危机中，高耗浪费的企业已无法生存。建立节约型企业，是所有企业所面临的一项十分必要和紧迫的任务。
一个优秀的企业必然会让节约成为企业的一种精神，一种文化。只有一手抓增收，一手抓节支，企业才能生存与发展。
第13招快刀砍成本，创造成本优势
一个企业在竞争中最大的优势，就是低成本、高质量。而不计成本的高质量对任何企业都没有任何意义。危机当头，正在努力突出困围的中小企业，无一不把全力压缩成本当成必须的选择。在今天的市场上中小企业只有以成本优势才能获得生存的资本。
第13招快刀砍成本，创造成本优势成本的高低，直接关系到企业的兴衰
企业赖以生存的生命线是获得利润。对于企业来说，每一项举措都是为了获得利润。如果长期不能赢利，那么最后的结局只能是企业破产，员工失业，每一家企业都必须尽最大的努力，采取一切措施去创造利润。
而利润是由“收入”与“支出”这两个要素所决定的。每一位企业经营者、管理者和普通员工都会知道这样的一个公式：
坚持节减成本的方针，不仅仅是企业应对危机的权宜之计，而且也是增强企业核心竞争力，实现可持续发展的根本要求。利润=收入-成本
就是这样一个简单的公式，里面却蕴藏着企业生存和财富的秘密。
要获得利润，企业就必须抓住两大关键，一是增加收入，二是削减成本。正因为如此，所以管理学大师彼得·杜拉克指出：“企业家就只要做两件事，第一是提升销售，第二是削减成本。其他的什么都不要做。”
可见，削减成本是企业经营中极其关键的工作之一。成本的高低直接关系到企业的兴衰和经营的成败。
古今中外，从小作坊到跨国公司，无一不注重“节减成本”的经营理念。企业要生存，要发展，就必须厉行节减成本。可以说，节减成本是企业获取利润的最易行、最可靠的途径。
每一位成功的企业家都会在经营实践中深深体会到：节减成本就是创造价值，节减成本就是创造企业利润。
任何一家企业，要想多增加利润，都需要在开源与节流两方面努力。开源是增加利润的途径，节流是留住利润的措施。也就是说：企业开源与节流，都是为了提高企业的效益。因此，任何企业都必须双管齐下，在推行开源时注重节流。在开源一定的情况下，每节流一分钱，实际上也就是增加一分钱的利润。
应当看到，很多优秀的企业都越来越重视节流，都十分注重厉行节约，珍惜每一分自然与社会资源。如今企业普遍提倡节约每一分钱，每一张纸，每一度电，每一滴水，每一滴油，每一块煤，每一克料……
有的公司规定，一次性纸杯只能供客人使用。在公司开会时，经常可以看到客人一侧是清一色的纸杯，而公司职员这一侧则是风格各异的瓷杯或玻璃杯。这是因为这些公司倡导环保节约的理念，即使这样的小细节，也规定得特别详细。
无论企业是大还是小，是富还是穷，使用公物都要节省节俭，出差办事，也绝对不能铺张浪费，这已成为企业精神的一部分。美国一家跨国公司在全球共有六七十个子公司，为了控管好每一笔支出，公司创始人詹姆斯让公司的财务稽核人员审核每一笔特定的费用支出，如果发现不正常状况，就要求稽核人员马上多加注意。
詹姆斯最喜欢审核超支的费用，而且是那些金额很小、大家认为不必费心去查的项目，因为只要审核这些项目，大家就会认为公司既然连这么小的项目都查了，大额支出就更不用说。
有一次，一个高级主管违反了公司规定，在出差报销费用时多报了3000多美元，詹姆斯不但惩罚了他，还开会对此事公开批评。
这样一来，除了让高级主管感到惭愧，并痛改前非外，还可以使广大的基层员工更加明确公司的制度，从而约束其遵守相关的规定。要求公司的高级主管注意节省开支，倡导节俭，并且身先士卒地执行落实，这样就必然会在员工面前起到正面而积极的示范作用。持之以恒，大家就会养成精打细算的习惯，花公家的钱像花自家的钱一样节约。
对于要求员工养成节约的习惯，英国爱普生公司的总裁这样说：“有时候，节约下来的钱并不很多，但这样做可以帮助员工树立朴素求真的观念与作风，而这一点对于一个大公司来说却是至关重要的。”
把降低成本当做企业管理的头等大事
企业管理的一个基本任务，就是如何不断地降低成本。美国管理大师彼得·德鲁克在《新现实》一书中对成本有一句非常精辟的话，他说：“在企业内部，只有成本。”另一位管理大师戴明指出：“不断降低成本是企业管理创新的永恒的主题。”
彼得·德鲁克还指出：“创新如果不能提供使用价值更高、相对成本更低的新产品和新方法，如果不能更快地取得这些成果，那么，这个创新即使不是一钱不值，也是至少要暂时被束之高阁。”
企业的发展壮大应着眼于追求利润最大化。为此，必须变企业的粗放型经营为集约化经营。事实正是如此，像阿莫科公司的NDC，是在纯化PTA（制造涤纶的原料）时发现的新材料，它的性能大大优于PTA，但制造成本太高，结果被束之高阁好几年，直到市场在摄录像机数字化和小型化时才产生了容纳它的成本的需求，它才能大展身手。
所以，企业在追求高效率发展壮大的时候，不能仅仅着眼于规模的扩充、能力的增强、产量的提升。明确地说，不能固执于追求数量的畸形增长。占领市场是重要的，也是必须的，但是无须把它提升到战略位置上，视之为企业发展的全部。生产的唯一目的就是销售商品，转换成货币，实现最大利润追求。只有如此，方能真正地让企业长足发展，始终在激烈的竞争中立于不败之地。
作为企业经营者，千万不能让单纯的产量增长率等数字蒙蔽了眼睛。有不少经营失败者在回顾自己的惨败原因时，都会提到这么一条：业绩的高速度妨碍了自己的决策，它让自己误入了失败的胡同。一些企业经营者在形势大好之时，会盲目地扩充公司规模，疯狂地要求下属增加产品生产量，把市场占有率一提再提。可结果往往会变成这样：企业的投资变得毫无意义，财政开始枯竭，资金周转不灵，库存膨胀，市场虽被自己的产品霸占了，可它们只是存在于销售场所，却极少有人问津，企业开始走下坡路。
作为企业经营者，降低成本是他的头等大事，产量不是目的，只有价值和利润才是最真实的。所以一定要有成本意识，心里应该有一个隐形算盘。
正因为如此，德鲁克才告诉我们：“成本感觉是管理者最为重要的经营感觉。”对于经营管理者来说，应该注意以下三个方面的成本：
第一，相对于销售额花费了多少直接成本。管理者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率，把附加值比率作为指针最合适。附加值即企业活动所产生的新价值。一般来说，包括零售和批发的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建筑业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。这几年附加值比率的大致平均值为：制造业41%~42%，建筑业27%~28%，批发业18%左右，零售业30%.如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要手段。
第二，直接成本以外的成本花费了多少。这种成本多为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、包装运输、广告宣传、接待交际等销售费加上有关人员工资、福利保健、办公用品、差旅、通信、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率。目前销售管理费比率的平均值为：制造业19%，建筑业约14%，批发业16%~17%，零售业约28%.超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高。
第三，人事费方面的成本花了多少。人事费，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率。目前人事费比率的平均值为：制造业17%~18%，建筑业12%~13%，批发业超过6%，零售业超过13%.人事费过高时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上努力提高销售额，也就是提高劳动生产率，必须关注每一个员工提高了多少成果。
以上三个方面的数字是企业经营者应该看的最为重要的数字。
在战略定位时就要关注经营成本
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。定位意味着有所为，有所不为。定位直接影响着企业的产品、品牌或业务模式的运作方式。定位是系统工程，是一种战略选择，而不是文字游戏。无论选择什么样的定位，都必须要有一系列配套措施来辅助，否则定位就成了空中楼阁。
产品可以定位在低端，也可以定位在高端；可以定位在某个细分市场，也可以定位在多个细分市场。在多层次、多元化的市场中，战略起点必然也会有多层次、多元化的特征。这些“起点”都没有错，关键是后面的策略和措施是否配套。如果定位在低端，就必须按照低端市场的规律去做；如果定位在高端，就必须按照高端市场的规律去做；如果定位在某个细分市场，就必须按照这个细分市场的规律去做。只要顺应了规律，这种定位就会走向战略成功的终点，否则就会半途而废。在格兰仕横空出世之前，微波炉被定位为一种家庭使用的奢侈品，价格很高。但是格兰仕重新做了定位，把微波炉定位为普通家用电器。如果是奢侈品，销量自然会小，利润率自然要高；而普通家用电器则正好相反。在这种定位思想的指导下，格兰仕必然要以低价格销售。无论是低端的微波炉，还是高端的微波炉，价格都必须从当时“高高在上”的高位上走下来，微波炉必须舍弃高利润率。
格兰仕要想使定位获得成功，有两条道路可供选择。第一条道路是企业没有低成本优势，但是追求较低的利润率；第二条道路是企业获得低成本优势，在压低价格的同时保持行业平均利润水平。如果选择第一条道路，格兰仕可以在价格战的初期获得成功，但是一旦有成本优势的竞争对手也诉诸价格战，格兰仕或者成为价格战的失败者，或者赢得价格战但失去利润，这两种结局都是理性企业极力避免的。因此，如果格兰仕不能获得低成本优势，那么其关于微波炉的定位就变得毫无意义，因为格兰仕无法通过这种定位在战略上获得成功，最终成功的是最具成本优势的竞争对手。最终，使格兰仕的微波炉定位获得成功的关键是：格兰仕走通了第二条道路，找到了低成本优势的途径。
格兰仕通过为跨国公司做OEM（原始设备制造商）获得生产规模经济，然后再以刚性的价格战来实现大规模销售，使产能得到充分利用，完成了微波炉定位的一个闭环，最终成功地逐次占领了从低端到高端的各个细分市场。所以，格兰仕产品定位成败的关键是能否获得低成本优势，如果能，就可以从这个战略起点走向成功的战略终点；如果不能，就必须放弃这种定位。在企业的战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。具体到财力上要加大投入，在定价上要不惜牺牲短期现金流量来换取市场占有率的扩大，在成本管理上则要努力确定明确的战略，是以产品差异战略取胜，还是以成本领先战略取胜。
成本领先战略可以通过规模生产、追求曲线效应、严格控制成本等方法来实现；而产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度、提供优良的顾客服务、改进产品设计等方法来实现。
让节约成本成为企业的一种文化
在一个优秀企业，节约成本必然成为企业的一种文化。
一个优秀的企业必然要有一种优秀的企业文化，而一种优秀的企业文化才会造就一个成功的企业。开源节流是企业管理中的永恒的主题，也是每位员工都要关注并且努力去实现的目标。因此，厉行节约应该作为企业文化建设的一个至关重要的方面。
随着市场经济的发展，同行业之间竞争到最后关头，无疑形成了成本的竞争。成本控制的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀企业都能认识到：成本控制不是以降低质量为代价，而要在保证质量的基础上降低成本，唯有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。
因此，许多生产型企业在企业文化建设中，特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向，从统一员工认识上下工夫，强调成本控制的重要性，激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。通过企业文化建设来弥补制度建设中的不足，从“要我节约”的被动式成本控制管理，转变为“我要节约”的主动型全员成本控制管理，从而使企业置身于良性的管理氛围。
企业文化对于成本控制的影响作用是具有深远意义的。日本、美国、西欧的一些企业在这一点上做得很出色，非常值得中国企业学习与借鉴。位居世界500强企业之首的沃尔玛，其成功之道就是把成本控制融入了企业文化。现在全球都在研究沃尔玛是如何成为世界500强第一位的，其最重要的原因就是实行产品销售的“天天低价”，正是这一“天天低价”的销售策略使沃尔玛具有了强大的市场竞争力。
那么，沃尔玛是如何实现天天低价的呢？究其根本，是由于沃尔玛拥有强有力的成本控制能力。为了控制成本，沃尔玛的节俭似乎都让人难以置信。在一条杂乱的狭窄的巷子里，街口竖着的路牌上写着“洪湖二街”，然后一个下坡路，10米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着“沃尔玛公司中国总部”，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。上四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。往里面去则被分成面积相等的格子间，这便是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方。走道内堆着供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的十大原则，以及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在五楼办公，六楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。五层、六层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。
在沃尔玛，所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。虽然你可能对沃尔玛的节约有所耳闻，但是这些景象绝对会超乎你的想象。已经60多岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威，每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。
沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。
沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。沃尔玛拥有独特的组织制度和文化，不过这些制度和文化本质上是为控制成本服务的。
节约成本从来就不是个小问题，是需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。特别是对于某些企业来说，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。沃尔玛倡导员工忠于顾客。忠于顾客的内涵就是提供有价值的商品给顾客，忠于顾客的外延就是实行天天低价，为顾客节省每一分钱。
这不仅仅是制度，而且是沃尔玛的企业文化。
让我们来看一看另一家世界著名的零售企业百安居的节约文化。
百安居（B&Q），隶属于世界500强企业之一、拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团--英国翠丰集团，从1999年进人中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿元人民币，利润达7000万元人民币，如此财大气粗的公司却将节约发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“节约为王”.在北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得有点儿寒碜。
华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品办公室里已很狭窄了。
总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购--这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是：既然都能写字，为什么要用贵的呢？这就是百安居的节约文化：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供给客户更多的让渡价值为本。于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然；对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制也同样如此。因为客户不会为你的奢侈买单。
正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1/2，营运费用却比金四季店多出一倍。在百安居，对于一些直接的、显性的成本项目，“每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。”中国区总裁卫哲曾如是说。
