第一节亮马大厦里的变化
亮马大厦是一座矗立在北京东部燕莎商圈的高楼，这是一座27层高的建筑，它的前面就是北京的东三环路。站在大厦高层的办公室窗前，可以看到东三环北路上的车流。
施耐德电气中国总部的雏形，最早就在这个楼里出现。
亮马大厦里很早就有施耐德电气的机构，只不过最早这里只是一个销售代表处，驻扎着一批像赵国华这样愿意到中国来工作的人，负责把施耐德电气全球的产品卖到中国。不过到20世纪90年代中期，准确地说是1995年，当施耐德电气中国代表处的名字被换成施耐德电气中国公司的时候，它的内涵就已经完全变了，当然，管理者也变了。
施耐德电气中国的首任总裁是一个叫Harry Hellawell的澳大利亚人，他有一个中国名字叫夏力威。从外表看，夏力威是一个温和的人，在西方人里他应该算中等个儿，蓝眼睛，说话做事都慢条斯理的，公司内部的员工私下都叫他“老哈”。不过只要与他一接触，就知道夏力威其实不好糊弄。
人们对这个“澳大利亚老头”有两个很经典的回忆：“他在召集会议的时候通常是这样的，他会比大部分人都到得早。我们进会议室的时候通常会看见桌子上放着一包万宝路香烟、一杯咖啡、一台计算器、几张纸、一支铅笔。别人在讲话的时候，他会一边抽烟，一边下意识地轻敲那支铅笔，什么时候他不敲铅笔了，就是要发表意见了。他的记忆力很好，心算又极强，所以通常他发表意见是因为别人讲的数据有问题，或者是我们汇报的事情与以前的有了出入。他不会放过这两类事情中的任何一个。所以跟他开会，所有人都会多加一份小心。”
施耐德中国首任总裁Harry Hellawell（夏力威）在会议上而另外一件事是关于夏力威的一次在全国销售大会上的演讲。很多经历了施耐德电气中国早期阶段的员工对这次演讲都有印象：“老哈平时讲话基本不用PPT，不过那天他自己却准备了一个PPT。就讲话而言，他还是像平时一样不紧不慢的。但那天，他给我们描述的却是一个施耐德电气中国的未来，他演讲的题目是‘我们必将成就未来（We will be there）’。他告诉我们，中国国内电气行业现在的竞争处于什么阶段；未来可能会发生哪些事情，会达到一个什么状态；我们因此要做什么事情，去达到未来在竞争当中非常有利的状态。”
细细品味员工们对夏力威的回忆，我们可以知道，这个新的管理者既明白大局和方向，又对细节有很高的要求，因此是个厉害角色。而且员工能对他留下深刻印象，证明他是个给公司留下了自己痕迹的人。
夏力威是来给施耐德电气中国公司搭架子的人。天津梅兰日兰一个公司的成功已经证明中国市场既开放又有潜力，那么施耐德电气应该是时候把整个商业体系都引入到中国了。
夏力威要搭的这个楼，已经有了几根桩？
从天津梅兰日兰在市场上取得成功之后，到20世纪90年代中期，施耐德电气已经陆续开始在北京、上海、广州等地促成了一系列合资，旗下的工厂数量正在快速上升。更为重要的是，这个生产体系的发展过程一直在持续，甚至一直持续到了现在。不过与中国现有集团公司非常不同的是，施耐德电气的这个体系一直与电力和能效高度相关，而且统一于公司旗下的标准也很高。
而具体到生产体系扩张的每一步，我们会发现这其中还是非常复杂而困难的。
第二节立足上海
虽然早期的工作成效不多，但诚恳敦厚的新加坡商务拓展经理邱成弟还是不断坚持在国内寻找施耐德电气的下一个合作伙伴。在东奔西走的两年时间里，他敲开了上海之门，上海输配电股份有限公司下属的上海机床电器厂开始与施耐德电气谈判合资。
这是邱成弟最终的工作成果。在中国的各个大中城市里，作为施耐德电气的商务拓展经理，他的办法是一家家敲开工厂的大门，挨个考察。“从零开始一个一个的，无数次地来中国，无数次地以同样的方式去调查市场，选择合作伙伴。”
邱成弟的艰辛来自施耐德电气对于合作伙伴的特殊要求，那就是必须拥有市场思维。他走遍大半个中国，逐步发现的一个结果是，中国各地的国有低压电器厂情况大相径庭，其中上海的国企情况就要好得多。
