精细化管理的源头是科学的决策，它体现在经营的各个环节中。作为一种系统化的管理技术，精细化管理可以让顺境中的企业加速发展，可以让逆境中的企业转危为安。它既是危机下生存的权宜之计，也是企业谋划未来的制胜法宝。
第10招以精细化管理应对危机
危机中的企业，尤须精心经营，精细化管理。因为，步履维艰时走错一步就是致命的错误，处境危难时稍有闪失就会损失惨重。今天的市场已把中小企业逼上一条求生救亡的艰辛之路，只有修炼专、精、细的管理真功夫，才能在今天的市场环境中得以生存和立足。
第10招以精细化管理应对危机应对危机，精细化管理不可少
面对危机，生存是一大困难，因此，中小企业必须实施精细化管理。
我们不能不看到，今天的中小企业不少还在实行粗放式管理。这样的企业，这样的管理，就不可能拥有竞争力。国内经济学家几年前就已经预测，未来市场的发展趋势是，各行业多会出现4~5家企业垄断70%以上市场份额的局面，过于分散的“战国纷争”的割据局面将被打破。多数中小企业将被关停并转。对于众多的中小企业来说，必须将企业带入另一个境地：要么大浪淘沙般消失掉，要么依靠专业精细的管理获得生存的资格。
企业管理如果不注重细节，不讲究科学，不重视实效，那么是注定要失败的。由于企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺等方面的同质化越来越强，差异性越来越小，因此，从某种层面上而言，市场竞争越来越表现为成本上的竞争。所以，为了提高自己企业的竞争力，放弃粗放经营，进行精准管理，已经是大势所趋。
粗放式管理，是缺乏细节意识，只满足于“差不多”的管理。这样的管理者总认为，在市场发育的早期，只要利润空间很大，只要人们胆大，有想法，就可以赢利，不需要在节约上下工夫。而事实上，粗放式管理的这种“差不多”的管理，是一种非常不准确、不科学的管理。很多企业领导张口就是企业将实现两位数的增长，但实际上却没有任何有说服力的依据。一旦危机袭来，这样的企业总是第一批牺牲者。
这样的管理实际上是一种短暂的管理，企业事先并没有进行足够的长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。
与粗放式管理不同，精细化管理以提高企业经营绩效为目的。通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用。通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想高效、准确、到位地落实。
当中小企业排除内外阻力，建立起精准化管理体制后，就有了持久的竞争力，企业今后的发展就有了坚实的基础，企业的竞争优势和长远的发展实力也就提升到一个崭新的层次上了。
精细化管理是一种系统化的管理技术
精细化管理是一种系统化的管理技术，它通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同而持续地运行。精细化管理要求在企业管理中多用“数学”，少用或不用“语文”，重点是关注细节、数据、工具，而不应该是权力、经验、感觉、判断。
对于精细化管理，我们可以从以下八个方面进行理解：精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具。
精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻。
精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求。
精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化。
精细化管理研究的对象是各类社会组织，但更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业。
实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要。
精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现。
精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。精细化管理有三大原则：一是注重细节，二是立足专业，三是科学量化。只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。总之，如果中小企业不能施行精细化管理，那么企业的利润会流失在每个管理环节的细节之中。
精细化管理能为企业带来良好效益
精细化管理根本不同于粗放式管理，它在管理上要求的是精耕细作。一般来说，粗放管理追求由投资拉动的规模增长，追求管理过程中的形式主义，没有具体的量化指标来精确衡量企业的发展状况。精细管理则强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。
下面，我们以戴尔电脑公司对销售人员的管理，看看“精细化”的独特之处，帮助中小企业更直观地理解和解读精细化管理带来的良好效益。数据统计表明，一个戴尔电话销售员每天必须打至少4个小时以上的电话，同时每次通话时间的长短必须遵守相关限制。比如，10分钟以上的通话要有多少，4分钟以下的电话不能超过多少等。