“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费、神秘顾客购物……”营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。
每个月、每个季度、每一年都会由财务部门汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
在百安居，一套成型的操作流程和控制手册在员工手中被严格执行，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位：
用电时间控制点从7：00到23：30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。
“我们希望所有员工不要混淆’抠门‘与’成本控制‘的关系，原则上，’要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱‘，我们要讲究花钱的效益。”《营运控制手册》的前言部分如此写道。而且“降低损耗，人人有责”的口号随处可见。这种文化的灌输从新员工岗位培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。节约成长已成为百安居的一种企业组织行为，并植入到了员工的文化血脉中。
其实，节约多少钱对沃尔玛、百安居这样财大气粗的跨国企业来说，可能无关痛痒，但关键是通过这种持续节约的做法，养成整个公司的节约文化。可以说，正是这种节约文化推动着沃尔玛、百安居这类企业的发展。同时在节约文化的感染下，员工也培养了节约的美德，真正做到企业与员工的双赢！
学习日本企业的“小气”精神
在许多人眼里，日本企业的形象总是和“精明”、“小气”、“斤斤计较”、“小家子气”等形容词联系在一起。然而，人们在对日本企业的“抠门”颇有微词的同时，也不得不承认日本企业所具备的强大竞争力。日本丰田汽车公司除了以生产汽车闻名于世，还有一样东西也声名显赫，那就是“小气”.例如：抽水马桶里放3块砖，以节省冲水量，男用的便池用白漆画了两个白色鞋印，定位而立，以便节省清洗用水；笔记用纸正面写完了，裁成4段订成小册子，反面作为便条纸；一只手套用破了，按规定只能换一只，另一只等用破了再换；东京马路上处处皆是丰田的车子，但丰田却连一个东京总公司也没有，原因是东京地价太贵，而且应酬难免增多。丰田公司视“浪费”为企业的最大毒瘤，并且将浪费仔细分析为：加工时间的浪费、等待的浪费、制造不良的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、在库的浪费。几十年来，丰田公司精打细算已经形成了自己的传统。“丰田生产方式”的创造者大野耐一曾经强调说：“丰田生产方式的目标，在于杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。”日本京都制陶公司以其“变形虫式”管理而闻名。为了强化员工的成本意识，京都制陶形成了一套“变形虫经营”的管理方式。虽然与其他公司一样，京都制陶也有事业部、事业本部等部、课、系、班的组织设计，但是，事实上却由名为“变形虫”的最小组织单位构成。“变形虫小组”是其独立的核算单位，这是京都制陶的一大特色。其具体的工作方式如下：每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再由营业额和利润求出“单位时间的附加价值”.在公司内部，小组采购半成品按一般的市场价格支付，向下一小组出售也按市场价格。这样，每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额，按照各种费用的累加，计算出成本，求出利润，进而可以根据小组的成员和工作时间，求出每个员工在单位时间内所创造的附加值。
京都制陶公司为了在各“变形虫小组”之间形成竞争，便每月公布各小组的单位时间内的附加值、当月经营状况、每个组员及小组所创造的利润及占公司总利润的百分比。这样，无论哪个部门的经营状况，都一目了然。对于成绩好的小组，给予表扬，赠送纪念品，给予他们“对公司有贡献”的荣誉；对于经营状况不佳的小组，要追究小组负责人的责任，若业绩不能提高，就对小组重新组合，调换小组负责人。“变形虫式”管理成功地实现了“以最低成本获取最大利润”的目标。
“抠门”降成本，“抠门”出利润
要降低成本就要“抠门”.在企业进入微利时代的今天，只有“抠门”才能为企业卸下沉重的包袱，使企业从容面对各种竞争。从小事入手，把节约落实在每一个细节上，才能变小利为大利。因此，当一个企业能够抠出低成本时，也就抠出了高效益。国内一家知名家电企业新近推出的《节约手册》规定：办公纸必须两面用；铅笔用到3厘米才能以旧换新；大头针、曲别针、橡皮筋统一回收反复使用；文件只要不是机密的，统一回收再用反面；员工洗手时，一湿手就应拧住水龙头，打好肥皂后再重新拧开冲洗……当然“抠门”绝不是该投资的不投资，而是杜绝浪费，将不该花的钱节约下来，让它发挥更大的作用。
美国思科公司是赫赫有名的跨国IT企业，年营业额近200亿美元，虽然受IT行业整体不景气的影响，2004全年赢利仍高达19亿美元，现金还有200多亿美元，可以说是财大气粗。
可是，思科的节约却到了近乎“抠门”的程度，在思科，节约几乎体现在日常生活的每一个细枝末节上。思科总部的自助餐厅和员工休息室的墙上，到处都张贴着名目繁多的“省钱技巧”，比如，乘坐协议公司的航班，每张机票平均可节省100美元；把会议地点定在思科会议中心，比在酒店更便宜等等。
思科总部的办公楼、实验楼有好几十座，但公司领导只占据一座中一层的一隅。从总裁钱伯斯算起，所有高层都只有一间背阴的小办公室，外带一间能放几把椅子的小会议室。至于大班台、休息室、双人床等影视片中常见的老板必备设施，影儿都见不着。
思科把世界各国的行业、金融分析师们请来，介绍公司发展战略，参观各类新产品。公司领导悉数出动，技术人员热心讲解，但对这些能够影响公司股票升降的参观者，思科提供的午餐却只是盒饭--三明治两片、苹果一个、巧克力和点心各一块。
节约成本不仅仅是管理者一个人的事情。企业的每一名员工都应树立节约的意识、让节约成为深植于心的一种意识，一种责任和一种道德。为了控制支出，包括钱伯斯在内的思科所有员工，出差住宿都有统一标准，电脑会自动从工资中扣除超标部分，找人说情也没有用。
在员工休息室里，赫然张贴着这样的告示：每人每天少喝一瓶冷饮料，公司一年便可节约240万美元。有的员工于是替领导“分忧”，在留言板上写下大字：“请喝自来水！”
不过，虽然有“请喝自来水”之类的调侃，思科员工对于“勤俭持家”其实很当回事，2004年，全公司通过各种手段降低的开支高达19.4亿美元。因为公司对思科员工来说确实是“家”，思科的3万多名员工，个个都有公司股份，公司“抠”出效益，大家都会受益。有此利益为纽带，自然会令行禁止。思科新闻发言人让·皮维姗说，提倡节约已经成为思科的企业文化，公司从1984年12月诞生起，就在不断强化这种理念。公司董事长约翰·摩格里奇的格言就是：“花思科的钱，要像花自己的钱！”
第14招砍杀生产成本：控制企业最核心的成本支出
生产成本是生产企业经营成本的核心和主要支出。一旦失控，势必影响到企业整体的效益。降低企业经营成本，首先需要从压缩生产成本抓起。由于生产关联到企业的方方面面和各个环节，所以只有从全员、全过程、全方位加以控制，才能最大限度地降低生产成本。
降低生产成本是确立竞争优势的根本
生产成本是指在制造过程中所发生的成本，与非制造成本相对，又称为制造成本。在企业经营的总成本的构成中，生产成本所占的比重最大，因此，降低生产成本是降低企业经营总成本的最主要、最重要的途经，它直接影响和决定着企业竞争能力。可以说，降低生产成本是确立企业竞争优势的根本。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基指出：“密切注意成本，你就不用担心利润。”卡洛·德尔贝代蒂是意大利最优秀的企业家之一。在意大利战后动荡不安的商业与政治形势下，德尔贝代蒂成功地挽救了奥利凡蒂公司，他本人也因此而出人头地。
奥利凡蒂公司多年从事办公用机器的生产，战前“奥利凡蒂”牌打字机曾称霸欧洲市场，畅销世界各国。但战后的奥利凡蒂公司却显现出衰退迹象。“屋漏偏逢连夜雨”，20世纪70年代，美国国际商用机器公司生产的电动打字机开始席卷欧洲市场。奥利凡蒂公司由于经营不善、人浮于事、成本过高，处于极度困境之中，营业额巨大却没有利润，债务高达8.5亿美元，仅仅支付利息及提取偿债基金就要花去营业额的30%，而自有资本与债务相比，只是一个可笑的小数目--6000万美元。
就在奥利凡蒂公司行将倒闭之际，38岁的德尔贝代蒂受命担任总经理。德尔贝代蒂是一位年轻而有抱负的企业家，他立志恢复奥利凡蒂公司的名声，并在欧洲市场上夺回领先地位。他对公司的“病情”作了一番详细的调查：1977年，公司人均年产值约为25000美元，“然而，我们最强大的竞争对手人均产值则是50000美元，更不用说与国际商用机器公司相比了。在这种情况下，你该怎么办？很简单，降低生产成本和提高劳动生产率，就是我着手做的两件事。”
诊断出病因后，德尔贝代蒂采取了一系列措施来降低公司的生产成本。
他采取的第一个有力的措施，就是针对公司人浮于事的状况，大量裁减冗员。这也是许多陷入困境的公司常采用的一种降低成本的传统方法。德尔贝代蒂在第一年就裁减了约6000名员工，以后又增到2.2万人，这后来成了他取得成功的“22000把金钥匙”.在大量裁减员工的同时，德尔贝代蒂还采取了其他许多措施，来降低生产成本：
对任何企业来说，节约成本开支、降低产品售价，都是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。一是购买最先进的生产设备。德尔贝代蒂决定不走机械式--电动式--电子式打字机的老路。他决定跳过一级，投入巨资从生产机械打字机一下子过渡到电子打字机。此举在当时公司负债累累的情况下，是需要相当大的勇气和魄力的。
二是改进生产过程管理，引入计算机控制系统，压缩在制品和产成品的库存，减少流动资金的占用。
三是建立产品成本控制目标和生产责任制，并直接落实到个人。那些生产成本超过预定目标、质量不合格的员工，将领不到奖金。此举大大减少了废、次品，降低了生产成本，也大大提高了产品质量。
四是降低原材料成本。德尔贝代蒂引进了一整套价值分析管理方法。所谓“价值分析”就是一种尽量从投产产品中减除不必要的成本支出的管理方法。它通过研究产品或零部件的性能，然后寻找具有这种性能的廉价代用品，以达到降低成本的目的。具体地说，就是对产品各个零部件反复研究，弄清它们的确切性能，然后找出能够实现这种性能的替代品。
奥利凡蒂公司仅仅替换了打字机的一个小零件，就节约原材料成本3千多万美元。
在3年多的时间里，德尔贝代蒂通过削减生产成本，提高劳动生产率，很快把奥利凡蒂公司从死亡的边缘挽救了回来。奥利凡蒂公司迅速扭亏为盈，年营业额从10亿美元上升到700多亿美元，在西欧的办公设备自动化生产厂商中首屈一指，成为欧洲最大的数据处理设备的生产厂家，并在世界电子打字机行业中雄踞榜首。他山之石，可以攻玉，希望德尔贝代蒂的举措能带给我们更多的启示。
学习日本企业的生产成本控制法
在生产成本的管理上，日本的汽车界创造了Kaizen成本法。
源于日语的“Kaizen”，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。
设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen成本法来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。
其计算方法如下：
改善值=本年（月）的实际成本-上年（月）的实际成本
生产成本控制法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本，这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。
正是凭着这种精细的精神，经过几十年的努力，到20世纪80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，日本汽车充斥包括美国在内的世界各国市场。请看下列一组数字：1970年日本汽车出口量为109万辆。
1980年汽车出口量增到597万辆，其中向美国出口轿车达340万辆；日本汽车在美国市场的占有率达34%，如将在美合资建厂生产的轿车计算在内，其市场占有率高达39%.
1981年出口量为605万辆，占日本总产量的54%，其中轿车为394.7万辆；美国是日本汽车最大的海外市场。在日本的汽车行业，丰田汽车是其佼佼者。丰田汽车的生产成本控制更是一绝，值得全世界学习。丰田汽车控制生产成本的具体方式是实行JIT（及时制）。JIT是JusthTime的简称，可翻译为“及时制”.JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。
在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT在这种情况下就问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。日本汽车的强大就在于其生产体系的强大。而其生产体系在世界上都是可以引以为傲的生产方式。日本的生产体系和西方业内所惯用的方法大不相同。
在西方，产品销售价通常是通过实际成本加上企业利润来设定的。而日本汽车企业认为：价格不应该是企业自己来定，是应该由消费者设定，而企业利润是通过销售价格减去成本得出的，因此，日本汽车企业关注的焦点，就在于如何才能降低成本，而不是如何提高产品售价。这一全新的经营观念正是他们强大而不倒的重要原因。
中国企业降低生产成本的独特经验
在我国，一些优秀企业在控制生产成本方面，也取得了骄人的成绩，他们的经验也值得其他企业学习和借鉴。这里着重介绍两家典型企业：邯郸钢铁公司与格兰仕公司。
（1）邯钢的经验
邯钢的经验是：通过成本逆向分析，以节约每一生产环节的生产成本。钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节实行高度集中的管理模式。为了严格生产成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。而邯钢在成本管理方面，率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到系统总体最优。
邯钢推行以项目成本分解制后，使它能够在1993年以来国内钢材价格每年降低的情况下保持利润基本不减，1994~1996年实现利润在行业中连续3年排列第三名，1997~1999年上升为第二名。1999年邯钢钢产量只占全国钢产量的2.43%，而实现的利润却占全行业利润总额的13.67%.我国的冶金行业通过推广邯钢经验，也促使钢材成本大幅度降低，1997年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同步，1999年成本降低超过了钢材降价的幅度，不仅使全行业经济效益呈现恢复性提高，而且为国民经济提供了廉价的钢材，缩小了高于国际钢价的价格差，增强了中国钢铁工业的国际竞争能力。
事实上，不只在钢铁行业，其他有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业等都具有邯钢这种大批量多流程生产的特点，由于邯钢成功地实施“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”这一全新的企业经营机制，因此在全国掀起了学邯钢的一轮浪潮。
（2）格兰仕的经验
格兰仕的经验是：通过固定资产虚拟扩张以扩大生产规模，降低生产成本。规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克利斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，提高生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造世界第一的奇迹。
格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着各色标志的微波炉从这里运往世界各地。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
有效地控制生产成本的具体措施
生产成本一般是由原料成本、人工成本和制造费用三部分组成的。
原料成本又称直接材料成本，指加工后成为产品本身一部分的材料成本；人工成本又称直接人工成本，指直接从事制造加工工人的工资；制造费用又称间接生产费用，指除上述原料成本和人工成本之外的各项费用支出，如辅料、设备、动力、折旧、税金及杂费等。新产品研究开发的费用也属于制造费用，但由于其所占比例越来越大，已成为企业保持市场竞争力的重要支出，建议把研发费用单列核算，这样有利于企业成本控制。
生产成本、营销成本和管理成本三者结合即为企业经营的总成本。
那么，如何来有效地降低企业的上述三个方面的生产成本呢？具体措施有以下几个方面：
（1）建立原料用量定额标准
原料消耗定额，是指在一定的生产和技术条件下，企业生产单位产品或完成单位工作量应该合理消耗的原材料标准数量。
原料用量定额标准是其他成本控制手段的基准，对原料采购、库存、资金利用等有制约作用，消耗定额“合不合理”即意味着企业成本水平“合不合理”.
