当然，危机与商机之间并不能直接画等号，商机仍然需要寻找和发现，需要识别和把握。只有那些眼光准、反应快的中小企业，才能抢先一步抓住难得的机遇，才能乘机发展，借势而为。
第24招利用国家政策，获得政府支持
在全球经济寒流冲击下，企业自救绝对需要政府出手相助。政府出台的相关优惠政策，对于广大中小企业来说，既是一阵解困求生的“及时雨”，又是一把绝地重生的“保护伞”.深刻理解并积极利用好政府的有关政策，中小企业就能乘“危”而起，顺“机”而为，在危机的逆势中发展壮大。
第24招利用国家政策，获得政府支持国家出手相助，两会呼声甚高
全球金融危机，给国内企业造成的最大冲击和灾难，是资金链的突然断裂。猝然“缺氧失血”的企业，往往会因此而被迫限产、停产甚至破产。尤其是我国南方的许多省市，已有大量的中小企业在这场波及全球的危机中身受其害，猝然而死。
面对如此严峻的局面，从中央到地方的各级政府，在高度重视的同时，纷纷加大了对中小企业的扶持力度，先后出台制定了许多救市、救企的优惠政策。
2009年3月，在人大、政协“两会”上，党和国家领导人、人大代表和政协委员们，多次发出了让中小企业备受鼓舞的呼声。
温家宝总理在政府工作报告中指出：2009年政府工作的主要任务，要以应对国际金融危机、促进经济平稳较快发展为主线，统筹兼顾，突出重点，全面实施促进经济平稳较快发展的一揽子计划。大规模增加政府投资，实施总额4万亿元的两年投资计划，其中中央政府拟新增1.18万亿元，实行结构性减税，扩大国内需求；大范围实施调整振兴产业规划，提高国民经济整体竞争力。大力推进自主创新，加强科技支撑，增强发展后劲；大幅度提高社会保障水平，扩大城乡就业，促进社会事业发展。在这份实事求是的政府工作报告中，温总理专门就中小企业的情况提出了政府的相关政策和扶持措施。
第一，实行结构性减税和推进税费改革。
报告指出：采取减税、退税或抵免税等多种方式减轻企业和居民税负，促进企业投资和居民消费，增强微观经济活力。初步测算，今年全面实施增值税转型，落实已出台的中小企业、房地产和证券交易相关税收优惠以及出口退税等方面政策，加上取消和停征100项行政事业性收费，可减轻企业和居民负担约5000亿元。
第二，实施适度宽松的货币政策。
报告指出：货币政策要在促进经济增长方面发挥更加积极的作用。一是改善金融调控。保证货币信贷总量满足经济发展需求，广义货币增长17%左右，新增贷款5万亿元以上。二是优化信贷结构。加强对信贷投向的监测和指导，加大对“三农”、中小企业等薄弱环节的金融支持，切实解决一些企业“融资难”问题。
第三，采取更有力的措施扶持中小企业发展。
报告指出：抓紧落实金融支持政策，健全融资担保体系，简化贷款程序，增加贷款规模。中央财政中小企业发展资金从39亿元增加到96亿元。继续实行鼓励中小企业科技创新、技术改造、增加就业的税收优惠政策。健全中小企业社会化服务体系。
第四，加快发展适合中小企业经营的现代服务业。
报告对此还提出了七点措施：
一是充分运用国际通行的财税政策支持出口；适度扩大外贸发展基金规模，重点支持中小企业开拓国际市场和培育出口品牌。
二是改善对进出口的金融服务；扩大出口信用保险覆盖面；鼓励金融机构发展出口信贷；创新出口企业融资担保方式。
三是稳步推进加工贸易转型升级；改善加工贸易发展环境，调整加工贸易禁止类和限制类目录；鼓励出口加工业向中西部地区转移。
四是抓紧完善鼓励服务贸易的政策措施；大力发展国际服务外包。
五是努力扩大进口。重点引进先进技术装备，增加关键零部件元器件、重要能源资源和原材料进口。
六是提高贸易便利化水平。优化海关、质检、外汇等方面监管和服务；加强边境口岸建设。
七是营造良好的国际经贸环境。积极推动多哈回合谈判；加快实施自由贸易区战略；妥善应对贸易摩擦。
推动利用外资和对外投资协调发展。稳步利用外资规模，引导外资投向高新技术产业、先进制造业、节能环保产业和现代服务业。进一步清理和规范涉及外商投资的行政收费和检查事项。
从上可以看出，党和国家政府对国内中小企业的未来发展极为关注，并施以重拳大力扶持。广大中小企业应当趁此良机，顺“机”而为，积极利用好相关的优惠政策，发展自己，并且通过自身的积极努力，打出一片大有希望的发展天地，以优异的成绩回报国家，回报社会。
危机袭来，中小企业频得新惠政策
随着金融危机的逐步加剧，国内中小企业的生存日趋艰难。为此，各地、各级政府和相关部门积极行使各自权力，发挥自身功能，纷纷出台了一系列相关的救市、救企的优惠政策，来帮助中小企业渡过难关。
（1）工业和信息化部推进创办小企业的措施
第一，营造良好创业环境。认真贯彻落实国家促进中小企业、非公有制经济发展的方针政策。对现行政策在执行中存在的问题，特别是新设企业审批难、收费高、时间长等进行改善。加强政策的宣传和指导，加大专项资金支持力度，促进创业企业发展，鼓励创业企业扩大吸纳就业。
第二，加快创业服务体系建设和创业辅导员队伍建设。鼓励有条件的省市以城市为中心，建立市、区（县）、街道（乡镇）三层联动的创业服务体系，使企业在最近的距离、最短的时间内得到所需服务。鼓励各类服务机构提升创业服务机构的服务能力，提高服务质量。
第三，加快创业基地建设。引导和支持各地因地制宜，在土地利用总体规划确定的城镇建设用地范围内，或利用原有经批准的经济技术开发区、工业园区、高新技术园区、大学科技园区等建设小企业创业基地。鼓励有条件的地区利用闲置厂房、楼宇改造建立小企业创业基地。为入驻创业基地的小企业提供有效的创业辅导和一定期限的政策扶持，提高创业稳定率。
第四，进一步加强创业服务工作。从创业者的实际需求出发，不断完善和创新服务内容。组织开展项目开发、方案设计、风险评估、开业指导、融资服务、跟踪扶持等“一条龙”创业服务。建立创业信息、政策发布平台，建立创业项目资源库和创业者信息档案库，及时为创业者提供服务。
第五，加大创业融资支持力度。积极探索和开发适合创业企业的贷款产品与服务，对于符合国家政策规定、有利于促进创业带动就业的项目，鼓励金融机构积极提供融资支持。选择部分小企业创业基地，开展授信贷款试点。推动扩大小额贷款公司和村镇银行试点。全面落实小额担保贷款政策，创新管理模式，提高贷款服务的质量和效率，并进一步加大对符合条件的劳动密集型小企业的支持力度。
（2）国家银行支持中小企业融资的优惠措施
中国人民银行主要采取四方面措施支持中小企业融资：灵活运用多种货币政策工具；加大信贷政策指导力度，引导金融机构满足中小企业的合理信贷需求；加大金融产品创新，开展中小企业贷款证券试点；推动中小企业信用体系建设等。
2008年，中央银行将一年期贷款利率由7.47%降至5.31%，同时下调中央银行再贷款、再贴现等利率，减轻了中小企业的贷款成本。同时，实行差别存款准备金率，股份制商业银行、城市商业银行存款准备金率比大型国有商业银行低2个百分点，农村合作银行、城乡信用社存款准备金率较大型国有商业银行低4.5至5.5个百分点。
目前，中央已要求各级政府和相关机构，一是尽快出台支持中小企业发展的相关优惠政策，切实为中小企业发展创造良好的政策环境。二是进一步加快和完善担保信用体系的建设，切实加大对中小企业信用担保的支持，增强信用担保公司的融资担保实力。三是积极研究小企业税率问题，通过降低税率、扩大信贷优惠幅度来扶持小企业的发展。四是加强信息平台的建设，通过完善中小企业信息网，实现银政企的无缝对接。五是加大小额贷款公司设立问题的研究，扩大中小企业的融资渠道。
由此，可以看出政府对扶持中小企业渡过危机的信心和决心。作为中小企业，应当抓住这一宝贵时机，依靠政府的支持，利用相关的优惠政策，积极发展壮大自己。
中小企业在政府的保护伞下重生
中国的市场经济有其特殊性，政府的主导在其中占了很大的成分，也起到了相当重要的作用。其实，在全球各地，尤其是在亚洲，凡是市场经济取得繁荣发展的国家，都与政府的规划、指导、抉择有很大关系。如果没有政府的参与和推动，市场经济将很难获得大的成功。
今天当国内企业的寒冬真正到来时，企业过冬的棉衣，和坚持熬到春天的资本，在很大程度上需要政府的帮助。
首先，解决中小企业为之发愁的资金在企业自己努力，更在政府的宏观调控与大力扶持。
经济实现良性发展，既需要无形的手--市场的自我调节，更需要有形的手--宏观调控的规范约束。宏观调控的目的在于规范中国的经济秩序，促进良好、健康、有序的经济市场的建立，使得良好的、潜力大的企业在健康的经济环境中持续发展，而资质不好的企业则在优胜劣汰的残酷环境中被淘汰。政府的宏观调控目标除了预防经济过热，还能“逼迫”低成本制造企业转型，迫使他们进行产业升级，以寻找新的利润增长点。
金融危机、人民币升值、成本上涨齐发力，使资金实力充裕的大企业都难以招架，何况中小企业。这种经济形势使然，客观要求政府出手，为中国企业撑起防寒的保护伞。
2008年8月，国家财政部宣布年内将安排中小企业专项资金35.1亿元人民币，帮助解决中小企业发展中面临的困难和问题。2008年中央财政预算将安排2亿元支持中小企业信用担保业务。对纳入全国试点范围的非营利性中小企业信用担保、再担保机构，对其从事担保业务取得的收入，3年内免征营业税。此外，金融机构对劳动密集型小企业新发放的小额担保贷款，最高额度也从100万元提高到200万元。
此后，国家各相关机构和主管部门，在短短的几个月内，先后打出了一连串保护扶持中小企业的“组合拳”.