这种严格的量化管理并非空穴来风，而是有科学依据的。按照概率统计的原理，戴尔公司对销售员的通话限制进行了一个基本假设：电话销售人员每天的通话量决定着工作的成效。按照这一思路推理，如果电话销售员每天与客户的通话时间不超过一定的数量，那么他们要想达到预期的销售目标是不可能的。因此，这种针对电话销售员的“精细化”管理就成为企业管理者的一个有效管理工具。
更重要的是，电话销售员在这种“精细化”管理制约下，抛弃了靠运气做事的思想，会全力投入自己的精力进行量化工作，并学会了主动对通话内容进行质量监控，确保工作质量的高效。我们看到，戴尔公司的电话销售员确立了自己的标准化规则，既克服了个性化工作带来的随意性，也在最大限度上提升了电话销售的效率。事实上，西方国家在市场经济发展过程中，一些企业的经理人和管理专家很早就注意到了精细化管理的必要性，并有针对性地提出了“作业成本法”的概念，以达到精细化管理的目标。所谓“作业成本法”，其实是一种比传统成本核算方法更加精细和准确的成本核算方法，目前在发达国家的公司中已经得到了广泛应用。
在实际应用中，西方企业实施的精细化管理，常常被理解为更加实际的作业成本法。这一管理方法具有五大特征和优势：通过对作业及流程成本的分析，发现流程改进的空间，如将作业划分为增值作业和非增值作业，尽量减少在非增值作业上的资源投入，将更多资源分配到增值作业上去。
可以考虑固定资产的闲置成本，从而为优化产能配置提供更加准确的参考数据。
利用作业成本法可以构建成本盈利模型，将成本分摊到多维的成本对象，如地域、品牌、客户群等，而不是像传统的成本核算仅限于产品，从而提供更加丰富的数据。
通过追溯成本的流动及分析成本的构成，可以对成本建立更加深刻的了解。
通过更加细致和科学的分析，获得更为准确的成本数据，为管理层提供更加有效的数据。总之，“作业成本法”通过为企业提供更加精细、更加准确、更加全面的数据，最大限度上帮助企业在各个层面提升了竞争力，凸显了精细化管理带来的巨大商业价值。
毫无疑问，精细化管理会给企业带来效率和效益，而在执行过程中，团队成员也要付出艰辛的努力。特别是对那些处于发展艰难时期的中小企业来说，企业的规章制度不完善，企业运作还不能步入正轨，许多基层员工要经常配合工作要求加班，以致付出了艰辛的努力。可以说，这是精细化管理带来的巨大工作压力。对此，企业在实施精细化管理时，应当掌握这样一个原则：既要追求经济效益，也要给员工合理的报酬，做到企业与员工互利双赢，共同发展。向日本企业学习精细化管理的高招
我们都知道，日本企业非常注重精细化管理。丰田汽车的零库存就是精细化管理的产物。日本企业不但在自己的管理上精益求精，在寻找合作方时也非常注重这一点。1997年5月，我国某公司和日本NEC软件采购本部海外部意欲合作，展开了合作谈判。
NEC软件企业寻找合作伙伴的过程很有个性。刚开始的时候根本就不谈具体的合作内容，只是一次又一次地派人来考察。从1997年5月到1998年6月，NEC一共派了16批人到中方进行考察，最多的一次来了24人。每次来的人的头衔和部门都不同，每次却都让中方把自己的情况介绍一遍，再提一大堆的问题，在公司什么都看，什么都问。
有一点令中方非常奇怪，就是他们在和中方谈判的时候，几乎是轮着班地去上卫生间。开始以为他们是“水土不服”，但是他们都客气地回答“没有关系”.为什么那么礼貌的日本人有如此奇怪的举动？
后来和NEC合作成功，关系比较熟了，中方问他们，他们才告诉中方说，中间溜出去上卫生间其实也是一种考察。他们认为，一个企业管理得好不好，要看它最细微的地方和最容易被忽视的地方。他们认为，这个企业的卫生间是否干净整洁，最能体现其细节管理是否到位。如果一个企业有干净明亮的大厅，卫生间却污渍斑斑，那么这个企业的管理就存在问题。
他们考察中方的洗手间时，发现里面不但干净整洁没有异味，更有一个小小的字条打动了他们，那就是贴在小便池前的一句话：“向前一小步，文明一大步。--请滴水入槽。”他们认为，中方能注意到这么细节的问题，并且能做得很好，相信把他们的软件系统发包给中方也会做得很好。就是这样微小的细节，决定了双方的合作。所以，有专家指出，今天的专业经营中1%的细节决定了95%的生意。不注重细节的管理，不完善精细化管理，一旦企业遇到危机，所有的弊端都会暴露无疑。今天，大批曾经显赫一时的企业在一夜间从市场蒸发，足以证实这个管理的重要。
变经营为“精营”，向管理要效益
管理是企业永恒的主题。在经历了“广告大战”、“公关大战”、“降价大战”等竞争的浮躁之后，许多企业管理人发现，无序的竞争给企业带来的是费用的损耗，对公司长远发展并没有实际意义。于是，企业管理人不得不回到经营的本质--提高经营水平，向管理要效益。
改革开放30年来，随着经济体制的调整和经济全球化、集团化发展趋势日益明朗，我国中小型企业的生存环境越来越严峻，来自企业内外的各种竞争压力越来越大。显然，20世纪80年代“胆子时代”的辉煌，20世纪90年代“点子时代”的成功都无法成为21世纪“脑子时代”炫耀的资本。不断提高经营水平，向管理要效益，把公司做精，已经成为中小企业的共识。