邱成弟看到的上海中方的优势，在于它的硬件上。作为经营了几十年的国有大厂，上海机床电器厂的工业基础，到20世纪80年代依然非常雄厚，比起一些海外工厂也不逊色，尤其是在20世纪80年代大量引进国外技术后，硬件上的差距已经被拉平了。这其中的道理非常简单，低压电器件本就是装配型工业，用到的设备并不复杂。作为成熟工业的后来者，国有企业其实拥有后发优势，可以直接引进最先进的设备与技术。这些用钱买来的设备和技术，在最短的时间里帮助国有企业实现了与国际接轨的目标。多年之后，邱成弟回忆起他看到上海机床电器厂的时刻，依然掩饰不住自己的惊喜，他连连感叹：“那个时候真的是有很好的工业基础，这个工厂的基础怎么这么好呢！”
同时，上海输配电股份有限公司也有与施耐德电气合资的动机。
困扰着整个输配电公司的难题在于软件。只引进技术和设备，是没法让企业真正拥有竞争力的。上海输配电股份有限公司的厂长和经理们也很清楚，用技术引进的方式，购买一些产品的生产许可，只能让自己的工厂暂时看上去像那么回事，根本不可能在市场上长久地站住脚。
为什么引进最先进的技术和设备，依然还会有这样的结果？
首先，对于从计划经济体制下走出的国有企业来说，效率是不被看重的。通常只要300人就能完成的产能，国企却需要800到1000人。冗员让成本上升，但由于产权属于国家，工厂的管理者不必计较盈亏，所以成本再高也不要紧。这正是国企在管理上的弊病。
这个在国企看来天经地义的前提，在施耐德电气的经理们看来却是不存在的，而国企的领导者们也正想通过这种合作来使新企业摆脱“养人”的困境。
其次，引进技术不意味着拥有技术。一项技术从引进到消化吸收、再到批量生产的过程实在太长。比如制造零件需要先解决模具制造、材质、加工工艺等一系列问题；进入小批试制阶段后还要进行用户实验，在取得原厂认可后，才能进入大批量生产。这个过程有时甚至长达十几年。不仅如此，引进的技术是静态的，刚刚把20世纪80年代的技术消化吸收，90年代又有新的技术开发出来，由于没有足够的资本来支持研发，这种差距永远不可能填平。
上海输配电股份有限公司的领导们自然很清楚这些。施耐德电气想要在中国建设本土产能，最有效率的做法就是和国有企业结合起来。这些国企有熟练工人、有资金、有设备，在本地有着扎实的关系，缺少的只是持续的技术支持和先进的管理，而这些都是施耐德电气所拥有的。
从根本上说，施耐德电气后来与所有国企的合作，都在这种效率的提高和技术的持续发展基础上展开。与施耐德合作的国企，无论是出钱出人出地方，都因为进入施耐德电气体系后效率提高、产品在市场上畅销而得到了回报。
亲身经历谈判过程的张丹慧有这样一个说法：“谈判就是中方与施耐德电气双方相互了解的过程，施耐德电气把自己的目的、做法和优势展示得越多，相互了解越深入，合作的可能和机会就越大。”
就事后来看，施耐德电气在中国国内的布局相当令人羡慕：天梅的合资中方是军工企业的105厂，上海人民电器厂和机床电器厂是实力和人才都很雄厚的大型国企，再到后来合作的国内民企德力西集团及雷士照明，都是中国国内叫得响的知名品牌。
这显然与像邱成弟这样的商务拓展经理有关，也与施耐德电气并购的原则有关，即为优质资产付足够的价钱和足够的耐心，而不是去捡便宜的资产。这个原则在施耐德电气对外的合作过程中表现得非常明显。
但有的时候，这种耐心会显得几乎没有边际。这在与上海人民电器厂的合资谈判中表现得非常明显。
在20世纪90年代中期，国企职工的收入水平非常之低。因此，对于与上海人民电器厂的员工而言，能进入工资更高的合资企业上班，自然是人人盼望的事情。不过，按照工厂规划，上海人民电器厂的上千名员工里，最终能进入合资企业的只能是少数。作为谈判代表的国企领导，自然要为职工尽量多争取几个工作名额回来。于是，为了增加三个工人，双方反复论证、反复讨论，今天已经在法国总部就职的张丹慧，在当时参与了全部合资谈判，她回忆说：“为了这三个工人的名额，整整谈了一天的时间。”
对于年纪轻轻就留学法国，习惯了法国式闲适生活的张丹慧来说，早期的谈判简直让她有些吃不消，本来每天吃着盒饭、连续谈十多个小时非常辛苦。施耐德电气又要在每一件事上都取得双方的共识，在签约前必须对合作伙伴的认识进行提升。从工厂的管理，产品质检、财务分析、市场开拓、客户服务、销售模式，到工厂应该有多少人、应该给工人和职员多少工资，把现代企业的基本概念讲清楚，然后才能谈双方可能的投资量和利益分配。“补上这些差异已经非常难了，再加上双方的文化差异、语言差异，谈判的艰苦可想而知。”张丹慧说。