2008年9月2日，国务院银监会下发《进一步改进小企业金融服务的通知》，表示银行业金融机构要最大限度将新增贷款规模真正用于支持小企业的发展；要进一步增强小企业金融服务功能；要加大力度推动金融创新。
9月，修订后的中小企业专项资金使用规则出台，国家财政部可以向单个合格的项目提供至多人民币300万元的资金，高于此前规定的人民币200万元水平；可以代表部分中小企业支付为期2年的至多人民币300万元的贷款利息，高于此前规定的人民币200万元水平。
9月16日，中国人民银行宣布，同时下调贷款基准利率和法定存款准备金率；下调后，大部分存款类金融机构的人民币存款准备金率下调1个百分点；基准利率方面，存款利率维持不变，下调一年期人民币贷款基准利率0.27个百分点。
10月8日，中国人民银行宣布，从10月15日起下调存款类金融机构人民币存款准备金率0.5个百分点；从10月9日起下调一年期人民币存贷款基准利率各0.27个百分点，其他期限档次存贷款基准利率作相应调整。
11月，中央财政新增安排10亿元，专项用于对中小企业信用担保的支持，2008年度中小企业信用担保业务补助资金采取无偿资助方式。
11月起，全面放开贷款规划限制，大力支持银行业金融机构加大对中小企业的信贷支持。
11月5日，国务院常务会议提出，当前要实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策，出台更加有力的扩大国内需求措施。会议还确定在全国所有地区、所有行业全面实施增值税转型改革，鼓励企业技术改造，减轻企业负担1200亿元。
进入2009年后，阵阵政策暖风更让中小企业感到暖意。随着政府的保护伞越撑越大，春天的脚步越来越近，中小企业的市场天空已开始渐渐明朗。
在这一有利转机中，中小企业就要抓紧一切机会，打通融资渠道，并且处理好与政府、银行的关系。政府的保护伞撑得再大，也不会一下子解决企业所有的困难。要想改变目前的经营困境，利用好政府这把保护伞，拿到救命钱才是硬道理。
处理好与政府的关系，中小企业路子宽
在当前的形势下，中小企业在自救的同时，必须处理好与政府的关系，依靠政府才能尽快真正走出困境。在政府的帮助下，一个新生的企业能够从无到有，并不断发展壮大；在政府的扶持下，一批危困的企业可以起死回生，东山再起。纵观全世界任何一个国家中的任何一个企业，要想做大做强，成为行业领军标杆，绝对离不开政府的帮助和支持。
中小企业应采取主动的态度，取得政府的理解与支持。一方面可以主动地向政府汇报情况，提供资料，让政府了解企业的现状实情；另一方面可以积极地与政府建立良好的关系。
沟通、协调、处理好各种外部关系，是促进企业发展的一剂良方。在与政府及其职能部门的沟通中，要认真倾听、正确理解，并真诚地与其进行协商。
在实际工作中，企业只有真诚地尊重对方，主动加强与内外部的公共关系沟通和协作，与其取得联系并保持联系，才有可能争取他们的支持和帮助，也才能充分利用他们的优势，达到“为我服务，促我发展”的目的。这是企业经营的需要，也是企业管理的要求。
一些企业从实践中总结了很多寻求政府的支持，与政府建立良好的关系的经验，对其他企业或许会有所启示和帮助。
（1）游说影响
这种方法在西方国家十分常见，其具体做法是，企业通过沟通游说，对政府的决策产生一定的影响，使政府能够考虑到企业的实际需求并为之安排客观计划。另外，还可动用公众舆论，巧妙地把企业的利益与民众的利益联系起来，以打动政府考虑自己的要求。政府部门的决策跟企业是决然不同的，公司考虑的是赢利，而政府考虑更多的是国家安全、社会稳定，只要企业能把本企业的利益与公众利益联系起来，政府和企业就能心往一处想了。
（2）咨询顾问
这可以说是最常见的办法，在古今中外都可以看到。但现在许多国家的法律都明文规定，公职人员在位时，不能充当顾问。这样一来，退休官员就成为顾问的最主要的来源。
在美国，聘请高官做顾问的情况极为普遍，像国务卿基辛格、黑格等人，退休后都被大公司聘为董事长。对比之下，我国有些公司却缺乏这样的认识，别人还在位置上的时候，竭尽全力地巴结，今天请人去剪彩，明天请人去讲演，退休后则弃之一旁，其实这完全是一种短视。这些高官在位置上的时候，总会有些顾忌，退休后正好可以跃身商海，成为企业的顾问，促进企业的发展。
（3）积极宣传
办企业，应该首先向政府宣传自己，使政府能够认识到公司存在的意义，否则即使有各种发展的机会，也很难抓住，因为政府是特殊的消费者，它很少走上门来认购。
（4）曲线迂回
一家企业初到陌生的地方经营业务，想立即与当地政府建立亲密的联系是相当困难的。一般情况下，企业都会利用中介组织来达到目的。中介组织由当地社会的知名人士组成，和地方政府的关系相当紧密，利用中介组织可以迅速拉近企业与政府的关系。日本山田公司是一家专门制造特种钢材的公司，当看到我国南方对特种钢材有很大需求时，便决定在南方的某个城市建设特种钢厂。但他们对这个城市的投资环境一无所知，这时一家投资咨询公司闻讯上门，与山田公司建立合作关系。
不到一个月，山田公司就达到了目的，不仅用最短的时间办完了一切手续，而且还和当地政府建立了亲密的联系，为进一步在这个城市投资打下了坚实的基础。以上说的只是一些常见的办法。这些办法根据国情的不同和各地企业情况的不同，在实施中效果也有所不同。但要切记，无论采取哪种方法都不能违反法律法规。这是一个最基本的原则。
一个具有远见的企业，必然高度重视，深刻地认识到政府在公司发展中起到的重要作用。一旦企业与政府之间建立起了良好的关系，企业就可以充分利用政府的优势，来为自己企业的发展创造条件。
同时，作为政府扶持下的中小企业，还应当及时了解政策信息，并积极响应政府号召，多做一些公益事业，以此提升企业的美誉度。
第25招逆向思维，在危机中寻找发展的商机
从危机中发现商机，首先需要超人的勇气与超常的智慧。有了勇气，企业才能敢于挑战任何困局；有了智慧，企业才能从逆境中发现宝贵的商机。在非常时期，企业无须按常理出牌，逆向思维，独辟蹊径，才能在危机中慧眼识别商机和抓住商机。
中小企业，市场混乱中有商机
当今的中国市场是人类历史上绝无仅有的大舞台。即使在危机起伏的严峻形势下，中国市场仍然现实存在着可观的巨大潜力和诱人的商机。
请看下面一组数据：电话拥有量居世界第一；
汽油、润滑油消费量居全球第二，直逼美国；
胶卷使用量居世界第二；
中国每年的煤炭消费占全球50%左右，不是第一，就是第二；
中国年产60亿双鞋；
生产世界3/4的圣诞树；
春节返乡是人类最大规模的迁徙；
春节手机短信100亿条；
手机每年以6000万部速度疯狂增长；
网民数每年狂增2040万，增长率为34.5%；
饮料行业规模达2000亿元，仍以24%递增。