原料用量定额标准的订立原则如下：材料消耗定额应通过具体制造公式加以确定；
成熟产品设计和工艺是定额制订的基础；
制造程序、步骤和方法的标准化；
定额是生产部门、设计部门、财务部门以及公司管理层多方面参与的结果。
（2）建立人工耗用量定额标准
人工耗用量定额标准，是规定完成每单位产品所需耗用的人工时间，或每单位人工时间所能完成的产品数量。建立人工耗用量定额标准必须注意以下几点：以现在和过去的实绩相比较，测定所定的人工耗用定额是否代表了优良效率。
直接人工成本属于变动成本，其中直接人工成本可以通过产量乘变动率求得，而后与实际成本相比较。但间接人工成本往往属于半变动成本，必须将其固定和变动部分加以划分，而后计算不同量杆下的限额，再与实际成本比较。
人工耗用定额，需考虑机器停顿、终了、修理以及正常休息的时间。
（3）控制制造费用
制造费用是一种间接成本，其分摊、归属和控制，都远较原料成本和人工成本复杂，因此要想在企业中制订统一的制造费用定额标准是一件困难的事。
订立制造费用定额标准有一定的困难，如：①在制造费用的种种项目中，除部分间接材料、间接人工劳动力等少数者外，都无法用科学或精密方法衡量在一定的时间下，究竟需要多少成本。②由于制造费用项目繁多，成本责任的牵涉甚广。而且，在成本计算过程中，各项费用必须辗转分摊，最后汇集到生产部门再计入产品成本。③制造费用有固定和变动两大类，其性质不同，控制方法也各异。
针对上述困难，制造费用的控制不适宜用定额标准来控制，而需采用弹性控制，必须借弹性预算和责任会计的实施，方可实现。预算金额，是依据过去经验并参照未来趋势，或按标准成本原理来制订限额。
为适应固定和变动成本性质的不同，应就不同的生产能力规定不同的费用限额。
制造费用既不像直接材料和直接人工那样有耗用材料数量和人工时数等单位用以计量，控制时也没有实体资料可利用。因此，制造费用控制的时机，主要在费用发生之前和发生当时，会计报告只是事后控制的手段。
制造费用的控制可分为运营控制与会计控制两个方面。
在运营控制方面：按生产过程人员的动作行为，制造费用划分为生产部门成本和服务部门成本，分别控制。
在会计控制方面：
a.对于重要的费用项目，应汇集开支资料，编制日报或周报，以供基层管理人员作为控制的依据。
b.按月应编制弹性预算，比较预算和实际成本间差异，并依各主管的控制责任，加以划分，以供中层管理人员作为控制的依据。
c.分析预算差异和效率差异，制成报表以供高层作为控制的依据。
以上运营控制和会计控制，必须配合使用。在小规模企业，实施运营控制，可能足以削减浪费；但在大规模企业，会计控制甚为必要。
（4）控制其他有关制造成本
其他有关制造成本的控制主要有以下几个方面：
①材料收储成本的控制
材料的采购、库存、搬运成本，往往数量可观，是控制制造成本的重点。材料收储成本的控制方法，可以用弹性预算，也可以用标准成本。
实施标准成本控制时，先要把材料管理过程标准化，而后制定各项有关材料工作的标准费率，再依标准费率将收储成本摊入材料成本或产品成本。
②材料损耗的控制
企业存料价值，往往超过现金，由于材料损耗造成的损失往往是相当严重的，因此，对材料损耗的控制，成为企业成本控制的一项重要课题。
③奖酬制度
奖酬制度，是提高工人工作效率、降低人工成本的有效手段。所谓奖酬制度，简单说来，就是按照工人的工作量或生产力分别给予不同的报酬，借以增加工人收入、同时提高工作效率降低成本的一种制度。
企业的研究与开发成本也需要控制
研究与开发是企业生存和发展的关键一环。由于其专业技术强，许多企业经营者都尽量避免认真审核研究与开发。因为他们都知道，关于专业的技术问题，当然是专家和工程师知道的更多。所以他们总是把所有研究与开发的事情都交给专业人士来做。
专家和工程师懂技术这没错，但是他们并不懂管理或如何创造利润。所以当管理者把有关研究和开发的事都交给他们时，管理者也把管理或创造利润的难题给了他们。
由于缺乏某方面的科学知识会使管理者在下属面前感到难堪，但管理者绝不能因为难堪而放弃管理的权利。放弃权利就等于放弃管理者精于管理的长处，放弃节约成本的态度，放弃创造最大利润的机会。
什么是企业的“技术宗旨”？是追求先进的技术，还是具体的、市场导向的、节约成本进而为企业赚取利润的？正确的答案是后者。别让专家或工程师和自己谈科学，告诉他们，如果他们不能用通俗的语言讲清楚所要进行的项目对企业的价值，就不拨钱给他们。因为，他们不能讲清楚研究的价值，管理者怎么去经营它呢？销售员怎么推销它呢？
在企业里，研发部门谁应该受到奖励？是做出突出性科学成果的人，还是通过改革工艺或技术手段使拟订产品成本降低了一分钱的人？通常人们总是大力褒奖前者，但就企业利润而言，实际上更应该奖励后者。
专家用通俗的语言描述他们从事的项目，管理者用商业的眼光和利润导向的思维引导这个项目。最大利润化的企业，往往把研发的精力用在降低生产成本的技术改进和根据市场要求而改进现有产品上，而没有直接商业价值的科学性研发工作，就投入的很少。
（1）拒绝和对手比拼研发
20世纪90年代以来，科技热潮席卷世界。于是，有关科技和新经济的企业都活跃了起来。通用电气、康柏、摩托罗拉、朗讯等一系列国际知名的大公司，在各自的领域内大搞科技创新，大量的投资被扔进了“科技和互联网的泥潭”.在整个IT业都在比拼研究与开发之际，戴尔公司却反其道而行之，集中力量做市场和整合供应链。当时，IBM公司和微软公司的研发投入都达到了营业额的5%，他们的竞争对手阳光公司每年的产品研发投入也达到约18亿美元，而此时的戴尔研发预算还不到5亿美元。当网络泡沫破灭、技术发展超过市场需求，这些企业因研发投资过大，资源浪费严重而遭受重创，削减研发投入成为最紧要的工作。
比如，爱立信公司削减了全球100多家研发机构的90%；中国华为公司马上实施了“反对研发浪费”的措施。反观戴尔，由于其绕过了技术的门槛，成功地占领了市场份额，抓住了订单，并对市场的研发资源进行了整合。戴尔将主要精力用于如何满足客户的需求，通过直销、标准化、零库存等经营策略，打通了客户关系，占领了市场的有利位置。有人说，戴尔没有技术，是一家只有数量、没有质量的公司，但戴尔公司却认为：“我们有技术、有专利，关键在于市场对技术的理解有误区，我们的技术和专利主要集中在业务流程管理方面。”戴尔公司自称有1000多项专利，其中500多项是在运营领域方面的，100多项在工业生产制造领域，大多数是和流程、包装自动化相关。
（2）核心竞争力不在研发领域
戴尔公司的业务与研发投入不成比例，这是其经常受到同行指责的地方。惠普和索尼两家公司每年用于产品开发、创新支出分别比戴尔高8倍和近4倍，他们因此批评戴尔公司是一家没有“深度”的公司，或是讥讽说戴尔公司“仅仅是一家销售公司”.
戴尔公司认为，自己从不把技术看做是锁定客户、限制对手的手段，而是用开放的态度来让客户认知自己的标准。其说明戴尔公司的技术观点和其他公司不一样，经营的重点也不一样。很多企业投巨资做研发，而戴尔却把钱最多地花在营销上。
做一个比较，戴尔公司有3000多位工程师做研发工作，我国的华为公司研发人员是戴尔的3倍，但销售收入戴尔是华为的12倍，这是否可以说明一些问题，戴尔公司在中国的研发力量不过几百人，很难承担大的技术性攻关课题，他们研发的方向主要是各种应用标准，并集中在工作细分、流程细化等方面，通过这些标准化，来整合市场，凝聚客户。
（3）节省研发费用的高招
对IT业来说，缺乏研究与开发的力量支撑，一个公司的竞争力就会打折扣。戴尔公司当然不会忽略研发的重要性，相反，戴尔也非常重视研发，只是采用的策略不同。它很巧妙地通过与其他公司合作来达到既开发了新产品，又节省了开支的目的。戴尔公司很清楚，没有和这些公司深层次的战略合作、没有这些公司将花费巨资研究的最新技术来装备戴尔，戴尔公司的低成本战略就要大打折扣，甚至将失去竞争力。
在IT业，研发投入的50%来自微软、英特尔等公司，而戴尔正是借助微软、英特尔的研发力量，把自己的精力集中在做市场上。这样做既节省了研发经费，又能在快速发展的市场上不断推出高品质的产品。
外包：实现生产节约的一种有效方式
借助外力，也是一种降低成本的有效方式。在早些年，一个公司如果想卖一种产品，比如说电脑设备，那么它必须同时具有多种核心能力，包括设计、研制、生产、配送和营销等能力，然后还需要将上述各种能力有效地加以整合。
而如今，一个公司仅仅集中力量解决上述一两种能力，比如设计和营销能力，而将其他的工作外包给商业伙伴和“贴牌”生产者去做，因为他们具有既快速又便宜地进行生产的规模和专业能力。据统计，1999~2003年，仅电子产品生产的外包一项，其数额就从580亿美元增加到2030亿美元，每年约增长30%.2000年，爱立信在手机业务方面的亏损高达164亿瑞典克朗，约合17亿美元。在全球不断增长的手机市场的背景下，虽然亏损并不意味着业务量的下降，但在越来越激烈的市场竞争中，对手的成长以及新竞争者的加入，都意味着自己市场地位的岌岌可危。
爱立信总裁苏瑞德解释说，供应商的供货出现问题，使得产量下降；产品品种不够丰富，比如在低端市场产品不够全面，影响了整个低端市场；因为供货不及时，使自己的生产线闲置，增加了成本。此外，爱立信手机生产厂的火灾，也给爱立信造成了巨大损失。
爱立信在无线通信技术方面具有无可争辩的优势，如蓝牙、WAP、GPRS、3G等技术，爱立信都是积极的倡导者和一些标准的制定者；在设计方面，从过去的历史看爱立信也被证明是强者；在市场和品牌方面，这个百年企业更具有强大的市场影响力和竞争力。面对手机业务利润下降的事实，爱立信为收复市场、重整河山，制订了恢复利润计划。他们将手机的生产外包给在这一领域极具优势的外部公司，以弥补爱立信在这一领域的不足。针对此次外包，爱立信的领导层表示：“与外部公司的战略合作伙伴的形成，将有助于我们的手机业务，获得更好的经济效益和更大的灵活性。将为我们的长期获利打下坚实的基础，同时有利于我们重新争得在手机领域的领先地位。”
爱立信选择的外部公司都是在某一领域中的强者，它可以更有效、更专业地进行成本控制、供应、采购和生产的组织，它可以决定如何选购零部件、在哪里生产、如何组织物流、如何组织下一级供应链等。爱立信的生产外包将使手机的品种更丰富、成本更低、对市场的反应更快。
爱立信手机业务的困境都与生产和供应有关，此次的手机生产外包，的确算得上一招妙棋。将产品外包的做法可以大大降低生产产品所耗费的精力和成本，使企业能迅速投入新的市场，并建立竞争优势。例如，通过将产品外包给旭日公司的苏内伯网络公司，其在互联网的成功挑战了思科系统公司的行业领导地位。到2001年初，苏内伯公司的市场份额飙升了近30个百分点，从无名小卒变成了业界举足轻重的成功者。苏内伯公司还不是外包做得最好的公司，还有一些企业在外包方面采取了更新、更具想象力的行动。
世界著名的计算机企业几年前就将部件分包出去制造，它们包括：IBM、惠普、原康柏等公司，它们只向销售商提供一个空架子的机器，让销售商在接到订单之后为它们组装。
极其保守的制药行业也正在孕育专业化生产生物制品的公司，而这些生产生物制品的公司，既为一些小型的制药公司生产研制药品，也为一些大制药企业研制生产一些合成物。
总而言之，企业除了自己的核心业务和资源以外，只要符合经济合理性，很多附属的、支持性的业务都可以交给外部公司来做。外包可以让企业在仍旧享用专业服务的同时降低成本。
第15招砍杀采购成本：建立企业的第二利润中心
采购是企业最大的支出和成本投入之一。采购人员是大手大脚还是精打细算，是粗心大意还是谨慎细心，是迁就对方还是坚守原则，这对企业收益和成本支出影响极大。采购节约是建立节约型企业的重头戏之一，企业需要向采购节约要利润。
采购部门是企业的利润中心之一
企业节约必须从采购的源头抓起。除了投资，采购原材料和配件、办公设备等，便是企业最重要的成本支出。采购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，同时也是企业的利润中心之一。
狠抓采购部门，对采购成本进行有效控制，是企业获得利润的渠道之一。高明的企业经营者总是在采购环节中挤出自己的利润。采购是生产经营活动的起点，采购物品质量的高低，将直接影响到产品的质量；采购物品价格的高低，直接影响到产品成本，进而影响企业的盈利水平。如果企业在采购过程中奉行节约原则，就能使产品的成本水平大幅度降低，就能在市场竞争中取得主动权。
不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门，制定了完善精密的采购制度。世界上所有的优秀企业，都对供货商保持着高度的警惕。并非他们认为所有的供货商都心怀恶意，而是以创造利润为天职的人，必须对一切都持怀疑态度，只有经过检查才能相信。无论是对自己还是对别人都是这样。
现代经济学和管理学，都建立在“人是经济人”这一假设的基础上，认为人总是在谋求以最小的投入换取最大的收益，供货商也不例外。
只有怀有警惕，才能尽可能地增加自己的利润。特别是在中国，社会的信息交流未完全通畅，买的没有卖的精，采购方掌握的信息通常不如供货商多，因此，就更应该保持警惕。
（1）控制采购成本的任务
