在危机面前，高明的企业经营者一定是“棋高一筹”，对企业的发展战略进行新的谋划，对企业的核心竞争力进行强化，对企业的商业模式进行重新塑造，对企业的管理实施变革。总之，要做高明的“棋手”，运筹帷幄，主动出击。因为，只有在经营上有突破的改变，企业才能在重塑自我中求生，在勇于变革中突围，才能以高人一筹的奇招变招，赢得这场困局中的生死较量。
第19招对企业发展做出新的战略谋划
企业的发展战略，通常是相对稳定不宜多变的。然而，企业经营的第一要则就是以市场为导向，从实际出发。市场经营环境的突变，要求企业必须及时地根据变化的情况调整战略，重新谋划，以变应变。犹如棋局对弈，胜出者一定是变在人先、不落俗套的高明棋手。
第19招对企业发展做出新的战略谋划在危机中重新谋划企业发展战略
古人云：没有远虑，必有近忧。任何企业的发展，都需要作战略谋划。战略谋划即是“远虑”，即是对企业未来发展的思考与抉择。
这场全球性的金融危机和经济危机，使企业的外部经营环境发生了翻天覆地的巨大变化。面对这种变化，企业就需要适时地进行战略调整，适时地对企业的发展战略做出新的谋划。
企业发展战略决定了企业的发展方向，决定了企业未来一定时期内的行动路线。发展战略是企业经营的大纲和总方针。
美国未来家阿尔温·托夫勒曾经说过这样的话：“没有战略的企业，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞！”今天的中小企业就类似在险恶气候中飞行的飞机，如果没有正确的战略指导，一定会迷失方向，甚至机毁人亡。
一般来说，企业发展战略一经制定，就具有相对的稳定性，不能随意更改。然而，当企业发展进入到特殊时期，遭遇重大变化时，比如大环境的动荡、不可抗力的影响、企业面临严重危机时，企业经营者就必须审时度势，对企业的发展战略作重新审视，并做出正确的判断和及时的调整，以使企业避免陷入困局，走入正轨。
21世纪，随着全球经济一体化进程的加快，世界市场更加波谲云诡，变幻无常。置身如此急剧变化、挑战严峻的生存环境，大凡图谋做大做强的中小企业，在事关企业未来发展方向、发展道路、发展模式等方向方面，均需要根据环境中的生存态势和发展方向，进行科学的具有革新实质的重新审视。
在当前危机重重、复杂多变的经济环境中，中小企业首先会面临这样的两大生死抉择：企业将以怎样的方式生存下来？企业的未来将向何处发展？
危机迫使每个企业都需要重新审视市场定位和战略布局。因为，成功的企业首先在于战略定位的成功。如果一个企业的战略定位不准，那么企业就会遭受挫折，甚至一蹶不振，导致破产。很多成长中的企业的倾覆，说到底就是企业发展战略上的失误。
从一定意义上来说，今天的企业进入了全球战略竞争的年代，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。
人们经常可以看到，在激烈的市场竞争中，一些技术先进、设备精良、资金雄厚、生产效率很高的企业，却由于战略定位的失误，结果无法挽回地失败了。20世纪70年代第一次石油危机袭来、汽油价格大幅度上涨时，消费者们都纷纷转向购买油耗低的小型汽车，而美国的福特、通用和克莱斯勒三大汽车公司却没有及时地调整自己的战略，以适应市场形势的变化，他们仍然在满负荷地生产大马力、高油耗的大型豪华汽车。结果，失去了消费者青睐的美国汽车大量积压，各大汽车公司陷入了严重的困境，有的甚至濒临破产倒闭的边缘，不得不申请美国政府的保护。而未雨绸缪的日本汽车公司却得消费者购车倾向变化的风气之先，以全力生产小功率、低油耗、高功能的小型汽车为自己的战略，大举进入美国市场，创造了前所未有的销售纪录，至今仍使美国汽车公司难以与之匹敌。经验与教训告诫每一个企业经营者，高效率虽然是企业成功的必要条件，但还不是成功的充分条件。要取得市场竞争的成功，除了提高企业的生产效率之外，还需要正确的企业战略作保证。不然的话，一旦战略决策失误，企业的生产效率越高，失败带来的后果却越严重。
当然，中小企业发展战略的成功，还只是应对危机局面成功突围、成功生存的第一步，更加艰难的是具体的实施，找到突围的路径。在寻找路径的过程中，中小企业仍然少不了在黑暗中摸索。但关键的第一步已经迈出，成功的目标就近了一步。经过短暂的寒冬，初春的到来会让更多的中小企业重新崛起。
战略谋划需要统览全局、着眼发展
全局性，是企业发展战略的首要特征。统览全局，不仅是制定企业战略时“全局高于局部”的一般要求，更是今天的市场环境与金融危机这种特殊的形势下，对中小企业战略发展的特殊要求。
战略谋划的全局性具有两大特点，即空间上的广延性和时间上的连续性。这就决定了中小企业设计发展战略时的基本思路，应从两方面着手：一是要着眼于总体，二是要着眼于发展。
（1）着眼总体，从全局出发
统览全局，就要着眼全局；着眼全局，首先就要着眼总体。着眼总体是指从事物的总体出发思考问题，谋略运筹。实现着眼总体的谋略运筹，既需要科学的“视角”，又需要灵活的“眼光”.
企业经营者在谋篇布局时，谋全局之“势”，应不囿于局部之“子”，而应使局部之“子”服从和有益于全局之“势”.
全局之“势”离不开局部之“子”，局部之“子”要有益于全局之“势”，只要这个“子”是全局之“势”所必需的，就要抓住不放。
（2）着眼发展，从运动出发
“兵无常势，水无常形”；“一切皆流，一切皆变”--运动、变化、发展，是事物的普遍规律。着眼发展，是统览全局的重要方面。
发展，是事物运动的普遍规律。事物内部诸要素之间以及事物与事物之间的相互影响、相互作用是普遍的，因而由这种相互作用而推动了事物的运动、变化、发展也是普遍的。
对企业战略谋划来说，着眼发展包括内外两个方面：
对于企业内部，要着眼企业经营能力的发展和经营目标的变化，包括企业内部人员素质的发展变化、经营方式和管理机构的发展变化以及技术、设备、资金等方面的发展变化。
对于企业外部，要着眼国民经济的发展，市场容量、市场流向的变化，即人们消费倾向和消费水平的变化，科学技术的发展以及人们的物质生活、精神生活的变化；同时，还要扩大自己的视野，着眼国际上相关方面的发展变化。
（3）把握关键，以一持万
战略谋划需要统览全局，但统览全局绝不意味着把各个方面、各个阶段、各个环节都“一览无余”，而是要在顾及方方面面的同时，抓中心，抓重点，抓最要紧的“关节”.
谋略运筹，若不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓，谋之必误，谋之必乱。善谋者，应善于抓“纲”，把握关节，以一持万。当前，中小企业的战略谋划，要把自己注意的重心放在那些决定企业生存的最重要、最有决定意义的信息上，尽力使信息来得快速、准确、系统。为此，中小企业就要善于把握两个方面：一是控制“制高点”，二是把握“关节点”.
“制高点”就是决定和影响企业经营全局的工作中心。目前经济环境，危机重重，生存艰难。高层的谋略运筹，必须善于排除干扰，“以一持万”；如果不能跳出烦琐的事务性工作的圈子，不能改变等待困守的被动局面，便不可能控制“制高点”，也不可能有全局上的清醒和主动。
“关节点”，是指事物在运动变化过程中由一种质态转化为另一种质态的“临界点”，是企业在困局中由防守变为反攻的“转折点”.在“临界点”的两边，事物在数量上的变化不会立即引起质变，而在“临界点”上，事物在数量上的微弱变化就可以引起质变。因而要特别注意“关节点”上的变化。
在当前情势下，尽管企业经营步履维艰，各种事情头绪繁多，但作为战略决策者还是保持沉着冷静，危机中不忘大局，突围中把握全局。只要企业决策者头脑清醒，思路正确，战略谋划得当，企业就一定能够成功突围。
重新进行企业战略态势的选择
战略态势，就是在目前的战略起点上，决定企业的各项经营业务在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。战略态势的选择，主要是企业适应市场形势变化、经营重点变化、企业自身变化而做出的一定时期的重要方针和实施方案。
根据实际需要，企业通常可以采用的战略态势，包括稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略四种。在特定的内外环境下，企业根据实际需要可采取其中的任何一种战略选择方案。无论选择哪一种战略态势，都不能光凭企业主观的臆断和美好的愿望，而应当审时度势，实事求是地做出明智的抉择。
当然，在现实世界中，这四种战略态势并不是被相同程度地采纳。美国管理学者德鲁克曾对358位企业经理15年中的战略选择进行深入研究，之后发现，以上四种战略态势被使用的频率分别为：稳定型战略9.2%，增长型战略54.4%，紧缩型战略7.5%，混合型战略28.7%.下面将介绍这四种战略态势的特点、适用性以及企业在作战略态势选择中经常用到的技术和方法。
（1）稳定型战略：市场形势不利时的维持战略
稳定型战略是在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。
从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对小的。对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业来说会很有效。
（2）增长型战略：市场形势顺利时的扩张战略
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期，因为本质上来说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
增长型战略能够真正地使企业获得比过去更好的经营规模。事实上有大量的中小企业正是通过实施增长型战略获得了成功。
（3）紧缩型战略：市场形势危机时的生存战略
所谓紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定战略和增长战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。
企业实施这一战略，主要是基于这样几种情况：当企业发生重大转型时，当企业遭遇危机陷入困境时，当企业自身组织结构和体制发生突然变故时。由于企业的资源是有限的，既然企业采取了各种方式进入新的产业或是扩大了业务范围，它们就需要在必要时退出某些业务。同时，当危机发生时，由于企业的经营环境发生了巨大变化，原本有利的环境变得复杂和不利了，原来发展过热的产业领域会因进入衰退阶段而逐渐冷缩，原本牢固的供应链、资本链发生断裂，造成大量的投资和资源的转移等等。所有上述情况的发生都会迫使企业考虑紧缩目前的经营，甚至于退出目前的业务或实施公司清算，一般都会考虑采纳紧缩型战略态势。
一般来说，企业实行紧缩战略只是短期性的，其根本目的是使企业捱过危机风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
（4）混合型战略：市场形势复杂多变时的攻防战略
任何一种战略既可以单独使用，也可以混合起来使用。事实上，大多数有一定规模的企业并不只实行一种战略，尤其不是长期使用同一种战略态势。
从混合型战略的特点来看，一般是较大型的企业采用较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中，它们所面临的外界环境、所需要的资源条件不完全相同。因而若对所有的战略业务单位都采用统一的战略态势的话，显然是很不合理的，这会导致由于战略与具体战略业务单位的情况不相一致而使企业总体的效益受到影响。所以，可以说混合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必然选择。
从市场占有率等效益指标上来看，混合型战略并不具备确定的变化方向，因为采用不同战略态势的不同战略业务单位，市场占有率的变化方向和大小并不一致。所以，从企业总体的市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施混合型战略的企业，只有在各个不同的战略业务单位中才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点。
改变思路，在突围中果断转型
中小企业的成功，大多是靠着“一招鲜、吃遍天”，把主要精力投入到有优势的主要业务中，这是中小企业发展战略中最重要的特点。一些中小企业虽然能在短期内获得高额利润，但同时危机也在潜伏。因为跟进者们会蜂拥而上，尤其是那些有实力的跟进者。
面对危机，一些中小企业需要及时地作战略转型。所谓战略转型即是要改变业务方向，走上一条和最初创业时完全不同的道路。过去，有不少企业即是通过转型而走上成功之道的。例如携程旅行网刚一创业就遭遇互联网冬天，于是很明智地从旅游门户网站的最初定位，转型为旅游服务公司，才一举成功。但是多数企业更大的转型、更艰难的转型是在突围阶段之后、进入到转型阶段时才开始的。
所以，当中小企业思考突破危机困局时，就必须以新的思路和方式构建发展战略，改变原来的战略，只有这样，才能在危机中取得生存的资格。
从国内很多企业成功转型实践中，我们可以总结出这样几个转型的趋势：
一是企业经营范围从价值链的单一节点，发展到价值链的多个节点，例如恒源祥体系中，原来只有生产企业加盟，后来则吸纳了销售企业的加盟，形成覆盖生产和销售的加盟体系。盛大公司开始只是一个网络游戏的运营商，后来自主研发出网络游戏，上市之后，又开始构筑“互动娱乐”的大产业链。
二是在产业链中利润较高或较低的环节向相反方向扩张，某些企业从产业链中利润较低的环节扩张到利润较高的环节，他们将拥有更强的赢利能力，例如华旗资讯等企业，有些则是从产业链中利润较高的环节扩张到利润较低的环节，他们的业务结构因此更加稳定，例如汇源集团。
三是制造型小企业实力增强之后，开始增加资本性投资。纳爱斯、汇仁、圣雅伦、大虎等企业开始都没有自己的生产基地或者只有简陋的生产基地，但是在站稳脚跟后，纷纷加强了生产基地的建设，扩大生产能力，以扩大规模来降低成本、以改进设备来提高质量，构筑更加强大的竞争力。
四是多数企业尝试了多元化，但全都是相关多元化，原有的营销经验和渠道资源都能够得到充分利用。这似乎在一定程度上说明，获得初步成功的中小企业在多元化时应该首先选择相关多元化，而不是进入毫不相干的其他领域。
这种相关多元化和专注并不矛盾，实质上是一种基于“专注”的多元化。
五是中小企业成功后，更加重视品牌的完善。纳爱斯、圣雅伦等企业都实施了多品牌战略，发展出面向高端市场的品牌，而其他企业则是努力增强品牌内涵和提升品牌形象。
战略转型实际上就是企业的“二次创业”，在新的阶段、在固有的实力平台上，重新审视商业机会，制定出符合目前能力和机会的战略路线。由于转型的难度很大，外部环境的好坏会直接影响转型是否成功，所以，企业一定要量力而行，通盘考虑，审时度势，谋划周全。否则，转型必然失败。
战略性撤退是一种大智慧
经营企业，目标当然是努力奋斗往前走，但有时也要知道什么时候该“往回跑”.