未来20年中，中国4亿农民向城市大转移。事实证明，成功企业几乎都是在市场混乱中起步的，而世界成功的企业绝大多数也是在行业混乱或战争乱世中成就的！
客观地分析，任何行业在规范的市场上，在规范的环境中，在规范的国家里能够高速地增长，不仅没有先例，也没有可能。
也就是说，不少企业获得的巨大成功，首先得益于市场的混乱，并且主要得益于市场混乱带来了机遇。
在中国，在市场经济发展的短短十多个年头里，做矿泉水的可以成为亿万富翁，卖瓜子的可以成为亿万富翁，卖水饺的可以成为亿万富翁，开火锅店的可以成为亿万富翁，网站融资的可以成为亿万富翁，开眼镜店连锁的也可以成为亿万富翁……
庞大、混乱、不均衡的市场，是导致财富快速流转的基本原因。而且，随着信息技术的发展和资本市场的发展，这个流转速度还将进一步加快。
这是一个危机与机遇并存，变动和躁动伴生的时代，面对危机的突袭，中小企业如何生存并抓住机遇，既需要勇气，更需要智慧。从一般意义上来说，大市场的疲软对每个企业都有消极影响。市场疲软、银根紧缩，对企业的发展当然不利，这是不言而喻的。然而，我们也看到一些有经济头脑的企业家，往往在经济萧条中逆风而上。即使面对产品充斥、滞销积压、厂家纷纷转产或倒闭的市场行情，他们还是大胆而果断地逆流而上，继续保持生产和销售势头的独特方法。这种经营之道之所以能够成功，就在于决策者能够根据市场变化趋势，运用商品的价值规律，通过发现并抓住了危机中的商机之后，做出“反其道而行之”的选择。
市场危机总是相对的，这并不意味着市场的消失和消费的终结。在大部分企业关停并转产情况下，市场消费仍然在继续，当某种商品在市场一旦脱销，就会形成一个消费空白期，这就为少数行逆向经营之道的企业提供了一个填补市场空白的机会，因而能起到“人下我上、人衰我兴”的效果。
由此可以看出，在剧烈变动的环境中，尤其是危机爆发的市场困局中，能够生存下来的企业并不是最强壮的企业，而是最灵活、最聪明的企业。因此，任何一个企业要想在变化混乱的市场中生存与发展，就必须能够及时察觉环境的变化，并积极去适应环境变化。而能做到这一点的企业，就能被机遇女神所相中，就能幸运地抓住成功之手。
危境创生，危机中把握难得的商机
企业发展过程中，在经营中发生失误，在市场上遭遇危机，往往是不可避免的，关键是出现危机和发生失误后如何对待，如何处理。处理不当，就会雪上加霜，将事业推向更大的灾难；处理得当，则会是“雪中送炭”，转败为胜。
逆境利奋起，失败育成功。危机、失败对大多数经营者来说是劫数，但如果企业能把这一境况看做是命运赐予的大显身手的良机，则往往会在危境中创生。
在当前的经济形势下，中小企业必须面对市场疲软、银根紧缩这一客观事实。对于同类型企业而言，那些基建项目上了一半的企业比起那些基建项目业已完成的企业来说，不利的影响更大。此时此刻，每个中小企业需要先分析一下，我们的企业是处于什么样的状态之中？企业最不利的一面与同行相比如何？与其他行业相比又是如何？这其中应回避些什么？这其中可供利用的又是什么？经过这一番深入细致的分析，可能就会发现，疲软的市场之中亦有可利用的机遇，艰难的困局中也有成功的希望，而且是那些在以往市场兴旺之时可遇不可求的难得商机。中小企业若能及时地抓住并充分地利用，就可能在这危机中成功地找到逃生之策和赚钱的良机。1986年底，原本大红大紫、皇帝女儿不愁嫁的我国造漆行业陷入市场疲软的困境：产品供过于求，严重积压滞销，原材料短缺而价格飞扬，行业竞争空前激烈，成本费用直线上升。
这一切，对于原本就是个中小厂家的遵义制漆厂来说，恰如雪上加霜。转产的论调在厂内张扬，分钱做小生意的说法也在兴起。
岂知，厂长刘代禄却做出了一个令人大吃一惊的决策：不是减产而是增产，逆风而上。他的决策绝非盲目。因为此时，销售科向他提供了两条信息，一是东部的湖南省已有20多家油漆生产厂家关停并转，二是省内的一家县办油漆厂要求合并到遵义制漆厂来。这就预示着，有人已经让出了本来绝不肯后退半步的市场，但消费却在继续，这无异于树上掉下个金苹果，就看你捡不捡了。
于是该厂一方面积极组织生产，另一方面在销售上狠下工夫。这是对胆略的考验，也是对才智的检测。最终他们成功了！刘代禄运用的逆向经营不仅让企业走出了困境，而且还使企业踏上了一个发展的新台阶。一般来说，之所以说市场危机下仍存在机遇，主要体现在以下两个方面：
其一，如前所说，在市场兴旺之时，所有的同行企业谁也不肯让出半寸土地，他们宁可少赚钱，甚至不赚钱，也要在市场占有率上拼得个你死我活。一旦市场疲软，便纷纷以紧缩策略来渡过难关，这“紧缩”便意味着主动让出部分市场份额。人尽皆知，市场疲软并不是市场终止，事实上，市场还在运行，只不过是需求量减少而已。大家都紧缩生产、销售，让出部分市场空间，这不正是扩大市场占有率的绝妙佳期吗？当然，这么做既要有胆识，又要有一定的实力作为保证。
其二，市场动荡混乱往往正是企业趁机建立和扩展市场关系的最佳时刻。在市场走俏之时，企业之间交易有时会不得不接受一些苛刻的条件。但在市场疲软之时相互合作的企业往往会结下稳定的信任关系，大家会提供互惠条件，成为朋友。一旦市场复苏，其他企业趋之若鹜之时，恐怕就显得为时过晚了。
由此看来，所谓“逆风而上”并非真正是冒天下之大不韪，而是在逆风中找“顺风”、觅机遇，在别人意想不到的时候，以别人意想不到的策略，为自己谋得市场份额，为自己积攒高速发展的后劲。
虽然危机影响下不景气的市场使一些经营者放弃了某些项目的业务经营，然而，这时中小企业最需要的是多观察、多思考，换个角度看一看，拾起大伙放弃的，挺身而出地改善它。
首先，要重新审视自己的产品和服务。要考虑重新设计产品，改良产品的式样、特色、包装、品牌，以新的面貌出现在消费者的面前，要努力降低产品的成本，以更便宜的价格出现在消费者的面前，要努力提高产品的品质，更好地满足消费者的要求；要进一步改善服务方式，提高服务质量。这样，就可能冲破不景气的经济束缚。
市场不景气必然淘汰一些旧的经营项目，同时，市场不景气又为新的经营项目提供了机会。其次，要实行产品简化，向产品组合的深度发展，占领同类产品的市场，迎合更广泛的消费者的不同需求和爱好，这样，就可以赢得新的发展机会。
再次，要实行产品多样化，向产品组合的广度发展，占领更加广阔的市场，逐步驱散不景气的阴影。这样，既可以在更大的市场领域发挥作用，而且还分散了投资的风险，增加了经营的稳定性。
命运是靠开拓来的，机会是靠寻找来的，善于经营的中小企业家，一定要能够在不景气的市场中看到商机。企业的生命在于运动，在于不断创新。
从危机中找到商机的因子，从失败中窥见成功的因素，对每一个中小企业而言，既可增强信心，鼓舞斗志，又可以此为新的起点，走向更大成功。
把握大势，利用信息化做强做大
中国的中小企业常被视为“社会的稳定器”.因为中小企业占全国注册法人公司总数的95.9%.
