特别是控制非生产性的投资。
为了保证现金流的充足，2007年中期，天能一度推迟了在江苏沭阳、安徽芜湖建办公大楼的计划，同时缩减的还有这两地的生产性投资。
张天任确保资金链安全的另外一招是与银行保持良好的合作关系。
“企业形势尽管不错，但不能中断与银行的合作。尽管这会使企业的财务成本增加，但反过来，我们也得到了银行大量的授信，与银行建立了一个良性的合作互动关系。”张天任说。目前，国有四大银行以及浦发银行等商业银行，共给予了天能集团17亿元的授信额度。这一案例为中小企业上了一堂生动的课，那就是企业应当随时做好面对危机的准备，在危机尚未来到之前就未雨绸缪，严防财务危机。实际上，控制冲动的“做大”欲望是让水库里拥有充足水源的基本原因。“一个成熟企业家的标志就是能够抵制诱惑”.这也是企业战胜任何危机的一个必要的前提。
保证现金流，企业就有了活命钱
“冬天”到来时其实并不可怕，毕竟市场变化年年都有“四季”.而企业只能过没有冬天的日子，一旦寒冬袭来，十之八九会陷入危机之中，甚至被请出市场的角逐。因而作为企业一定要提前做好“过冬”的准备，当“寒冬”到来，危机威胁到企业的生存时，不但要勇于面对和敢于挑战，还要未雨绸缪，提前做好准备，以防危机的到来。
就在许多企业苦苦寻找“过冬”之策为生存而苦恼的时候，也有些企业从容淡定，泰然自若，因为他们已有了预先防范，储备了充裕的资金，进行了正确的战略转型，使得这些企业能够从容地面对这个寒风刺骨的“冬天”.
“手中有粮，心里不慌。”现金流是企业的命脉，在企业的“冬天”来临时，现金流就应该是中小企业最安全、最贴身的“保暖内衣”.南方一些中小企业之所以能在停业破产的浪潮中依然挺立在市场上，并且仍有不俗的表现，原因就是这些企业的领导者和经营者是个“明白人”，懂得在当前形势下只有保持资金的充足，尽量压缩一切不必要的开支，才是企业赖以生存的法宝。而很多曾经虽大的企业之所以消失了，原因就是一个--现金流断了！
其实早在几年前，一些具有远见的企业家就看到了当时经济繁荣中的一些潜在危机，包括资金占用超过企业支付能力，盲目投资，市场经济结构不稳定、不合理等。虽然总量很大，但在整个国际价值链当中，始终处于低端、被动的地位，发展的层次非常低。大多数行业开始处于“生产过剩”，引发了过度生产甚至恶性竞争。同时，制造业正面临着上游资源和下游渠道越来越严重的“两头挤压”，盈利空间越来越小。
一些中小企业敏锐地意识到了运行过程中蕴涵着的风险。比如，企业的负债率过高；劳动力成本、能源成本、土地成本等制造业生产要素成本不断提高；能源短缺问题初步显现；人民币汇率变动使得未来的中国形势不确定因素增加等。
这无疑给企业发出了一个警报：制造过程成本将逐年增加，企业未来发展将危机重重。判断一家企业是否优秀，并不在其发展鼎盛时期如何风光，而是当国家甚至全球的宏观经济一旦进入困难期或萧条期时，是否依然能够稳健发展。
有些企业此时已经在未雨绸缪，准备好“过冬的棉袄”，“冬天”不来没有关系，但一定要确保“寒冬”来临之时，能够有备无患。事实证明，这些企业的选择是正确的。
现在回顾并总结其中的宝贵经验，虽有“马后炮”、“事后诸葛”之嫌，但对处于困境中的中小企业摆脱危机困局，仍有以下几点重要的启示。
从结果上看，现金流比利润更重要。华立集团旗下所有企业理念开始发生大转变。企业的基本观念由过去的“做大做强”转变为现在的“做精做长”，这场危机为企业上的第一课就是企业“做精做长”比“做大做强”更重要。一些企业开始取消了对下属企业的销售额和账面利润考核，而改为考核净资产收益率和现金流。原因就是在“现金为王”的时代，现金流比利润更重要！
从制度上看，要严格控制并降低企业的银行负债。华立集团董事长汪力成认为：“从现在的宏观形势看，当时的这项举措非常重要。”他说，目前出问题的大多是大肆举债的企业。
从过程上看，企业必须致力改善资产流动性。做到如果某一天银行要把企业贷款抽回企业应有足够的偿债能力。这个前提就在于资产的流动性。事实证明，金融危机冲击下的企业破产和倒闭，不是因为资不抵债，而是资金无法变现，流动性出了问题。