当“ISO、TQM、MRP、ERP、62”等泊来语都成为现代企业的口头禅时，我们知道，向管理要效益已经成为国内中小企业管理者不可推卸的职责。因此，要把企业做强必须重视内部的改革和管理，按市场经济的要求实行科学决策，全面提高企业的活力和竞争力。
向管理要效益，必须做好精细化管理，在细节之处找不足，从系统控制的角度挤利润，善于变换角度看问题，把公司真正做强做好。
北京华都肉鸡化整为零的精细做法值得我们借鉴。由于一只鸡卖出3只鸡的价钱，仅出口创汇效益就提高了3倍之多。具体来说，北京华都肉鸡联营公司一改过去整鸡整卖的传统营销方法，采取细分割、拆件、加工成205种规格不同的鸡块，其中120种已“分段”计价出口到20多个国家和地区。
中小企业经营现状表明，生产中有50%的效益来自管理，技术管理中的80%来自管理，可见管理的重要性。北京华都肉鸡联营公司当初是怎么考虑的呢？原来，公司负责人经过多年市场调查，发现不同地域、不同国籍的肉鸡消费者各有偏好，因此来个分别对待。例如：鸡腿肉大量出口往日本，卖价不菲；鸡胸肉则是欧洲菜烹制美味佳肴的主要肉食之一，大量出口到瑞士等欧洲国家；而鸡翅膀、鸡内脏一直走俏于国内市场。
除了细分割、拆件卖，华都的“精营”还体现在对分割件后的肉鸡进行精、深、细加工，采取当今国际市场最高国际卫生标准，运用肉鸡熟食加工最新工艺技术，实现了从冷冻整鸡、分割冰鲜鸡到熟化鸡分割拆件出口的“三级跳”.并由开始的粗分进到现在的细分，对肉腿的腿、胸、翅等再细分出许多产品，如一样鸡翅膀便再分解为翅中、翅根、翅尖、脱骨翅中、翅中半切、蝴蝶翅等十多个品种规格……如此“精营”，哪有亏损的道理？由此可见，企业要想具备市场突破力，必须在专精的领域深入扎根才行。增收节支，深挖企业潜力，提高管理档次，进一步加强企业内部管理，是把企业做强的必由之路。管理跟上了、到位了，经营水平提高了，“挖潜”就看得到效益，就能提升企业的竞争力。提高经营水平，向管理要效益，这是企业管理的核心要领。
第11招精细化管理需要抓住决策这一龙头
任何企业的决策行为，都是对企业命运的抉择。决策的正确与否，直接影响到企业的成功与失败。决策的失误是企业最大的失误，决策的损失是企业最大的损失。因此，企业的精细化管理，必须抓住决策这一龙头。决策做得好，便可把握全局，否则就可能挂一漏万，失误连连，给企业经营造成无可挽回的损失。
决策失误是企业经营中最大的浪费
决策上失之毫厘，经营上就会耗费千万。
企业决策是一个企业管理工作中的核心工作。决策的正误，关系重大。只有决策工作做好了，企业的发展才会有可靠的保证。美国学者彼·马文曾经做过这样一个调查，他向一些企业的高层管理者提出以下三个问题：你认为你每天最重要的事情是什么？
你每天在哪些方面花的时间最多？
你在履行你的职责时感到最困难的是什么事？结果90%以上的回答都是决策。由此可见，企业决策是企业领导者、经营者的中心工作。
总结一下现代企业兴衰成败的发展史，可以看到，很多企业之所以危机重重，之所以破产倒闭，最致命的原因都是因为决策的失误所造成的。当一项重大的决策发生错误时，其经济损失常常是无法挽回的，因而给企业的打击也是致命的。近年来，国内企业的兴衰也表明，决策的正确与否绝对是事关企业成败的首要龙头，决策失误是企业最大的浪费。2001年10月，总部设在美国马萨诸塞州的宝丽莱（Polard）公司，向美国破产法庭递交了破产保护申请，此信息令全世界哗然。要知道宝丽莱公司可是美国乃至全球近50多年来一直都深受人们欢迎的公司。宝丽莱是怎样从辉煌走向破产的呢？主要的原因就在于决策的多次失误。这里举两个例子：
第一个事例是1988年的回购决策。1988年，利润稳定增长的宝丽莱公司股票被一个叫“沙洛克”的投资公司恶意收购。面对来势汹汹的对手，宝丽莱的决策者制定了针锋相对的大量回购策略。在手中资金不足的情况下，宝丽莱公司向银行贷款数十亿美元，另外又发行了数以亿计的企业债券。一场恶战下来，宝丽莱公司损失惨重，走上了下坡路。
另一例是20世纪90年代初，数码技术开始蚕食胶片影像市场，宝丽莱没有及时介入家庭图像冲洗业务，相反把重点转向市场狭窄的医疗成像技术，投入大量的人力、财力，而此项技术尚未成熟之前，柯达公司从3M公司手中收购了类似技术，加以改进并迅速占领了市场，把宝丽莱挤了出去。
种种决策的失误，最终导致了宝丽莱的破产。美国著名管理与决策大师赫伯西蒙认为：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”近几年来，除了宝丽莱公司破产外，还有众多破产案引起了全世界的震惊。比如瑞士航空--一个让瑞士人引以为自豪的公司，又比如安然--一个位列全球500强第七位的超级大公司，都是在21世纪刚刚开始之即，就接二连三地轰然倒地。人们不禁要问：这是为什么？决策的不谨慎是其首要原因。如此决策，其损失绝对触目惊心。实施节约型决策，应当从中吸取充分的教训，绝不能因决策的错误而葬送了企业的大好前途。
就中小企业而言，从决策的角度分析，将决策上升到企业生死存亡的高度来认识，从而进行宏观的规划和控制，才能为企业赢得最大的利润和更广阔的发展空间。
企业最大的成功来自科学的决策
精细化管理的明显特征和主要要求是精打细算，节约成本。如果说，最大的浪费是决策失误的话，那么，最大的节约则来自科学地决策。