据调查统计显示，国内有80%左右的注册公司没有实现信息化管理，其大多数都是中小公司。这不仅显示出我国企业与发达国家企业的明显差距，而且暴露出经营状况的严重弊端和潜在危机。众所周知，信息化已成为全球化经济环境下企业生存与发展的必需手段。在这方面投入不足，重视不够，应用不普及势必会给企业造成市场竞争中的被动与落后。
2008年3月，我国新组建了工业和信息化部，昭示着信息化在经济发展、企业经营过程中将会发挥越来越大的作用。对中小企业来说，只有顺应经济信息化的发展趋势，高度重视企业的信息化建设，才能在市场角逐中占据领先的有利位置。
美国戴尔公司是近10年突然崛起的成功企业。为什么戴尔公司能在短短几年内成为世界上最大的、收益性最好的PC厂商之一呢？这是因为，戴尔有一套包括直销、灵活的定制生产系统，以客户价值为中心的个性化直销配套服务，以及极为高效的供应链等业务体系。这个体系是以信息化管理为基础的，它难以模仿，是戴尔的核心竞争力。
信息化浪潮方兴未艾，中小企业必须走好信息化道路，才能站在更高的起点上，有更大的作为。许多中小企业的经理人深有感触地说：“互联网带来了前所未有的沟通速度，物流的速度也要加快，对公司内部管理的要求也要更高。比如说原来一星期订货，三个星期交货是允许的。但现在是一秒钟订货，那你再用三星期交货就显然不适合了。当你发现内部的信息交换速度根本无法适应互联网和电子商务发展的要求时，就必须大胆推进信息化工作，使内部的管理系统与外部的顾客服务系统相一致。”
具体来说，信息化能给中小企业成长带来多方面的益处：
（1）提高工作效率，降低经营成本
通常，中小企业员工人数有限，大家从早到晚不停地加班加点工作，结果却是错误率高，重复性高，事倍功半。信息化不但能够有效克服工作效率低下的问题，还能节省公司运营成本。
（2）提高管理效率，增强决策的准确性
决策本身就是处理信息的过程，传统管理机构大多比较臃肿，人浮于事的情形严重，有许多人负责也等于无人负责。推行信息化，可以把各种信息迅速地反映到总部，使管理者在第一时间得到大量有效的信息，从而提高了管理者的决策水平。
（3）降低经营风险，提高赢利水平
从物流管理到资金流管理，信息化降低了中小企业经营风险。特别是通过计算机管理软件的使用，企业在销售管理中的费用支出会大大降低。
（4）提升企业形象，增强企业竞争实力
实施信息化，公司从硬件到软件都全面地进行改观，会使公司的形象得到较好的提升，员工的精神面貌也会为之焕然一新。
在今天市场的竞争中，中小企业的信息化需求是多样化的，这就要求信息化实现过程必须易学习、易使用、易管理、易成长。信息化是一项系统工程，它不仅仅是中小企业在新的市场环境下进行商务运作的一种全新的技术和手段，更是中小企业应对变局、决胜未来的一种战略选择。可以这样说，从一个企业的信息化水平中就可直接反映出企业自身的经营能力和竞争实力。在此，中小企业要根据自身特点、行业特色以及未来发展趋势，决定自己的信息化发展计划，既要顺应信息化浪潮，又要让资金投入发挥应有的效力。面对今天的危机困局，更应如此。
调整市场目标，以特色经营制胜
中小企业在市场上的独特优势，突出体现在以市场为导向的随机应变战略上。
中小企业通常具有规模小、工艺单一、技术创新快、决策效率高等特点，在经营战略上最适宜随时根据市场变化情况调整目标和市场跟进的策略，只要有销路的商品就要及时出手，没有销路的商品应该及时淘汰，并且按市场要求及时更换新的经营项目或商品。
（1）及时调整目标市场
虽然经济危机冲击下的市场已经严重萎缩，但消费者的需要和欲望是丰富多彩的，商品及其细分的市场也是丰富的。中小企业要注意观察顾客不断变化的需求，善于发现大企业没有开拓的市场领域，准确地定位自己的目标市场，适时地调整目标市场，调整本企业的产品、服务和分销方式，以适应新的需求。
目标市场的调整是企业发展进程中的一个重要转折点，它往往伴随着企业生产、投资、经营重心的转移，也特别需要企业决策的果敢。在这方面，中小企业有着它天然的优势。
另外，中小企业及时调整目标市场，在营销上宜向以下方向努力：
一是寻找和创造新市场，寻找产品的新用户、新用途和更多的使用。例如，香水制造商开发出男士使用的香水；凡士林最初不过是用做一种简单的机器用润滑油，但若干年后，一些企业对该产品开发了许多新用途，包括用作皮肤软膏、痊愈剂和发蜡等。
二是有一块能守得住的细分市场，利用本企业低成本、低价格、经营方式活、产品小巧等优势，与大企业抗衡，并不断扩大细分市场的市场占有率。
（2）发扬个性优势
需求的个性化为中小企业在市场低迷中的寻找商机提供了可能。中小企业只要能够按照细分后的子市场的需求特征和消费个性，把企业定位在消费者心目中所期望的位置上，就可以在竞争中发挥精、特、专、绝的竞争优势。有了这种竞争优势，中小企业就会表现出高超的战略艺术，从而战胜大企业。
西方发达国家许多小企业以弱胜强，依靠集中战略战胜大企业的事实早就证明了这一点。而我国也不乏一些小企业看准一点、全力奋战、走向成功的精彩案例。例如，在美国电子计算机行业里，当初苹果、英特尔、惠普等小型厂家之所以能够和规模巨大的IBM对抗，并且能够在局部的子市场（如个人用微电脑）战胜IBM，其原因就是这些小企业在微电脑子市场上集中了资源，并以满足顾客需求个性为宗旨，成功地开发出差别优势，在竞争中充分发挥小企业的个性。
形成差别优势，展示中小企业个性，要求企业在实施集中战略时，在产品开发、技术创新、成本控制、价格和服务、促销等一切竞争手段上选择几项，加以组合，突出重点，加以包装，形成独具特色的经营方式与经营行为。
（3）坚持特色经营
特色经营往往是中小企业的专利。传统的老字号，如北京同仁堂的大活络丸、武汉老通城的豆皮、大中华酒家的武昌鱼、美国肯德基等，无不都是以特色产品来吸引特定的顾客群的。这种特色经营策略一经建立起来，就具有很强的竞争力，而且与大企业没有直接关系，很容易博得顾客信任，并且能较长时间地保持竞争优势。
特色化经营策略包括提供特色产品和争取特定顾客群。聚集有绝活的人才，用特色技术开发特色产品，是特色经营的基础。要在加强广告宣传和美化装潢上做文章，如盛装巧克力糖的精美包装--铁盒能在巧克力吃完以后用做其他器皿。
特色经营要有特色服务。例如，在美国，一家无论规模还是实力都远逊于麦当劳连锁快餐店的伯格金公司，发现麦当劳的标准化服务无法满足顾客的“特殊口味”要求，于是该公司决定选择这一弱点作为进攻麦当劳的阵地。集中力量开发特色服务，并在广告中反复强调“各式特殊口味”和“尊重您的消费习惯”，从而吸引了大部分顾客群体。
小企业取胜的条件，就是要使自己的公司与竞争对手有所不同，始终保持自己的长处，致力于独创，打入能取胜的市场。中小企业创造自己的竞争优势，应以独创的商品来决定胜负。在商品过剩的时代，商品的品质相同就会产生价格的竞争，如果价格相同就会产生品质和服务的竞争。要动脑筋创造一些独特的商品和销售法，把有缝可钻的市场作为本企业的独占目标。这个独占目标就是打入小市场，在轻、薄、小、特、优上做足文章，做大企业不愿做的生意，从而体现小企业“小而特”、“小而专”、“小而优”、“小而精”、“小而新”的强势。例如，新中国成立前西安市城隍庙的买卖，大都是小店小铺，但却家家顾客盈门，生意兴隆，其原因就在于他们经营的商品大多为大商店所没有的，且特色突出。此外，在销售方式方法上、资金运用、价格核算等方面都要发挥其小的特点，变小为巧，以巧促销。
第26招以人为宝，乘“机”吸纳优秀人才
百年不遇的国际金融危机，严重影响到各国实体经济尤其是企业的发展。作为国内中小企业，在不同地区和行业领域，所受影响之深超乎人们想象。但我们也同时看到，全球经济大势走入低谷期，也为国内中小企业吸纳优秀人才、进行人才库的充实提供了机遇。
乘“机”引入精英，抢占人才高地
金融危机的爆发，为我国很多中小企业提供了一个难得的引进人才的良机。这是因为金融危机造成不少企业优秀人才下岗，中小企业由此就可以吸纳过去难以吸纳的高端人才，从而为企业的未来发展准备很好的人才资源。我国广大中小企业应趁时抢抓这次危机机遇，引进一大批企业需要的各方面人才，抢占人才高地。据《广州时报》记者报道：在第八届人力资本论坛上，前程无忧CEO甄荣辉表示，在全球金融危机逐渐影响实体经济的当下，企业招聘策略势必调整，现在是吸纳中高级人才的好时候。