谈判的艰难，其实更多在于对双方利益的平衡。一家合资公司里股份的比例，或者对员工的接纳数量，以及对双方不可以寻找新合作伙伴来生产同类产品的限制，都会对双方的利益造成实质性的损害。在谈判当中，这些利益点的争夺往往非常激烈。国企、政府都希望外企是一个只传播技术和管理经验的“天使”，而作为跨国公司则更愿意深深地扎进土里，在中国落地生根，建立起自己的事业。谈判的冲突，常常就集中在这里。
对于这样的谈判，作为有着丰富商务谈判经验的一方，施耐德电气显然需要把工作做到极致，每一个条款都要反复讨论。一旦留下口子或存在认识上的分歧，都将会给日后的合作带来麻烦。而这种事件，在合资工厂里也不是没有发生过。上海施耐德工业控制有限公司日后发生的一次争执，就是由这种分歧引起的。
按照合同规定，合资工厂里要建立工会。这就是西方商业文化和中国商业文化的一个主要区别。西方商业文化中，工会常常是与资方利益对立的；中国的工会则在维护工人权益的同时，兼顾企业利益。法国的管理者在当时还认识不到这种差异。
在一次董事会上，当合资厂的工会主席前来参加会议时，争执就发生了。法国的管理者的疑问直通通地冒了出来：“他来干什么？他又不是董事会成员。”这让中方的合作伙伴多少有些哭笑不得。按照合同，工会主席可以参加董事会；而且，中国的工会是为企业利益考虑的，配合管理者工作。
此事如果发生在国内企业，恐怕没有人会提出异议。而法方的管理者，说到底也不是因为私人的好恶，而是站在企业的利益上考虑问题。这种争执，就是跨国公司与国有企业合资寻求高速发展所必须经历的波折。
在经营中，这样的碰撞有时甚至不仅仅是简单的利益问题。比如，双方对于本土员工的看法，常常也是不同的。“工人与工程师的状况有些令人担心，他们在一些方面表现出来的能力并不是那么优秀。”有着丰富的职业背景、主要负责谈判工作的法国经理人Dominique Devinat(德威尼克)，在用一系列问题向合作伙伴的员工作测试后，产生了这样的想法。显然，这些来自法国的测试，在这里并没有得到令人满意的结果。
德威尼克的这种担心，在很大程度上来自于思维观念的差别。他希望的能力，是工程师和工人们清楚地知道自己“该做什么”，而不是等待管理者来下发指令。而这正是东西方教育体制所造成的差异。
能够进入上海人民电器厂这种大型国有企业的工程师和工人，自然都是接受过良好教育和训练的优秀人物，他们可以将管理者的指令执行得非常漂亮。只是，中国的教育受苏联影响太深，工科学生绝无机会接触商科，这使得他们无法掌握贯通的思维方式，很难将自己的工作放在经营目标下来审视。
不过，这些差异、分歧、争执，在真正的合作中很快就烟消云散了。其中的道理很简单，因为从合作的基础来看，施耐德电气所寻找到的合作伙伴，其首要前提是可以形成互补。当这种互补型的合作关系建立起来，双方就像谈恋爱一样，很快就会被共同的事业牢牢吸引在一起。
1995年到1996年，施耐德电气中国这一座大厦，已经在全国范围内找到了很多支柱，为丰富生产体系而布下的工厂接二连三地建立起来。在广州，有专门制造照明母线和中小型动力母线的施耐德广州母线有限公司；在上海，有生产微型断路器的上海施耐德低压终端电器有限公司；第二年，从事接触器与继电器生产的上海施耐德工业控制有限公司也建立投产；加上原有的天梅公司，本土产能的体系至此已经成形。法国总部决策层关于在中国制造的战略，已经全面变成现实。
施耐德电气中国就这样迎来了在中国的第一波大规模投资高潮。通过销售与小规模的生产，这家法国公司用8年的时间完成了对内地市场的观察，随后在“共同成长，共同发展”的中国之道以及实力的配合下，公司在内地的产能建设开始取得进展，许多地方政府和国企都开始邀请它来进行合作。
第三节新团队