面对不利的市场环境，尤其是身陷危险的困局中，企业如何选择撤退，也是一种智慧。因为，不作为等于是坐以待毙，而盲目前行则意味着迈向深渊。
战略性撤退并不意味着失败。有些时候，战略撤退反而能帮助企业实现增长。一个优秀的企业家在经营中总是懂得放弃，放弃不重要的业务，倾注自己的时间和精力于主战场上。
据不完全统计，自2008年8月份以来，我国已有100多万家中小企业因危机而倒闭，平均下来，就是每天有近2740家企业倒闭，每分钟就有2家！这是多么惊人的一个数字！
因此，在严峻的危机形势下，作战略性撤退不失为一种明智之举。
战略转型中实施具有前瞻性的战略撤退，需要企业的经营者具有非凡的经营智慧和魄力。因为相比被迫出售已经出现严重问题或产生巨大亏损的业务，主动的战略撤退往往发生在一切仍然是“看上去很美”的时候，企业家往往需要冲破来自各个方面的压力。善于利用撤退战略，同样可为企业战略的实现提供巨大的帮助。
利用撤退重新配置企业资源，可以把企业有限的资源转移到对企业发展具有战略意义的目标行业或市场。
事实教育了我们：一个企业如果同时追逐两个目标的话，往往到头来一事无成。
中小企业要成功，只能一次选定一个目标，并且咬住不放，锲而不舍。
请记住这样一句名言：成功最大的障碍，就在于能否放弃。
“鱼，我所欲也；熊掌，亦我所欲也；二者不可能兼得，舍鱼而取熊掌也。”当企业面临生死选择时，必须学会放弃。放弃，并不意味着失败。一次计划好的撤退应像获得一次伟大的胜利一样受到奖赏。
战略谋划需要借鉴集体的智慧
“智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得。”现代社会的竞争越来越激烈，战略谋划活动越来越复杂，涉及的因素非常多，任何一个高明的领导者，要想避免失误，唯一的妙方就是集思广益，为此就必然要求企业决策前，必须发动各方面献计献策，充分利用集体的智慧。
在当前危机的情况下，中小企业要想保存实力、安全生存，在进行战略转稳和战略决策时，更应当多听听广大员工的意见。凡是自认为高明、喜欢独断专行的企业老板，十有八九会陷入败局之中。
“兼听则明”，企业在作战略谋划时，应该掌握以下几个原则。
（1）建立制度
“没有规矩，不成方圆。”对于企业领导者的战略谋划也是如此。只有建立制度，才能保障战略谋划到位。日本丰田汽车公司以好产品好主意为目标，车间到处设有建议箱，各部门分别设立建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落，并对提出好主意的人实行奖励。美国的坦登公司，则实行“5分钟”规矩，在这5分钟内，“任何人都可以提建议”，参与战略谋划，会上不允许对别人的意见进行批评，主持人也不发表意见，以免妨碍会议的自由气氛。这些制度的建立，对寻找“高见”非常有效。
（2）提倡“唱对台戏”
企业领导者在作谋划时应大力鼓励有关人员各抒己见，大胆发表各种不同意见。“头脑风暴法”即是一种。这种方法的具体操作为：召集5至10名人员参加讨论会，会议成员既要求有各方代表，又要求各方代表的身份、地位基本相同，而且要有一定的独立思考能力，切忌人云亦云。会议时间一般以一至二小时为宜。会议先由主持人提出题目，然后由到会人员充分发表自己的意见。为了使到会人员的大脑皮层处于高度的兴奋状态，会场要有一定的舒适感，使人无拘无束。会上对任何成员提出的方案或设想，一般不允许提出肯定或否定意见，以免阻碍个人的思考，也不允许成员之间私下交换意见。每当某一代表发言时，其他人应该认真听取意见，以便从中受到启发。会议结束后，再由主持人对各种方案进行比较，好中选优。美国前总统罗斯福在执政期间，每当出现大事件时，总是把助手叫来，让他研究一下这个问题并要求他保密。然后对另外的几个助手也提出同样的任务，也要求他们严守机密。结果，他就有足够理由肯定问题的每个方面都被充分考虑过，并提出了不同意见。这样，他肯定就不会被任何人的先入为主的意见所左右。
（3）设立“智囊团”、“思想库”
现代市场条件下，企业经营管理的任务更加艰巨繁杂，不仅“家长型”的私营公司老板管理方式已不适应，就是精通一两门专业技术的“专家”型经营者，也越来越不适应了。因此，必须依靠“多种专家”、专家集团来管理企业。西方发达国家在20世纪50年代就开始出现大批的“智囊团”、“思想库”.久负盛名的美国兰德公司，30多年间提出了约13000篇研究报告，在期刊上发表2500多篇论文，出版了大约180本书，对美国国内外政策均产生过强有力的影响，在国际上也颇引人注目。对于很多公司来说，委托专门的咨询机构进行调查研究并提供可供选择的决策方案，确实是一条非常有效的途径。（4）鼓励全员参与
企业领导者在谋划战略时，要采取多种方式，让员工最大限度地参与重大决策，充分听取各方面意见，鼓励员工参政，才能与企业同舟共济勇闯难关。
（5）群体决策
群体决策，发挥的是集体的智慧。企业老板在进行群体决策时，无论采取何种具体方法，都应该注意以下几点：
第一，接受别人的意见一定要诚恳。
接受意见一定要诚恳，特别要接受逆耳忠言，与自己看法相悖的有识之言。即使听到一些颇为自负的“大话”、“狂话”，听到一些明显不切实际的空话、错话，也不要反感、轻蔑。否则，今后别人即使有非凡的高明意见，也将闭口不谈。
第二，要善于对各种意见进行比较选择。
人们所提意见的出发点不同，站的角度也不同，看法也肯定不一样。更何况，任何人都是现实生活中的人，必然是良莠不齐。有敢于直言的，也有喜欢迎合企业经营者意图的；就是敢于直言的，其意见有正确的，也有错误的。因此，企业经营者在决策时要虚心听取别人的意见，但绝不可完全依赖别人。对于众多的意见，应该不考虑建议人的亲疏和资历威望，而应该唯正确是纳。
第20招寻找“蓝海”，超越市场竞争
危机的暴发，使得很多中小企业面临着更加激烈、残酷的竞争。为了生存和发展，企业需要实施“蓝海战略”.
通过寻找“蓝海”，开拓“蓝海”，可以在一定程度上甩开竞争对手，脱离竞争，而这正是企业生存与发展的真正出路。企业只有脱离充满竞争、抢夺的“红海”，跨入洋溢着生机与活力的“蓝海”，才能迈向新的高度。
面对危机，应当实施“蓝海战略”
在当今的商业天地中，存在很多片“红海”，在红海中，企业间的竞争十分激烈甚至达到惨烈的程度，价格之战此起彼伏，企业的市场份额不断萎缩，利润不断缩减。为此，企业需要寻找“蓝海”，开拓“蓝海”，实施“蓝海战略”.
那么，什么是“蓝海”？什么是“蓝海战略”？
所谓“蓝海”，按照这一概念的创始人、美国管理学家W·钱·金和莫博涅的说法，是指一个全新的市场和商业机会，企业在那里竞争对手不强，甚至没有竞争对手。在那样的一个无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机中，企业突破了红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上。这样，企业就能同时实现机会的最大化和风险的最小化。
新市场是平和的，在那里充满着众多的机会，能使企业获得尽快的发展。就像一片洋溢着生机与活力的蓝色海洋，新市场风和日丽，莺歌燕舞，欣欣向荣，价值飞跃；旧市场是激烈的，充满竞争、抢夺、斗争。
“蓝海战略”理论认为，“蓝海”是创造出来的、没有竞争的新市场。相反，“红海”是已经存在的、激烈竞争的旧市场。打破产业边界，开创出一个没有竞争的新市场，这就是实施“蓝海战略”的目的与追求。实行“红海战略”就是在已有、已知的产业边界和市场空间内，按照既定游戏规则，进行针锋相对的竞争，而“蓝海战略”基本上没有产业边界概念，“蓝海”既可以在全新的市场空间去开辟，又可以在现有的“红海”中开辟，并无一定之规。比如著名的星巴克咖啡，就是在“红海”中开辟出一片“蓝海”而取得巨大成功的典型范例。
实行“蓝海战略”极有利于企业的获利性增长。战略专家对世界上108家公司推出的新业务项目进行了量化研究，结果是86%投入“红海”业务，14%投向“蓝海”业务。但是，正是这14%的“蓝海”业务投入，最后对于公司总收入的贡献为38%，对总利润的贡献则达到61%.