甄荣辉说，金融海啸将使中国很多行业增长放缓，招聘职位数量减少。根据统计，从2008年7月份起，在线招聘职位数量由增转降，第三季度逐月减少14000个，约占目前在线职位数量的1.3%.现在正是招聘中高层管理人才的好机会。过去3年，很多人才流向热钱和用风险投资成立的小公司和新公司，员工工资涨得越来越快，企业成本居高不下。但不成功的模式在没有热钱支持下会缩减甚至倒闭，还有很多没达规模的公司也不能上市了，人才更愿意流向稳健、长远发展的企业。由于中国企业国际竞争力增长长期受制于国内中高端人才的紧缺，现阶段实力强的中小企业，而非快速增长的企业更能吸引优秀、优质人才，扩大领先优势。从长远来看，任何企业要想取得可持续的竞争优势，就必须依靠人才来维持和培育竞争力。21世纪企业的竞争归根结底是人才的竞争。企业核心竞争力的构成中一个最核心的部分，就是人才竞争力，因而人力资源是中小企业发展最宝贵的资源。虽然，目前不少企业为应对行业的“冬天”，苦练内功，大幅削减各项成本，但不应也不能放慢吸引人才的步伐，在逆势中更要把人才的引进、培养作为人力资源工作的重中之重。从目前看，逆势中吸纳人才，已成为中小企业在逆势中生存发展的一项当务之急。
在中小企业的创业和发展的过程中，应当始终把高素质人才的引进、培养、任用、评估和发展作为辅佐公司经营战略实现及人力资源开发工作的战略目标之一，并且深入渗透人力资源工作的各个方面。利用当前大批人才下岗失业这一难逢的机遇，中小企业应当抢先出手，乘机扩充自己的人才库，从而为未来的发展奠定坚实的人力资源基础。
逆势吸纳人才，储备人力资源
由于目前很多中小企业的人才结构不合理，基本以低学历、技术基础薄弱的人为主，所以在吸纳人才方面确有一定的实际困难：
一是现在国内毕业的大学生都很少愿意去小企业、民营企业就业，或者只是将其看做“跳板”，来了之后很难定下心工作，更别提引进一些拥有技术基础和丰富经验的国际性人才了。
二是即使企业想要从国际上购买一些技术或者吸纳一些专业人员，也觉得无从下手，没有合适的渠道。
三是招人难，留人更难。
因此，中小企业在吸纳人才之前，一定要向对方说明中国中小企业的发展现状和企业的实际情况，让他们做好迎接各种挑战和困难的准备，同时为这些人才提供合适的、能发挥他们优势的舞台。如果中小企业不能为这些人才提供他们需要的平台，他们迟早会离开的。
那么，作为不同行业的中小企业，应当如何有效地实施这一逆势吸纳人才的战略呢？从目前各地中小企业的实施做法看，有以下三种思路可供参考：
（1）抓住机会，量力而行
金融危机对拥有一定竞争能力的中小企业来说是一次相当好的机会，包括技术引进、产业转移，尤其是乘机吸纳、引进人才。相比购买技术和收购资产，大多数中小企业更看好人才引进。甚至有不少企业纷纷走出去，到国内各大企业甚至国外知名企业去淘宝挖人。
近些年，火炬陆续从德尔福、霍尼韦尔等知名企业引进了不少工程师、市场运作人员等，取得良好效果。聘请一些国外的技术人员、销售人员有助于我们开拓国际市场。也会遇到一些国情、文化、劳资、生活习惯方面的问题，因此这种途径不一定适合所有企业，对于想要开拓国际市场的企业来说可能更适合。
（2）引进人才、技术，提高企业软实力
在目前金融危机的形势下，作为中小企业更要大力提升软实力。实力一般的中小企业实施并购比较困难，但趁机引进人才，购买成熟的技术，对大多数具有一定实力的中小企业而言可操作性较强。人才是提高企业软实力的核心，引进企业需要的高端人才、专业人才、技术人才、管理人才，在很大程度上能够提升企业的研发能力；对购买回来的国外成熟技术，企业通过消化、吸收、创新之后，能够转化为企业的竞争力。
（3）在与大企业合作中引进技术人才
广东东莞地区就是这样做的。危机中，由地方政府召集当地中小企业，主动走出去与发达地区的大企业合作，在合作中加紧吸纳科技人才。
地区的很多中小企业，为了吸引科技人才的到来，在当地政府的扶持下，做了很多配合性工作，包括完善就业环境和生活环境，建立多层次的人才引进渠道、人才评估制度和人才落户政策。同时当地政府一笔专门用于科研人才落户安家的基金也在积极的落实中。
以引入新人改造文化，变革管理
在残酷的市场环境中，尤其是处在危难困局中的中小企业，只有求变才能求生存，只有主动地去面对，乘着市场动荡时局变革之机，改变企业生存的常态，才能在危机的考验中完成过渡。
国内不少中小企业在发展中形成了具有自已风格和特色的企业文化。而这些传统的企业文化要么把新来的人变成自己人同化掉；要么把新来的人变成“敌人”，把作为异己的不可能同化的力量消灭掉、排除掉。实践证明，这种文化导致的结果就是企业的新鲜血液不足引发出企业的活力衰减。而要彻底打破这种“要么同化，要么消灭”的传统悲剧，让新的力量在企业中生存下来，就必须在引进新人中同时改造企业文化，变革企业管理，让企业真正形成一种新陈代谢的正常能力。
经济危机的到来，使很多中小企业的管理意识有所觉醒。尤其是这些企业的老板，开始意识到新人的进入是企业文化改造的催化剂，是刺激和打破企业文化自闭症的手段。
新人真正不可替代之处在于：只有新人的进入才能刺激和震撼自闭的企业文化。这一点，再有经验的、忠诚再高的旧人也是无法做到的。因为这些企业传统文化的既得利益者、也是维护者的旧人，在很大程度上也是企业发展的落后者，企业变革的反对者。
纵观中国企业发展的历史，没有一个成功的企业不是能聚集一批有为人才的企业。从中可以发现这样一个规律：成就企业的未来，必有一群充满了事业心能与企业同舟共济的人追随。对于一个中小企业而言，不断引入新的人才，就等于抓住了企业成长的机遇。
做到这一点关键是企业管理要跳出原来的框框，以新的意识、新的文化、新的管理来感召人、凝聚人，从而成就企业大计。
中小企业要进行管理变革，就必须改造企业文化；要改造企业文化，就必须引入新鲜的血液、新生力量。新人的引入并不意味着他们比企业原有的人员更有经验，更有能力，更懂管理，尽管这些引入的新人原则上在能力、素质、管理水平上是要明显优于老的管理人员的。但让他们真正进入企业的目的是为已经僵化的企业机制内引入一阵新鲜空气，注入一股新鲜活力，在改造与变革中让新与旧在有限的合理的冲突内和平共处，打破以往那种非此即彼、百亲即敌的用人模式，最终使整个企业有资本、有能力应对任何新的挑战。这应当成为目前所有中小企业走出困局谋未来的共识。
中小企业如何吸引优秀人才
人在中小企业经营的资源中是最活跃的因素，人力资源是中小企业组织生存发展的命脉，企业管理的根本任务之一就是打造优质的人力团队，拥有更多的人才和更需要的人力资源以实现企业的远景及目标，并使自身能够应对危机的挑战和竞争的威胁。
中小企业要做到吸引优秀人才并不难，只需要从以下几个方面着手就行了：
（1）更新人才理念
树立正确的人才理念是中小企业吸引人才、用好人才的前提。首先，管理人才也是人才，包括企业决策者、策划者及市场营销者等。生产要素只有经过有效的组织才能发挥最大的效能，而且我国需要更多的企业经营战略家。
企业的竞争，归根到底是人才的竞争。如何吸引更多的优秀人才到企业工作，是当前中小企业生存和发展急需解决的问题。其次，要重视自有人才。这是一个非常重要的人才理念。各大企业在拥有人才方面可以用藏龙卧虎来描述，但关键是要充分调动他们的积极性和创造精神。不能别人的都是人才，自己的都不是人才，甚至在本企业不是人才，到了别的企业就变成了人才。人才浪费是最大的浪费。
最后，不拘一格。这是人才理念的最高境界。在用人问题上，我们的“格”太多，看文凭、看资历、论资排辈，却不重视能力和贡献，导致学历热、靠年头等现象的出现，使很多人丧失奋斗精神。
选人方式、标准要不拘一格，用人的方式也要不拘一格。成为企业的员工，固然可以为企业服务；不是企业的员工，同样可以为企业发展服务。有些企业可以做到把人才纳入企业，而有些企业因各种因素无法做到这一点，那么就要有不拘一格的精神，千方百计为我所用。这方面，一些私营企业做得很好，也取得了巨大成功。
（2）革新用人机制
第一，在吸引人才方面，企业首先必须解决好使用人才与决策者（层）的关系问题。也就是决策者（层）吸引人才、用好人才的积极性问题。
第二，要解决好激励机制问题。长期以来，特别是计划经济时期，多数企业调动员工积极性的方法都有一种思维惯性，即靠主人翁责任感，产生紧迫感，带动积极性，而员工切身利益与工作成果联系不紧密，结果造成动力不足。市场经济运行机制较好地解决了人的工作原动力问题，这就是利益驱使。利益驱使产生危机感，形成责任感，最终构成员工的积极性。利益驱使不是万能的，但在现实生产力水平上，人的思想觉悟水平上，在绝大多数正常情况下却是行之有效的。没有良好的激励机制就难以吸引人才，更用不好人才。
一个有意或无意的轻贤慢士之举，可能会导致一个人才的错过，也有可能为竞争对手添一个得力的帮手。第三，现代企业制度要有科学的方法，正确处理好各种人才的利益关系。企业应根据自身的实际情况和市场环境，确立合理的分配制度，做到科学、合理、公平、公开。
第四，要给各类人才一个施展才华的舞台、一个成就事业的良好环境。凡是人才，都有强烈的事业心，经济利益不是他们唯一所求，有些人才把创造业绩视为生命。只求有高薪、不求有作为的人不是人才。用好人才是吸引人才、留住人才的关键所在。
（3）调整用人政策