李缮是何才夫在105厂的同事和上司，在天津梅兰日兰运作的后期，李缮成为105厂的领导人，因此兼任了天梅的中方董事长职务。这个从外表看极其谦和的人内里同样是个狠角色。在天梅运营过程中，极力维护中方利益的李缮与夏力威有过很多次利益上的针锋相对的交手。不过，这两个对手最后成了相互非常欣赏的朋友。
李缮第一次听到夏力威提及要把天梅的销售队伍合并进入施耐德电气中国的时候，他内心是警惕的。敏锐的李缮立即反应到：施耐德电气是否要控制天梅的销售？很明显，在合资企业当中，中方利益高度取决于天梅的独立性。如果施耐德电气中国控制了销售，就可以决定天梅的利润水平，合资中方利益受损就将是一件长期的事情。
不过当李缮听了夏力威对于施耐德全局的考虑之后，放弃了原来的顾虑。
这是施耐德电气中国从一个集团化企业出发考虑形成的一个做法。在夏力威看来，在合资工厂成批建立的同时，公司的销售线必须发生变化。很显然，工厂变多了，产品线因此丰富了，而原来这个区域内每家合资工厂却还保留着自己的销售渠道，这既不方便客户购买，也不方便施耐德电气品牌的传播。因此，公司要成立一支专门的销售队伍，一步步尽可能地将所有合资企业的销售统一起来管理。
这其中有很多考虑：统一销售，对于施耐德电气中国来说，肯定是一个提高效率的做法。夏力威开始试图这样做的时候，他看到整个国内电气市场中，已经出现了ABB和西门子这样的国际级竞争对手，而且本土公司中的领导企业正泰和德力西也已经开始成长起来。所以施耐德电气中国必须要领先一步提高效率，才能保有市场的优势地位。
而夏力威认为在一个集团化的公司里，销售的统一是“Normal Business Mode”，也就是正常的商业模式，是本来就应该做的。其核心就是，对于用户来说，最好只存在一个施耐德电气。如果我们反过来想想，同一家公司，在一个工程上有五六个，甚至七八个不同厂的销售人员去访问同一个用户，效率低不说，给用户的印象恐怕也不佳。
另外，从1992年邓小平“南方谈话”之后，整个中国迎来了发展的黄金时期。大批工民建筑都是在这一时期内出现的。在这个过程中，一些业主方开始拥有了自己的施工队伍，这使得他们在施工中初步掌握了一定的话语权，可以按照自己的实际情况，对设计院的图纸进行修改。这意味着，通过设计院将产品写入图纸来实现市场增长的方式，在未来可能会变得不稳定。更何况，除了配电之外，公司在工控、自动化领域的大量产品，也无法借力设计院或供电局来进入市场。
变化的形势需要变化的策略来应对，施耐德电气的优势在于由夏力威推动的策略，走在了竞争的前面。
看到了这样的全局，李缮马上明白，此时夏力威希望以天梅的销售队伍为主体来整合施耐德电气中国的销售，不仅没有控制天梅利润的意思，而是出于效率和公平的一种考虑。换句话说，正是因为夏力威看到了天梅那支销售队伍的本地化能力和高效率，以及他们已经遍及全国的网络，才会有这样的考虑。
但是对于曹玮和他在天梅销售团队的同事来说，彻底改换身份，从合资企业转换成施耐德电气中国的本地雇员，在20世纪90年代中后期的时代背景下，仍然是一件未来带有不确定性的事情。就90年代而言，人们对于外企和国企的认知与现在不同，当时国企的员工仍然带有身份上的荣耀感：我是这个企业的主人，而外企雇员虽然收入很高，却是标准的雇员。
李缮亲自出马，找天梅销售团队中十位大区经理一个个谈话，征询他们的意见。在获得基本认可之后，又把所有销售经理聚集起来吃了一顿饭，帮助夏力威把这个工作做到实处。
其实就工作而言，天梅的销售团队与所有施耐德电气其他公司的销售员一样，都愿意以施耐德电气中国公司的销售人员身份工作。对于主要收入来源依靠销售提成的他们来说，成为天梅或者其他单一企业的销售员，都有一个天花板。那就是无论是断路器或者是其他单一电气产品，在一个地区的销售是有饱和度的。一旦到了那个程度，销售员的收入就很难再增长了。而成为施耐德电气中国的销售员则不一样，不仅销售的产品线骤然变长，可作为的空间很大，而且因为施耐德电气中国旗下的企业还在不断增长，产品线也还在拉长，所以他们对未来能有更多的期望。
如果我们再回到夏力威的视野当中来看，用不同工厂的销售队伍，夏力威可以把网点铺得更密更为细致，而且功能也更为强大，开拓市场的能力也更大了。