可见，只有开创“蓝海”，实施“蓝海战略”，甩开竞争对手，脱离竞争，才是企业的生存与发展的真正出路！
“蓝海战略”是一种战略创新
“蓝海战略”在某种程度上颠覆了传统的企业战略思想，它是一种全新的战略，与“红海战略”有着根本的区别，其创新性主要体现在以下几个方面：
（1）打破游戏规则
作为一种战略思想，“蓝海战略”是从厚重的产业历史和商业实践中提炼发展出来的。作为一套战略模式，“蓝海战略”包括完整的战略框架和具体的执行工具。面对开创“蓝海”的契机，企业家不仅需要热情和冲动，而且需要理性分析和系统的实施步骤。“蓝海战略”的真谛在于跨越常规边界，独辟蹊径，打破游戏规则并重设游戏规则。
（2）注重价值创新
价值创新中的“价值”，是指能对顾客提出价格较低的产品、能对顾客提出新的效用及能激发出顾客新的需要。当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。可以说，“蓝海战略”的基石正是价值创新，它全力为买方和企业自身创造价值，由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底摆脱竞争。在价值创新中，“价值”和“创新”两个观念同等重要。
中小企业怎样实施“蓝海战略”
怎样寻找与开创“蓝海”呢？结合中国中小企业的实际，需要在以下几个方面去艰辛探索。
（1）洞察市场中的新商业机会和需求
在中国改革开放不断深入，国际化、市场化不断扩大的形势下，中国企业面临着国内企业的竞争以及国际资本和企业的夹击，同时这也给中国企业提供了各种商业机会。慧眼识珠，成功地洞察市场中新的商业机会和需求，就能开辟新的市场空间，获得快速发展。在我国，已经出现了这一类型的“蓝海”大赢家，如携程旅行网、国宾医疗等。携程旅行网把网络的便捷性和实际生活中的需求结合起来，打破传统的信息提供和周到服务分开的局面，创造顾客服务新价值，成为中国领先的综合性旅行服务公司。国宾医疗专注于国人越来越重视的健康市场，把传统上只是附属服务的健康检查作为独立的核心服务项目，抓住“每个人都想保持健康”这一心态，把顾客锁定于年轻有为的群体，传统医院体检模式无法满足该群体对快速体检和专业服务的需求，而国宾医疗塑造的独特价值曲线创造了新的市场需求。
（2）在传统产业中创新经营，注入全新的元素
一般来说，传统产业的产品、市场都比较成熟和规范，市场内已有众多的竞争者，原有市场发展空间很小，如何能够力挽狂澜，让传统产业再现生机？这就需要在传统产业中创新经营，注入全新的元素。湖南卫视、钱柜KTV就是这类中的典型。湖南卫视处在竞争激烈的电视媒体行业，所在环境竞争者甚多，还有一统天下的中央电视台。原有商业模式下注重电视剧节目的争夺，无法在全国享有号召力和影响力，湖南卫视通过聚焦大众的快乐需求，着意创新，另辟蹊径，终于脱颖而出，成为我国地方电视台的领头羊。
钱柜KTV不同于一般的歌厅、舞厅和酒店内传统的KTV，钱柜在原有KTV的基础上注重环境的整洁、客人的自我服务、新歌的更新速度，以及提供录制磁带和餐饮服务，突破传统的KTV定式，引领KTV新时代，为KTV行业注入了新的活力，自身也取得了骄人的成绩，从最早的一间光盘小店发展到如今的上市公司。
（3）整合价值链，进行价值创新
在企业产、供、销、服务等各个环节在内的所有利润区中，能够为企业产出高额利润的只是价值链中的某几个环节。对企业价值链进行战略整合，目的是要按照价值链定位模式，向价值链中创造高额利润的重点环节进行倾斜，并对其他环节进行价值创新，以重组资源，获得更高回报，使利润得以最大化。作为中国三大门户网站之一的网易一向以提供信息为主，但在20世纪末那个互联网的冬天来临之时，与中国移动合作推出手机短信这一业务，从而开创了一片互联网领域的“蓝海”，靠一毛钱一条的短信业务安稳地度过了互联网的冬天，为后来网易保持业界的领先地位，获得巨大成功，布下了关键的一棋。
“蓝海”商机就在市场细分之中
如何才能找到这样一个空白的“蓝海”市场？如何才能有效地创造一个品类第一的市场？答案是通过市场细分来实现。
普通人的思维都是看到人家做什么赚钱，就跟着去做；而顶级富豪的思维都是开创一个全新的没有竞争的市场。“红海战略”可以造就很多百万富翁，而“蓝海战略”能成就亿万富翁。
如何有效地寻找“蓝海”商机呢？市场细分是一个大方法。
有一位市场研究专家说：“一个产品类别总是起始于一个单一的品种，而后又会慢慢地分化。”例如，计算机在一段时间之后，开始分裂成几个细分市场：主机、微型计算机、工作站、个人计算机、膝上型电脑、手提电脑以及笔记本电脑。
市场越大，商品专业性越高；市场越小，专业性越低，企业的概括性就越大。因此当整个世界朝全球经济的方向推进，企业就必须变得更专业化。
福特，曾一度是基本运输工具车的代名词，主导整个汽车类别。之后出现细分：豪华车，中等价位车，廉价车。
请看下列各个行业与产品的细分：啤酒的细分：一般啤酒、淡啤酒、干啤酒、高价啤酒、廉价啤酒、红啤酒、冰啤酒、进口啤酒、日本啤酒、德国啤酒、不含酒精的啤酒、生啤酒、原生啤酒等，未来还会有更多。
水的细分：矿泉水、纯净水、天然水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、咖啡饮料、乳制品饮料、功能型饮料（红牛、葡萄糖）、薄荷水、加钙水（AquaCal）、太空人专用水、氟化婴儿水（Nursery）、高档水（依云）。
咖啡的细分：速溶咖啡、高级咖啡、冰冻咖啡、风味咖啡、日本咖啡、意大利咖啡。
糖果品种的细分：精彩巧克力、伯尔巧克力、滋宝维生素糖果、好合、浓点、和喜、天天、巧配、卡米比列、小圈子、麦考利、可妙、派对时刻、韩国“派”类……
饼干的细分：甜的、肉挂的、牛奶的、巧克力的、牛奶巧克力的、黑巧克力的、白巧克力的、夹心的、奶油的……
鸡蛋的细分：普通的鸡蛋、高价鸡蛋、胡萝卜素鸡蛋、婴儿鸡蛋、高营养鸡蛋、低胆固醇鸡蛋、孕妇鸡蛋……
牙膏的细分：美白的、坚固牙齿防蛀牙的、防过敏的、预防上火的、清新口气的，甚至还有竹盐咸口味的，营养牙膏（雕牌）、儿童牙膏。以后可能还会有女性牙膏、男士牙膏、老人牙膏。
洗涤产品的细分：分解农药、去除污染、还原天然本色的、洗泥污的、洗农药的、洗细菌的、生态类产品（生态清洁素）。
洗衣粉的细分：更强的漂白效果、更好的去污力、气味芳香的、泡沫更丰富的……
手表的细分：时尚手表（Swatch）、运动手表（豪雅TAGHeuer）、昂贵手表（劳力士）和真正昂贵的手表（百达翡丽），等等。
鞋子的细分：男鞋、女鞋、童鞋、凉鞋、拖鞋、运动鞋、足球鞋、篮球鞋、休闲鞋、网球鞋、滑雪板鞋、自行车鞋，等等。
汽车的细分：运动性多功能车（吉普）、军用汽车（悍马）、高档美国车（凯迪拉克）、高档跑车（保时捷）、驾驶车（宝马）、安全车（沃尔沃）、高档进口车（奔驰）、超级高档进口轿车（劳斯莱斯）、豪华车、中等车、经济车、大型车、中型车、小型车、跑车、四轮驱动车、旅游车、小面包车，等等。
酒店的细分：常规酒店、套房酒店、汽车酒店、公寓酒店、高档酒店、经济酒店、连锁酒店。
音乐的细分：流行音乐、古典音乐、民族音乐、摇滚音乐、爵士音乐、乡村音乐、民族音乐、说唱音乐，等等。通过市场细分，你可以创造出一个品类第一的市场。在市场细分中去寻找“蓝海”，这是一种规律，而且是一种自然规律。
中小企业的经营决策者们要做的就是在自己的行业中细分出一个新品类，然后进行正确的卖点定位，集中经营焦点，这样就进入了一片“蓝海”.
不过，不是每一种市场细分都值得追求。既然我们能找到或创造出无穷多的细分市场，那么我们就必须决定哪些细分市场是值得我们去追求的。这属于判断力的问题。
根据“第一胜过最好”的策略，中小企业的经营决策者们可以在服务上创造第一，可以在时间上抢占第一，可以在附加值上成为第一，可以在赢利模式上成为第一，可以在价格优势上成为第一，也可以在创新速度上成为第一，可以在产品品质上成为第一，也可以在历史优势上成为第一。
超越竞争，赢得新的发展空间
竞争的目的究竟是什么？如果竞争仅仅是为了获得竞争优势的话，那么我们可能会陷入竞争的僵局而不能够自拔。从竞争的出发点来说，是抗竞争而不是竞争；从竞争战略的本质来说，是选择不做哪些事情；从竞争活动的特性来说，是创造生存空间；而竞争的关键是寻找新的定位。在分析竞争的各个角度上我们都应当明确：竞争的目的是远离竞争。竞争的最好办法就是不要去竞争，要开辟一个新的战场，自己第一个进去。
（1）专注产品，以差异化的高品质的产品赢得顾客
产品对于企业而言，既是企业进入市场的前提条件，又是企业存活于市场的根本原因。所以，能够带领企业离开竞争的第一个可选择的方向就是：专注于产品。那么，什么样的产品能使企业超越竞争呢？这就是差异化的、具有高品质的、能够为顾客带来附加值的产品。
差异化的产品，能够满足不同需求的顾客消费需要。今天的市场不可能再有能够满足所有顾客需求的单一产品。
高品质的产品，能够让顾客增加对品牌的信任，以及对产品的青睐。
而能够为顾客带来附加值的产品则能够使顾客在消费过程中获得超值的回报，同时无形中培养了顾客的忠诚度。
让我们来看看绿盛牛肉干的发展之道。绿盛牛肉干属于传统的休闲食品行业，传统企业注重价格竞争，导致市场混乱，品牌缺乏，但绿盛牛肉干在关注健康营养元素的同时，结合时尚的网络元素，抛开传统的竞争要素，得以在传统行业大展身手，也打破了“洋休闲”食品一统天下的局面。
（2）协作效应
任何一个企业都无法独立地生存，它总是在一个明确的产业链条中。不同的企业联合起来为客户创造价值，这种关系我们称之为协作效应。协作能够使协作的企业之间优势互补，产生新的力量。哈佛大学教授诺萨贝斯·穆丝·坎特曾经提出的一个观点--“协作优势”，在她看来，具备卓越的建立、保持广泛协作关系的能力，对提高公司的竞争实力有着重要的作用。从以往的中国企业发展历程中可以看到，每个行业领先的企业都比那些默默无闻赢得微薄利益的小企业更明白与别的机构建立伙伴关系是一种好的选择。“印象·刘三姐”被誉为“与上帝合作之杰作”的大型歌舞演出，它集漓江山水风情、广西少数民族文化及中国精英艺术家创作之大成，是全世界第一部全新概念的“山水实景演出”，通过整合资源和创新取得了巨大的成功，如今“印象·刘三姐”已成为桂林阳朔旅游的首张招牌。
（3）提供个性化服务
对不同的客户提供符合自己个性特点的要求和服务，可以使客户从内心和精神上得到极大的满足和快乐。
所谓个性化服务，是指针对客户的差异性的需求而对其提供的特殊性服务。
提升中小公司的竞争力，必须采取个性化的竞争策略，使自己的企业在产品和服务上取得竞争优势。任何客户所需求的服务都是与他人不同的，企业在满足客户需求时，就要发现这一差异，抓住这一差异的特点，进行针对性的恰到好处的满足，这样做，就能激起客户快乐的浪花，从而给客户留下美好的回味，赢得客户的忠诚度。
满足个性化需求的产品，可以使竞争对手望尘莫及。
中小企业在给自己的产品和服务进行定位时，一定要考虑到市场上现有的同类产品，考虑到消费者为什么要购买我们的产品和服务，并注意赋予自己的产品以个性和独特价值，才能在与众不同之中确立自己的竞争优势。
当你的竞争对手已经“拥有”某个词汇时，企图再把同一词汇作为自己的“焦点”是徒劳的。若干年前，市场研究表明：对于快餐业来说，最重要的特性是“快”，所以汉堡王决定以“更快”为焦点发展自己的事业。但是市场研究中没有说明：“快”这个词汇已经属于麦当劳了。结果，汉堡王的努力白费了。
第21招打造企业的核心竞争力
无论市场发生怎样的变化，企业的核心竞争力都是确保生存与发展的坚固屏障。试想，一个拥有资源专享、技术独有、产品独特、客户稳固、管理出色的企业，有谁能轻易战胜它，尽管危机给中小企业的经营造成了巨大的压力，但只要乘机培育自己的核心竞争力，风浪再大都能稳坐钓鱼台。
中小企业竞争的力量来自核心