现在许多中小企业常抱怨没有合适的人才。但是这些企业的领导者或许没有想过，人才不能单凭外表、单凭学历、单凭工作经验来鉴别。人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。许多公司在外聘人员时，招聘负责人一般就是仅通过初试、复试、再复试的几次交往，对应聘者有一种表面上的好坏感觉来做出判断。如此选才，不仅使许多能胜任此职的人才被置于门外，而且对于被录用者来说也是一种人力的浪费，也许佣金上省了点儿，但从经营上看，人才在一开始就没有被提供一种可创造更大价值的环境，这是极不经济的行为。在现实中，一些中小企业往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力，乃至推卸了企业培养的责任。因为重视现实能力有一个最直接的功效：人到即能顶岗。但别忘了在今天这样创新的时代，同一个行业中如果总是那些有经验的人去干，那在这个行业里将只会因循守旧，毫无创新活力可言。因此，中小企业在引入人才中千万别因为以实际能力为门槛，而放弃了很多大有潜力的人才。
（4）树立企业形象
树立企业形象对国内的大中企业来讲，大多是不被注意的，而且越是成名的公司越不注意。企业吸引人才的手段，不一定是靠高薪，更应靠企业所树立的形象。目前所有中小企业的烦恼，都在于不易吸收人才，甚至于某些大企业也有同样的隐忧。因此，企业如想雇用合适的人才，就必须使企业有吸引人的魅力，中小企业唯有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。
所以说，企业在择才时形象的塑造，对于企业吸引人才是至关重要的。
第27招囤积资源，适时扩张
行军打仗讲究“兵马未动，粮草先行”，老百姓过日子懂得“手里有粮，心里不慌”.中小企业的发展需要充足的资源，资源充足就有了生存与发展的资本。而在危机之中，原来紧张的资源变得不再紧张，原来坚挺的价格已经大幅度地跌落。因此，借危机之际，囤积必要的资源，整合现有的资产，是中小企业蓄势谋划明天的发展的高明之举。
以低成本囤集企业所需资源
在经济不景气的大势下，囤积资源，历来是市场经济下出于生存和竞争需要而惯用的手段。企业作为资源消费的大户，企业所需的各种随着发展与扩张的需求不断加大，资源依赖越来越大。在国际经济低迷时，储备大宗资源往往是生存明智的选择。
诚然，国内的中小企业也不是不懂这个道理，只是在资金上捉襟见肘，同时也为不知储备什么物资而犯难。在这方面，美国政府给国内的所有中小企业上了一课。美国年消费石油9亿吨左右，约占全球总量的1/4，其中6亿吨需进口，是世界最大的石油消费市场。
据中国经济网报道，目前美国原油库存已达极限，但美国石油巨头仍纷纷租用超级油轮在海上囤油。在经济危机时，美国大量囤积低价原油，趁机套利。
美国能源部下属的美国能源情报署（EIA）报告，2008年12月，美国原油进口量由11月的2.616亿桶增至3.1983亿桶。美国全国商业石油库存量在2月6日结束的那一周里增加了470万桶，达到了惊人的3.508亿桶。EIA说，这是从2007年7月20日以来美国石油库存的最高水平。美国的石油库存曾在1993年7月创下3.55亿桶的最高纪录。
同时，美国战略石油储备库存（SPR）当周再增32万桶，总量至7.038亿桶。目前，美国各地的原油储备仓库纷纷接近存储极限。纽约商品交易所原油期货的交割点仓库里，存放着创纪录的3490万桶原油。在全球经济不景气尤其是美国金融危机的情况下，美国政府反而倾力抢购原油，目的正是为了从原油市场寻找新商机，趁现在油价低时囤积原油，期待市场转好时套取差价。
在这一点上，国内企业应当向美国人学习，把企业有限的资金用在刀刃上，用在储备未来发展必需的物资上。反观不少迫对危机的中小企业，我们储备的力度，储备的速度，比起他人就差远了。还是以常规的做法、正常的速度，不慌不忙，按部就班地干。可别忘了，机不可失，时不再来。过了这个村，就没了这个店。所以，中小企业一定要打破常规，抓住时机，想方设法去“抢购”并储备必需的物资。在目前市场低迷、经济不景气的形势下，这也是图谋企业好转时快速发展的战略举措。
以充足的资源储备谋图未来的发展
在企业未来生存过程中，资源是介于环境与文化之间的战略落脚点，也是企业经营运作的核心内容。俗话说：手中有粮，心中不慌。企业要活得好，必须有充沛的资源作保证。现代市场竞争为何日趋激烈？说得根本一点，市场竞争，企业都是为资源而来，为资源而去。
目前全球经济都处于金融危机的阴霾之下，全面融入世界经济的中国也很难独善其身，尤其是以出口为主的外向型中小企业，更是面临严峻考验。随着国际贸易受金融危机风暴影响濒临衰退，来自国外的订单大幅减少，中国企业的产品出口不断受挫，让以出口外贸为主的中小企业面临更严峻的困难。很多出口型企业由于订单减少，一些企业随购随销，不敢大量进货库存。其实，当经济行情低迷刚刚开始，每个中小企业，既要保持信心和清醒的头脑，做好打持久战的准备，同时又要把眼光放得长远些，一旦形势好转，手里有粮，心中不慌，资源充足，就能比别人更早些起步，更快些发展。
当然，从前几年的经验及教训来看，中小企业盲目跟风风险较大，成功者寥寥无几。因此在目前的形势下，即使储备必需的资源，也要沉着谨慎，对一些不太了解的品种资源不要轻易入手，可以选择一些价落低谷、市场需求较大和资源逐渐减少的物资资源等作为投资目标。对于资金实力较弱的小企业，要紧跟市场行情，随购随销；而对于手中仍有大批货源的企业，则要保持良好心态，静观市场变化，及时把握市场商机。从目前看，企业储备资金最必要的是资金。虽然国家推出了4万亿人民币的救市计划，以及全球罕见的各国救市协调行动，但仍不能有效缓解人们对于经济进一步衰退的担忧，一些有前瞻性的企业已经大幅压缩开支，囤积现金应对。
每个企业都懂得经营的一个重要法则：未雨绸缪。因为历史上经历过金融经济灾难的人都清楚，目前的金融危机不会很快结束，艰难的日子还在后头，谁都不敢掉以轻心。
最终能在金融危机中胜出的，是那些有战略眼光和胆略，并有充足的储备，有备而来的中小企业。所以，企业有限的资金一定要花在刀刃上。需要指出的是，现在的金融危机，既需要用资金去对付近期的困难，也需要睁大眼，看准机会，在许多公司资产缩水和股票大减值的时候果断出击，收购优质资源和紧缩物资。目前，国内不少做好准备的中小企业，凭借充足的资金实力，正在主动出击，应对各种机会和挑战。
适时扩张，在危机中果敢地投资
有专家分析，目前全球金融危机所带来的挑战并没有企业想象的那样可怕，企业学会了将产品结构战略与环境相匹配，危机更可能变成企业升级和扩张的一个机会。很多中小企业之所以倒在“风暴”袭击中，原因之一就是忽略了战略与环境的匹配，忘记了保持企业特长优势的经营方式，没有能够更快地适应环境。反观那些迅速实现经营方式与环境相匹配的中小企业，反而得到更大的市场空间和更多的发展机会。
这让我们想起了三星的例子。1997年，亚洲金融危机中的韩国，众多财团艰难度日。当时的三星已处于生死边缘，长期负债，最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍，这家韩国公司濒临倒闭。
关键时刻，三星开始了痛苦的自我救赎之旅。通过裁员、缩减费用、剥离不良债权及低利润的业务，获得了重生，并成长为全世界企业学习的榜样。
从1997年的金融危机中重新站起来的三星已习惯用危机意识武装公司的全体员工。“首先要保证现金流，同时要确保竞争力。一定要挑战极限式地降低成本。”
当时公司首先进行了人力缩减方面的结构调整。在韩国国内员工，裁员2.5万人，缩减了40%的人员。
为了压缩开支，三星节约到每一个细节。比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐，专务人员乘飞机只坐经济舱。那时候三星的会议室里都没有饮料，工厂里也不再发免费的制服，这些全要员工自己掏钱来买。
所有这一切的目的只有一个，就是保住现金流。与此同时，在这场现金保卫战中，三星开始恢复元气。
但同时值得注意的是，断臂自救的三星并没有忽略出击和扩张。
就在亚洲金融危机时，很多芯片厂商都开始减少投资，缩短战线，当时的三星副会长尹钟龙却做出了一个相反的决策。1997年秋天，在所有对手都在收缩战线的时候，三星却加大了芯片厂的投资，理由很简单：在行业低潮时期的进入可以在将来行业回暖时获得更高回报。如今看来，这无疑是一个最正确的决定。在经济危机中成功运用了加减法的三星终于获得了重生。当然，在危机中依然需要非常清晰的方向判断、足够强的勇气和抵抗风险的能力，以及理性的决策。我们需要承认的是，如果能在危机中找到一个明确的方向并增加投入，之后所获得的增长将是无法估量的，很多企业的成功都是如此。