控制采购成本的任务主要有以下几个方面：
一是对采购数量的管理和控制。这方面的主要内容包括控制购进物品的批次、数量、价格，同时应当对购进物品过程中发生的短缺进行重点控制。
二是加强对购进物品质量的检验，控制购进物品的质量，主要是检验购入的物品是否符合规定的质量标准和购货合同的规定。
三是加强对购入物品成本的控制。企业应对从物品采购到入库的整个过程所发生的费用进行控制，主要有采购部门的费用、物品的买价、运杂费、运输途中合理损耗、入库检验费用等。
（2）不断地发现采购成本控制中的问题
要实现采购节约，就需要不断发现采购成本控制中所存在的问题。采购成本控制中的问题常见的有以下几个方面：
①采购管理制度的不健全会使采购成本不断上升
采购过程均由采购部门全部负责，包括选择供货单位、确定购买价格、签订购货合同等，均无相关部门或人员参与或进行合理的、实质性的审核和监督是非常普遍的。
若采购价格失控，则供货单位将其产品以大大高于市价的价格出售给企业，就可以牟取暴利，而无须出售假冒伪劣产品或搞缺斤短两。财务部门在付款时一般只是对采购计划、采购合同、购物发票及相关的质检报告等进行审核，也不可能在材料价格上发现什么大的问题。
②促销手段对采购人员形成巨大的诱惑
买方市场上绝大部分商品供过于求，各种名目的促销方式应运而生。其中的许多促销手段是为了诱导采购人员购买他们企业的产品从中得到好处，而不被企业所发现。巨大的个人利益使得一些采购人员不惜铤而走险，接受销售单位的回扣条件，从而采购回一些质次价高的材料。
③采购部门未能就采购工作与有关部门协调
采购工作应是由采购部门牵头，企划、工程、质量、成本等部门共同参与的团队工作。只有这些部门相互协调，才能做好采购成本的控制工作。
企业应建立完整的价格信息系统，包括材料价格网络收集系统、材料价格咨询系统和材料价格资料查询系统等。
采购需要建立规范的控制制度
采购对于企业特别是生产性企业来说至关重要。加强内部管理，把好采购大关，最大限度地降低采购成本尤其关键。为此，必须建立规范的采购控制制度。其内容包括以下三个方面：
（1）建立物品采购的内部控制制度
从横向来看，采购的内部控制制度主要包括物资、设备、工具、运输、行政、生产、财务、质检等制度。从纵向来看，主要包括材料采购的申请、授权人的批准权限、材料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等制度。
建立物品采购的内部控制制度最主要的是注意以下几个方面：
一是物品的请购应当由生产部门根据生产计划填写请购单。保管人员接到请购单后，将物品保管卡上记录的库存数同生产部门需要的数量进行核对，如果生产所需的数量超过库存的数量，就应同意请购。请购单要由使用部门的主管审批同意，并需经资金预算的负责人员同意签字后，采购部门才能办理采购手续。
二是不同类别的请购单要由不同的管理层次的主管核准，还要对与采购有关的人员及部门的权限做出明确的划分。
三是采购部门对每一份请购单都要审查其请购数量是否在控制限额的范围内，使用物品的部门主管是否在请购单上签字同意。对于需大量采购的物品，还要做采购批量对成本影响的分析，尽量做到采购数量能够使得物品总成本最低。物品总成本包括订购成本和存货储备成本。订货成本包括请购成本、采购成本、进货验收成本等，存货储备成本包括使用资金的机会、仓储成本、仓库折旧及物品变质成本等。
四是实行严格的订单控制。控制的手段主要有：预先对所有订单编号；由专人检查订单是否得到授权人的签字；由专人复查订单的编制过程和内容；订单一般设计为一式三联，分别留存于请购单位和送验收部门以便于相互核对。
（2）建立采购人员的考核制度
对采购人员的考核包括业务指标考核和个人素质指标考核。
业务指标体系主要包括采购成本是否降低、在卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平、采购质量是否提高、供应商的服务是否增值、采购是否有效地支持了其他部门等。
对个人素质的评价的主要内容，包括谈判、沟通、合作、创新、决策等方面的能力。
（3）提高采购人员的素质
高素质的采购人员能够以更低的成本采购到合格的物品。更为重要的是，更高的道德素质有助于采购人员抵御各种诱惑，从而减少因采购人员贪图回扣而采购质低价高物品的现象发生。
实现采购节约应当采取的措施
要实现采购节约，应当采取以下一系列的措施。相信通过实施这些措施，企业在采购节约方面能上升到一个新台阶。
（1）加强库存成本控制
库存成本控制的方法主要有以下几个方面：
①ABC库存成本控制法
ABC库存成本控制法是把全部存货按照其重要程度、价值高低、耗用量大小和采购难易程度作为标准，划分为A、B、C类分别进行管理。其中A类项目占存货项目比重的5%~20%，耗用总额却占到60%~80%；B类项目占存货项目比重的20%~30%，耗用总额却占到15%~30%；C类项目占存货项目比重的60%~70%，耗用总额却占到5%~15%.
②定量库存成本控制法
定量库存成本控制法对发生收发动态的物品随时进行盘点，当库存量降低到订购点时就提出订购。订购点的库存量为：订购点=备运时间需要量+保险储备量
=平均备运天数×平均每日需用量+保险储备量③定期库存成本控制法
定期库存成本控制法通过对库存物资进行定期盘点，按规定的时间检查库存量并随即提出订购，补充一定数量。订购时间是预先固定的，每次订购批量则是可变的，根据订购量与盘点的实际库存量差来确定。订购批量的计算公式如下：订购批量=订购周期需要量+备运时间需要量+保险储备量-（现有库存量+已订未到量）=（订购周期天数+平均备运天数）×平均每日需用量+保险储备量-（现有库存量+已订未到量）
（2）化零为整，大批量采购
企业内部各部门共同需要的物品采用化零为整，大批量采购方式，可以取得规模效益和大批采购优惠，提高与供应商谈判时的分量。
（3）建立采购成本分析制度
物品采购的对象有原材料、委托加工物品、零件和专业组件。通过建立采购物品的成本分析制度，可以了解物品的生产成本构成，有利于制定合理的采购价格；另外，通过与供应商合作，降低采购物品的生产成本，可以降低企业的采购成本。
（4）采用多种采购形式降低采购成本
采用多种采购形式有利于降低采购成本。如：招标采购、询价采购、比价采购、议价采购、订价收购、公开市场采购等。为了能够按合适的价格取得所需物品，企业要经过多渠道询价、比价、自行估价、议价等步骤发现合适的价格。
（5）建立供应商选择制度
企业应先挑选若干产品价格较低、质量较好、交货及时、信用程度较高的厂家，然后，根据各项指标选择一个最优的厂家作为本企业产品的供应商。从单一供应商取得产品可提高采购物品的质量、节约质量检验费用、减少废品损失、降低采购价格、节省大量的采购费用。
（6）建立物流式的企业
物流企业是执行把货物从生产地送到用户手中的全过程的集物品仓储、运输等流程为一体的企业。将产品的运输和仓储全权交给物流企业去完成，使得生产企业专心于生产。
采购是企业经营的源头，控制好采购成本才能够为企业取得成本优势打下基础。否则，随后的生产过程可能因为采购过程中存在的问题而遭受损失。
至少应将供货价格砍掉15%
供货商总是因为这样或那样的原因，不断提高供货价格。如果企业总是默默承受的话，那么利润就会白白流失。
实际上，产品的定价并不一定依据成本，而是由市场承受力决定的。对很多产品而言，砍掉15%或以上都是可行的，供货商的利润比你想象的要多得多。而对服务来说，至少可以砍掉30%，因为服务除了场地和人员工资之外，几乎没有大笔的固定成本，因此，即使砍掉30%，供货商还是有钱可赚的。被称为“拔光你尾巴上的毛”的日本松下电器公司，每年都要求供货商降价。松下总是这样对供货商说：“你们的利润太高了，再让一步怎样？”或者是“你的某项支出太高了，控制一下还可以降低！”松下甚至要求供货商提供年度结算资料让其审查，如果供货商拿着掺了水分的资料说：“如果再降价，我们就会亏本了。”松下电器就会亮出杀手锏：“那你们就不用交货了！”
供货商卖东西总是希望价格越高越好，而顾客却要求不断降低价格，企业怎样才能迫使供货商降低价格呢？通常可以采取以下策略：货比三家，虚探价格。
无论面对怎样的供货商，直接将报价削减掉15%，是为自己企业降低成本的有效方法。向供货商展示自己的实力，从某种程度上来讲这是个自我包装的过程，要让供货商知道你的企业是长期并且大量要货。与此同时要向供货商说明自己当前的困难，但要给他造成印象--现在的困难只是暂时的，因为企业很有实力。
挑产品的毛病，学会“鸡蛋里挑骨头”.这点往往很有效，没有产品是完美的。
有一些口才好的人在旁边煽风点火。追求利润是所有企业的最终目的，因此，别指望供货商会主动为你降价，最低价永远都是靠自己争取的。公开招标：实现“阳光采购”
阳光采购源于英国，1782年英国设立了第一个专门采购办公用品的官方采购机构--皇家文具公用局。这一制度以公开招标为基本原则，从决策到监督体现了广泛的公平性、公正性和规范性，因此被称为“阳光下的交易”.该制度被许多国家效仿，并不断加以完善。
通过公开招标，采购环境变得透明，并能有效过滤采购中的不良因素。对采购企业来说，公开招标有以下好处：
一是增加有效供应商。国内外的企业都可以参与投标，可使供应商不受本地域、本行业的限制，在全国乃至全球范围内找到更好的供应商。
二是透明采购流程，滤除采购中“人”的因素。
三是提高采购质量，激烈的竞争将促使卖方为采购企业提供更高质量的产品。
以上好处归结到一点，那就是有效地节约采购成本。2004年8月，解放军总装备部在组织全军装备采购工作中，积极推行集中采购、公开招标和竞争性谈判等采购方式，装备采购效益明显提高，实施竞争性采购的项目平均价格降幅达到15%左右。
例如，某型飞机加油车，从过去军兵种单独采购转为竞争方式集中采购后，价格降低了20%；军用计算机和网络设备进行集中采购，价格降低了28%；普通军用大客车以邀请招标方式实施采购，价格较过去定点采购明显降低；多种型号舰船装备实施竞争性谈判方式采购，节约采购经费数亿元。通过推行竞争性采购方式，不仅直接降低了装备采购价格，而且提高了装备质量，改善了售后服务。
招标比价，如果货源比较单一，则一定要改成两家或两家以上来进行比价。一般来说，采购3000元以上的商品，比价的单位必须不低于3家；采购5000元以上的商品必须不低于5家。而且，对于企业所需的主要商品、主要材料，最少要有5家左右供应商，且每年增加一家。企业要不断地开发新的供应商，优胜劣汰后才能找出最具有竞争力的供应商。
招标的周期可以是每季度一次，但一定要求第二季度的价格比第一季度价格低些，第三季度的价格比第二季度价格低些，形成一个原材料采购价格下降的趋势，这样才能真正实现成本的控制。
通过招标采购，企业掌握了市场物价及其变化，降低了物料成本；通过多家供应商同时比价竞标，使采购的过程公开透明，杜绝腐败现象的产生。整个招标采购过程是在公平、公正和公开的环境下进行的，很多企业进行公开招标后都有这样的感叹：成本低了，交货及时了，质量好了。
堵住采购中的“回扣”漏洞
不管是大公司、小公司、外资企业、国有或者集体企业，采购员拿回扣，销售在外协过程中拿回扣，小到几十、几百、几千元，大到几十万、上百万，似乎都成了见惯不惊的事情了。
请看下面一个案例：鲁明是一家企业营销部的副经理，某天晚上他跟老朋友李光聊天。
李光：“听说你们企业这两年境况不太好，是吗？”
鲁明：“对，我们企业去年亏损了400万元。”
李光：“那对你的收入有影响吗？”
鲁明：“企业亏多少都算老板的账，我的年薪还是30万元。而且告诉你一个秘密，我一年下来挣的还不止我说的这个数呢。”
李光：“这是怎么回事？”
鲁明：“实际上我们每月拿的回扣比工资可要多得多，供货商为了和我搞好关系，必然要给我回扣。”
李光：“这样企业不会因为亏损而倒闭吗？”
鲁明：“我们企业年年亏损，可我都在这个企业干了十几年了，每年收入几十万呢，管不了企业那么多了！”在许多企业，只要和采购沾点儿边，一年赚上几万、几十万元是常有的事。
对于采购员，很多人都认为这是一个很有“油水”的职位。在人们的印象中，公司采购员在采购过程中常常可以拿到回扣，常常有人请吃喝，是个肥缺。所谓“拿人手短，吃人嘴软”，某些采购员因为拿了回扣而“投桃报李”，假公济私损害公司的利益。由于坚持如实开具发票，麦德龙连锁超市一直受到部分采购人员的冷落。因为在麦德龙的发票上，清清楚楚打印着所购商品的数量、品种、价格、购物日期等。一些采购员想在发票上“模糊”一点儿，根本行不通。有数字表明，麦德龙因此流失了不少客户，每年流失的生意不下3000万元。
麦德龙“透明发票”遭到冷遇，实质上暴露了中国企业采购上的漏洞。很多采购员不愿到麦德龙购物，说白了就是因为没有为自己谋利益的空间。
事实上，推行“透明发票”，也开始让麦德龙尝到了甜头。随着中国企业制度越来越规范，越来越多的客户开始认可这种“透明发票”.目前，上海麦德龙的会员客户已经发展到40万家，其中既有餐饮企业，也有中小零售商，还有许多企事业单位。如何尽量防止采购员私拿回扣等不正当行为，已成为很多企业头疼的问题。一些优秀企业总结出如下几点：公司根据库存情况，确定需要采购的原材料、办公用品等物品的需求量。