现代自然科学研究证明，世间万事万物的构成都是有规律的，都有一个核心，大到天体宇宙，小到微观粒子，而且这个核心一直是哲学家、科学家们追寻探索的本源。因为，核心问题决定物质的构成，决定事物的发端。从宇宙学的观点来看，揭开了核心问题就等于找到了宇宙的起源；从物理学的观点来看，微观世界的奥秘就在于一个核心。宇宙学家认为，宇宙的形成最初起源于150亿年前的一个“奇点”的大爆炸，而且这个大爆炸的反应目前还没有结束，宇宙正沿着大爆炸时代创下的轨迹不断向外扩张、膨胀、辐射。这个“奇点”就是宇宙的核心，它囤积、浓缩了宇宙间所有的物质和能量。核心的爆炸力反映了宇宙的生命力。爱因斯坦、霍金等世界级的大科学家之所以都能取得划时代的科学成就，因为他们懂得，核心虽小但释放的能量巨大，核心从源头上主宰世界。所以，有核心才有世界，有核心才有生命。
在经济生活中，企业是市场竞争的法人主体，企业要在竞争中求得生存和发展，并立于不败之地，同样离不开核心。核心构成企业在市场竞争中的核心竞争力。
在市场竞争中，企业拥有的竞争优势有可能很多，但这些竞争优势并不都是核心竞争力。所谓核心竞争力，用北京大学光华学院张维迎教授的话来说，就是“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉”的能力。“偷不去”是指别人很难模仿你，如自主知识产权、品牌、文化等方面。“买不来”是指这些资源不能从市场上获得。“拆不开”是指企业的资源、能力具有互补性，分开就不值钱，合起来才有价值。“带不走”是指资源的组织性。拥有高身价的人才并不意味着有核心竞争力，系统能力才是企业的核心竞争力。“溜不掉”是指这种竞争力具有持久性。
一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：具备充分的客户价值。它必须能够为客户提供根本性的好处或效用。
具备独特性。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。
具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。打造核心竞争力是企业的战略问题。核心竞争力源自企业核心能量的释放，正如原子弹爆炸一样，没有原子核的反应就没有原子弹爆炸的威力，同样对企业来说，有核心才有竞争力，也才谈得上核心竞争力。
可见，为企业打造出核心竞争力，对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。参见钱志新著《新商业模式》，南京大学出版社，2008年版。
核心竞争力已经成为当今市场竞争成败的关键因素，更是公司能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。具体来说，它是长期形成的蕴涵于公司内质中的，公司独具的，支撑公司过去、现在和未来的竞争优势，并使公司长期在竞争环境中能取得主动权的核心能力。
不同的企业，在不同行业、不同发展阶段，会有不同的核心竞争力，但是，能够在市场中生存和发展，遇到市场变化能够应对，这应该是公司核心竞争力的重要评价标准。对中小企业来说，要想在市场中立足，就必须有自己的看家本领，否则就不要奢望在激烈竞争的市场中存活下去，也不要奢望做强做大了。
在当前这场危机中，中小企业乘“机”打造自己的核心竞争力尤为重要。有了核心竞争力，中小企业就能够在任何环境下站稳脚跟，就能够在弱肉强食、优胜劣汰的商业世界中立足。
优秀企业的核心竞争力策略
核心竞争力可以表现在多方面：企业的人力资本、核心技术、营销技术、营销渠道、管理能力、研究开发能力、商业模式等。
让我们来看看那些优秀企业的核心竞争力的表现：麦当劳的核心竞争力：他们的薯条对含淀粉和糖是有规定的，如果不符合标准，那么宁愿从美国运来；他们的油用了一段时间之后一定要倒掉；他们的牛肉饼做出来以后20分钟没有卖掉，他们规定要丢掉，绝对不准员工自己吃掉。
打造核心竞争力并非一日之功，但也绝非不可为。只要努力、持之以恒地追求，中小企业也一定能够拥有自己的核心力量。如家经济型酒店的核心竞争力：以二星级酒店的价格打造五星级酒店的床。
美国西南航空的核心竞争力：飞机的速度，汽车的价格。
三得利啤酒的核心竞争力：选用进口的优质麦芽，德国原产的啤酒花，日本空运的新鲜酵母。那么全中国这么多做啤酒的，谁有这些？
力波啤酒的核心竞争力：酒瓶子不一样。先挑好瓶，再酿好酒。广告词：力波啤酒是采用世界先进的空瓶验瓶设备，经得起卫生跟安全的层层检查。
星巴克咖啡的核心竞争力：“我们亲自为消费者选择咖啡豆。”从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆。
海尔变频空调：聪明眼，智慧风，冷暖看得见，上下吹风，不吹人。它的核心竞争力是：不吹人的空调。因为吹人容易感冒。对于广大的中小企业来说，应该老老实实地向那些优秀的企业来学习，精心地打造自己的核心竞争力。一旦拥有了自己的核心竞争力，那么，你也能成为一家优秀企业。打造核心竞争力的主要措施
由上分析可见，打造企业的核心竞争力，是企业经营中的核心任务之一。企业没有了核心竞争力，就没有了竞争优势。美国著名企业家杰克·韦尔奇说：“如果你没有竞争优势，就不要参与竞争。”在残酷的商业竞争中，没有核心竞争力的企业就无法生存，更无法取胜。
那么，作为中小企业，怎样才能打造核心竞争力呢？打造核心竞争力，可以从如下几个方面着手：
首先，企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。
其次，要集中企业的主要资源，从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。
第三，加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
第四，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个企业学习另一个企业的专业能力，有助于两个企业的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密，知识联盟的参与者广泛，具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。
最后，努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。
打造核心竞争力的“三步曲”
打造企业的核心竞争力，需要走“三步曲”：第一步：定位你的独特卖点（消费者购买你的产品或服务的理由，通过差异化找出）；
第二步：凝聚你的经营焦点（你的核心竞争优势或你的特长，运用集中化战略）；
第三步：不断营销你的卖点和焦点（能够做到的人太少太少）。对于其他相关的方面，包括企业的人力资本、核心技术、企业声誉、管理能力、营销渠道、研究开发能力、企业文化、采购系统等都是为独特卖点和经营焦点服务的。
比如沃尔玛的独特卖点是“天天低价”，经营焦点是低成本战略，这两点就形成了沃尔玛的核心竞争力：全球庞大的采购系统和后勤物流配送能力。
所有营销的成功应该建立在企业的核心竞争力上。不管你是小公司还是大公司，你的核心竞争力可以触及营销的整个范围--价钱、服务、品质、专有权或其他生意上的任何环节。
要努力避免核心业务受到冲击
从经营实践和从业经验中，企业家们得出一个较为令人信服的结论：对企业威胁最大的是在核心业务方面所犯的错误，此种错误可能导致一些重要的业务过早脱离核心业务或投资其他的业务范围。实际上，这些错误都会有机会使竞争对手超赶上来，并失去一部分市场，使原先的核心业务受到冲击，使企业陷于危险的境地。
那么，如何正确清晰地界定企业的核心业务，摆脱危险的处境，并从容从核心业务中攫取利润呢？
首先，企业经营者要从认识自己五种“资产”开始，并加以仔细审视，对自己的核心业务进行正确、清晰的界定。最有可能获得利益的、特许经营的客户。
独有的和最具战略性的能力。
最重要的产品。
最重要的销售渠道和销售网络。
其他重要的具有战略意义的资产（如专利、商标权等）。正确理解这五种企业“资产”的内涵，可以说是定义一个企业竞争的业务范围或帮助企业明确潜在的竞争优势到底是什么。它是正确、清晰界定企业的核心业务的第一步。
其次，找出业务界限模糊化的地方，并加以关注和仔细研究。
在制定企业成长战略时，高层管理者很可能会犯致命错误的原因是既不能对核心业务有正确和清晰的认识，也不知道核心业务范围会随着时间的改变而随之变化。经验表明，最核心的业务可能会产生重大的竞争优势，但其规模和范围也会因为外部因素和客户细分策略而收缩。同时核心业务的临近业务，其发展战略逐渐凸现起来。因此找出业务界限模糊化的地方，特别是表现在对临近业务领域的判断上，此时，要根据公司的重大竞争优势是否充分发挥来作为判断依据。
一般来说，如果没有对业务界限有一个清晰的认识，一个企业就难以认识到自己的真正核心竞争优势。
最后，界定企业的核心业务，攫取重要业务的利润。
正确无误地理解企业的核心顾客和产品，这些将会成为企业的重要利润来源或已经为企业创造了大部分利润，也是正确确定核心业务过程中非常关键的一部分。
可以说，企业发展战略的关键是在维持核心业务优势和在应对临近业务的挑战中保持平衡。也只有保持平衡，确定核心业务领域，及时从核心业务领域中攫取主要利润，并保持灵敏的视野和嗅觉，监控临近业务领域和空白领域，才能使企业长久地发展，实现企业的价值增长。
实践表明，取得长期成功的企业懂得聚焦业务重点。它们并不试图收购或发展多家业务不同的企业，而是集中精力，只注重发展能取得市场领袖地位的核心业务。这些企业的总经理不追求跟核心业务联系不够紧密的市场中出现的新机会，如果他们发现某些业务不能使企业获利，或者不是自己最擅长的业务，就会将其卖掉。
对于中小企业来说，想要实现做强的目标，实现高成长，就必须聚焦核心业务；而为了减少核心业务受到冲击带来的损失，企业经营者要设立新的探索性业务单位，将它们跟其他部门分开，同时又保持跟高层主管的紧密联系。
企业经营者一定要明白：企业的核心业务范围是稳定的还是变化的？哪些领域是该不惜一切代价去保护的？哪些领域不具备战略性地位？哪些领域未来最有可能产生利润？哪些领域目前的利润最可能减少？差异化能力和挫败竞争对手能力的真正来源是什么？为适应未来的竞争和不断变化的业务边界要求企业的核心业务能力做怎样的变化？时刻做到居安思危，中小企业才不会失去核心竞争力，成为永远的强者。
通过不断的创新来强化核心竞争力
在市场越来越成熟、竞争越来越激烈的时代背景下，创新已经成为公司的一种战略资源。谁的创新能力越强，谁就能在变革迅速的市场中适应新环境，并吸引消费者的眼球，取得成功。特别是对技术性、文化性企业来说，创新已经成为公司赖以生存的基础。泰国曼谷淀粉有限公司第一次在泰国生产方便面时，把面身的重量从70克减为55克，增加了一包七香油。结果，这一小小的改动迎合了消费者的口味需要，而方便面的量不足恰恰让胃口大开的消费者意犹未尽。于是该公司的方便面销量大增，创造了一个销售奇迹。毫无疑问，创新给曼谷淀粉有限公司提供了发展的良机，使他们创造了惊人的销售业绩。关于创新，该公司董事总经理庄建模深有体会，他说：“新加坡有本畅销书《怕输》，讲述了新加坡是弹丸之地，因此它害怕输，所以战战兢兢、小心翼翼，只能够向上，不能够往下，输的反面就是要赢，无形中形成了一种创新哲学，在政治、经济、金融、环保各方面都能够排在世界的前五名之内。”
中小企业没有大型企业的资金实力，没有雄厚的规模效应，但是只要整个团队确立“创新至上”的经营理念，把创新渗透到骨子里，并在工作中孜孜以求，那么奇迹就会发生，中小企业就会进入以创新为支点的商业模式中，书写自己的辉煌。
树立“创新至上”的经营理念，不仅是一个企业发展的需要，更是企业生存的前提。许多企业领导者在回忆自己的创业经历时都有一个共同体会：创新是赢得最后成功的保障。创新，包括革新产品的创新、新能源的开发、开拓新市场的创新、新产品的开发，最重要的是思维的创新，也就是解放思想。