血的教训警示了今天存活的中小企业，借债经营当然可行但有风险，做到危机中企业不死，没有提前的预警措施不行，没有充足的资金充血更不行。
激活造血细胞，严防财务危机
对任何一家企业来说，流动资金都是生产、发展的血脉。企业的经营者都明白，虽然“利润至上”，但是“现金为王”，企业没有利润也许还能正常运转，但是如果没有现金周转，就会陷入破产的困境。因此，对现金流量表和资产负债表中的货币资金都倍加关注。在市场危机的困境下，企业拥有充足并且流转畅通的现金流，才能保证生存。因此加强现金流管理，改善企业财务状况，增强企业资产的流动性，不断提高企业经济效益，已成为企业度过危机持续发展的必然选择。
当然现金并不会平白无故地产生，它必须靠企业各部门的配合才行。因此激活造血细胞也很重要。透析企业“血液”循环规律确保企业“身体”健康，首先要保证其血液的循环周转，其次要保证血液在企业各部位的均衡分布。企业作为一个具有生命力的经济体同样如此。要确保企业的持续发展，首先必须保证公司各部门的正常循环周转，同时要求现金在企业的资产和负债等方面均衡分布。假如把企业比做一个人，那么企业的现金流就如同人体内的血液。既要避免现金流动过程中资金的沉淀，影响现金流动的速度和流量，从而造成公司现金流量不足；又要避免存量结构的失衡造成公司现金流的中断。只有辩证地处理好存量与流量之间的关系，方能确保公司的健康稳定发展。
一个企业要想实现自己的管理目标，就必须尽可能地使自身的现金流量实现净增加，同时要增强现金的流动，只有这样才能使一个企业不断地成长壮大。
倘若把现金流喻为人体的血液，经营性现金流就可直接反映出企业的造血机能。经营活动的正常开展保障了企业现金流入，并成为经营管理水平高低的重要标志。经营活动现金流占总现金流比重大的企业，经营状况较好，财务风险较低，现金流入结构也较为合理。特别当现金净流量为正时，判断企业现金流入是否强劲，要注意现金净流量是由经营活动产生的还是由融资活动产生的，从而深入探究经营活动产生的现金流的源泉是否稳定、可靠。
如何才能实现企业的现金再造？怎样才能保证企业现金正常的流动呢？
一项最关键的措施，就是对企业经营活动产生的现金流量及时做出定性定量的准确分析。
一是将销售商品、提供劳务收到的现金与购进商品、接受劳务付出的现金作一比较。在企业经营正常、购销平衡的情况下，二者比较的比率大，说明企业的销售利润大，销售回款良好，创现能力强。
二是将销售商品、提供劳务收到的现金与经营活动流入的现金总额进行比较，可大致说明企业产品销售现款占经营活动流入现金的比重。比重大，说明企业主营业务突出，营销状况良好。
三是将本期经营活动现金净流量与上期进行比较，增长率越高，说明企业成长性越好。
提高现金流速，需要做好以下几点：
首先，要确定一个最佳现金持有量，通过加速现金回收、延迟现金支付来保证企业有足够的现金供应。一旦现金闲置达到一定限度，就要求企业通过短期有价证券投资的方式来提高现金的收益率，避免现金大量闲置。
其次，要加强企业的存货管理，通过存货控制ABC法、经济订货量法和适时工作制（JIT）等一系列方法，把企业的存货尽可能控制在最低范围内，在保证供货的前提下使企业的存货对现金的占用达到最低。同时，通过加强存货管理，缩短生产周期，使企业的存货周转率尽可能提高，以最低的资金占用满足企业生产经营的需要。
再次，要通过账龄分析表法分析顾客的信用条件、付款习惯和销售水平的变动等来降低应收账款的平均账龄；通过提高收款率、向拖欠债务的信用顾客追款、改变信用政策的方法，加强应收账款的回收速度，缩短应收账款的周转天数，减少坏账损失，这是缩短现金流在销售环节的流动速度的有效方法。