采购部根据物品需求量派出采购员去联系供应商。采购员的任务是联系供应商，收集供应商的报价，采购员没有谈判定价的权力。
要绝对避免私拿回扣是比较困难的，企业应加强对员工的思想教育和员工管理，以尽量避免员工私拿回扣。采购经理根据采购员收集的资料和报价，确定几家合适的供应商，并对报价做出建议，建议谈判的价格范围。
采购部经理将这些材料和建议送交公司组成的采购谈判团，作为谈判的重要参考资料。谈判团是由多个部门的专家组成的，拥有采购和定价的权力。
谈判团直接和供应商谈判，并确定采购物品的数量和价格。
谈判团将最后谈判结果送交公司批准，采购过程才算正式完成。在这样的操作过程中，采购人员和其他任何人都很难有“猫腻”，要拿回扣就十分困难了。在全球零售巨头沃尔玛的采购中，沃尔玛要求其员工不得接受和索要供应商的任何财物，向沃尔玛员工送礼的厂商也将因此被取消合作资格。沃尔玛的员工到厂商所在地出差，所有费用都由沃尔玛负责，就算几元午餐费都必须付给厂商。因此，廉正成为沃尔玛采购成功的秘诀。大额采购通过严密的制度可以有效地杜绝采购员拿回扣，但对于小额的采购就不必如此麻烦了，因为这需要较大的人员成本。小额采购一般由采购经理确定价格。当然缺乏多人监督，难免会出现私拿回扣的可能性。
第16招砍杀营销成本：规范花钱大户的花钱行为
营销部门既是为企业实现利润的部门，也是一个花钱大户，其成本每增加一分，就意味着企业的利润减少一分。因此，绝不可不重视营销节约。节约营销成本可以从多方面入手，如做好营销成本的预算、分析与决策，以尽少的支出做好广告宣传，合理控制营销人员的各种花费等等，都是节约营销成本的重要措施。
营销费用是一块可以削减的“肥肉”
在节约成本方面，当前国内企业都有一个很强烈的倾向--节约办公费用、节约管理成本、节约生产物料成本，却忘记了很大的一块--节约营销成本。
一直以来，采购、生产、财务等前端和职能部门对成本控制比较重视，而销售部门通常被认为是创收的部门，成本意识不强。所导致的直接后果，就是销售部门所获得的资源远远大于研发、生产部门获得的资源。
很多企业都会步入这样一个误区：那就是只要可以增加销售收入，费用投入多少都可以，导致对销售费用的控制和敏感度远远低于对财务费用和办公费用的控制和敏感度。
“挣钱的部门花钱是应该的”，“营销部门花钱是值得的”，“销售部门的理由很充分，而且预期是很诱人的……”这些都是企业管理层普遍的观点。
其实这些都是普遍的错误观念。营销中的成本支出，如果不认真分析，严格控制，那么就有可能变成“洪水猛兽”.我们有几个企业真正反省过，而且从内心里就有营销节约的倾向呢？
国外一些学者研究发现，并不是市场占有率第一的企业最赢利，因为为了维持高市场占有率，相对的付出也是巨大的。当前很多企业，尤其是大企业，都面临这样一个问题。比如说广告投放，其实一个知名品牌形成以后，广告的调整很重要，应该减少其投放，在销售曲线下降之际，再用广告拉动一下。
要节省营销费用，首先要对各项开支进行分类汇总，大致可分以下几类：市场费（媒体广告、消费者促销、渠道建设和新产品推广等）、人工费（工资、佣金及各项福利）、运输费、租赁费、差旅费、通信费、交际费和商品破损等，再分析各种费用与销售额的比例是否合理并进一步找出节省开支的办法。
在利润方面应重点分析不同地区、不同渠道和不同产品的利润贡献额，以便能集中精力和资源做好高利润的地区、渠道和产品。
经营企业很有趣的一点，就是不管公司有多大，经营得多成功，企业都不能停下来休息。企业必须不断地寻找新客户、开发新产品、开拓新市场……所有一切都是为了赚更多的钱。
这也同样适用于费用方面，企业必须不断找寻可以降低成本的方法。下面是一个企业老板程先生的经历。程先生以前对公司的营运成本并不关心，对各部门与人员的费用也未设定预算，程先生认为员工们会对自己的工作负责，不计一切代价完成工作。到年度终了，结算费用支出时，只要收入大于支出，程先生就觉得一切正常。但是当公司大规模成长时，程先生却发现费用支出竟然大幅超越了公司收入，他完全不知道为什么会这样。
原因是因为程先生把全部的精神都放在争取业绩上，而忽略了控制成本。因此在这两年，程先生修正了对待成本的态度，很警觉地对待营运成本的每一个层面，而且只要运用一点想象力，就可以降低费用支出。在市场竞争异常激烈的今天，如果营销部门单纯以销售收入为导向，产生了比例过高的费用，那就必然会导致研发后续乏力、生产工艺落后等弊端，研发生产部门无法对销售形成强有力的支撑。因此，只有营销部门以投入产出为导向，企业的成本控制才会取得好的效果，企业的资源才能更为均衡地配置。
营销成本的预算、分析与决策
并不是所有客户都能够给企业带来收益，根据2/8定律，20%的客户带来80%的利润，还有20%的客户给企业带来的亏损，将消耗掉公司一半以上的利润。因此，企业要对客户进行分析，采取必要的营销成本控制。
（1）营销成本的预算
销售预算是营销成本预算的起点，销售预算数据为销售部门的各种预算提供了广告、摊销费用、办公费用等数据。编制营销成本预算首先要把销售预测转换成要实现预测而需完成的工作，然后确定完成工作所需的人数，最后计算完成工作所需的营销成本。销售部门汇总之后，要提交给财务部门，最后由企业负责人在预算上签名确认。销售部门的预算包括三个基本的预算，即销售预算、销售费用预算和管理费用预算。具体如下：
①销售预算
销售预算是指以销售预测为基础编制预计的企业产品销售收入或销售量的预算。进行销售预测时，由营销人员分别提交销售预测，然后销售部门将这些预测结果汇总得出企业总的销售预测。预测时要考虑总体经济走势、竞争、广告、定价、促销等因素的影响，并采用时间序列分析、相关分析、数量经济模型等来修正预测结果，以提高准确性。
②销售费用预算
销售费用预算预计人员推销活动的各种费用，包括工资、佣金和营销人员的费用。销售费用水平的确定通常采用的是经验法、销售百分比法、目标任务法（由预测确定的销售目标开始，确定实现目标必须完成的任务，并估计完成这些任务的成本）和参照竞争对比法。
③管理费用预算
销售部门要发生工资、办公用品费、租赁费、暖气、电费、办公室设备折旧等费用，这些费用构成了管理费用预算的主要内容。
（2）营销成本分析
营销成本分析包括以下几个方面：
①营销活动费用分析
企业的账户根据会计制度的规定按照销售人员工资、差旅费、通信费、水电费、租金、广告、办公费用等进行分类核算，这不能满足营销成本分析的需要。营销活动通常划分为人员推销费用；广告和促销费用；仓储及货运费用；处理销售订单、支票、收付货款费用；行政费用。然后分析会计账户，采用一定的标准把会计账户记录的费用分配到相应的活动项目当中去。据此，企业就能分析各种活动耗费企业资源的程度。
②细分市场成本分析
按地区、产品或顾客群或订单规模把市场进行细分，分析每个细分市场的成本和盈利性，以发现盈利的以及亏损的细分市场或产品，这是营销成本分析的目的所在。
细分市场成本分析和营销活动费用分析结合进行分析非常有效。首先，选择一定的分配基础，把分配到各种活动中的费用进一步划分到各个细分市场或产品，然后计算各个细分市场或产品应分摊的每种活动成本的金额，最后编制每一个细分市场或产品的利润表，从而很容易就能发现哪些细分市场或产品是盈利的或亏损的，并分析盈利或亏损的原因。
（3）制定正确的营销决策
营销决策包括销售区域决策、产品决策和订单规模决策。
①销售区域决策
销售地区如果太小可能造成潜在的销量不足以抵偿该地区的费用，而销售地区太大也会使销售人员花费过多的时间和费用。企业可以通过改变非盈利地区的推销方式或分销渠道，如运用邮件促销、电话推销代替人员推销；增加广告和促销力度把弱势地区转为盈利；如果这些措施都无效，企业可以考虑完全退出某个市场。
②产品决策
通过对产品的成本分析发现各产品盈利的差别及其原因。对于存在改进潜力的产品，企业可以采用停产需求较少的产品、重新设计或重新包装产品、对同一产品采用多种包装、增减产品的广告量等手段增加产品的盈利性。
③订单规模决策
由于小规模订单直接推销或票据成本与大规模订单通常是相同的，但它们给企业带来的收益却是不同的，因此，企业应当有选择地放弃一些小规模订单。需要注意的是，有些大客户的购货量由许多单独的小订单构成，所以企业不能轻率地对小订单下结论。企业要在分析的基础上，采取措施予以改进，例如，说服总购买量大、订单规模小的客户提高订单规模，减少采购次数；以电话推销方式代替上门拜访非盈利或小批量客户；设立最低订单规模；设立最低收费或服务收费来限制小订单等。
让广告投入的每一分钱都发挥效益
目前，广告界流传一种说法：当今时代，不做广告，钻石也卖不出去；广告做得好，用报纸包一块砖头，也能卖个好价钱。这种说法无疑有些偏激，但是却一针见血地指出了广告在企业营销中的显赫地位。
广告是企业制造梦的工场。要想使消费者对企业忠诚，必须使他们好梦不断。
通俗地讲，广告就是以适当的讯息，经过适当的包装，在适当的时机，投入适当的预算，通过适当的媒体，针对适当的目标受众所进行的沟通说服行动。简而言之，广告就是要找对人，说对话，而且还要说得好，使对方接受自己。可问题是，并不是所有的企业做了广告以后都可以收到良好的效果。
企业决策者为企业做广告的一个重要原则，就是尽量少花钱、多办事。在谈及广告费浪费的言论中，有这样一句影响深远的话：“我知道我的广告费有50%是浪费的，但我不知道是哪50%在浪费。”从这多少可以看出广告的投入产出比之于一个企业的无奈。
其实，广告消费也和其他消费一样，都要看得到实际效果才行。对企业而言，广告成本是一笔不小的支出，如何能在广告上节省成本，用最小的支出换取最大的回报，就应该是领导者所苦苦追求的。事实上，只要能坚守一些基本的原则，广告也一样可以起到既增加利润，又节省成本的目的。
企业都希望自己的规模越办越大，因此在做广告时容易陷入一些误区，一个是喜欢追求更大的媒体来进行发布，一个是盲目追求更大的投入，以为投入越大越好。其实，大的媒体和大的投入并不一定对企业适合，很多企业的市场尚未成熟，铺货的范围并不大，广告媒体再大也没有实际意义，而投入越多，反而越容易造成企业的负担。乐百氏曾经为了拍一朵云的镜头，专门奔赴澳大利亚，花了100万元，对这样的做法，娃哈哈的老总宗庆后很不以为然，他问乐百氏的老总何伯权：“全中国有几个人看得出你这朵云值100万元？”企业不是印钞厂，应该时刻追求以最少的投入，赢取最大的回报。在选择广告媒体和决定广告投入时应该时刻做到与企业的市场目标相匹配，尽量做到成本合理、针对性强。比如地级市的市场内选用地级市的媒体，这样就能有效地避免由于媒体领先而给企业带来的消极影响，比选用省级媒体的效果就要好得多，而且还可以节省更多的费用。
广告的轰动效应固然能刺激产品销售的急速增长，但是其巨额的成本投入也往往会引起巨大的负面效应，不利于企业的长远发展。不要打肿脸充胖子，企业的广告投入应该量力而行，尽量追求长久效果，而不是轰动效应。
广告费也是成本，而且对任何现代企业来说，都是必不可少的大块成本，如何尽量少花钱多办事，用最少的钱造一个最美的梦，最大限度地削减广告成本，是每一个企业管理者都必须认真思考的。
合理地控制营销人员的各项费用
合理地控制营销人员的各种费用，也是控制营销成本的一个重要内容。
营销人员出于产品推广、广告宣传、市场公关等自身业务的需要，每年花销的费用都在企业开支中占有相当的比例，若无管理制度的约束以及精打细算的节约精神，势必会增大企业的成本。因此，必须采取相应措施加以合理控制，以最大限度地节省企业营销人员的各种费用支出。
其主要措施有以下几个方面：
（1）制订合理的费用计划
合理的费用计划应使营销人员不会因为出差或是在本地区工作的差别而遭受损失或受益。合理的费用计划应该是易于管理和经济实用的，能够防止在管理层和销售队伍之间出现误解。合理的费用计划不能阻碍销售职责的履行。例如，将费用限制为销售收入的1.5%，销售人员就不愿意开发新的市场。
（2）辨别差旅业务费用的合理性
企业应该明确规定企业和个人各自应承担的费用的范围，作为判断差旅业务费用的合理性的依据。一般来说，与工作有关的业务费用和只有工作时才发生的个人开支由企业支付，如招待费、出差住宿费、传真、办公用品和交通费等。
（3）选择适当的费用支付方式
企业的支付方式有：无限额支付，就是报销营销人员所有与公司业务有关的合理的业务和差旅费用；限额支付，就是为每个费用项目规定了报销限额；限额和非限额支付方式的组合方式，比如，企业对招待费采用限额支付方式，对交通费采用无限额支付方式。企业还可以让营销人员自己支付相关费用，而通过销售提成等方式给予补偿。
（4）强化实地推销费用管理
强化实地推销费用管理，首先要培训营销人员如何有效使用企业的资金，并提醒他们违反费用政策将受到处罚。企业可以利用信用卡控制各种费用开支，或者采用家庭款待或小晚会取代昂贵的夜总会费用，还可以采用电话销售、制订详细的差旅计划等控制推销费用支出。
第17招让节约意识深入每个员工的心田
如果节约只是停留在规章制度上，而不能变成员工具体的行动，那么节约就永远只是一句口号。如果降低成本只被企业老板和管理者重视而不能变成全体员工的共同行动，那么成本就必然会居高不下。只有让节约的意识深入人心，变成每个员工的自觉行动，企业的效益才会逐日提高，市场的雪球才越滚越大。