一项研究表明，很少有小企业迅速扩大规模。事实上，只有4%的小公司真正在规模上有所扩大，大部分停留在原有的规模上。造成这一问题的根源在于，公司团队缺乏创新的思维和意识。因此，对中小企业来说，必须寻找适应自己发展的战略，才能在市场上获取竞争优势。
因此，中小企业应通过采取如下措施，来提升自己的创新能力，保持自己的创新优势。
（1）时时保持思维的创新
大家经常挂在嘴边的是技术创新、管理创新、方法创新等一些词汇，但在推动事物的发展上，这些没有触及问题的“灵魂”.唯有思维创新才是一切创新的基础。
没有思维创新做先导，其他创新就是一句空话。思维创新的前提是“思维解放”，就是把思维从传统模式的束缚中解脱出来。同时，再用先进的思想武装头脑。这一点说起来容易，但要落实到行动中却相当困难。传统思想一旦在人的头脑中形成概念，便立即充斥了我们的大脑，并很快成为“天经地义”的必然。
（2）要防止创业精神的衰退
中小企业要把成功当做新的起点，而不是炫耀的资本。
企业发展到一定规模后，创业时“以攻为主”的经营方针往往会不知不觉被“以守为主”所代替，开始害怕失败，不敢向未知领域挑战。以“延生护宝液”成名的沈阳飞龙集团，由于产品创新乏力而曾经折戟沙场。总裁姜伟当时反省道：“创新是公司发展的根本，一个发展了5年的公司没有创新必然走向衰落，一个销售了3年的产品没有创新必然走向死亡。这是无情的规律。”
第22招重塑企业的商业模式
企业的发展在很大程度上取决于它的商业模式的优劣。然而，对于广大的中小企业来说，一些经营者却往往忽视对构造优秀的商业模式的重视。
因此，为应对这场危机，为谋求企业更大的发展，高明的中小企业经营者，一定要乘“机”审视自己的商业模式，塑造自己更优秀的商业模式。本章的内容采用了笔者本人所撰写的《职业经理人管理知识》一书的部分内容，特此说明。
掀开商业模式的盖头来
企业赢利靠什么？靠品牌、资金、技术、产品、人才，还有服务。这些要素无不关系着企业经营的成效，然而其中任何一个要素都不能单独发挥作用。企业赢利靠的是由这些要素有机结合而组成的系统。这一系统就是企业的商业模式。面对竞争愈来愈激烈的商海，企业经营者们越来越深刻地认识到商业模式对企业生存、发展是至关重要的。商业模式就如同企业的“基因”破译了企业的基因密码，才能从根本上掌握企业的命运！
在我国，随着20世纪末网络经济的蔚然成风，商业模式一词也流行起来。在很长一段时间里，商业模式似乎成为网络经济的专有名词。
国内有关商业模式的定义并不太多，有些人只是根据这个词的字面意思拿来即用，并未深究其含义。但随着商业模式越来越多地被提及，一些学者也开始探讨其深层含义。
经过对众多学者观点的考察，我们认为，所谓商业模式，是指将企业经营过程中的各种资源整合起来而形成的一个完整的、具有独特的核心竞争力的运行系统，并通过向客户提供产品和服务，实现企业价值最大化，使企业实现持续赢利的目标。
在上述定义中，商业模式包含以下几个方面的含义：
其一，商业模式是一个整体，有一定的结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。并且商业模式的组成部分之间存在着内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性循环的运行系统。
其二，企业商业模式的设计需要围绕着使企业形成核心竞争力来展开的。如打造自己的核心产品、形成自己的核心技术、组织自己的核心业务、提高自己的核心运营能力等。具有独特核心竞争力的商业模式，肯定是一个能使客户实现价值、使企业赢利的商业模式，也一定是能使企业走向成功的商业模式。
其三，企业商业模式设计是对企业内部与外部资源的有效整合。“整合”就是协调、组织和融合，使企业的内外部与企业的经营管理系统有机地形成一个整体。通过整合，使系统内外的各种资源与要素高效率地运作，并形成核心竞争力。
其四，企业建立商业模式的目的，是使客户价值最大化和使企业持续赢利。其中，“持续赢利”是企业为实现“客户价值最大化”的客观结果，能否“持续赢利”是对企业实现“客户价值最大化”结果的最直接反映，因此是检验商业模式是否成功的唯一外在的标准。
不同企业的商业模式既表现出一些独特的特性，同时又表现出一些共同的特征。这些本质共性化的特征即是商业模式自身的特点。商业模式具有如下几个方面的特征。
（1）具有创新性和独特性
任何一个商业模式都是企业经营者创造性思维和创造性工作的成果。它必须是针对市场上还未满足的需求所提出来的，是整合各种资源的结果，既是对企业发展方向的谋划，又是对企业运营方式的规定，因而它本身必然是一种创新。创新并不是简简单单的一个新的想法，而是一个实现“人无我有、人有我新、人新我精”的纵深推进过程。因此，不同企业的商业模式往往截然不同，各具特色。
（2）反映了企业的核心竞争力
只有拥有独特商业模式的企业，才有可能在企业内部环境与外部环境的耦合过程中，获得持续长久的发展。
独特的商业模式，是企业在激烈的市场竞争中赖以生存和发展的核心要素之一。优秀的商业模式是企业在既定的市场环境中，不断调整优化和完善的结果。市场环境的不断变化和其他企业的模仿、复制、替代等威胁，对企业的商业模式提出了苛刻的要求，因此企业经营者必须不断地调整、优化、完善自身的商业模式，从而使自身的商业模式，具有稀缺性、异质性、不可替代性等特性。
（3）以赢利性作为根本目的
赢利性是商业模式最根本的特性，一个商业模式是否有效地在企业的成长过程中发挥作用，关键要看其能否为企业创造价值，获取赢利。企业只有持续获得赢利，才能实现长久发展；倘若不能获取赢利，企业就失去了存在的价值，因此，追求赢利是企业商业模式的根本特征。
（4）具有时代性和动态性特征
商业模式总是随着时代的进步而逐步发展的，具有鲜明的时代特征。当代的商业模式总是与知识经济、网络全球化、证券化等联系在一起的。与时代性相联系的，是商业模式的动态性。没有一成不变的商业模式。任何企业不仅需要伴随着时代的变化而不断地改变自己的商业模式，而且还需要适应市场和竞争对手的状态而不断地修正、完善自己的商业模式。所以，商业模式的变化是永恒的，具有显著的动态性特征。商业模式是一个复杂的体系，从企业边界来看，它既涉及企业外部，即企业的宏观环境和微观环境，又涉及企业内部，即企业采购、生产、人事、财务等方方面面；从市场的角度来看，它涉及营销主体、营销客体、营销手段、营销环境等方方面面。
一般来说，一个完整的商业模式，需要解决下列问题：一是“如何获得资本”；二是“做什么”；三是“怎么做”；四是“卖给谁”；五是“怎么卖”；六是“如何管理”.
我们把“如何获得资本”的方法称为融资模式；把“做什么”、“怎么做”称为生产模式，把“卖给谁”、“如何卖”称为营销模式，把能使整个系统高效率运作起来的方法称为管理模式；而一个完整的商业模式即是由融资模式、生产模式、营销模式和管理模式共同构成的，是由上述各个部分所组成的集合体。
可见，无论是融资模式、生产模式，营销模式、管理模式都是商业模式的组成部分，而不是全部，其中任何一种模式的改变，都能带来商业模式的变化。如营销模式的任何一次创新，生产模式、管理模式的任何一次改变，融资模式的任何一次突破，以及所创造价值的再发现，客户需求、潜在需求的再满足，或是成功地创造了一个需求等等，都能直接地改变企业的商业模式，这种情况在企业经营实践中是屡见不鲜的。
什么样的商业模式才是优秀的模式
企业需要选择一个适合自己的、优秀的商业模式，那么，什么样的商业模式才是优秀的商业模式呢？
由于行业各异，宏观和微观经济环境不断地变化，没有一个单一的商业模式能够保证在各种条件下都产生优异的经营结果。这在美国埃森哲咨询公司对70家企业的商业模式所作的研究分析中，得到了充分的证明。
优秀的商业模式是丰富和细致的，并且其各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，就会变成另外一种模式。
埃森哲的研究人员指出，优秀的商业模式具有三个条件：
（1）成功的商业模式要能提供独特价值
有时候这个独特的价值可能是新的思想，而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如如家酒店连锁公司，全力拓展其独创的经济型连锁酒店，免去康乐中心等酒店奢侈设施降低投资，以低价、舒适、干净为特色，吸引了大批中小商务人群和休闲游客，常年入住率保持在90%以上。
（2）胜人一筹的商业模式是难以模仿的
企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。例如，网络运营模式，人人都知道该如何运作，也都知道盛大网络是此中翘楚，而且每个商家只要愿意，都可以模仿盛大的做法，但能不能取得与盛大相同的业绩，完全是另外一回事。
优秀的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得客户、吸引投资者和创造利润。（3）成功的商业模式是脚踏实地的
脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户需求的准确理解和把握上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡，这看似简单的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。坚实的基础要求不能玩概念，高炒作，它需要平淡务实的日常管理和高远的战略眼光的融合。
企业成功的核心在于拥有优秀商业模式
美国著名管理学家彼得·德鲁克指出：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
企业的生存，有着一些必需的要素。资本、人才、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但在决定企业成败的因素中，当首推商业模式。创办一家企业，要在竞争中立于不败之地，商业模式起着决定性的作用。
世界著名的巴黎商学院，有10条关于企业经营管理的“黄金法则”，其中一条就是：经商最重要的不是资金，不是人才，而是商业模式。
为什么认为商业模式比资金、人才还重要？也许很多人都不会苟同这一观点。然而，只要作一番深入分析，就会感到这观点实在太有道理了，透过对各种企业发展历史的分析，我们不难发现这样的一个“真理”：经营的根本目的是赚钱，而赚钱的核心在于商业模式。我国电子产品销售企业中的新秀“宏图三胞”，正是依靠独特的商业模式起速成长作为专营电子科技产品的“宏图三胞”，是上市公司宏图高科与江苏三胞集团于2000年10月共同组建，当年并无太多亮点。2001年年初，宏图三胞领军人物袁亚非提出，要建立集沃尔玛（WALMART）的连锁低成本，戴尔（DELL）的定制直销和麦当劳（MCDONALD）的标准化服务模式为一体的新模式，即WDM模式。
宏图三胞的WDM模式，即沃尔玛（W）的规模化连锁经营模式、戴尔（D）的个性化定制和工业化生产的直销模式以及麦当劳（M）的标准化服务模式。也正是这三位一体的新兴终端连锁经营模式，让宏图三胞将“W”、“D”、“M”拧成了一股绳，找到了卖场井喷式发展的新路径，同时也给传统意义上的赚钱理念带来更新。
宏图三胞有别于传统的电脑城，将自己定位为大型终端零售商，整个卖场自己经营，对终端市场有着巨大的号召力和影响力。战略定位的不同会导致规模效应的不同。最终宏图三胞获得的规模利益是：厂家供货量大、价格低；更加优惠的账期以及产品买断、产品特供。这些利益，传统电脑城里面的经销商都不可能获得。宏图三胞采取了直供模式。“上游厂商--宏图三胞连锁店--消费者”这样的扁平直供结构，最直接的好处就是成本降低，使流转速度与效率大幅提升。成本降低、速度提高，终端低价格竞争力立即显现。