企业决策的成败直接关系到企业的生死存亡。贝尔公司的发展正说明了这一点。费尔在20世纪初担任贝尔公司总裁，前后近20年。20年中，他创建了世界上规模最大的民营企业，而这与费尔做出的四项重大决策有极为密切的关系。
第一个决策是：贝尔公司必须预测和满足社会大众的服务要求，提出“本公司以服务为目的”的口号，以服务为导向使贝尔公司很快就成为公众首选的公司。
第二个决策是：把“公众管制”的概念引入企业之中，使公司一方面确保公众的利益，另一方面始终沿着健康的轨道发展、前进。
第三个决策是：建立了贝尔研究所，成为企业发展与活力的技术源泉。
第四个决策是：在20年代进行资本运作。费尔发行了一种贝尔公司的普通股份，直到现在这一股份依然是美国、加拿大广大中产阶级优先选择的投资对象。美国有关媒体在评述贝尔公司的成功时指出：企业发展最大的制约因素主要来自企业内部，而决策是否科学、是否正确更是其决定成败的关键。决策一旦失误，不仅会给企业带来巨大的亏损，对企业发展的打击更是足以致命。贝尔的成功首先来自决策的正确。
科学决策的关键是遵循正确的原则
盲目的决策往往导致惊人的浪费。企业决策的失误首先是背离了正确的决策原则。这样的决策一旦确定了，必会给企业带来不可估量的损失。因此，决策一定要遵循科学的决策原则。企业在进行决策的过程中，遵循这些原则就可以增加企业决策的准确性、高效性、协调性，可以减少企业决策的失误、降低因为决策失误造成的损失。
（1）求实原则
决策，特别是重大决策的制定，必须经过深入、充分、全面的调查研究。没有调查研究，就没有市场发言权；没有调查研究，就没有企业决策权。这是一个基本的决策原则。当然，调查研究的方式、方法是多种多样的。
成功的企业决策绝对离不开深入、细致的调查研究。小的公司作决策需要调查研究，大的现代化企业作决策更需要调查研究。
实践证明，一些著名的企业在发展中实施的成功决策，都是以充分、深入、细致、实事求是的调查研究为基础的。
（2）民主原则
这一原则包括两个方面：一是为广大员工提供充分参与决策的权利和途径；二是实行集体决策。
员工参与企业决策，一方面可以有效地提高员工的工作积极性，另一方面可以为企业的发展献计献策。企业经营者也可以通过员工参与决策这一形式，了解员工的要求与动向，为制定和实施企业决策打下良好的基础。决策民主化还要求，在企业进行决策时，领导班子要集体进行充分讨论，领导班子的每一个成员都要对决策方案进行认真评价，从可行方面提出分析，从不可行方面反复提出问题；对备选方案进行选择时采用逐一淘汰法、无记名表决法、偏好顺序表决法等方法，体现集体决断的原则。
民主决策为什么是必须的？因为“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”，因为“众人拾柴火焰高”.集思广益的决策往往是最经济的最节省成本的决策。其效果主要表现在：
其一，从企业的发展来看，民主可以防止重大决策失误的出现；
其二，民主可以获得最有效的决策信息，使企业的发展获得职工的力量支持；
其三，民主可以使决策得到最大可能的方方面面的支持。
企业决策既要遵循决策的科学规律，又要遵循科学的决策程序。按照科学规律办事，是企业进行决策最起码的要求。违背了科学规律，企业决策就会遭受失败。同时，企业决策还应遵循决策程序的一般要求。违反决策的科学程序，企业决策就很容易失误。
（3）面向市场原则
科学决策告诉我们，企业在研究决策时，一定要结合市场实际，从市场需要出发，从消费者的需要着手。可以把80/20法则运用到决策中。这一法则告诉决策者们：
企业80%的利润来自20%的客户。也就是说，少量的顾客为企业创造了大量的利润。每一个顾客对企业的利润影响是不同的，这就说明了企业不应该将销售的力度平均分摊在每一个客户身上，而应该充分关注重要客户，将有限的销售力量、资源用在能为企业创造80%利润的关键客户身上。
企业80%的利润来自20%的雇员。这就要求在实施薪酬与激励制度时，充分考虑20%核心人员的作用。对一个核心人员的成功激励所产生的效益，相当于成功激励4个一般员工。
企业80%的利润来自20%的投资。也就是说，企业创造的80%的财富来自20%的投资。选准这20%的投资领域极其重要。一个成功的企业经营者决策的成功之处，就在于他能从企业发展的过程中，找到面向市场实际需要的能达到80%利润的那20%的关键所在。青岛海尔集团，在近些年之所以能保持较高的赢利水平和发展速度，一个很重要的原因，就是在研究市场、开发新产品方面下工夫。海尔集团适应市场的逐渐细分化、个性化、地域化、人文化的客观要求，做出不断开发各种不同类型产品的决策。这种决策不断创造新市场，在创造中超越旧市场的局限、旧市场的思维习惯，完成一个又一个的引导市场的转变。成功的决策需要贴近市场抓机遇。我们古代的大思想家管子说过：“不务天时，则财不生；不务地利，则仓廪不盈。”成功决策的基本要求就是：把握市场的规律进行决策，根据市场的变化调整决策，根据市场的趋势实施决策。
（4）目标明确原则
决策是有目的的自觉活动，任何的决策都有明确的目标。目标性原则的内容是：确定企业1年、3年、5年或是10年的发展目标；以企业的长远发展目标来确定企业的战略决策方向，以企业的中、长期发展目标来确定企业战略决策的实质内容，以企业的短期发展目标来确定企业的战术决策，并把战术决策与战略决策的方向、战略决策的内容、战略决策的方法结合起来。所有的决策都应坚定不移地围绕企业的战略目标展开，背离这一目标的决策都应避免。