精打细算，“抠门”的员工很优秀
一个企业要真正做到降低成本，就需要全体员工的努力，需要每个员工都能把节俭精神落到实际行动上。推动企业发展的人，既包括那些进行战略决策的高层人物，也包括那些智力平平而又异常勤奋、埋头苦干的普通员工；既包括那些天资卓越、才华四射的领导者，也包括那些不论在哪一个科室、哪一个部门都勤勤恳恳、劳作不息的员工。企业培养员工卓越的敬业精神和节约精神是企业发展中很关键的一环。一旦员工养成了克勤克俭、不畏劳苦、锲而不舍的工作品性，则无论企业从事什么行业、员工从事什么职业，都能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
员工为公司工作的时候欠缺成本意识，就会提升企业的经营成本。如果员工没有成本意识，那么对公司财物的损坏、浪费就会熟视无睹，让公司白白遭受损失，这样自然就会使公司的开支增大，成本提高。
一个优秀的员工应当对勤俭节约始终身体力行。倡导艰苦奋斗，提倡勤俭节约，就是要求员工事业上要拼搏进取，工作上要吃苦耐劳，生活上要量入为出，自觉克服贪图安逸、追求享受的思想。这既是企业发展的需要，也是每个员工立身做人的需要。
作为一名员工，如果你处处为企业节约成本，那么企业也一定会给你以回报。也许对你的回报不是很快兑现，但是它一定会来的。如果一名员工将企业的资产像自己的财产一样爱护，那么你的老板一定都会看在眼里，铭记在心中。刘景新在国内某汽车制造公司工作，他是焊接工，所做的工作就是焊接车底盘的部件。整个车间是流水作业，车底盘由传送带自动输送，在他这道工序停留5分钟，他必须在5分钟内用6根焊条焊接完全部部件。公司一直为自己的自动生产线而自豪，以为省时省工省料，而刘景新却认为在他这道工序上还可以改进，他每天观察自动生产线的传送，计算焊条的用量，并思考改进的办法。
经过长期的观察和计算，他突然想到：如果能将焊接点击次数减少，是不是能节省点儿成本？于是，他经过一番研究，终于找到一种比原来少点击7次的焊接方式。每个底盘少点击7次，看上去微不足道，但一天下来仅他这一个岗位便可节约3根焊条，整个车间一天便可节约300根焊条。他的改造非常完美，公司给了他很高的评价，不久便向全厂推广他这种新的焊接方式。每一名员工都应该明白，自己的利益与企业的利益是一致的，企业的利益就是自己利益的来源。因此，帮企业节约成本实际上就是在为自己谋取福利，有时，这种福利还十分丰厚。彭玲在加拿大留学后，到北京一家文化公司工作。刚开始，同事们对她都很热情，可不久，同事们发现她有怪癖：她从来不用公司的一次性纸杯和筷子，总是自备水杯和筷子；她拒绝吃用泡沫塑料饭盒装的盒饭，总是自备餐具；她经常拿用过一面的纸起草文件，而且经常提醒同事也要这样；办公室里的电灯一旦用不着的时候，她就主动关掉。
许多同事都有点儿受不了彭玲，认为她根本没有必要这样。后来，有人忍不住把她的“怪癖”报告给了公司老总。
同事们企望老总会制止彭玲的“怪癖”.谁知老总只把彭玲找去谈了一次话，然后就什么也不提了。谁知半个月后的公司例会上，老总突然宣布：彭玲的那一系列原来被同事看成“怪癖”的行为，现在要成为公司的制度，要求成为每位员工主动完成的事情。同事们有点儿瞠目结舌。不过在新制度施行一个月后，他们惊讶地发现当月的办公费用竟然节约了许多，同事们便都开始理解彭玲了。一位具有节约意识，善于“抠门”的员工，首先会从企业的角度去思考问题，例如，钱从哪里来？应该怎么用才能最节省？只有全体员工都意识到成本控制的必要性和合理性，从而相应地在日常工作中时刻牢记成本控制的准则，在工作过程中做出成本控制的决策，这个企业才是最具竞争力和最有希望的企业。
从自己做起，视节约为自己的责任
如果每一名员工都能够自觉地为公司节约成本，使企业的效益更好，那么企业就更有能力给予员工相应的回报和鼓励，使员工得到相应的利益。企业与员工本身就是一个共生体，企业的成长，要依靠员工的成长来实现；员工的成长，又要依靠企业这个平台；企业兴，员工兴；企业衰，员工衰。的确，企业与员工本身就是利益上的共同体，只有企业获利，员工才会最终获利。如果企业的一名员工，一面在为公司工作，一面在打着个人的小算盘，那可能让公司赢利吗？个人的利益又从何而来呢？
事实上，单纯从企业和员工的利益关系来说，节约是企业和员工的双赢。对于企业来说，节约可以有效地降低企业的成本，提高企业的利润，增强企业应对市场变化的能力。提倡节约意识，还有助于逐步形成勤俭持家、注重节约的企业文化。节约不仅对于企业有好处，更会惠及员工自身。一家企业要布置展会，经理通知员工小李立即准备一批宣传材料。
小李听到吩咐后并没有马上去执行，而是对经理说：“上次展会还剩下好多资料，可以用那些吗？”
经理回答：“你找出来核对一下，看看内容是不是一样。”
小李便找出资料进行核对。
过了一会儿，小李又找到经理。
“经理，我核对过了，绝大部分内容都一样，只有一个电话号码变了。”
“那就去重印吧！”经理回答道。小李还在想这件事，她一直都觉得可惜，这么多资料，只因为一个电话号码的改变就不能用了。重印不仅要花费一大笔钱，还要花费时间。
“难道真的没办法再用上这些资料吗？”
无意间，她看见了桌上的一份资料。这份资料是经理开会时用的，因为经理临时改变了一个数据，于是她用一个改正纸把数据改了过来。
突然，她灵机一动，那些宣传材料上的电话号码不也可以用印有新号码的不干胶纸改一下吗？只要贴得整齐，是不会影响美观的。于是，她马上到经理办公室向经理请示。
经理有点儿不放心，问：“那样能行吗？”
“我仔细点儿，不会影响阅读的。”
“好，你去试试吧！”
两个小时后，小李把整理好的材料给经理过目。现在，在原先那个电话号码上是一条不干胶，上面是一个工整的新电话号码，看起来一点儿也没有不协调的感觉。
经理赞扬了小李一番，并立即开了一个小型会议。在会上，经理说：“小李的创意非常妙，虽然节省的钱不多，但是可以看出她已经将节约当成了自己的责任，主动去想办法为公司节约，如果大家都像她那样视节约为己任，那么公司就不愁发展了。”节约是企业与员工的共同选择，每一名员工都应该以节约为荣，杜绝一切浪费，并将节约转化为自觉行动。这样企业与员工才能共同得到发展。
每一名对企业有责任感的员工，都会把企业当成自己的家，会尽最大努力完成自己的每一项工作，把浪费降低到最低限度，小心地使用设备和服务设施，高效率地利用好自己的时间。这样，不论是开动一台机器，还是进行一次车间服务，或者是在办公室打一封信件，他都会最大限度地节约每一分钱。
每一名员工做的这些似乎都是小事，但却会对一个企业的成败造成很大的影响。如果企业每一名员工都能这里节省一点，那里节省一点，只要有可能就避免浪费，那么，日积月累，你就会对它们产生的巨大效果而感到惊讶。
走出浪费与己无关的认识误区
有一些企业员工在认识上存在这样一个误区，就总是认为钱是企业的，即使浪费点儿，也是企业的资源，和自己没有多大的关系，何必为企业节约呢？他们对于节约总是抱着一种无所谓的态度，平时在工作当中也总是大手大脚，随意地浪费原料、办公用品等，严重损害了企业的利益，同时也损害了自己的形象，降低了个人价值，浪费了自己的大好时光。刘阳和王军是同班同学，两人头脑和能力都几乎不相上下。毕业后，两人同时应聘一家公司的主管职位。因为两人同样优秀，公司人事部一时难以取舍，便让他们都来试用一下。
上班的第一天，经理对他们说：“公司只缺一个人，在今后三个月的试用期内，你们谁表现出色，谁就可以留下。”
这无疑给刘阳和王军拧紧了发条，他们都暗下决心：一定要做得比对方更出色。
为企业节约每一分钱是企业对员工的基本要求，也是员工的责任，要想成为一名优秀的员工，更应视节约为己任。刚开始的两个月，两人暗中较上了劲儿。同样是意气风发，学有所长，他们用各自的方式表现着自己，谁也没有输给谁半分。但最后一个月，王军的工作中出现了一个小小的失误。刘阳看在眼里，喜在心头，认为这次的职位非自己莫属了。
经理也似乎十分欣赏刘阳，但王军依然不动声色地勤恳努力。
三个月的试用期很快就要结束了。在最后的时刻，经理却宣布将王军留下。刘阳十分不服气，找经理理论。经理告诉他，其实他的工作一直很出色，公司原来计划留下他，只是他对待公司资源的态度表明，他不太适合在公司发展。
原来在试用期行将结束的头一天晚上，刘阳去参加同学的生日，由于晚了就没有回公司宿舍。第二天回来后，刘阳直奔公司的办公楼，路上碰到了王军。王军问他昨晚去哪儿了，还提醒他宿舍的灯亮了一个晚上，让他回去关。刘阳满不在乎地说：“麻烦死了，反正不用我交电费，就不用回去关了！”此话刚刚出口，经理便从他们旁边走了过去。
就是这个细节，让经理临时改变了决定，王军被公司留了下来。后来的事实证明，经理的决策是正确的，因为王军各方面的表现都没有令他失望，尤其在节约方面，更是带动整个公司形成了良好的风气。只有具有节约成本的意识，懂得为公司节约的人，将来才能为公司赚钱。
员工浪费现象的存在，一方面说明他们缺乏责任感，同时也从另一方面说明，他们并没有真正地理解节约对于自己的重要意义。
从点滴做起，节约不论多少
对于员工来说，节约就在于点滴之间。这里几元，那里几元，如果把节约的观念用在所有这些小地方，那么加在一起就可以成为很大的数目。杜昂然所在的公司是通过银行卡发工资的。每次到了发工资的日子，会计会按照当月的情况，统一把工资打到每个员工的账户上。上个月发工资后，杜昂然就准备把工资从公司给他们办理的银行卡转移到自己的银行卡上。当他查询余额准备转账时，发现这个月的工资多了50元。“这是怎么回事呢？钱虽然不是很多，但问题还是要弄明白的，不能白白沾公司的光呀！”杜昂然这样寻思着。
第二天刚一上班，杜昂然就找到了会计。
杜昂然问道：“你是不是把工资弄错了，我的工资怎么会平白多了50元呢？”
“哈哈，我一猜你就是为了那50块钱的事。发工资那天，是经理特意打电话叮嘱我，多给你算50块钱的，我也没细问。”
听到会计这么说，杜昂然心里的疑问就更多了。
会计突然又说道：“对了，我差点儿忘了，经理叫你去一趟，他会向你说明原因的。”
于是，杜昂然来到了经理的办公室。经理一见到杜昂然，没等他开口，就拿出了一张纸条来。
杜昂然接过来一看，原来是他上次请假的请假条。
看到这张请假条，杜昂然摸着后脑勺，不好意思地笑了。原来，那是一张只有两指宽的窄纸条，反面已经打印过字了，而且还皱巴巴的。
经理开口了：“你的节约意识很强，我能看得出，你这张假条是从废纸篓里的废文件边上裁下来的。你的节约精神值得向全公司推广，那50元钱，就是对你这种节约精神的奖励。”
杜昂然听后开心地笑了。
月底的工作总结会上，经理当众表扬了杜昂然，并号召全体员工向他学习。
经理说：“我们不要看不起一张小小的打印纸，如果每个人都浪费一张纸，一个月下来，每个办公室至少要浪费几百块钱的纸；一年下来，整个公司便会浪费上万元。反之，如果像小杜一样，那就为公司节约上万元。”有些员工会认为，在一个大的企业里，自己一个人在降低成本方面是起不了多大作用的。可是这种看法正是错误之所在。古语说得好：“涓涓细流，汇成海洋。”成千上万的日常微不足道的小节省，汇集起来就会对企业有着不可估量的作用。日本一家机器制造厂的老板发现，装配工人在生产过程中，对一些剩余的小零件总是不太珍惜，常常是随手丢弃，他多次提醒也不见效。
一天，老板突然走到工厂装配区的厂房中间，将一筒硬币抛向空中，任其撒落在各个角落，然后一言不发地踱回了自己的办公室。工人们见状，莫名其妙，一边纷纷捡拾散落在地上的硬币，一边对老板的古怪行为议论纷纷。
第二天，老板把装配工人召集起来开会，发表了他的观点：“当你们看到有人把钱撒得满地都是时，表示疑惑。虽然都是硬币，却认为太浪费了，所以一一捡起。但平时你们却习惯把螺母、螺栓以及其他一些零件丢在地上，从不捡起来。你们是否想过，在通货膨胀越来越严重的今天，这些硬币其实是越来越不值钱了，而你们所忽视的零件却一天比一天有价值。”
几乎所有的员工在听完老板的讲话后，都翻然醒悟。从那以后，大家都不再乱丢零件了，这一点一滴的节约也给公司创下了一笔不小的收益。企业就如同大海，大海也是由一点一滴的水形成的。企业的费用和成本也是如此，这里节省一点，那里节省一点，加起来就会成为非常庞大的数目。
“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”节约也是一样不论大小。每一个企业都有许多细微的小事，这往往也是大家容易忽略的地方。有心的员工是不会忽视那些不起眼的小事的，因为他们懂得，大处着眼，小处着手，为公司节约应当从一点一滴做起。做好小事也可以创造大利润
在每个公司里，几乎都有想干大事的人，他们认为干大事是有能力的表现，会让他们显得风光。具体到一项计划，他们总想干那些显得重要和表现上风光的工作，所以对待一些小事和细节，就心不在焉，敷衍了事。
要知道，一项计划是由很多细小的工作组成的，而每一项细小的工作又是由许多细节组成的。如果不注重细节，不重视做好每一项细小的工作，就容易出现纰漏，1%的错误往往会带来100%的失败。所以，执行一项计划时，要把每一个细节都做好，这样才能为公司节约成本，赢得利润。维斯卡亚公司是20世纪80年代美国最为著名的机械制造公司，其产品销往全世界，并代表着当时重型机械制造业的最高水平。许多人毕业后到该公司求职都遭到拒绝，因为，该公司的技术人员爆满，不再需要各种技术人才。但是，令人垂涎的待遇和足以炫耀的地位仍然向那些有志的求职者闪烁着诱人的光环。