就像基因突变，刚刚3周岁出头的宏图三胞，实现了自身的爆炸性成长：2001年，宏图三胞以仅有的5个店面，完成了5亿元的销售收入；2002年，店面达到11个，销售收入增加到10亿元；到2007年，宏图三胞的店面突破70个，实现销售收入60多亿元。如今，在华东的IT零售市场，宏图三胞拥有绝对的话语权，并且正在从华东走向全国。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争，优秀的商业模式是企业安身立命之本。经营一个企业，首先应该弄清楚，自己有没有一个独特的优秀的商业模式，如果没有，哪怕是用千金搭建的大厦，也很容易在顷刻间倒塌。但如果找到了一个优秀的商业模式，就算目前状况不算太好，也有起死回生、迎来长久发展的机会。
成功的企业有各种成功的理由，而失败的企业最重要的原因却是商业模式的过时。透过企业经营历史可以看到，任何一家成功的企业，当经营结果每况愈下时，其根本原因就在于他们无法从过去的商业模式转变为今天规范的市场经济下的商业模式。
成功的商业模式，造就了许多伟大的企业。20世纪最为经典的商业模式应首推沃尔玛与微软，其所创造的商业模式成就了两个伟大的企业，把人类在创造商业模式方面的智慧发挥到极致。因此，对于商业模式的理解、认识和研究，应当引起企业家们足够的重视。
商业模式创新的贡献，远大于技术创新
毫无疑问，技术创新在企业发展中起着重大作用，有不少企业就是依靠技术创新而发展起来的。然而，有关研究商业模式的专家却指出：技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今企业竞争的制胜法宝。
有一个很能说明问题的案例，这就是美国苹果公司技术的失败与模式的成功。一直以来，美国苹果公司都以技术先锋形象示人：其最负盛名的图形用户界面被微软视窗操作系统抄袭几代之久；无论在桌面PC还是笔记本计算机领域苹果都可谓是“开山鼻祖”.……然而耐人寻味的是，苹果拥有卓越技术的计算机产品，虽然在技术上傲视群雄，但在市场上却栽了一个大跟头。今天，在拥有750亿美元的家用PC市场，苹果所占份额只有5%.与此相反，在产品上微不足道、技术上并不超前的iPod，却让苹果获得了迄今为止仅次于索尼Walkman的成功。更鲜为人知的事实是，苹果并不拥有多少iPod播放器的内部技术，只是一家名为PortalPlayer的小公司负责为其制造核心的芯片和其他一些基础软件。
问题由此就变得有趣而令人深思：拥有领先技术的“主流”产品，却让苹果无利可图，而缺乏技术优势的“边缘”产品，却让它大放异彩。那么，是什么造就了iPod的成功呢？是堪称伟大的商业模式。苹果最大的亮点是开创了“iPod+iTunes”的“产品与内容完美结合”的商业模式，这是iPod成功的首要原因。
在iPod诞生之前，MP3和网络音乐下载技术的出现曾使音乐盗版盛行，当时市场普遍弥漫在MP3“使用音乐不必付钱”的氛围中，全球五大唱片公司一度陷入无计可施的地步。苹果公司总裁乔布斯敏锐地从中发现了市场机遇，他通过各种努力最终与各大唱片公司达成协议，以单曲下载99美分的战略定价创办了iTunes这一网络音乐销售平台，这就为消费者提供了超过100万首的合法音乐下载服务。iTunes在线音乐商店的推出大获成功，使iPod一举跃升全球数字音乐播放器市场龙头。截至2006年2月，累计销售歌曲已超过10亿首，它在合法音乐下载市场占据了2/3的市场份额。
从技术上来看，MP3不是苹果发明的，网络音乐下载技术也并非苹果首创。然而苹果创新性地实现了产品与内容的完美结合，从而为消费者创造了一种前所未有的时尚体验。苹果的30年起伏所告诉我们一个深刻的商业哲理：基于独特的商业模式的价值创新是企业发展的核心力量。
苹果公司的案例并非个别现象，而是具有普遍意义。从企业经营的历史经验来看，商务模式创新为企业和社会创造了不可估量的价值。
美国学者霍华德·罗斯曼在《改变世界的50家公司》一书中，提出了一个在广度和深度上都能代表20世纪给人类生活带来重大影响的50家公司的排序名单。通过对这50家公司的主要贡献进行分析，可以看到，其中主要贡献为商务模式创新的占多数，达31家；技术创新的有14家，贡献不能明确分类的有5家。参见翁君奕著《商务模式创新》，经济管理出版社，2004年版。
由此可见，企业经营绝不能重技术创新而轻商业模式创新。广大中小企业完全有能力在此方面有所作为。
走出危机，中小企业需要重塑商业模式
为了走出危机，高明的企业经营者，一定会从大处着眼，深谋远虑地为企业的未来进行变革。有关企业经营家指出：在危机面前，不失时机地重塑企业的商业模式，是中小企业走向美好未来的重要选择。
（1）通过重塑商业模式为企业确立新的发展方向
商业模式既是企业经营的策略选择，也是企业的战略谋划，通过对企业的战略谋划，就能为企业的发展确立新的发展方向。
世界著名餐饮企业麦当劳，正是依靠独特的商业模式为其发展指明了方向。麦当劳的商业模式人所共知，非常成功。然而在创业初期，麦当劳的老板罗克也遇到了很多问题。首先，收取的加盟费太少，加盟店也不稳定；其次，无法约束加盟店遵守统一的管理标准，对不按统一标准执行的加盟店也无强制措施。后来加盟麦当劳的财务专家经过多方努力，设计出了一个新的商业模式，即由麦当劳先盖房子或租房子，然后再租给加盟店。这样既有稳定的租金又可迫使加盟店按统一标准操作，从而也就达到了提升营业收入和经营管理水平的双重目的。找到了这种商业模式后，麦当劳才步入了快速发展的轨道。美国一位著名的管理学家指出：企业竞争是永无止境的，而企业竞争的核心就是企业商业模式之争。一个企业要想基业长青，首先需要制定清晰而正确的企业战略，而后将战略付诸实际，形成企业自己一套强大的、可操作的、可持续赢利的商业模式。
面对日益全球化、市场化、信息化的新经营环境，对于企业而言，商业模式创新正逐渐成为经营挑战的中心。这就要求人们必须将企业商业模式的设计作为一种预测、思考和情景规划的智力过程，并把它运用于日常的工作和战略思维之中。
（2）通过重塑企业商业模式来加速企业发展速度
速度，从来都是商战的主旋律。一家企业要做大做强，必须以高速度发展为前提，同时快中求稳。而这一切都来自于对商业模式的把握。
让我们来看一看分众传媒的快速成长之路。2003年5月，分众传媒控股有限公司在上海正式成立，江南春出任CEO，同年6月，国际著名投资机构SoftBank（软银）和UCI（维众投资）分别宣布对分众传媒投入巨资，推动分众在中国商业楼宇联播网的建设与运营。此后，分众传媒快速发展，相继推出中国高尔夫广告联播网、美容美发机构联播网，并于2005年7月13日，在美国纳斯达克成功上市，成为在美国上市的中国纯广告传媒第一股，并以1.72亿美元的募资额创造了当时的IPO（首次公开募股）纪录。2005年10月，分众传媒以超过1亿美元的价格收购了拥有中国90%电梯海报资源的框架传媒100%的股权，迈出了打造户外生活圈媒体群的重要一步。2006年1月，分众传媒合并中国楼宇视频广告第二大运营商聚众传媒后，继续推进户外视频广告网络的精细化建设。现在，分众传媒作为中国生活圈媒体群平台的创建者，旗下拥有中国商务楼宇联播网、中国领袖人士联播网、中国商旅人士联播网、中国时尚人士联播网、中国医药联播网、中国便利店联播网、中国卖场联播网、公寓电梯平面媒体网络以及在建的手机广告网络和户外大型LED媒体等多个针对特征受众、并可以相互有机整合的媒体网络。分众传媒以独创的商业模式，媒体传播的分众性、生动性及强制性赢得了业界的高度认同，逐渐建立起了自己的传媒帝国。如今，分众传媒、聚众传媒、框架传媒三个主力品牌，已经成为中国都市生活中最具商业影响力的主流传播平台之一。分众传媒跟其他神秘的网络公司不同，没有任何高科技或时髦的Web2.0等的“包装”，它看上去也没有什么核心的竞争力--所干的事情似乎就是，把一些廉价的显示器挂到写字楼的电梯口，然后把广告卖给那些品牌商。
为什么一家没有任何新技术含量的传媒公司，会受到纳斯达克的追捧？
答案神秘而简单：因为它拥有了一个独特的商业模式。由于具备了一种独特的商业模式，从而使企业具有很大的活力，获得了惊人的发展速度。
商业模式真的是关系到企业兴衰成败的大事，企业要想获得成功，就必须从设计独特的商业模式开始，优秀的商业模式一定能助你走向成功之路！
企业商业模式设计的基本要求
由上分析可见，商业模式对企业经营具有十分重要的意义与作用。那么，对广大中小企业来说，如何来设计一个优秀的模式呢？
首先需要指出的是，每个企业在设计自己的商业模式时，都需要从本企业的实际出发，从解决本企业的发展“瓶颈”着手，整体考虑，整体安排，从而找到一条适合本企业发展的具有创新性的商业模式。
通过对大量成功企业的案例分析，并对其共性问题进行系统研究，我们可以看到，凡是成功的优秀企业，它们所设计的商业模式，必然是体现了以下一系列基本要求。
（1）以价值创造为灵魂
企业经营的核心是创造和实现价值，实现企业价值的最大化。建立商业模式的根本任务，是要解决这样的一系列根本问题：向什么客户提供价值，向客户提供什么样的价值，怎么样为客户提供价值等。
（2）以客户需求为中心
商业模式必须以客户需求为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户。只有从消费者的角度出发，认真考虑客户期望获得的利益，把竞争的视角深入到不断满足客户需求的层面上，企业才能进入游刃有余的竞争空间。
（3）以持续赢利为根本目的
持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，是对成功商业模式的最重要的要求。
企业能否持续赢利，是判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，能够赢利、如何赢利和如何持续赢利也就自然成为一个重要的要求。持续赢利是指具有发展后劲，而不是一时的偶然赢利。
（4）将创新视为商业模式的生命
韩国三星集团董事长李建熙说：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新，贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节。
（5）有效地整合各类资源
资源整合就是要优化资源配置，获得整体优势。它通过组织协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能整合成一个有机体，把企业外部拥有独立利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1>2的效果。
资源整合的基本要求是，根据企业的发展战略和市场需求，对有关资源进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，增强企业的竞争优势，提高对客户的服务水平。
（6）有效地控制各种风险
设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。企业商业模式设计的基本要素
一个企业的商业模式设计主要包括四个方面的基本要素，即客户选择、价值获取、战略控制和业务范围。企业要取得成功，其商业模式设计，必须保证上述要素之间的协调性，确保各个要素之间是相互促进的。
（1）客户选择
商业模式设计中的“客户选择”，是指确定企业所选择的目标客户群。根据自己的特长，企业有机会在客户群体中选择和区分最适合它的或它最有能力提供服务的客户。当价值转移到一个新的客户群或一个新的客户子群的时候，企业可能改变它的目标客户群。对一家企业来说，这可能是一个痛苦的变化。改变目标客户群是一家企业最困难的决策之一。但这是关键的一步。企业家需要问问自己：“应选择谁作为企业的客户？不再将谁作为企业的客户？”
（2）价值获取
商业模式设计中的“价值获取”，是指企业为客户创造价值的时候，如何得到回报。传统的方式是，企业通过出售产品和收取服务费来获取价值。以产品为中心的思维将企业限制在这种获取价值的传统方式上。今天，创新者的企业采取比从前更加广泛的获取价值的方式：提供融资、提供辅助产品、提供解决方案、在价值链下游的合作、价值分享、许可证经营，以及许多其他方式。创新者以高度创新的方式向客户提供价值而得到回报。