希望集团的老总刘永好说过：企业经营的失败，70%~80%是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。其看法可谓一针见血。要想避免类似情况的发生，必须严格制定并遵循决策的原则。只有这样，才能以正确的决策为企业创造更多的利润。
决策要充分估计市场的不确定性
成功的决策必然要为“变数”留有余地。
市场的多变性决定了企业决策的复杂性，并为企业正确决策增加了难度。决策时，必须要充分估计到这一情况。忽视了这一点，势必会给企业带来沉重的经济损失。杜邦公司从20世纪30年代末期就开始着手研究多孔聚合薄膜，但是直到50年代，当鞋面市场上合成纤维和装饰材料开始受人们重视时，该项研究工作仍然没有取得任何实质性的进展。最后，公司终于开发出了透气合成革--以一种合成纤维材料做底衬，上面覆盖着多孔薄膜的双压合成革，被称为可发姆。
杜邦公司采取风险分析法对可发姆的市场潜力进行预测，结论是：由于可发姆是一种前所未有的优秀产品，势必带来强烈的需求，并且20年后随着皮革供应出现短缺，可发姆的需求量更会大大增加。
要用可发姆制造成品，必须解决龟裂、软化和硬化的问题。杜邦公司严格监督指定的高级制鞋商按要求做了少量的鞋子，让本公司的雇员试用。在得到绝大部分人的认可后，杜邦公司又将15000双鞋交给消费者试用，结果仍旧令人振奋。
接下来要做的便是在市场上大张旗鼓地宣传。1963年10月，新产品登台亮相，1964年一年杜邦公司用于新产品推销的费用就高达200万美元。杜邦公司之所以肯下血本，是因为可发姆具备一些连真皮革也欠缺的优点。可发姆透气性好，曲直容易，不易变形，重量仅为皮革的1/3.此外它还防水，耐磨性极强，护理起来十分简单，只需用水一擦便又光洁如新。
由于可发姆制作的鞋款式非常新颖，广告宣传力度又强大无比，再加上杜邦公司原有的成熟销售网络，使可发姆鞋的前景看上去很美好。巧合的是，1965年美国皮革出口量剧增，导致国内市场皮革奇缺，价格飞涨，因此，一些传统的制鞋商开始试用可发姆作为制鞋原料，这种结果使杜邦公司为自己的正确决定而兴奋不已。
事实上，市场需求正在经历着微妙的变化，这种变化是因国内外一些条件的变动所引起的。
首先，市场需求转向品种多样化、光洁度高、更具吸引力的新产品，杜邦公司为了满足这种需求，对可发姆的精加工颇费了一些心思，由此一来成品的费用也在增加，大大超过预算和消费者的承受能力。所以市场对可发姆的态度也随着皮鞋价格的涨跌而忽热忽冷。
尽管可发姆具有皮革所欠缺的一些优点，但同时也存在一些缺点。譬如可发姆的透气性虽然好，但做成鞋穿在脚上仍然感到闷脚；尽管可发姆耐磨性好，但其弹性仍比皮革稍逊一筹，令穿着者时常抱怨鞋太紧。
再有就是以乙烯基纤维革做鞋面料呈现上升趋势，这种面料外观极像皮革，价格比可发姆低了将近一半，而且花色和图案也相当繁多，消费者挑选余地大，乙烯基纤维面料鞋比可发姆问世更早，市场相对要成熟一些。
为了降低可发姆的售价，杜邦公司花了整整两年时间采取一系列措施降低成本，但由于生产上遇到的种种困难，产量仍旧上不去。到了1968年，可发姆的生产和销售达到了顶峰。但这并不是一个好兆头，因为制革工艺的不断改善，一些制作精良、手感柔韧、穿着透气、弹性极好的皮革面料不断涌现，加上乙烯基纤维面料鞋大受欢迎，使得可发姆的销售不断下滑。
为了改变市场上的不利局面，杜邦公司于1970年10月又推出了第二代合成革，原指望借此恢复过去的市场份额，没想到结果却出人意料。日本人将一种质优价廉的合成革投放到市场，给杜邦公司迎头一击。乙烯基纤维面料将售价降低至合成革价格的1/3到1/5.因此杜邦公司最初所希望出现的市场巨大需求永远也不会再来了。
在1964~1971年7年间，杜邦公司面临着将近1亿美元的亏损。1971年4月14日，公司总裁查尔斯果断地向股东们宣布，杜邦公司从此放弃可发姆的生产。杜邦公司为一项错误的决策，付出了上亿美元的代价。如此惊人的损失，假若决策开始时充分地论证，结合实际分析，对困难做最充分的准备，也许结果不会是这样。然而，历史是不可以假设的。“凡事预则立，不预则废”.从节约的角度考虑，保证企业的根本利益，增加企业的利润，一定要紧紧抓住决策的关键龙头，否则，悔之晚矣。
投资决策要慎之又慎，避免失败
在企业经营决策中，投资决策是最重要的决策之一，也是影响企业成本投入和利润获取的最重要的因素。因此，投资决策一定要谨慎从事，进行多方面的科学论证，以避免决策失败。
投资最终会表现为固定成本的一部分，常常是企业最重大的成本或最关键的成本。投资控制好了，或降低了投资数额，就等于降低了成本，增加了利润。
民营企业家史玉柱先生有一个观点：投资失败是最大的失败。控制投资的关键是缜密的审批和对回报期、回报额的明确要求。如果回报期、回报额达不到预期怎么办呢？一个简明的方法就是，把不赢利的项目都砍掉，留下的项目都是赚钱的，这样就保证了企业的赢利能力。
由于市场及技术发展瞬息万变，投资决策失误在所难免。因此，在投资失误已经出现的情况下，如何避免更大的错误对企业来说才是真正的考验。