可是要把施耐德电气中国集团化的新大楼搭起来，在夏力威看来要做的事情还有很多，销售团队的统一仅仅是第一步。不过，自此开始，施耐德电气中国的机会也变得源源不断。
从曹玮这个团队把所有的销售都整合起来之后，施耐德电气首先是赢得了一系列的合资和并购机会。公司在20世纪90年代中期拥有了一张非常细致而有效的全国营销网，对于大批当时还处于单打独斗状态的国内企业甚至是国外企业来说，能解决销售问题、降低销售成本无疑是最有吸引力的。有了这张统一的销售网之后，施耐德电气中国在整个国内的成长速度自然大大加快了。
从事后看，夏力威作为商业机构的总领导者，他带来了一种模式，就是那个“Normal Business Mode”。不仅是他，而且还包括他后任的几位施耐德电气中国区总裁，都在努力地推动着这个商业模式的完整。在这个商业模式里，以细分来提高效率是关键性的思维，除了销售统一化之外，还有库存的统一化、物流的统一化和服务的统一化。与销售的统一化带来效率提高一样，我们将看到，后三者的统一化，都会带来奇妙的效应。
第四节管理本地化的开始，从学习到参与
1997年的一天，已经回到法国总部工作的邱成弟，突然收到了一个来自人力部门的谈话邀请。谈话的内容让他有点意外，他被问到的第一个问题是：“我们现在有一个机会让你回到中国，你愿意吗？”
邱成弟非常实在地回答道：“我很喜欢中国，因为我也算是个华人嘛。”职业的特性让他反问了一句，“又是让我去找合作伙伴吗？”
答案令邱成弟变得兴奋起来：施耐德电气在中国找到了一个合作伙伴，而他即将担任这桩合资案的实际执行人。
这里所说的合资，其实是施耐德电气中国在北京亦庄开发区进行的新投资。在过去的两年里，施耐德电气中国在上海与广州建立了一批合资工厂，现在，这一轮大规模投资已经达到了高潮。
到1997年为止，施耐德电气这家公司已经在电气行业内树立了自己的专业形象，通过多次的收购或合资，它的旗下已经拥有了多个知名品牌，把业务拓展到中压输配电、低压电网配电、工业保护、工业过程控制多个板块，产品种类已经非常丰富。在此前的几年里，施耐德电气已经通过进口销售的办法，把这些门类众多的产品投放到中国的市场。现在，它意愿强烈地希望能够和中国市场贴得更近一点，通过不断建立新的合资工厂，将大量产品的生产，交由施耐德电气中国来完成。
施耐德电气中国的管理者们对这一事实也看得非常清楚，而这正是北京亦庄两个合资工厂建立的由来。
北京亦庄开发区地处北京东南角，是北京通往河北的门户地带。这个北京市唯一的开发区从1992年开始动工建设。对于开发区管理委员会的官员们而言，招商引资是他们最重要的工作。而施耐德电气这家企业，既有资金，又有技术，同时又有强烈的投资意愿，以及天梅的成功范例，显然是一个好的招商对象。于是，在和施耐德电气方面接触后，合资的协议很快就签订了下来，具体是由开发区出土地，施耐德电气出资金和技术，后者的股权比例为90%。
从股权比例上我们可以清晰地看出，这是一起由施耐德主导的合资。
开发区管委会的官员们愿意把施耐德电气引进来，证明他们在选择合资伙伴时眼光颇佳，认识到这家公司面临的市场需求实在巨大，而他们开拓市场的能力又很强。日后的事实证明，即便只有10%的股权比例，开发区也收入颇丰，成为财务型投资的良好范例。
邱成弟面临的，是一块除了围墙之外什么都没有的荒地，他需要从找施工队帮他盖房铺地砖开始，一步步地把工厂建起来。
习惯了商务拓展工作的邱成弟，对于怎么把工厂建起来其实是有点茫然的。法国总部委派他来承担这项工作，很大程度上还是看中了他的东方人面孔，以及一口还算流利的中文。这个理由看上去有点奇怪，但在早期的跨国企业实践中，却是非常真实的共同想法——选择一个接近中华文化圈的亚洲人来打交道，总好过文化迥异的欧美人。于是，许多像邱成弟这样的华裔，就成为许多岗位的合适人选。
我们知道，邱成弟当年能够在一无所知的情况下，为公司找到符合要求的合作伙伴，显然也是独当一面的人物。作为职业经理人，他清楚地知道，把工厂建起来并不难，真正困难的是如何拥有一个熟练而高效的团队让工厂运转起来。