只有每一名员工都能够自觉地从点滴进行节约，企业才能够最大限度地节约成本，从而获得巨大的经济效益。詹姆斯和许多人的命运一样，在该公司每年一次的用人招聘会上被拒，但詹姆斯并不灰心，他发誓一定要进入这家公司工作。
于是，他找到公司人事部，提出为该公司无偿提供劳动力，请求公司分派给他任何工作，他将不计任何报酬来完成。公司起初觉得不可思议，但考虑到不用任何花费，也用不着操心，于是便分派他去打扫车间的废铁屑。
一年下来，詹姆斯勤勤恳恳地重复着这种既简单又劳累的工作。为了糊口，下班后他还得去酒吧打工。尽管他得到了老板及工人们的一致好感，但仍然没有一个人提到录用他的问题。
20世纪90年代初，公司的许多订单纷纷被退回，理由均是产品质量问题，为此公司蒙受了巨大的损失。公司董事会为了挽救颓势，紧急召开会议，商议对策。当会议进行一大半还不见眉目时，詹姆斯突然闯入会议室，提出要见总经理。在会上，他就该问题出现的原因作了令人信服的分析，并且就工程技术上的问题提出了自己的看法，随后拿出了自己的产品改造设计图。
这个设计非常先进，既恰到好处地保留了原产品的优点，又克服了已经出现的弊病。
总经理及董事觉得这个编外清洁工很是精明在行，便询问他的背景及现状。于是，詹姆斯当着高层决策者们的面，将自己的意图和盘托出。之后经董事会举手表决，詹姆斯当即被聘为公司负责生产技术问题的副总经理。
任何一个企业都欣赏注重细节，做细、做好小事的员工，因为只有这样的员工才会为企业创造利润。原来，詹姆斯利用清扫工到处走动的特点，细心察看了整个公司各部门的生产情况，并一一详细记录，发现了所存在的技术问题并想出了解决的办法。他花了一年时间搞设计，做了大量的统计数据，为最后一展雄姿奠定了基础。做好小事就是为企业省钱，换一句话说，做好小事实际上就是为企业创造利润。
第18招节约企业的每一度电、每一滴水、每张纸
细节决定成败，节约应当从点滴做起。
莫以为一度电、一张纸、一滴水、一个螺丝微不足道，如果企业的每个员工都从这些点滴节约做起，在细节节约上下工夫，那么就可以积少成多、积沙成塔，一年下来就可以获得可观的净利润。
节减成本需要抓住小事、抓住细节
节减成本无小事，它需要每个员工从小事做起，从细节入手。因为细微之处见利润。在为企业创造大利润的同时，千万不要忽略工作中的一些小的细节。
很多企业都想通过降低成本寻求效益，但是怎样控制和降低成本？从何处着手？这就是每个企业家都必须认真思考和探索的问题。前几节所介绍的世界著名的沃尔玛、丰田、思科、百安居等企业的事例表明，节省成本最重要、也是最根本的一条，就是从一些细节和小事做起，将利润一点一滴地累计起来。
我们在一些企业经常见到这样的现象：屋外阳光普照，办公室却灯火通明；屋里一个人也没有，空调却依旧开着；这边打着香皂洗手，那边水龙头却哗哗不止；从公司领用的笔记本，还没写几个字就翻到了另一页……
俗话说得好：“聚沙成塔，集腋成裘。”如果企业节约成本能从身边的小事做起，注意节约每一张纸、每一度电、每一滴水，并且长时间地坚持，养成习惯，何愁成本不降？
节约的潜力就在企业生产经营过程中的每一个细节和每一个点滴之中，企业利润是点滴节约的累积。从生产和制造的角度看，企业的成本主要包括材料费、人工费和其他经费这三大部分。材料费是指构成产品的材料和零部件的采购费用；人工费是指产品制造时用在产品制造过程中相关人员身上的费用；而其他经费则是指电能、燃气、煤、油等能源费以及外协委托加工费、租赁费、保险费、折旧费等。可见，成本的内容可谓种类繁多，要想真正地节省成本，必须从每一项内容做起，从身边的点点滴滴做起。
精打细算、节俭办事，是那些成功企业的经营之道的重要组成部分。企业经营活动是由众多小事所构成的，成本也是由众多小支出所组成的。企业只有从小事入手降低成本，才能积小利为大利，实现企业利润的增长。
节约用电：利国、利民、利企业
我国已面临着严峻的能源危机，节约能源是每个企业每个人的事。
电能来之不易，一次能源变成电能的过程中有各种各样的损耗。对于企业来说，节电是一项十分重要的工作。节约一度电，就是使企业节省了一分成本。做好了节电工作，企业不仅节省了金钱，也为国家能源节约出了一分力。
（1）工业生产企业生产电能的节约
工业生产企业节约电能的措施有以下几个方面：
①电动机节电
在工业生产企业，电动机的用途最广，在全部发电量中，约有60%为电动机所用，因此，电动机节能意义很大。电动机节电的措施是：采用高效节能的新电动机；
合理选择电动机的容量；
改善电动机的运行方式；
电动机调速节电；
采用电动机功率因数控制器；
推广永磁电动机。②电热电炉类设备的节电
对电炉和电热类设备，可以从提高生产率、降低热力损耗及利用余热等方面节能节电。严格计算设备容量；
正确选择电加热方式；
减少热损失；
改进工艺操作，提高加热效果。
（2）时刻注意照明中的用电节约
每一个企业都有许许多多的照明电灯，虽然每只灯用电不多，但是用电量的累加却是一个大数字，因此，节约照明电灯的用电大有可为。选用高效光源，光源是照明技术的核心，采用高效光源可以取得显著节电效果。
推广节电开关。大力推广节电开关，可获得“聚沙成塔，集腋成裘”的节电功效。
采用电子镇流器。采用电子镇流器是节约照明用电的有效措施。
使用高科技节电控制器。例如，美国的Unisaver系统安全节电器是适用于所有用电系统的一种通用型节电装置。
养成随手关灯的习惯。随手关灯，不开长明灯，这样在无形中就能节省不少电能。
充分利用反射与反光。如果给照明灯配上合适的反射罩，可提高其照明度。
（3）办公室电脑节电不可忽视
电脑已成为企业办公人员普遍使用的电子设备，每一位在办公室里工作的企业员工，都要养成电脑节电意识。
①正确使用电脑的“等待”、“休眠”、“关闭”等选项
电脑专家指出，正确使用电脑的“等待”、“休眠”、“关闭”等选项，这种低能耗模式可以将能源使用量降低到一半以下。
在暂时不使用电脑时，选择“等待”状态下关机，即切断了硬盘及CPU的电源，只向内存供电，耗电量相对较小。由于数据被保存在内存中，因此只需10、20秒就可以恢复到关机时的状态。
而计算机进入“休眠”状态时，则会关闭硬盘、CPU、内存、显示器的所有电源，节能效果更好。从休眠状态恢复时，保存在硬盘的内容会重新写回内存中，时间比“等待”略长，但一般也只需30~40秒。
关机之后，要将插头拔出，否则电脑会有约4.8瓦的能耗。在用电脑听音乐或者看影碟时，最好使用耳机，以减少音箱的耗电量。
②选择合适的电脑配置和外接设备
电脑显示器的选择要适当，因为显示器越大，消耗的能源越多。例如，一台17英寸的显示器比14英寸显示器耗能多35%.
选择适宜的外接设备并合理地与电脑连接使用，能够大大地节省电能。与激光打印机相比，喷墨打印机使用的能源要少90%；打印机与复印机联网，能使空闲时间减少，效率更高。
③使用电脑硬盘
使用电脑硬盘可以省电。一方面硬盘速度快，不易磨损；另一方面开机后硬盘就保持高速旋转，不用也一样耗能。因此，除非确实需要插入移动硬盘或软盘，一般情况下尽量使用硬盘，避免增加电耗。
④设置电脑省电模式
在“开始”菜单中选择控制面板，双击电源选项。在“属性”对话框中选择“电源设置”图标，就可以设置进入“系统待机”与“系统休眠状态”的经过时间。
这里的经过时间，决定了不操作个人电脑时，经过多长时间进入省电模式。选择“从不”时，机器不会自动进入省电模式。
设置省电模式后，当电脑在等待时间内没有接到键盘或鼠标的输入信号时，就会进入“休眠”状态，自动降低机器的运行速度（CPU降低运行时钟频率，能耗降低到30%，硬盘停转），直到被外来信号刺激，才会产生“唤醒”现象。
（4）夏天空调节电的多项措施
空调是夏季办公室里的耗电“大王”.因此，必须有效地节约空调电用。空调节电有以下多项措施：
①正确地选购空调
正确地选购空调可达到节电的目标。选购空调时，一般按每平方米200千卡计算。制冷量大了就会造成浪费，小了又达不到使用效果。
一台制冷功率不足的空调，不仅不能提供足够的制冷效果，而且由于长时间不间断地运转，还会缩短空调的使用寿命，增加空调产生使用故障的可能性。
而如果空调的制冷功率过大，就会使空调的恒温器过于频繁地开关，从而导致对空调压缩机的磨损加大，同时也会造成空调耗电量的增加。
②空调的温度控制要适宜
设定开机时，设置高冷、高热，以最快达到控制目的；当温度适宜时，改中、低风，减少能耗，降低噪音。一台1.5匹分体式空调机，如果温度调高1℃，按运行10小时计算，能节省0.5度电。使用空调时，一般控制在26℃~28℃左右最为适宜。
空调的设置温度不应过低，否则，空调的耗电量就会增加。多数情况下，室内与室外温差保持在4℃~5℃就可以了。这样既能节省电能，又不会因室内外温差过大而罹患感冒。
设定适当的温度，可以节约空调的能量。空调制冷时室温可调高1℃，制热时室温应定低2℃，均可节约10%以上的电能，而人体对这种细微的温度差别几乎觉察不到。
③保持空调出风口畅通
室外机的出风口必须保持顺畅，不要堆放大件挡住出风口，否则会阻挡散热，降低冷暖气效果，增加无谓的耗电。
④空调不宜从早开到晚
过多使用空调既耗损能源，又会对人体产生消极影响，最好在气温较低的时候关闭，开窗通通风，这样既调节室内空气，又省电。
另外，天气晴朗时，不要恣意享受空调，可以到外面走一走，多呼吸一些新鲜空气。这样不仅能省电，还能促进身心的健康。
⑤不要频繁地开启空调
停机后，必须隔2~3分钟才能开机。否则，会因频繁启动压缩机，导致压缩机因超载而烧毁，且电耗多。
⑥提前换气少开窗
使用空调时，应提前换好室内空气，如果窗户是打开的，开窗户的缝隙则不要超过2厘米。而且在使用空调的过程中，尽量控制开门开窗。
如果所使用的是变频空调，当室内温度常与外界温度保持一致时，变频空调的频率还会调高，超负荷工作，使消耗增大。若想停机换空气，最好关掉空调20分钟后再开门开窗。
⑦出门提前关空调
在离开办公室前30分钟，应将压缩机（由制冷改为送风）关闭；出门前10分钟，则应将空调彻底关闭。在这段时间内，室温还可以使人感觉凉爽。养成出门提前关空调的习惯，可以节省电能。
⑧用完空调别忘拔插头
空调在每次使用完毕，应及时把电源插头拔出，或者将空调机的电源插座改装为带开关的，用遥控器关掉空调机后，应当再将插座上的开关关掉。
不然的话，即使机上开关断开，电源变压器仍然接通，线路上的空载电流不但大量浪费电能，还会造成事故的出现。
⑨使用变频空调
定速空调只能通过频繁开、关机来调节室内温度，温度波动大，极其费电。而变频空调通过调节压缩机的频率，来自动调节制冷（热）能力，保持恒温，非常省电。一台变频空调使用8年，节省电费至少2000元，定速空调无可比拟。
虽然变频空调比同规格的定速空调产品价格仅贵了几百元，但使用变频空调却能节省电费数千元。一台1.5P的定速空调耗电量为1.3瓦/小时，如果夏冬两季运转180天，每天5小时，按电价0.60元/度来算，每年仅空调用电就需支出702元。如果全国都使用变频空调，至少可节省4000亿元人民币。
空调专家指出，变频技术是空调实现节能的最有效、最先进、最成熟的技术途径。在我国电力资源严重紧缺的情况下，使用变频空调更是利国利民的好事。
像重视节电那样重视节约用水
在人们的传统观念里，水是最廉价、最丰富的资源，似乎是“取之不尽，用之不竭”的。然而，早在20多年前，世界上就召开了两个重要会议：一个是联合国人类环境会议，一个是联合国水事会议。当时发出了一个警告：水不久将成为一项严重的社会危机，继石油危机之后的下一个危机便是水！在当时，人们对这个警告还不以为然，而现在，所有的球人已经有了切肤之感！
水资源短缺已成为中国的基本国情之一，中国人均水资源占有量只有世界人均水平的1/4.随着人口增长和经济、社会的发展，发生水危机已不是危言耸听。中国随着工业化和城市化进程的加快，城市用水量迅猛上升，水资源浪费和污染问题也相当严重，这种状况加剧了水资源的短缺。
水资源短缺不仅造成城市用水紧张，影响城市正常的生产生活，而且由于城市用水和工业用水的经济效益高于农业用水，大量原本应该流入农田的灌溉用水被截流进入城市和工厂，而中国有70%的粮食来自于水浇地，灌溉用水的减少将导致粮食减产，以致不能自给。国家粮食安全问题凸现出来，从战略安全的角度制约了城市的发展。
发生在企业中的水资源浪费，正在撼动企业赖以生存的根基。一个真正热爱企业、关心企业发展的员工，在企业用水资源紧缺的情况下，首先应当从战略的高度认识节水的重要性和紧迫性，并作为自己今后工作中的一个中心任务来做好。
应当看到，企业既是水资源的用水大户，也是水资源的浪费大户。在我国很多企业中，浪费水的生产方式和工作方式仍在普遍存在，利用率不足是发达国家的一半水平。
由于企业中现有用水设施技术落后，目前我国工业万元产值用水量为103立方米，美国是8立方米，日本只有6立方米；我们工业用水的重复利用率仅为55%左右，而发达国家平均为75%~85%.