2000年12月，英特尔公司（Intel）决定取消整个Timna晶片生产线就是这样一个例子。Timna是英特尔公司专为低端PC设计的整合型晶片。当初在上这个项目的时候，公司认为今后电脑减少成本将通过高度集成（整合型）的设计来实现。可后来，PC市场发生了很大变化，PC制造商通过其他系统成本降低方法，已经达到了目标。英特尔公司看清了这点后，果断决定让项目下马，从而避免更大的支出。我国上海的复星集团在短短10年内，从一家中小型企业发展成为拥有80亿元资产的大集团，其间也有失败的经历，但每次失败都是小的失败，胜利都是大胜利。他们总结的经验是：一出现失败的苗头，就立即“认输”.因为，如果不及时认输，那么以后会连认输的机会都没有。
由于各种不确定的因素，投资不可能总是成功的。如果凭现有人力尽力后仍无法挽回投资，最好的办法就是立即叫停，处理善后。否则一项失败投资，将吸引投入更多的成本，变成吞没企业利润的黑洞，再强大的企业都会因此而被拖死。
第12招精细化管理要体现在企业经营的各个环节
与粗放式管理截然不同的精细化管理，要求企业的每个岗位都需责任细化，落实到位，要求经营的每个环节都要做精做细，严格把关。这是企业高效率经营和实施现代化管理的客观要求，也是中小企业自我发展、做强做大的必然选择。
建立有效的目标管理，把业务做精
目标管理20世纪50年代中期出现于美国，是以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度，也是精细化管理中一项重要内容。
实施“目标管理”，要求企业的最高领导层根据面临的形势和社会需要，制订出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据企业目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。
简而言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种科学管理制度。
目标管理具有以下优点：
第一，鼓励员工个人制订具有挑战性而又可行的目标，管理者通过目标管理可以提高员工的工作积极性和绩效，而且在目标实现后，能使员工产生成就感和满意感，使员工的士气能够持续高涨。
第二，在目标的指引和限定下，员工能够明确自己的岗位责任，从而明确对自己的要求，使工作做到有的放矢，还能够在一定程度上促使员工有意识地补充自身知识结构的缺陷，为职业发展作进一步规划。
第三，作为赢利性的组织，企业关心的是具体的实效，因此根据员工个人取得的绩效进行考核是与企业的总要求和目标相一致的。在整个企业系统内制订目标和绩效标准，通过经常性的考核，明确企业对每个人的要求，有助于促进计划的协调和实现。
第四，在许多没有实行目标管理的企业，高层管理者无法知晓众多的下属在忙什么，因而无法对企业的运作进行有效的管理，大大影响了企业的经营效率。实行目标管理，通过层层分解目标，各级管理者特别是高层管理者知道自己应该做什么，也预先知道了下级要做的事情，而且能够比较容易地制订工作计划进度安排，也比较容易和下级进行沟通，对下级给予明确的指导，同时能够向其上级作具体的汇报。
第五，目标管理要求，部门和岗位的工作任务和完成任务的标准、时限等都实现透明化，促使管理者能够公正准确地考核员工的绩效，有利于人才的培养和工作积极性的调动，也有助于实现薪酬管理的公正性。
正是由于目标管理直接指向具体、确定的主题，强调和突出细节的规范和竞争，所以能够最大限度地调动员工的积极性和主动性。这样一来，相应的工作就会做得非常到位，确保了精细化管理目标的实现。
中小企业在运用目标管理时要把握好以下几个操作点：
①根据公司的经营战略目标，制订公司年度整体经营管理目标
制订目标时，新办公司要注意弹性，总经理要参照历史数据并结合公司战略目标、重大战略转型及关键经营管理调整措施等因素。②制订方法符合“smart”原则
“smart”的含义如下：“s”是指要具体明确，尽可能量化为具体数据，如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等；不能量化尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。
“m”是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，如主要原料采购成本下降10%，即在原料采购价格波动幅度不大的情况下，同比去年采购单价下降10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并颁布施行，无故推迟一星期扣5分”等。
“a”是指可达成的，要根据公司的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。
“r”是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。
“t”是指有完成时间期限，各项目标要规定明确的完成时间或日期，便于监控评价。③沟通一致