此时，为了节省资本和创造利润，施耐德电气中国已经开始了大批量的本地招聘，这是跨国制造业必然的合理去向。但使用国内劳动力也带来了问题：这些员工的起点都相对比较低，而施耐德电气生产的是比较重要的高端产品，并且需要符合国际质量标准。这显然构成了一个矛盾。
在这里，培训的作用显示了出来。
邱成弟从社会上招来的工人和技术、销售人员，被一批批地派到法国培训。让许多中国员工吃惊的是，这个培训并不是只听一两个礼拜的课，他们要在法国的工厂和实验室里待上3个月甚至6个月，从最基础的内容开始，直到熟悉整条生产线的运作。
依靠这支团队，施耐德北京低压电器有限公司很快完成了设备的安装、调试工作。作为主要产品的低压塑壳开关，开始被一台台地制造出来。一直主导着这家新工厂的总经理邱成弟后来用“一步一步地努力”来形容工厂当时的工作：施耐德电气从前的客户使用的是法国进口产品，现在转到国内生产，就必须让客户对产品的质量建立信心，如果有能力说服他们，公司的前景就不成问题。
新工厂的管理团队，的确是在一步一步地进行努力。在工厂投产后的六个月里，他们几乎一直在做说服客户的工作。一些方法在这个过程中被发明出来。比如，他们找了一条走廊，走廊两边放着所有能够在中国看到的同类产品，带着客户在走廊里走一趟，哪些产品是20世纪50年代的技术，哪些产品有着70年代的质量标准，一切都一目了然。
随后，邱成弟会把客户带进办公室。在那里，有一份市场能够供给客户的全部产品目录，甚至连竞争对手的产品也包含在内。在这之后，客户通过对产品实物的了解，显然已经有了非常明确的印象。
接下来，客户被带到生产现场，关于生产线的介绍将对其开放，其细致程度甚至涉及某个零件是怎样生产的，为什么要这样生产等。在此之后，客户将参观施耐德电气引以为傲的质量控制体系，看到终端检查及生产线抽查究竟是怎样完成的。
作为一个具体的执行者，邱成弟的体会非常深刻：“通常情况下，客户一看到就爱上了，这个产品不一样！”与其他公司不一样的不仅仅是产品，在这个过程中，邱成弟担任的总经理角色也很特别，每一个到厂考察的客户，他都会亲自迎接，有时甚至跑到距离工厂20公里的火车站迎接。
相形之下，作为一家工厂总经理，这样的作风无疑可以给予客户强烈感触。这对于公司迅速地融入中国帮助匪浅。和争取合作伙伴、开拓市场相比，这一点同样重要。因为在中国陌生人之间想要做成生意，总是存在着天然的鸿沟，而热情又殷勤的招待，正是人与人之间最好的桥梁。
融入了中国市场的施耐德北京低压电器有限公司，显然达到了公司为它预设的目标，这可以从邱成弟多年之后的回忆中得到证实。这位日后有着多个岗位经历、直至担任施耐德电气大中华区副总裁的老员工，对自己在合资工厂总经理的工作评价是：“我非常留恋它，非常有自豪感、满足感，这是我31年职业生涯里，最有收获，也最有挑战的一段日子。”不过，最让这个老资历的经理人感叹的是，经过10多年的积累，公司员工的能力得到了翻天覆地的改变。从经理人、工程师到销售、装配工人，员工们慢慢地有了自己的想法，工作的共同参与感变得强了起来。
从寻找本土合作者，到在本土客户心中建立信任度，我们可以看得非常明白，施耐德电气中国的经理人们的所有办法与策略，都是为了尽快让公司在本土化的进程中更进一步。
第五节让口号成为规则
施耐德电气中国从天梅的一个工厂，一跃而成为拥有7家工厂的大型经济体，产品线也从一种发展到多个门类。产能的扩大，就意味着要有更多的资源来为之配套，而最重要的资源就是销售渠道。
从施耐德电气中国的步伐来看，分销商是公司从1995年之后逐步开始第一轮投资时亟须解决的最大问题。在中国建立工厂，公司走对了第一步，通过投资，把技术转化为更多的产品、更大的产能。但有没有人把增加的产能释放出去，有没有人把优秀的品牌在中国传播开来，是下一个问题。天梅公司是一个单产品工厂，它在市场上的动作早，产品销路又旺，所以它的分销商很容易管理，热情也高。而现在施耐德电气中国是一个大型经济体，产品更多了，面向的市场更宽了，它的分销商管理自然就更复杂了，需要公司拿出更多的精力，来搭建自己的分销商体系。
从外部的环境上看，施耐德中国关注分销商体系的搭建，也到了恰当的时刻。