金融风暴迅速蔓延全球，不仅让金融市场哀鸿遍野，也使饮料市场遭受寒冬。全球两大软饮料生产企业--可口可乐和百事可乐在美国的销售额都受到了巨大的冲击，但是面对这场席卷全球的金融海啸，两大公司却在最近呈现出两份完全不同的业绩答卷。2008年在众多公司第三季财报纷纷报忧的情况下，可口可乐则于10月15日表示，公司第三季度净利润上涨14%达18.9亿美元，总收益也增长9%达83.9亿美元。与此同时，每股收益达到81美分，高于去年同期的71美分，并且超出市场平均预期。
在经济可能陷入困境企业经营不利时，企业应当集中资金投资顾客，这能使企业更快地转危为安。尽管由于美国市场的萧条，导致了可口可乐在北美市场销售额下降2%，但是可口可乐在海外市场上的销售额却增长了7%，尤其是在中国、土耳其、印度等国家的销售量大涨，因此，其第三季度在全球总的销售额仍旧增长5%.公司首席执行官穆泰康表示，北美市场将持续面临经济萧条对消费品市场带来的严峻挑战，但是新兴市场会是公司销售量增长的强大动力。在美国的消费品市场难以摆脱萧条现状的情况下，国外市场的拓展以及产品生产线的丰富，无疑在竞争中起到了至关重要的作用。
从其他企业尤其是知名企业的发展历程中，中小企业可以得出一个危机下生存的市场真理：不管环境如何变化，企业准备永远为市场顾客做投资。因为所有投放到顾客的资源，顾客会给予回报，而顾客的回报可以让企业保持增长，并获得足够的资源持续增长。因此，真正具有决定作用的是顾客。
抓住时机实施资产重组
中小企业在发展过程中，为了适应市场竞争和扩张的需要，不断对现有资产结构进行改造，使资产结构达到最优，是获得壮大发展的一个常规手段。在企业面对危机时，资产重组又以新的形式发挥着新的作用。企业资产重组有以下四种方式。
（1）脱胎换骨式的资产重组
脱胎换骨式的资产重组，多发生在主营低迷、亏损严重，靠公司自身能力已经很难“扭转乾坤”的企业。这种资产重组比较彻底，其效果也往往能够迅速显现。例如，原重庆川仪公司，企业机制不活，主营业务盈利能力低，导致公司连续两年亏损，难以回生。公司与中国最大的电工仪表企业浙江华立集团进行资产重组。而后，控股方华立集团将重庆华立电能表公司和西南地区三省一市的销售网络等优质资产整体置换引入重仪；新的华立控股公司实现当年扭亏，并恢复了在资本市场的融资功能。这种脱胎换骨式的重组，通过先转让股权，再对原有不良资产进行置换，引入优质资产和先进管理，往往能在短期内使企业迅速好转。
（2）居安思危式的重组整合
重庆市原三爱海陵公司是居安思危式重组的典型。该公司主营汽摩配件及摩托车整车的生产及销售，效益不错。为了促进产业升级，该公司从1999年底以来进行了一连串大手笔重组：合资组建重庆奔腾科技发展有限公司；控股重庆连丰通信有限公司；与中国汽车销售总公司等设立中汽汽配电子商务有限公司等。公司也一跃成为涉足电子商务、网络技术、移动通信等多元化产业的新型上市公司。
（3）扩张式的直接重组
企业之间的直接重组以优势企业的存在为前提，即有经济实力、有管理能力、有扩张意愿的企业作为资产重组的主角，能够发现有待重组的资产价值，在政策许可的范围内找到进行重组的适宜对象。企业中的资产重组一般在强弱企业之间发生。一方面，重组中的对象企业因市场、管理、技术等原因，经营不善而难以为继，希望通过某种形式的重组改变自身的艰难处境；另一方面，该类企业因占有土地、地理位置有利、部分设备可重新利用、有可开发利用价值的无形资产等原因，优势企业经考察判断有可能为自身的扩张提供大于一般投资的比较收益，而将其选定为重组目标。重组的形式和内容多种多样，一般取决于优势企业的选择，表现为优势企业的融资行为。
与此同时，发生在强强企业之间的资产重组也不乏其例。不过，发生在弱弱企业之间的资产重组几乎没有成功的案例。
（4）借助中介的间接重组
通过某种中介间接重组，所谓中介包括政府、专门机构（如：托管部门或公司、资产管理公司）、金融机构、基金等。这种间接式的重组，可以看做是一种过渡或是转手。中介的使命在于，发现资产的价值，并通过一定技术手段进行援助，使现实中的无效或低效资产重组成为有效率的企业资产后退出。
由于市场环境千变万化，企业运营情况千差万别，旨在提高资产效率的重组做法在实践中层出不穷。根据那些在企业的资产重组中，由于采取了适当措施，使得原企业资产的经济效益和社会效益获得明显提高的案例，可以总结出一些取得成功的共性特征：
第一，具有某种优势的主导重组者。主导重组者无论是企业、机构或政府，都需要具有着眼于战略考虑的明确目标；制订出资产重组的实施方案；有对于重组内容进行经营管理的总体设计。
第二，以一定的环境为依托。包括可供选择利用的资本、证券市场，指导重组的有关法律规章，进行资产评估及财务预算；法律机构的配合，必要的政府政策支持。
第三，能够因地制宜地选择适当实施手段。包括正确的策略、合理的途径和必要的操作技术。以较为完善的后续工作保证重组的成效。包括对新纳入部分的资产、业务、财务、组织、管理等方面进行必要的改造与整合。
在“隐形”领域中夺冠
20世纪80年代，德国管理学家赫尔曼·西蒙提出了“隐形冠军”这一概念，并描述了这类公司的基本特征：从规模上讲，都是中小型公司；大多生产一些“看不见”或“不起眼”的产品，但是拥有极强的独创性；从市场份额看，在全球范围内主宰其所在市场，占有率超过60%；拥有卓越、强势的领导层，大多数为家族企业；以全球化的视野做公司。
赫尔曼·西蒙是对德国充满活力的中小公司进行了深入研究后，提出“隐形冠军”这一概念的，并由此揭开了德国经济飞速发展的秘密。
今天，在我国经济蓬勃发展的大背景下，我们不仅要看到联想、海尔、华为、蒙牛、中石油、万科等众多知名大公司，还应高度重视隐藏在市场阴影中和经济繁荣背后的那些暂时无闻的中小企业，他们很多正是行业中的“隐形冠军”.映美：我国针式打印机第一品牌，防伪发票打印机出货量最大的品牌。它是我国极少能够自主研发和制造微打机芯的专业厂商之一，是最具规模的税控收款机制造商。
飞鹰：全球最大的专业赛艇生产商。1998年在德国科隆举行的世界赛艇冠军赛上，摘走女子四人艇桂冠的乌克兰国家赛艇队使用的就是飞鹰公司的“无敌艇”.2004年飞鹰公司更是一举击败了众多国际性大公司，成为雅典奥运会唯一赛艇供应商。
天朗：当今世界上最大的琴键开关生产制造商，占据我国琴键开关市场的80%以上。同时也是电器开关的知名生产商，行业标准的制定者。
皇明：世界上规模最大的太阳能热水器和真空管制造商，并掌握太阳能的核心技术--“三高”镀膜技术，是世界领先的太阳能技术的掌握者，拥有100多项专利。映美、飞鹰、天朗、皇明这些市场上的“隐形冠军”说明，追求质量完美、精准判断行业、行动敏捷、专注把事情做好是赢得成功的关键，而与企业规模、多元化发展没有根本关系。在自己的行业内，做到小而强，像蚂蚁那样搬运比自己重几倍的东西，是完全可以实现的。
在当今全球化的市场竞争中，作为经济活动的主体，企业组织一方面在发展壮大的过程中完成了资本积累，成长为跨国企业，比如可口可乐、沃尔玛等；另一方面企业朝着专业化的小公司组织形式迈进，以机动灵活、富于创新的面貌出现在世人面前。
一般来说，大企业以其规模效应取胜，而小企业以其专业化特色更适合提供个性化的产品和服务。适应当今“体验经济”、“个性化时代”的特点，小企业无疑拥有更广阔的发展舞台。
一个商务个性化服务的时代已经来临，同时也为众多小公司提供了良好的发展契机。大企业拥有很多资源优势，包括资金、人才、技术、品牌、用户等。在人们眼里，大企业凭借这些优势可以为所欲为，但是在真实的商业世界里，赢家通吃的事情似乎从来都没发生过。因此，小企业不必自惭形秽，专注于自己的优势把事情做好、做到位，提升企业产品和服务的竞争力，远比那些缺乏竞争力的大企业更能赢得市场机会。市场的潜力是无限的，机会也是数不胜数的。大企业嘴大，胃口大，但同时牙缝也大。所以，小企业完全可以抓住机会，把自己做强，在市场中占有一席之地。
中小企业凭借自身组织优势占领先机，满足了市场的个性化产品和服务需求，在新兴市场经济中扮演了重要角色。那些在大公司的夹缝中生长的中小企业，在失去主流市场机会的同时，却暗中积蓄了资金、技术、人才，并在苦苦思考和挣扎中对市场有了更深刻的感悟。一旦机会来临，他们便强势出击，迎来“柳暗花明又一村”的发展新天地。
“隐形冠军”再次印证了“小的就是美的”这一观点。“隐形冠军”的知名度小，对大众来说比较陌生，“隐形冠军”从事的行业是一些不显眼、不为人知的领域，在“边缘”领域发展，但是他们却以专注做事的态度赢得了成功，由此可见“隐形”只是现象，“冠军”才是关键。“隐形冠军”照样可以改变世界，名气小、领域小的小企业也能成就辉煌。
在市场上，名声显赫的企业毕竟少而又少，只是众多企业的冰山一角。“隐形冠军”可以说无所不在，他们不因名气小、规模小而降低对自己的要求，照样在自己的行业取得出色的经营业绩。对企业管理人来说，把企业做强做大，声名显赫固然好，但是，在广袤的市场上，中小企业暗中积极努力稳步发展，成为一名“隐形冠军”也同样值得骄傲。