制订目标既可以采取由上到下的方式，也可以采取由下到上的方式，还可以两种方式相结合。并且要全面沟通，认可一致。公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标，向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标，部门之间相互了解、理解、认可关联性的目标，上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标。
④经常检查目标在实施过程中的执行情况
目标管理是一项系统管理工作，只有精于设计、重在推行及全面统筹，才可以成为企业发展的加速器，为企业插上腾飞的翅膀。如果出现偏差，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面分析原因，及时补充或强化，确有必要前提下才调整目标。
⑤对目标进行调整
在考核之前，还有一个很重要的问题是在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如目标是年初制订的，年中却突遇大范围的不可抗力造成的危机事件，那么年初制订的目标就不能实现。因此在考核时，要根据实际情况对目标进行调整。
⑥对各项目标的执行情况进行考核
按照制订的指标、标准对各项目标进行考核，依据目标完成的结果和质量与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩。
目标管理虽然有着突出的功效，但执行过程中也会出现偏差和缺陷。中小企业在制定政策和实施目标管理的过程中，必须适时采取适当纠偏措施，最重要在“执行”过程中，既注意整体的把握，又掌握实施细节的要点，这样才能真正发挥目标管理的价值，把业务做精、做到位，以保证目标管理的功效。
通过工作细分明确每个岗位员工的责任
在大多数组织内部，知识型工作变得专业化，因此工作也变得高度细化。对于知识型组织而言，有效地管理好这些专业细分已经成为一个巨大的挑战。
在中小企业里，工作细分是减少浪费、节省成本、明晰责任的重要手段。今天，这也是企业实施精细化管理的客观要求。做强中小企业，必须打造一支具备强大战斗力的团队。通过工作细分来明确责任，从而提升团队成员的专业化技能和竞争力，常常是中小企业提高管理效率，人尽其用的最有效手段。
“工作细分”在中小企业节约人力资源中的作用尤为明显。比如，企业常常借用人力资源外包和临时工代理公司等途径，满足专业知识型员工的需求。这一做法有效地使企业应对企业工作细化带来的管理复杂性挑战，同时还适应了人力资源外包的发展趋势。
工作机构分工明确，大家各司其职，就能最大限度地保证高效工作。
通过研究那些具备竞争力的中小企业可以发现，工作细分化已经在企业内部中被充分地发挥和推广。在这里，总裁做总裁应该做的事情，客户经理做客户经理应该做的事情，普通员工也各自做自己分内的事情，所有的工作都进行了事先的流程设计。总之，每一个工种和岗位都事先设定有明确的责任，其职位的责任也是被明确地细分或者量化。上至公司总裁，下至普通员工，都要符合工作细分化的管理规定要求。
在一个企业或团队中，大家各安其位，各谋其政，无疑会最大限度地提升公司运作效率。反之，角色的错位必然导致管理混乱，降低团队的战斗力和协调性。比如，一个员工做出业绩以后，先是做部门副经理，后来升任部门总经理。随着业绩增加，管理人员的职位也在往上涨，如果他在一定的位置待久了，往往会形成自己的派系和势力，最后导致公司内部派系争斗，使公司内部出现政治化倾向。出现这种情况，大多与工作细分的缺失有关。也就是说，公司对权力阶层的制约不到位，没有对核心团队成员给出明确的角色定位。让握有权力的人不越权、越位，这是精细化管理的应有之义。
从上面的分析中可以看出，通过工作细分明确责任，不仅能提升团队的专业化水平，还能有效避免公司内部出现争资源、争地盘、争权力的现象，避免出现棘手的治理问题。坦率地说，受传统文化的影响，中国人骨子里就有一种政治情结。中小企业中的管理者要消除这些人“业务成长快，责任分一半”的权力欲，必须借助“工作细分”，缩小责任范围，才能使有才干的业务人员专精于某一方面，瓦解那些破坏企业秩序的人的野心。
“工作细分”，可以使大家各安其位，各司其职。对销售部门来说，把客户分为大客户和小客户，有利于提升业务水平；对企业中的权力成员来说，通过事先言明，则能避免企业管理出现真空。因此，“工作细分”是精细化管理的重要手段。
严格把好现场质量管理这一关
有人这样提出：对于21世纪的企业来说，高质量是最容易占领市场的最有效的武器。
反映在企业的精细化管理中，“质量”成为了最重要的考核指标之一。这里的“质量”不仅有产品质量，还包括服务质量。中小企业只有认真实施质量管理，才能把精细化管理真正落实到实处。
在企业质量管理中，最主要的是搞好现场质量管理。
现场质量管理以生产现场为对象，以对生产现场影响产品质量的有关因素和质量行为的控制和管理为核心，通过建立有效的管理点，制定严格的现场监督、检验和评价制度以及现场信息反馈制度，进而形成强化的现场质量保证体系，使整个生产过程中的工序质量处在严格的控制状态下，从而确保生产现场能够稳定地生产出合格品和优质品的管理方法。
由于生产现场是影响产品质量5M（人、机器、材料、方法、环境）要素的集中点，因此做好现场质量管理可以确保生产现场生产出稳定和高质量的产品，使公司增加产量，降低消耗，提高经济效益。