到20世纪90年代中期，世界上主要的大型输配电企业，各自都开始了进入中国的步伐。那种观望、迟疑的心态，在这些企业的决策者心中，已经不存在了。
这些大型输配电企业，从进入中国那天起，就摆开了追赶的架势。同时，越来越多的中国本土品牌规模变得大了起来。可见的未来里，电气市场必然会建立起一个新的平衡关系。届时，分销商体系的效率与规模，将成为施耐德电气在中国市场中地位的决定性因素。那么，施耐德电气中国将怎样来搭建自己的分销商体系呢？
公司用利益分享的方式，找到了最佳的解决办法。
1997年，下海两年的陈明洋要换一种生意了。陈明洋大学学的专业是机械，下海前的单位是航天工业部，做的生意是当时还没热起来的IT（信息技术）。这是个聪明又不安分的人，喜欢动脑筋琢磨问题，也愿意尝试新鲜的东西。在一个偶然的场合，他认识了一个施耐德电气中国的员工，从他那里，陈明洋得知了一个消息：“施耐德电气刚进中国不久，需要找一些有志于在配电行业发展的分销商。”这个聪明人很快纠正了自己的回忆：“对不起，当时应该叫代理商，不叫分销商。”
IT的生意不是很赚钱，所以陈明洋很想换一个行当。不过，他对配电产品并不很了解，对这家法国公司也知之甚少。抱着试一试的想法，他来到亮马大厦，去和施耐德电气中国的分销商负责人谈一谈。
让他没有想到的是，这次见面非常愉快。谈了几次之后，他就和施耐德电气中国签订了代理商的协议，拿到了一张代理商授权证书，从此开始了他与施耐德电气长达15年的合作历程。多年之后，见证沧桑的陈明洋回忆起这段经历时，从眼睛中流出一点点羞涩的笑意：“当时签协议的时候，签字的还是现在的赵国华呢！”
尽管施耐德电气中国迫切地想要发展本土分销商，但提要求的时候，标准却一点都不降低。陈明洋一次次地往亮马大厦跑，每次都有人非常礼貌地接待他，就在这种礼貌的谈话中，埋藏着一家企业对于分销商资质的严格考核。除此之外，施耐德电气中国还为陈明洋这样的分销商设置了一道铁门槛：第一单代理业务必须要进30万元的产品。
陈明洋的运气不错，利用航天工业部的老关系，他找到了做业务代理后的第一个机会：一个客户想要在地下仓库装一台自动门，大门的启动部分恰好可以用施耐德电气品牌的变频器。唯一美中不足的是，这单生意的总金额满打满算也只有22万元。思来想去，陈明洋一咬牙作出了一个决定：“我自己准备了8万块钱，凑够了30万元的订单。”
这其实是一家企业扩张中自我约束的力量。销售，从通常意义上来说就是把东西卖出去。而企业对于有本事把产品卖出去的人，不说崇拜有加，起码也是低姿态的，所以常常有强势的代理商反过来要求企业的事情发生。而在施耐德电气中国，这一倒错的情形始终不存在，这显然是因为公司一直坚守着原则，用“风险共担，利益共享，共同成长”的方式来处理企业与分销商之间的关系。
做成了第一单生意的陈明洋很快就发现，他选择代理这个公司的业务，实在是一个正确的决定。在从施耐德的产品上赚到钱之前，他就已经发现这一点了。
要开拓市场、推进销售，首要的工作是宣传。当时的配电行业里已经出现了竞争，外国企业、本土企业都纷纷把自己的产品推向市场，那么作为施耐德电气的分销商，就需要和公司一起，为客户提供一个选择施耐德品牌的理由。
在20世纪90年代中期，施耐德电气远没有今天的显赫声名。如同施耐德电气中国当时资历最深的员工张晓峰所说的那样：“当时，施耐德电气不是一个为人熟知的品牌，相反，它的几个子品牌都非常出色。在低压配电领域，名声最大的是梅兰日兰；在工控领域，名声最大的是TE；在自动化领域，名声最大的是莫迪康。”
就当时而言，这样的结论不无道理。依靠并购与合作成长起来的施耐德品牌，尽管把各个子品牌的先进技术或产品带到中国，并结合中国客户的特点进行了调整，但想要在中国市场上建立起较高的客户认知度，显然需要时间。
像陈明洋这样的分销商，正是加速这个过程的助推剂。
宣传的目的，是让消费者知道和了解自己。陈明洋他们的办法是开交流会，把客户聚集起来，统一向他们宣传。多年之后，陈明洋回忆到这一段的时候，还是觉得很起劲：“当时给客户做宣传的时候，还没有现在的PPT，都是很古老的胶片幻灯片，有的是公司提供的，有的还是我自己做的。再弄一个投影仪，一张一张地放给客户看。从最基本的接触器原理、空气开关原理、变频器原理开始，讲我们的材料、讲我们的制造，一点点去说服客户。最多的时候，一个星期办了三场交流会。”