（3）战略控制
商业模式设计的“战略控制”是指企业保护自己的利润流的能力。这里要回答这样的问题：客户为什么应向我们购买？为什么客户必须向我们购买？为了实现一个企业的战略控制，可以有多种不同的方式。对一项成功的商业模式来说，战略控制的力度是一个重要因素。
（4）业务范围
商业模式设计中的“业务范围”是指企业从事的经营活动、提供的产品和服务。企业总是在扩大或缩小这个范围。商业模式设计的重要问题是：“企业在业务范围上需要做出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高额利润，实现战略控制？”表5-22-1商业模式设计的基本要素
要素要解决的问题具体内容1.客户选择企业希望对哪些客户提供服务？企业能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？2.价值获取企业将如何获得赢利？如何为客户创造价值，从而获取其中的一个部分作为我的利润？我采用什么赢利模式？3.战略控制企业将如何保护利润流？为什么企业选择的客户要向本企业购买？企业的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户，或竞争对手的力量？4.业务范围企业将从事何种经营活动？企业希望向客户提供何种产品、服务和解决方案？企业希望从事何种经营？起到何种作用？企业打算将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产？
商业模式设计中的四个方面的基本要素，每一方面的要素都与其他方面的要素相互联系。例如，企业选择哪些客户，部分地取决于哪些客户可以让企业获利。企业如何获利，部分地取决于企业的业务范围。关于产品差别化和战略控制的决策，取决于客户是谁，以及企业有能力提供的业务范围。关于业务范围的决策，应当适应于向哪些客户提供服务，如何创造利润，以及如何实施战略控制。
优秀的商业模式设计就像优秀的产品设计一样。一个极其优秀的产品设计是超级工程技术和伟大想象力的结合。创新者们独特的技能就是战略想象力：不断推翻已有的假设，发掘新的可能，做出更有灵感的选择。
如果这些选择适合于客户的偏好，并且具有内在的一致性，以及相互的增强效应，就能够形成一个强有力的企业设计。创新者们通过他们的选择，已经做出了极其优异的企业设计。优秀的商业模式设计是对客户和利润的完美认识和战略想象力的结合。
我国优秀企业商业模式介绍
为了让广大中小企业经营者更好地认识与理解商业模式，并设计出自己的商业模式。下面介绍两家大家都很熟知企业的商业模式案例。引自李振勇著《商业模式--企业竞争的最高形态》，新华出版社，2006年版。
（1）汇源企业起步创业阶段的商业模式
也许人们难已相信，今天已经是大名鼎鼎的汇源集团，在起步创业阶段曾经是空手套白狼，而正是这种“空手套白狼”的商业模式，使它获得了发展与成功。
“汇源”创始人朱新礼原是山东省沂源县的外经委主任。1992年辞职下海。当时他并没有钱，而是用开出一张远期期票的方式买下了当地一家亏损超过千万元的罐头厂。将罐头厂买下后，朱新礼由于手头缺钱，便想办法做补偿贸易。补偿贸易，是国际贸易的一种常用做法，在当时国内鲜为人知。他通过引进外国设备，以产品作抵押，在国内生产产品，在一定期限内将产品返销外方，以部分或全部收入分期或一次抵还合作项目的款项，结果他一口气签下了800多万美元的单子。1993年初，在20多个德国专家、工程技术人员的指导下，朱新礼的工厂开始生产产品。恰逢德国举办国际性食品博览会，朱新礼立即前往，在当地华侨的帮助下，他先后在德国慕尼黑和瑞士洛桑签下第一批订单：3000吨苹果汁，合约额500多万美元。朱新礼由此掘得第一桶金，此后便一帆风顺。1994年，他将总部从山东北迁至北京。如今，汇源已成为国内最大的果汁生产厂家。
朱新礼所设计的汇源企业的商业模式可用下图表示：
图5-22-1汇源的商业模式
汇源的商业模式的特点是：盘活库存，把存货当设备，把存货当钱，然后大胆签订新合同，并用新合同融资、还款。通过这种方式实现了原始积累，并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后又利用先发优势，迅速做成行业的老大。
（2）淘宝网的淘宝之路
国内网上个人交易原是eBay（易趣网）的天下。就在eBay踌躇满志欲征服中国时，却半路杀出个淘宝网，不但抢了风头，更挖了eBay的墙角。自2003年5月10日成立以来，在短短的半年时间里，淘宝网就迅速占据了国内个人交易市场的领先位置，在互联网企业中创造了又一个发展奇迹。
奇迹是怎样发生的呢？原因在于淘宝网设计了一个独到的优秀的商业模式。
淘宝网的商业模式可用淘宝网的商业模式表示。
在这一商业模式中，淘宝网的收入来源有四个：广告费、资金占用产生的边际效益、物流手续费和交易佣金。
透过淘宝网的商业模式，人们发现，淘宝网采取了类似免费报纸的模式，对会员不设任何加入的门槛，而且还为会员网上的交易支付提供了便利，这样就非常容易突破eBay难于突破的网上点击率问题，自然也就容易靠巨大的网络流量来吸引广告主的注意和投资。又由于支付宝的首创，客观上带来了大量的现金滞留，为产生边际效益提供了可能。据最新资料，2008年底淘宝网会员已经突破1800万人，每天的交易额也突破了人民币4亿元。
第23招实施企业的管理变革
企业是舟，管理是水。水可载舟，亦可覆舟，管理可兴企业，亦可毁掉企业。当代企业管理者无不深知：管理变革是现代企业顺应21世纪知识经济时代的客观要求，是企业谋求生存与发展的必然选择。在当前危机的挑战下，广大中小企业都必须及时而有效地实施管理变革。
面对危机，必须实施管理变革
所谓企业管理变革，是指企业经营者用新思想、新技术、新方法对企业管理系统进行重新设计与组合，以促进企业管理系统综合效能的不断提高。
变革与创新是企业的最大财富、第一资源，新的观念推动着企业的创造实践，企业的创造实践又造就了新的管理思想。实践证明：企业的发展贵在变革，贵在创新。面对危机态势下多变的市场与激烈的竞争压力，中小企业唯一的选择是培养和拥有自己的竞争优势。而企业优势的主导因素是人才、技术、制度与组织。将这些因素优化组合，合理调配，最大限度地发挥其功能，其核心与根本就要靠企业的管理变革与管理创新。
在当前这场危机中，我国广大的中小企业承受着极大的不确定性压力，面对这些压力中小企业就需要迅速地推动组织变革。在当今社会，如何学会驾驭变革而适应环境的巨变，已成为每个企业经营者最具挑战性的任务之一，只有善于广泛了解企业的外部环境，确定企业面临的威胁和机遇，驾驭组织与市场变化之间相匹配的变革关系，广大中小企业才能在变革中求得生存和发展。
守业不如创业，企业家应该是永远的创业者。而创业对既有企业来说无疑是一次重大的变革。不断地激发员工的革新精神和开发全体员工的创造力资源，这才是企业生存与发展的最大源泉。
管理变革对于任何一个企业来说都是一个大工程，也是一个企业在发展的十字路口所面临的重大抉择。如何结合宏观经济环境与企业自身的微观环境及其他因素，为企业选好一条新的道路，是每个企业家所要面临的重大抉择。
管理变革的重点就是将有碍企业效能、效率提高，难以适应企业长久生存和发展的思想、行为和习惯，通过管理重组，创新组织形式、管理程序和制度规范，使企业在市场竞争中充满活力。
面对危机，善变者才能生存
一旦一种管理模式成为经验的时候，说明它已经过时了，需要不断地创新，大胆地尝试和变革，走一条适合自己的路。
孙子曰：“兵无常势，水无常形，能因敌变化取胜者，谓之神。”其着重强调的是一个“变”字。天在变，道在变，人也应当变。最能变者，就最能生存。而《周易》之“变易”思想是指：宇宙万物、人类社会，无时无刻不在发生变化，市场信息更是变化多端，事物的运动变化就是“变易”.“变易”的法则是自然法则、社会法则，也是企业管理的法则。
管理是个动态着的变化过程，永远没有最好，只有更好。一旦一种管理模式成为经验的时候，说明它已经过时了，需要不断地创新，大胆地尝试和变革，走一条适合自己的路。福布斯中国内地富豪榜第二位，太平洋建设集团董事局主席严介和说：“企业家不是从学校里培养出来的，企业家是天生的，是拿汗水、鲜血甚至是脑袋换来的。”阿里巴巴的马云，1995年开始创业，他说：“小学考重点没有考上，考大学复读了3年，在我的记忆中所有的比赛、考试、选拔我都没有取得胜利，但是我从来没有放弃过上进和追求。在创业的过程中我总是不顺利，但每次我都会体会其中星星点点好的东西，用我的左手温暖我的右手。”
“变”的特点就是灵活性和变通性。在管理或执行中也要讲究“变”，管理者要灵活机动、因人制宜、因时制宜、因地制宜。灵活而不是固守，多变而不是单一的，既能权衡轻重，又能随机应变地运用管理方法，只有这样才能在变化的环境中立于不败之地。
美国著名管理专家彼德·杜拉克有句名言：不创新，就死亡。可见，创新是企业自下而上发展的第一内在动力。在经济全球化到来的今天，创新更是企业能否参与国际竞争的身份证。凡事不必循规蹈矩，获得成功往往需要打破常规的束缚。
法国科学家法伯做过一个有名的“毛毛虫实验”.法伯在一花盆的边缘上摆放了一些毛毛虫，让它们首尾相接围成一个圈，与此同时，在离花盆周围6英寸远的地方布撒了一些它们最喜欢吃的松针。由于这些虫子天生有一种“跟随者”的习性，因此它们一只跟着一只，绕着花盆边一圈一圈地爬行。时间慢慢地过去，一分钟、一小时、一天……毛毛虫就这样固执地兜着圈子，一爬到底，后来法伯把其中一个毛毛虫拿开，使其原来的环出现一个缺口，结果在缺口头一个的毛毛虫自动地离开花盆边缘找到了自己最喜欢的松针。企业能够长盛不衰原因很多，其中很重要的一点是要保持生机和活力。生机和活力是什么？就是“与时俱进”.毛毛虫的实验告诉我们，在一个封闭的思维模式里，很容易形成盲从和跟随。
无论企业有多老，但产品必须年轻。有经济学家做过统计，50年前的世界500强，70%已经在现在的500强中消失了。因此，一个企业能够“成活”下来，已经不容易，而这个百年的“剩者”还能做到这样长盛不衰就更难得。企业做久了容易做出定式，容易墨守成规。很多企业之所以由盛而衰，都是没能从企业过去的成功中走出来，背负了成功的包袱。时代变了，而自己没有跟着变，最终将被淘汰。
企业家要敢于打破一切常规
在中小企业经营中，当我们面对难以解开的局面时，只有突破定式，打破常规，以超常思维来解决新问题，才能使企业不断获得新的突破。这对于企业经营的成败具有非凡意义，其功效在于出其不意，独辟蹊径，而这恰恰是现代企业家所应具备的思维品质。
即使像微软这样的巨无霸企业，其成功的因素之一就是一直在不断地进行创新、创新、再创新。尽管人们无法忍受Windows居高不下的价格，尽管人们指责微软每次借版本更新的时机提升产品的价格，可还是抵挡不住XP的诱惑进而“喜新厌旧”舍弃98，有时花费的代价还不仅仅是一套XP系统的价钱，甚至还要为此淘汰掉手中的“奔Ⅲ”，否则，无论如何也体验不了XP的先进性和新增加的功能。如果微软不保持持续创新的能力，不继续更新Windows版本，微软或许早就死掉了，当年最受追宠的Windows95现如今还会有人“买单”？比尔·盖茨总是“心惊胆战”地自称微软只有18个月的“寿命”.正是由于一直坚持打破常规，才使得微软成为全球最大规模的电脑软件公司和最有价值的企业，涉足操作系统、应用软件、开发工具、多媒体及网络技术等许多领域。其软件产品层出不穷，以数十种语言版本畅销上百个国家和地区；其业务机构遍及全球，员工总数达36000多人。在自身迅猛成长的同时，微软更时刻推动着全球个人计算机的广泛应用和电子信息产业的发展。