对中小企业而言，进行现场质量管理要注意以下几个方面：
一是建立质量指标控制体系，从产品技术经济指标到岗位责任制，从统计方法、考核的内容到奖惩制度都必须体现“质量第一”的思想，充实现场质量责任制内容。
二是加强生产原料及工序对产品质量的管理，即对上道工序的来料进行检验，严格把关，并对生产工序中的产品进行控制，使之既保证来料质量，消除混料和不合格品投料在生产现场的发生，又可避免因产品过多而积压大量的资金，影响公司资金周转。
三是根据生产现场的实际需要设置管理点，依靠操作人员对生产工序关键部位或关键质量特征值影响因素进行重点控制，保证生产工序处于稳定的控制状态。
四是做好生产现场的质量检测工作，设置生产工序自检员，制定自检和互检制度，使自检与专职检验密切结合起来，把好“第一道工序”的质量关。
把现场质量管理作为第一位，这是生产现场质量保证体系的核心，它是以预防为主，最经济、稳定地保证工序质量的一种好方法。五是加强现场信息管理，随时掌握生产原料、工序在制品和产品质量以及工作质量的现状，进行质量状况的综合统计分析，找出影响质量的原因，分清责任，提出改进措施，防患于未然。
通过以上现场质量管理工作，增强现场质量意识，强化现场质量保证能力，形成完善的现场质量保证体制。
生产现场的质量管理是形成质量产品的第一道关，跳过了它，就会出现劣质产品。所以现场质量管理是中小企业经营管理一项基础内容和重点工作。尤其是制造类企业这方面的管理工作投入最多，员工最多，冒出来的问题最多，处理的难度最大。不少中小企业都有部门负责人盯在现场严格把关的规定，及时处理发现的问题。把好现场质量管理这一关，会让企业的产品赢得更多顾客的青睐和更多市场的回报。
财务核算要做到“精、细、准”
任何企业财务核算都不能马虎，一定要精、准、细，否则就会出大漏洞。这一点，中小企业应该切记。
现代商战中，财务是商战能否获胜的“生命线”.过去有许多中小企业，产品虽然不错，但最后仍难逃破产厄运，究其原因乃是财务周转困难，或被倒账等。
所以，如何做好财务管理中的核算工作，乃是各企业必须随时注意的问题，尤其是中小企业。
例如，在资金运用上要做到减少现金量的需求，加速账款流通；缩短收账时间；不要积存过多原料，缩短半制品的制程；成品不要多量化；有效运用机器设备；土地与建筑物不一定要购买等。
财务管理的一个重要职能，是为决策提供依据，由此可以分析哪些产品投入少、利润高。有的产品，毛利很高，感觉能赚不少钱。仔细计算，利润却远不如某些常态的、不引人注意的产品。
财务也会提醒企业经营者，哪些支付太大，要节省；哪些投入还不够，应加大投资力度。有了财务的反映，企业管理者的决策才有依据。
要想做好财务核算，中小企业经营管理人员必须掌握基本的理财知识。
资金准备、风险的计算、利润的计算，这些都与财务知识搭界，中小企业的老板必须学习和掌握一些基本的财务核算知识，一定要精细和准确。
通过精、细、准的财务核算，中小企业就能够随时把握自身的经营状况，发挥优势，堵塞漏洞，以保证企业更健康地发展。这一项工作能反映出资金的运作情况。虽然管理人员可以充分相信自己的头脑，但用笔记下各项收入和支出，还是很有必要的，而且以清楚明白为宜。
事业一旦运作，各种费用往往会超出先前的估算，就必须修正先前计算的利润率。许多中小企业在创业之初，感觉到业务运转正常，认为是该赚到一笔钱了。但经过财务计算之后，大吃一惊，赚到了一点儿钱，全拖欠在客户手中，甚至严重地影响到企业运转。
准确的财务核算，使企业经营者清楚经营的状况和收入。有了财务的明确数据，才可以正确安排和推进各项事务。可以拖一拖的账款，心中有数，才知如何应对。
开会也要讲究高效率
精细化管理不仅表现在严格的制度、准确的市场定位、完美的质量检测等方面，还表现在日常管理工作中要始终以办事高效提高管理绩效为根本目标。
会议是企业管理者在布置任务、总结经验、整顿动员、开展工作的一种常用手段、常规管理方式。然而，许多中小企业的会议，与精细化管理要求差距较大，并且常常出现各种弊病，严重降低了组织运作效率，应当引起警觉并加以纠正。
中小企业中常见的会议弊病有：中心不明确。开牢骚会、扯皮会、批判会、邀功会，很多会议往往是首脑的“一言堂”.
议事缺乏规则。会议当场的反应往往是出于直觉、部门利益以及私人关系，缺乏客观理性。
临时会、突发会太多。项目流程的执行很容易被各种临时的会议、各种临时的决策干扰。
决而不行。许多中小企业的会上不是一致的拥护，就是一言不发。而会后却议论纷纷，执行会议决议也是阻力重重。以上种种，都可以归结为会风不正。这样的会议不开也罢。作为善于精细管理的企业领导者，往往会根据企业的实际需要把握好会议的节奏，提高会议的效率。其做法是：开短会、讲短话，注重会议实际效果。
准时召开会议。会议延迟召开是对时间和成本的浪费，时间一到即召开会议，并给会议迟到者适当的惩罚。
会议议题明确，重点突出。一般一到两个议题。
会前都计划周全，避免讨论与会议议题无关的内容。
规定与会者的发言时长。
会议结束后，认真检查落实情况和决议执行情况。一个办事高效、精细化管理的企业领导者，开会的时候绝不拖泥带水，绝不耗费无用功，也绝不召开无效无用的会议。
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