第28招寻求与大企业的战略合作
中小企业的先天不足，使得在危机之下生存更加艰难。经济“寒冬”的到来，将企业间的战略合作提升到了一个前所未有的高度。寻求与大企业的联盟合作，无疑为中小企业安全“过冬”提供了靠山。一个善于与巨人同行的中小企业，终有一天也会成长为巨人。
战略合作：危机中寻找靠山
历史上，几次全球性的经济危机，都导致随后出现在世界各国的不同程度的经济衰退周期。伴随着产品更新周期的日益缩短，使经济预测就像长期天气预报那样，很难得到正确结果。环境的不确定性所造成的战略脆弱性，已经成为大部分中小企业生存日益艰难的现实。然而，企业之间的战略合作有助于降低这种脆弱性，它使“合作企业”可以灵活地增长或者下降，以适应变动不定的市场状况。
市场和技术的全球化，提出了要在相当大的规模上进行生产的需求，以实现最大的规模和范围经济，从而能够在单位成本的基础上开展全球性的竞争。虽然利用柔性制造体系，可以将新技术运用于小批量经济生产之中，但是，规模和范围经济的重要性对于全球经济竞争力来说仍具有决定意义。战略合作的优势，主要在于专业化、企业家精神和合作安排的灵活性上，这些特点特别适用于满足当今动荡和不断变化的环境的要求。
企业之间的合作，首先必须选准合作对象。如果对象选择失当，结果往往事与愿违，损失惨重。
因此，中小企业要理性地认识自己的潜在合作对象，就必须进行必要的评估与选择过程。
首先要认识自己，确定目标。
企业要选择好合作伙伴，第一步应当是了解自己的事业及所属环境的事实，然后据此确定是否有必要合作，合作的目标是什么，并进而确定应当与什么样的公司结成合伙关系，以及合作的方式与程度。
其次是对合作的环境的认识。
关于企业对所属环境的认识，可从两个方面来分析：一方面，合作是为了回应环境对企业的压力。这压力来自于同业间相互竞争的激烈程度，以及对环境资源的需求程度。另一方面，企业必须思考不同产业生命周期对联盟的影响。当产业处于导入期间，企业的生存风险较高，因此，厂商会寻求技术与市场共同合作模式，以对抗较高的不确定性。但是，当产业跨入成熟或衰退期时，企业会转而追求内部效率的提升，此时合作的重点在生产制造或附加价值的提高。
最后是对合作利弊的认识和分析。
一个成功的战略合作关系应该是互补的。双方彼此需要而结合，由此创造成功的几率将相对提高。企业合作关系并非灵丹妙药，它并不适用于所有关系。而且，这种关系往往带有许多的风险：战略合作后的企业可能失去对核心作业流程的控制；联盟企业可能失去独立性；管理伙伴关系所耗费的协调成本可能很大；战略合作后的的妥协成本（例如，共用销售力量可能意味着推销员对两种产品都一知半解，从而造成损失）也许很大；伙伴企业与非伙伴企业之间的关系可能因而受到不利的影响；如果伙伴选择不当，会导致企业丧失关键的技术或市场，为企业带来财务风险；也可能造成伙伴企业对伙伴的一边倒式的依赖。如果只看到企业合作的有利方面，而对其产生的成本、风险视而不见，或是估计不足，那就难以产生有益的结果。
说到底，企业的战略合作是因“利”而结。战略合作的最终目的是为了合作方获得更大的利益。从市场角度看，这些利益或是成本的降低，或是营业收入的提高，或是风险的缩小，或是竞争力的增强，或是行业结构的改善。
牵着“巨人”的手，与“巨人”同行
随着不少大企业的资本经营和品牌、技术、管理的输出，实力弱小的企业纷纷聚集在大企业的周围，只要“契约合理”，联合就能成为合理的结果。
在现阶段，拥有专长优势的中小企业的一个较好出路就是与大企业结合，充分利用大企业的资金、管理经验和社会资源，形成“大企业+小企业=双赢”的局面。
在现代商业世界里，一些小企业与大企业建立特定的合作关系，为大公司做配套服务，也能极大地增强自己的竞争力，真正把自己做强。比如，印度信息系统技术有限公司在世界软件市场上占据了重要地位，这一胜利就得益于创始人纳拉亚纳·穆尔蒂勇于和全球跨国公司合作的竞争策略。商业竞争不是游戏，随着全球化浪潮的加剧，与“巨人”同行合作共赢越发成为中小企业明智的一种选择。1981年，纳拉亚纳·穆尔蒂与其他6位同事用1000美元创建了信息系统技术有限公司，专门提供互联网贺电商务软件服务。通过与大公司建立合作关系，这家公司经过20多年的发展，已经成为印度首屈一指的软件公司。
2005年，印度信息系统技术有限公司在美国的客户增加了一倍，美国亚马逊大型网络公司、德国阿迪达斯公司电子商务的详细目录都是由这家公司完成的。同年，美国微软公司与印度信息系统技术有限公司展开了全方位合作，共同开发因特网软件产品。大企业实力强大，为什么需要小企业的帮助呢？原来，大企业规模庞大，运营成本非常高，为了最大限度地降低生产成本，实现效益最大化，他们必须寻找合适的协作配套伙伴。于是，小企业也从中获得了无限商机，有了做强做大的可能。
从我国本土市场来看，加入WTO以后，高新技术产业面临更严峻的挑战。特别是一些小型高新技术企业，由于社会资源、资金、管理水平和营销各方面相对欠缺，在竞争国际化、一体化的背景下，没有多少机会和时间。而那些实力强大的大企业，却面对着创新能力不足的尴尬。于是，两者之间就有互补合作的现实需要，并且这种合作肯定是1+1>2，会极大地提升小企业的发展空间。
实事求是地说，目前我国的中小企业面对的市场环境还有许多不足，银行、政府都更偏向大企业，而没有过多地向中小企业倾斜。因此，与大企业建立适当的合作关系，做大企业的配套伙伴，是许多小企业做强的一条通道。
在中小企业与大企业之间的关系上，许多人认为随着大企业的不断发展，小企业会与之产生激烈的竞争，形象地说是一种“大鱼吃小鱼”的关系，或者说小企业依附大企业才能生存。但是，随着世界经济的发展和科学技术的进步，社会分工进一步深化，营销观念也发生了变化，合作成为主流。中小企业完全可以找准定位，与大公司合作，在与“巨人”同行的过程中发展壮大。
中小企业千万不能与大企业作对
中小企业在发展的初期一般绝不适宜采取与大企业对着干的办法。这一阶段，由于企业规模还小，实力不足，特别需要从自己的实际情况出发，避开市场上的大型企业，争取在大型企业竞争的缝隙中求生存、求发展。
市场竞争每天都有新的品牌建立，也会有失败的企业倒下去。当一个行业已经有强大的对手存在时，后来者如何确立自己的地位呢？中国蒙牛乳业公司的兴起为我们提供了绝佳的例证。1999年，当蒙牛创业的时候，强大的对手伊利已经占据了优势地位。势单力薄的后来者要创名牌谈何容易？更重要的是，同行是冤家，如果自己日益强大，引起对手的警觉，一定会遭到对方针锋相对的市场抗衡。面对这种情形，蒙牛的领军人牛根生提出了避实击虚的营销策略。他把乳业老大伊利作为自己的学习榜样，并旗帜鲜明地提出创立“内蒙古乳业第二品牌”的口号。
在一般情况下，中小公司与其和大型公司在市场上针锋相对，不如与其携手并进，甘当大型公司的配角，在相互协作中寻求发挥自身优势的机会。表面看来，蒙牛避开劲敌伊利是一种示弱的表现，但是这却成为后来者迅速赢得市场成功的有效手段。因为，当时伊利作为内蒙古乳业第一品牌是众所周知的，然而“谁是第二品牌”却没有人知道。蒙牛提出“创第二品牌”，实际上在“表面”避开强敌的同时，又站在巨人的肩膀上把其他对手远远地甩在了后面。所谓虚实结合，就是这个道理。果然，经过多年苦心经营，到2003年，蒙牛由乳业排行榜的第四名一举上升至榜眼的地位，而在液态奶市场则成为行业霸主。只要我们用心研究一下国内外的很多优秀企业的发展史，就会发现，很多成功的企业，都是透过策略联盟逐步走向成功的，而且都是从配角开始做起的。
总之，商业世界盛行的是弱肉强食的竞争法则。小企业实力弱小，如果与同行的大企业对着干，难免招致挤兑或被吞并的危险。所以，小企业要学会与大企业共舞。
在如今合作竞争的大环境下，不要对做产业配角产生偏见，产业配角做好了，同样可以成为一流的企业。目前，大企业的空前发展为创业型中小企业带来新的发展契机。这些企业与大企业结成某种稳定的协作关系，与大企业的配套关系明确之后，不但可以为企业的成功营造一个很好的开始，而且可以降低成本和经营风险。
中小企业要应当把握住时代发展潮流，通过“同业合作”增强自己的核心竞争力，从而真正把自己的企业真正做强。不管是顺应外界市场潮流也好，迫于内在经营压力也罢，中小企业追求同业合作经营已经成为必须面对的现实选择。在江苏、浙江等地，依靠高新技术带动当地产业集群发展，已经取得了不俗的业绩，这就是“同业合作”不与大企业对着干的典型案例。而随着虚拟经济的发展，跨国跨地区的“同业合作”不与大企业对着干也方兴未艾，比如软件外包、世界工厂等都是这一背景下的产物。
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