最后，要把资金流贯穿企业采购、生产、营销的方方面面，如果现金流不正常就会出现存货积压销不出去、原料采购进不来的情况，最终导致资金链断裂，企业破产。由此可见，企业的每一个细胞无处不存在现金以及现金的流动。因此，加强现金流的管理，实际上就是对企业方方面面进行严格把关，保证企业的肌体免受疾病的困扰，保证企业健康地发展壮大。
在保持稳定中严控资金使用效率
以往经营活动中，不少中小企业出于对持有现金的偏爱，使得自己的企业在危机中获得了机会。这些在危机时现金强大的作用，让很多企业深刻地理解了财务管理是企业危机中生存最为关键的保障。由于此前绝大部分企业对财务管理的认识，仅停留在成本控制的层面上，没有清楚地认识到财务管理更严格的意义，是成长管理而不是简单的成本管理。只有正确理解现金的战略意义，严控资金使用效率，危机才不会对企业构成威胁。
我们可以看到相反的例子，当一家企业放松了对资金使用效率的控制时，就会导致极其可怕的结果，韩国的大宇就是这样一个典型的案例。韩国的大宇公司曾创造了世界车坛的一个速成神话。大宇集团成立于1978年，从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一，仅用了不到20年时间，就成为韩国第二大企业集团。但是因无力偿还巨额债务，大宇于1999年8月被迫解体，大宇汽车公司则被列入“整顿企业”名单。在此期间，大宇曾就出售问题与多家世界著名汽车巨头协商，但未成功。到了2000年上半年，大宇汽车公司每月净亏损就接近1000亿韩元；工厂开工率大幅下降，人员精减不见进展。大宇汽车公司在韩国境内拥有两大工厂，到2000年10月，平均开工率仅为60%；到2000年底，公司的正常运营资金有近4500亿韩元的缺口。因资不抵债和经营不善，大宇汽车公司于2000年11月8日宣告破产。分析韩国大宇破产的原因，从中我们可以看到，如果过度扩张，没有关注到资金的使用效率，结果只能是破产。
韩国经济界人士认为，大宇破产的原因主要有以下几点：
一是过度扩张导致负债过多。韩国的大企业集团是20世纪60年代在政府的扶植下发展起来的，在韩国的经济腾飞过程中功不可没。然而，这也使企业界滋生了所谓“大马不死”的心理，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。无限制、盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了全球企业推崇的一种发展模式，而大宇正是这种模式的积极推行者。据报道，1993年大宇总裁金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有150多家，而到1999年底则增至600多家，“等于每三天增加一个企业”.1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。最终在庞大的负债规模下倒下了。
在保持稳定中严格控制资金的使用效率，不仅是经营企业、发展企业的必需，也是防范危机的生存基础。二是调整不当造成入不敷出。1999年初韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”.1999年，大宇发行的公司债券达7万亿韩元。经济专家们认为，盲目自信使大宇错误地估计了形势，贻误了结构调整的时机。大宇债务危机在2000年7月底浮出水面后，严重影响了金融市场的稳定。
大宇的破产教育了每个力图做大做强的中小企业，那就是盲目地扩张、不惜血本地竞争和重复投资等弊病一定会导致企业破灭，更可怕的是盲目自信，而不能够及时调整则成为危机酝酿的根源。企业需要扩张和成长，在战略上这并没有什么错误，但是所有的成长和扩张都需要基于一个基础，这个基础就是以科学的财务，管理，保证企业资金的正常流转。如果规模的扩张是全凭外力“抽血”实现的，那么一定会埋下危机的隐患，迟早会爆发并在瞬间足以毁灭百年基业。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源