企业欲求长远发展，必须有一种创新的精神，就像张瑞敏在《创新是海尔持续发展的不竭动力》中所说的那样：“战略创新是方向，观念创新是先导，市场创新是目标，技术创新是手段，组织创新是保障。”海尔集团原是个名不见经传的小企业，正是依靠不断的技术创新，才连续14年保持了86%的增长速度。海尔每天申报1.8项专利，每1.5天开发一个新产品，从而确立了在电器行业的霸主地位，并挺进国际市场。海尔给我们树起了一个靠技术创新起家、靠技术创新壮大、靠技术创新逞强的典型。在今天这个变数极大的市场环境中，凡事都应随机应变，以变应变。如果没有强大而灵活的管理和执行力，企业将难以发展，更谈不上达到目标了。而灵活的管理就是“经过改造的可靠管理技巧”.管理者既要在企业的规章制度建设和企业日常管理上下工夫，同时又不能仅仅拘泥于固有的条条框框，为其所束缚而限制了公司员工的积极性。管理者应该既保持公司的日常规范能够顺利实施，同时保持一定的变通和灵活性，这样企业才能充满活力。
企业管理变革的主要内容
概括地说，面对危机，企业管理变革的内容主要有以下几个方面：
（1）提出一种新经营思路并加以有效实施
在危机面前，中小企业经营者，必须审时度势，提出新的经营思路，新经营思路如果是可行的，这便是管理方面的一种创新。但这种新经营思路并非针对一个企业而言是新的，而应对所有的企业来说都是新的。
（2）创设一个新的组织机构并使之有效运转
组织机构是企业管理活动及其他活动有序化的支撑体系。一个新的组织机构的诞生是一种变革，但如果不能有效运转则成为空想，不是实实在在的创新。
（3）提出新的管理方式与管理方法
一个新的管理方式方法能提高生产效率，或使人际关系协调，或能更好地激励员工等等，这些都将有助于企业资源的有效整合以达到企业既定目标和责任。
（4）设计一种新型的管理模式
所谓管理模式是指企业综合性的管理范式，是指企业总体资源有效配置实施的范式，这么一个范式如果对所有企业的综合管理而言是新的，则自然是一种创新。
（5）进行一项管理制度的创新
管理制度是企业资源整合行为的规范，既是企业行为的规范也是员工行为的规范。制度的变革会给企业行为带来变化，进而有助于资源的有效整合，使企业更上一层楼。因此，制度创新也是管理创新之一。
抓住企业管理中的关键
在企业管理变革中，企业决策者应善于抓住企业管理中的关键，实施有效的管理变革，而不是眉毛胡子一把抓。
有这么一则寓言故事：一位小老板因劳累过度而去世。当他来到天堂时，他遇到了上帝。他见掌管无数人命运的上帝竟然很悠闲，便感到十分诧异。
“上帝，我只是一个小小的企业主，尚且被累死，你成天面对那么多琐事，为什么一点儿也不感觉到累呢？”他忍不住问。
“你被累死，是因为你终日被鸡毛蒜皮的琐事缠身，不知道抓住关键的事情。我虽有很多事，但这些事情中，只有不到20%是关键的，它们决定着天下走势，其余约80%的事情都不关键，我把它们交给我的助手们去处理，所以，我并没有你那么累。”上帝说。这个寓言故事提出了一个重要的管理法则：80/20法则。
80/20法则就是“有所为、有所不为”的执行方略。换句话说，就是企业老板在经营管理过程中，不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。
管理变革对于任何一个企业来说都是一个大工程，也是一个企业在发展的十字路口所面临的重大抉择。每个企业家所要面临的重大抉择是，如何结合宏观经济环境与企业自身的微观环境及其他因素，为企业选好一条新的道路。
（1）找到企业经营管理中的要务
在80/20法则的运用上，要想使自己的经营管理突出重点，抓出成效，就必须弄清楚企业中20%的经营骨干力量、20%的重点产品、20%的重点用户、20%的重点信息、20%的重点项目等到底是哪些，从而将经营管理的注意力集中到这些20%的重点经营要务上来。如果抓不到20%的关键，工作目标自然就难以明确，又怎么可能集中80%的精力去经营好这20%的关键呢？那么，如何找出关键的20%呢？
通常情况下，对于可以量化的对象，可以使用统计分析法；对非量化的对象，则采取调查研究法。
作为企业当家人，不要把经营管理搞得很复杂，抓住关键就行了。根据企业的实际经营状况，找出企业经营管理中20%的关键要务。
（2）采取有效的倾斜措施
在找到企业的20%经营管理要务之后，接下来就是如何采取有效的倾斜措施，确保重点方面得到重点突破，进而以重点带全面，取得企业管理执行力度的整体提升。
美国和日本的一些国际知名企业，经营管理层都很注重运用80/20法则进行企业经营管理运作，不断调整和适时确定企业阶段性20%的重点经营要务，从而使那些重点经营要务在倾斜性管理中得到突出，并有效发挥带动企业整体性经营全面发展的“龙头”作用。
（3）制定发展战略，实施重点目标
对一个组织来说，没有重点策略、没有重点目标是很容易迷失方向的。只有确定了目标，才等于给火箭安装了制导系统。对企业经营者来说，制定发展战略，思考未来是其关键的20%，整个团队会按照这个目标执行。在具体实施上，要先制定发展策略，进而形成可以操作的目标，并且将目标分解到每年、每月、每日，做到目标看得见、有时限、有监督、有落实。
（4）抓住重点员工，重视核心人才
根据80/20法则，企业80%的经济效益是由20%的企业员工创造的。因此，对那些少数的优秀员工，在工作安排、薪金、培训等方面要有别于其余80%的员工。企业管理者要将20%的优秀员工列为核心人才，优先培养，重点指导，并且在物质和精神奖励上给予倾斜。
对于那些问题员工，处理的办法有两种：一是调离，二是在职培训。目的就是保证不会因为他们的自身问题而制约了企业管理的整体执行力。
这并不表明企业在营运过程中只保留20%的效益创造人员，企业是一个整体，其他80%的员工对于企业做强做大也是不可或缺的。
（5）抓住重点顾客，带动中小顾客
在营运及市场方面，80%的市场效益是由20%的顾客带来的；企业效益的下降，80%的原因来源于企业营运过程中的20%的失误。因此，企业可以依照重点顾客的特殊性，采取相应的服务手段和优惠措施，巩固20%的重点顾客；同时要注意捕捉80%顾客中的潜在顾客，促使他们向20%的重点顾客转化，从而提高企业面对顾客的执行力。
让企业的组织机构充满活力
组织其实是对付外在环境的一种手段，一种工具，用以发挥人的长处，抑制人的短处。因此，企业经营者必须努力创造一个最适宜的组织管理模式--重新设计组织结构，重新设计管理制度。
中小企业组织架构的设立只有一个目的，那就是更有效率地完成公司的任务，不是为了好看，而是为了好用。中小企业的管理和组织机构都要为怎样才能更有效地发展自己的业务而设计，而不是像大企业那样追求组织管理的完善。
精简的组织结构，可以保证企业的开支远远低于竞争对手，而且企业的整体工作效率也能得到很大的提高，从而，企业的效益远远好于市场的同类企业。
（1）组织结构设计
组织结构设计时，中小企业的经营者应根据企业的目标和要求，建立起合理的组织结构。各个管理层次和职能部门，要按照业务性质进行分工，同时确定部门的职责范围及相互关系。
中小企业还要根据自己的规模和实际情况，在国家法律法规规定的范围之内，制定出切实可行的财务制度、营销制度和生产制度以及日常管理规范。一般来说，中小企业的组织结构设计主要应采用直线制，也就是企业的一切管理工作，均由企业的总经理直接指挥和管理，不设专门的职能机构。
至于总经理这一级别之下，是否设立人事部或者其他部门，则应该根据企业的实际情况及相应的经济实力来考虑。一般来说，对于年赢利不大，而且人数不超过30人的小企业，人事部门或其他部门的设立都可滞后。
（2）组织管理制度设计
中小企业经营者应组织系统内各部门制订工作目标和工作规范，同时建立科学的检查、考核、提升制度。
中小企业在进行企业组织管理制度的设计时要优先考虑企业的发展，太多的框架与虚构的管理制度和流程都没有必要。因此必须强调要根据小企业的业务需要进行制度设计。
小企业要特别重视财务管理变革
目前，有不少小企业几乎没有正规的财务管理，一些小企业的经营者认为所谓的财务管理就是找一个会计记记账，找一个出纳发发工资。这似乎已经成了对小企业财务管理的一种通病。
造成这种状况的主要原因：一是小企业通常没有专业的财务人员，二是正规的财务管理在一定程度上并不适合许多小企业的实际经营状况。
这样的财务管理状况已经越来越不能适应企业发展的需要，特别是发展势头迅猛、市场开拓潜力巨大的企业，已到了必须改革的时候了。那么怎样进行变革呢？
（1）确定财务管理目标
小企业最基本的经营目标是生存，其财务目标应和企业的生存目标相一致，并适合小企业自身特点。现代企业理财目标是“投资者财富最大化”，即企业价值最大化。它是指通过企业的合理经营采用最优的财务决策，在考虑资金的时间价值和风险价值的基础上不断增加企业财富，使企业总价值最大化。这一目标定位的产权基础是“业主产权论”，考虑的是产权所有者--投资者的利益。“企业价值最大化”目标与我国目前很多企业特别是中小企业的实际情况不符：一是对小企业而言，“企业价值最大化”目标比较抽象，难以量化和确定。大多数小企业无法进入资本市场，对非上市企业来说，其未来的财富和价值既不能在日常会计核算中揭示，也不能靠股价变化加以显示，只能通过资产评估或并购时的卖价才能确定，这缺少现实意义。二是对小企业中的上市公司而言，我国目前的证券交易还不规范，影响企业股票价格的许多非经济因素不是企业本身可以控制的。三是小企业的组织机构和管理行为相对简单，企业价值最大化的确认成本过高，实用性较差。因此，小企业的理财目标应该是以安全为基础的利润最大化。
（2）加强财务制度建设
我国相当多的小企业财务制度极不完善，一些企业根本没有会计机构，一些企业虽设有会计机构，但岗位职责不分，会计人员无证上岗现象严重，会计主管人员不具备岗位资质，账目混乱，会计数据失真现象普遍存在。企业若无规范的财务制度，必然会造成严重的资产流失。几年前，武先生和黄先生共同投资成立了一家公司。武先生出资金，占公司60%的股份；黄先生出技术、市场，占40%的股份。武先生负责公司全面工作并主抓市场、财务；黄先生主管技术与施工。公司会计由武先生的一个同学担任。由于公司人数较少，在两年的经营期内，有长达10个月是会计、出纳一人兼任。
公司发展十分顺利，第一年营业额达1000万元，第二年前10个月营业额就达到1600万元。按理讲营业额不少，每项工程测算也有利润，该挣到钱了，但是公司总是处于资金紧张状况，流动资金缺乏，该分红时分不出来。
这种状况引发了两个投资者之间的矛盾，他们都怀疑对方在财务上做了手脚。但从账面上看，两个财务外行又都找不到问题所在，无奈黄先生提出退股分家。为了做最后清算，双方请了一家财务公司做“第三方财务管理服务”，实施了15天的内部审计工作。结论出来后，两个股东都有点儿傻眼：原来是会计用虚支的手法分批把公司150万元的资金挪为己用长达半年之久。以上案例正是因为没有正常的财务制度，才导致了公司的财务危机和公司股东的猜疑，也导致了一个正常发展的企业最后的失败。因此，小企业的经营者一定要加强和完善企业财务管理工作。
首先要规范企业的财会制度。一是建立报销制度，规定报销的项目和审批程序；二是建立财产管理制度，对日常用品规定领用登记办法；三是加强现金和银行存款的管理，规范现金和支票的领用和管理办法；四是完善应收账款管理制度；五是建立成本分析制度；六是建立合理的工资、福利制度。
其次是加强对企业的财务管理工作。一是重视财会人员的培训和财会队伍的优化组合，建立内部责任连带制度，对财会工作明确分工，使财务人员之间相互牵制，防止权力“寻租”；二是要加强教育，使财会人员对本职工作有一个正确的认识，同时，还要给会计工作创造一个宽松的环境。
最后是完善会计监督机制，建立内部控制制度和内部审计制度。企业为了保证业务活动有效进行，保护资产的安全和完整，防止舞弊并及时发现、纠正错误，必须建立完善的财务审计监督机制。内部控制制度和内部审计制度应贯穿于会计制度的每个方面，企业只要存在经济业务活动，就需要有这两个制度给予监督。
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