因此，企业从上到下的每个员工，都应该树立节约用水的理念，坚持节约优先，千方百计提高用水效率，不浪费每一滴水。
对于企业来说，节约用水需要优先考虑以下几点：
（1）调整好产业结构，建设节水型企业
加快调整产业结构、产品结构和资源消费结构，是建立节约型企业、节约型社会的重要途径。在当前条件下，企业的快速增长若靠冶金、造纸、纺织等传统资源的高消耗来实现是不可能的，只能靠发展低耗水、高附加值的现代工业来增加工业产值。所以，企业要加快用高新技术和先进适用技术改造传统设备与技术，支持一批重点节能、节水和资源综合利用项目。通过这些调整实施，可减少新水取水量。
（2）针对企业水资源浪费问题，组织科技攻关
企业内要统一配备节水器具和节水设备，清理淘汰落后的用水器具，逐步完善主要用水设备能效标准，组织修订主要节水设计规范，制定重点行业清洁生产评价指标体系。要制定限制高耗水项目目录及淘汰落后高耗水工艺和高耗水设备目录。要进一步完善节水标准体系、节水技术开发推广体系和节水设备、节水器具的研制生产体系。
（3）搞好节水型企业建设，树立节水先进示范点
抓好企业内部用水大户的工作，在整个企业节水工作中有着举足轻重的作用。在企业用水大户中，进行节水技术改造，提高节水效率，选择企业中先进节水的个人与集体的经验推广，扶植几个示范项目，从而以点带面，以先进带后进，起到良好示范带头作用，并以此为突破口，将企业节水工作提到新高度。
（4）推行清洁生产，多渠道开辟新水源
企业要积极推行清洁生产，促进废水循环利用和综合利用，鼓励综合利用非传统水资源。另外，要全力抓好污水回用工程建设。污水回用既减少了水资源的污染，又在一定程度上缓解了用水供需矛盾，是对高耗水行业企业的一种弥补和改善，因此要把污水处理厂的启动作为市区节能降耗的重点来抓，把企业所排出的污水废水处理后，能够满足对水质要求不高的生产用水，加快企业污水资源化进程。
（5）建立企业节水激励机制
根据“取之于水，用之于水”的原则，从水资源费、超计划加价水费等收费中提取相当比例资金，用于企业内部节水关键技术示范推广、技术改造贴息等。为提高企业科学用水水平，加强节约用水的管理力度，实行总量控制、定额管理的用水制度，提前筹备制定企业用水定额体系，在企业实行计划用水指标和用水定额双考核。尤其是要制定有利于节水工作的奖惩措施，实行超计划累进加价制和阶梯式水价制，实现节奖超罚。
如果国内每个企业，特别是高耗水企业，根据国家、地方及行业节水规划制订企业节水计划、节水目标，并采取行之有效的节水措施，通过加强管理，挖掘节水潜力，减少“跑、冒、滴、漏”，那么，企业就会大大降低用水成本乃至整个经营成本，从而节省大笔费用，为实现企业的可持续发展奠定基础。
珍惜企业里的每一张办公用纸
一张纸也有价值，节省下来就是财富。
一张纸虽薄，但也是花钱买来的，节省企业里的每一张办公纸，就好比为公司节约每一分钱，价值虽小，但却能积沙成塔，集腋成裘。
尽管很多人都说“无纸化办公”时代即将来到，但对于很多公司来说，复印纸和打印纸还是必不可少的，也是企业里一项不小的开支。尤其是一些文化、出版企业，其用纸量很大，减少用纸量、提高纸的使用率将是各公司需要重视的。
（1）双面利用
很多企业的办公人员对纸张都是单面使用，殊不知，如果双面使用的话，则可以节约一半用纸。因此，在打印、复印、手写和画图的时候，应尽量将纸的两面都利用到。
（2）利用没用的信件
有的时候企业会收到一些没有用处的广告信件和文件，这个时候不应该马上把它们扔掉，而是看看这些广告纸的背面，其空白处是否可以用来打印或者复印。
（3）高效打印和复印
在打印之前可以将所要打印的文件作一些格式、字号上的调整，这样可以节省打印的张数。在复印前，利用复印机的缩小比例功能进行复印，并且在复印机上贴上一个说明，使得所有员工都知道该如何去做。这种做法对于新员工来说也是企业文化的一种潜移默化的教育。
（4）卖掉废弃的纸张和过期的报纸杂志
不要随便把纸张扔进垃圾桶，而应该设立一个专门放置废纸的地方，然后集中起来卖掉，这将是一笔不可低估的收入。
应当让每一位员工都懂得，节约纸张不仅可以节约金钱上的成本，而且还可以减少污染，保护森林和环境。将废纸、旧报纸和过期杂志卖掉，换个角度看也就是废纸回收。废纸回收的意义不仅是为企业增加了收入，而且还有更重要的意义。回收一吨废纸可以少砍17棵大树，生产800千克好纸，减少35%的水污染，节省一半以上的造纸能源。
为了节约木材和保护森林与环境，我们还应该在工作中尽可能多使用再生纸。在购买纸张时选择再生纸，用实际行动支持废纸的循环利用。还可以把废纸回收的好处告诉其他人，大家都来回收废纸。
节约企业里的每一分钱的电话费
每个人每天节约一分钟，一年就是可观的利润。
电话是人际沟通最快速、方便的途径。随着社会的快速发展，电话联络也成为企业经营的重要方式及业务推广的利器。作为现代通信的重要工具，电话在企业的经营管理中扮演着不可缺少的角色。
很多企业在各地都设有办事处、销售部等，或者客户分布在全国各地甚至世界各国，频繁的话务联系使得国际、国内长途话费占了公司开支的很大一部分。动辄数万元的电话账单，常令企业管理者心疼不已，如何降低电话费用，就成了企业行政管理的重要议题。
作为企业的一分子，节约电话费人人有责，每一个员工都应该寻找各种各样的方法来降低话费成本。
（1）不在企业里煲电话粥
现代科技日新月异，市场上已经出现了大量能够节省电话费的产品，企业应该有效应用这些产品去降低电话成本。有些员工习惯在公司煲电话粥，一个电话打上半个小时，甚至一个小时以上，这样做不但浪费了电话费，而且长期占线，导致客户或其他人打电话打不进来，造成信息不畅通，贻误很多业务。
（2）使用IP电话节省话费
目前，在通信领域出现了各种各样的IP电话卡或号码，使用IP打电话，省钱又方便，何乐而不为？下面就介绍几种打电话省钱方便的方法。
用IP卡固然省钱，但每次都要先拨一长串阿拉伯数字无疑让人头痛，现在的主叫IP，即捆绑电话号码的IP，每次只需先拨5个阿拉伯数字，再接着拨目标“长途区号+电话号码”即可。
减少办公用品的开支与浪费
任何随意的浪费，都是企业效益的流失。
企业的办公用品种类繁杂，数目繁多。大至桌椅、文件柜，小至笔、纸、曲别针等，缺少一项都会给办公带来不便。而且，办公用品大多是易耗品和常耗品，稍一手松，则可能在不经意间造成一定的浪费。反之，如果在每个细节上都严格控制，那么长期累计下来，也会是一笔不小的数额。
所以，每个企业都应提倡节约办公用品，要求每个员工都要有节约意识，每个人都从自己做起，从小事做起，杜绝无端浪费。
要避免办公用品的浪费，需要建立一系列完善的节约制度。
（1）建立办公用品控制制度
要有效地控制办公用品的开支，就需要建立办公用品控制制度，用以掌握公司办公物品的采购存货和领取情况。用一本账简明地列出常用物品清单，一旦某种物品的存货量超过底限，便马上进行采购。并且固定从一个地方进货，还可以享受整量折扣。
（2）使用内部领料单跟踪控制
低值、易耗的物品可以一次大批量订购，因为大量订货能降低价格。对存在季节性的物品（如节日贺卡）可以提早订货，以便争取到更好的价格。到货后，对每种物品使用单独的领料单，领料单跟随该种货物的进出循环滚动记录，既可使工作简单明了，又能有效控制该物品的浪费。注意成本控制的公司，很少有不用领料单进行跟踪控制的。
（3）适当使用二手的办公用品
例如：桌椅、屏风、二手电脑、复印机等设备，如果选用二手的设备，必然可以节约许多的办公费用。
节约办公用品，杜绝办公浪费，需要每个员工发挥主观能动性，为企业节约办公用品献计献策，因此，必须将节俭精神贯彻到每位员工的举手投足之间，使节约成为每个员工都应尽的职责。
巧妙地降低出差的差旅费用
能否控制差旅费用，直接影响到管理成本。
据经济学家统计，一般企业差旅费的支出通常都占公司营业费用的5%~10%，是继企业工资和办公费用之后的第三大支出项目，是企业人力资源成本之外的第二大可控成本。能否有效控制这部分费用，不仅是企业管理水平的反映，而且会直接影响企业的利润水平。那么，企业如何才能有效地控制差旅费呢？有关专家指出，可采取如下措施：
（1）出差前的考虑
现代通信技术的发展已使得出差的频率大大减少，很多业务负责人通过网络和电话便可以合作，所以在出差之前应该认真考虑某项业务是否真的需要面谈。考虑一下是否可以通过电话、电子邮件和其他的网络方式来解决问题，若可以的话，就没有出差的必要了。
如果只有出差才能解决问题的话，那么预订机票、宾馆的技巧你就有必要首先了解。
一是网上预订。现在很多航空公司、宾馆都有网上预订服务，你可以先在网上搜集相关的资料，然后将性价比高的进行收藏。注意了解相关条件而后决定。
二是结合机场和会场选择宾馆。这样既可以节省打车费，也可以节省时间。
三是到了宾馆后记得在服务台登记处再次询问是否有更合适的房间。
四是避免在宾馆中的额外费用。比如提前或取消预订以及退房都应提前通知宾馆，避免罚款。宾馆里面的有些服务是霸王服务，价格奇高，如果没有必要非在此消费的话，可以去其他地方。在结账时记得查看账单，以免有误。
（2）高效地利用差旅时间
在出差前大略计划一下出差的日程安排，具体包括时间、地点、做什么事、见什么人，等等。在计划后，做好一切准备，这样可以在规定的时间内处理更多的事情。下面是一些具体的做法：
①有效利用旅途时间
你可以在旅途时先考虑一下开会的内容、熟悉一下报告和文件，如果可能的话，随身携带你的笔记本电脑以便查询相关信息。
②提前准备，提高到达目的地后的办事效率
在出差前的一个星期内，你应该发送所有相关的议程信息，并通过电子邮件再次确认每件事情。这样可以让每一个相关的人都做好准备，以便提高到达目的地后的办事效率，节省出差时间。
③充分利用中途停留时间
如果出差地点不只是在一个城市，那你可以利用中途转机或转车的时间给当地的客户打个电话，如果对方时间允许的话，可以会面聚餐，以加强感情沟通，请记住那句名言：不要一个人吃饭。
（3）出差人员要经济搭配
如果出差需要两人同行的话，最好让两位男士或两位女士一起去，这样可以选择宾馆的标准间，住宿费可以比男女同行减少一半。当然，如果业务上需要，也可以男女搭配。
（4）灵活的出差时间
尽量不要在客流量高的节假日期间出差，因为这个时期的票价比平时要高出一大截。
有效地控制对有关人员的招待费
把精力花在饭桌上的企业，是没有前途的企业。
每个企业都有招待费这一项开支，它的设立本身并没有什么错，为便于工作而合理地招待是必要的，也是必须的。但是，如果招待费用一旦超标准或者失去控制，则会给企业造成沉重负担。因为失控的招待费用，会在无形中冲耗企业的利润，最终伤害企业的整体利益，不仅会引起广大员工的不满，更会加剧企业的财务恶化，影响企业的稳定和发展。
只有堵住招待费这个无底“黑洞”，才能最大限度地增加企业的利润，推动企业的壮大发展。难怪有人说：招待费是企业一个深不见底的“黑洞”.这话十分有道理。那么，怎样才能有效地控制企业的招待费用呢？根据一些企业的经验，可以采取如下一些措施：
（1）明确界定招待费的范围
明确界定什么样的对象，在什么情况下可以招待，以及招待的标准和内容等。
目前许多企业对招待费用都没有明确的界定。招待什么人，招待谁，怎么招待，完全是领导一句话，结果招待费成了领导或部门领导手中的私人权力，因此造成许多企业招待无章可循、混乱不堪和支出庞大的问题。
（2）对招待费用进行合理预算
国家明文规定：全年营业收入净额在1500万元及其以下的，企业招待费不超过营业收入的5‰；全年营业收入净额超过1500万元的，企业招待费不超过营业收入的3‰。
因此企业可根据上年的营业额和下一年的经营计划，明确总的招待费指标，每年年初做支出预算时就制订出合理的招待费用总额。再根据需要分配给相关职能部门，分解到各个环节，而且每个环节也要做好精细的预算，让员工知道大体的支出范围。如果事实都超出标准，那么下次制订新的额度时就应按以往统计标准缩紧，逐步减少，或制订与企业情况相符的预算计划。
（3）财会部门要进行严格的控制
需要发生业务招待，事先要经部门经理同意后在财会部门登记，内容包括客户名称、招待时间、参加人员、预计金额等，凭登记单副本报销，由部门经理对招待的合理性和真实性负责。
财务主管部门要履行应有职责，加强财务的监管力度。财务部门主管着单位内部的财政收支，对于什么能报销，什么不能报销，要严格执行国家关于财务的各项制度，严格按照财务法律法规制度办事，这对于加强招待费监管具有重要意义，从财务环节控制招待费具有现实意义。
（4）进行定期反馈和检查
结合月度、季度的业务指标，建立部门招待费用台账，由部门经理保管，对各业务部门、业务人员发生的招待费进行定期反馈和检查。
业务招待时需请示部门经理，部门经理根据情况给予费用开支范围，并要求经办人在费用发生5天之内携带部门费用台账到财务部办理入账手续。
每月的总经理会议上，财务与各部门的费用台账进行核对一次，对部门费用总额确认。
（5）招待费跟业绩挂钩
把招待费纳入“薪酬制度和业绩消费”来管理，什么样的业绩，就有什么样的业绩消费权限。针对部门和员工的招待费用，制定一套制度，将其销售额、差旅费、办公费、交际费、推广费、回款额、账龄以及坏账等紧密结合，运用比较细致的预算指标，进行总量控制、预算和考评。这样，在其业绩良好、相关工作处理得当的情况下，部门和员工可以在自己的权力范围内适当提高招待费，而对于业绩不佳的部门和员工，其招待费就必须进行较严格的控制。
（6）实行阳光财政，建立透明财务收支制度
只有把各项财务收支情况定期向全体员工公示，把每笔收支情况公布于众，让广大干部员工对单位内部的每笔支出都明明白白，努力打造阳光财政，才是有效持久控制招待费的途径。
招待费是一项可控费用，作为以盈利为目的的企业，无论是企业领导，还是管理层级，以及普通员工都应该有成本管控意识，要做到既不牺牲企业经营特色，又能降低成本费用。
堵住招待费的“黑洞”，必能为企业带来利润。
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