这种手段在今天看起来实在平淡无奇，即便在当时也不算创新，可是，这种朴拙的办法使人感觉非常诚恳。对于高度追求安全可靠的配电行业来说，最诚恳的态度，往往也就最能让人产生信任，最终使施耐德电气成为顾客的不二选择。更何况，这些客户本就是陈明洋他们自己去挑选的，知道他们对进口产品的接受程度很高，而对价格的敏感度较低。因此，只要用诚挚的态度去感染他们，再加上施耐德电气产品的优良质量，基本与每个客户都能把交易做成，甚至还有客户在参加了交流会后，直接签下订单。
让陈明洋感到欣慰的，不仅仅是“把交易做成”这个结果。在这个过程里，施耐德电气中国之前所承诺的“共同成长”已经提前兑现，比如说自己的会议室挤不下那么多开交流会的客户，公司就会把自己的大会议室优先提供出来；比如说每次开交流会，施耐德电气中国都会派一个技术专家或讲师去站脚助威，以避免客户冷不丁提出技术难题，把陈明洋他们难住。
这样的一点一滴，无疑证明了施耐德电气中国所说的“共同成长”，就是一个你中有我，我中有你，大家共同开发客户、开拓市场的过程。它很好地帮助了施耐德电气在刚刚进入中国的时候就打下坚实的渠道基础。“共同成长”的另一面，则体现在“风险共担，利益共享”上。
说到风险共担，我们从陈明洋的第一单生意上已经可以看到这样的思路。基于中国特殊的商业环境，施耐德电气采取了地区差异性的做法，那就是必须坚持款到发货。日后，随着外部环境的变化，分销商被赋予了短暂的账期，但现金交易这一模式却被固定了下来。
尽管这条件看起来有些苛刻，不过分销商对施耐德品牌的热情却有增无减。原因就在于施耐德电气中国所能提供的有效承诺以及之后的有效支持。我们知道，施耐德产品的价格普遍较高。在高价的基础上，公司提供给分销商一个非常理想的折扣价格，这使得分销商可以拥有高达20%的利润空间。这个政策给分销商带来了动力，同时也给这些人带来了巨额的财富。
陈明洋回忆这一段岁月时眼睛亮亮的：“1997年那一年，我做了697万元销售额，净利润就有200万元。1997年的200万元和今天的200万元可完全不一样。”他顿了一顿，“尽管刚开始跑客户蛮辛苦，但是这种回报是值得的，马上就能体现出来。”
施耐德低压产品专营店与北京智能电气有限责任公司开业仪式财富在让分销商的生活变得好起来的同时，也使分销商的实力大大提高，整个分销商体系像滚雪球一样越来越大。除了有钱可赚之外，施耐德电气还举办各类针对分销商的培训课程，帮助分销商在技术、商务水平方面实现提升；公司利用自己在企业战略研究方面的优势，通过拜访和交流，就分销商的公司管理和发展给予引导和帮助。这些帮助虽然无形，却同样价值巨大。
看起来夏力威引导下的施耐德电气中国到1998年已是一片坦途，正顺利地走向一个真正多地生产，全国销售，而且是多产品业务的大公司。而且因为强大的销售和服务能力，这个公司也能不断地吸引国内外的其他企业进入这个体系。这无疑是一条大船，能真正驾驶好这条大船的领航员却非常难觅。
第六节海南的冲突
除了那个商业模式之外，夏力威在人才方面的看法也对施耐德电气影响深远。
在总裁任上退休之后，他提起执掌施耐德电气中国的往事时，与一个上游企业的总经理谈道：“如果我碰到一个可造之才，一般我会把他放到一个有挑战性的任务面前，看那个人是否能应对这个挑战。”
“如果他成功应对了这个挑战呢？”总经理问。
“那就再给他一个更有挑战性的任务，这样多做几次。他如果都成功了，就提拔他。”夏力威说。
不过，现实要比他说的复杂得多。
就在夏力威执掌并大力推进施耐德电气中国的集团化进程中，施耐德电气并购了当时的PLC（可编程逻辑控制器）制造企业莫迪康。我们在第一章里看到的施耐德电气中国区总裁朱海，就是以这个公司在中国的领导者身份进入了施耐德电气。
并购后的第一次会议，就直接发生了冲突。
这是在海南三亚的一次销售大会，也是施耐德电气中国整个销售体系整合之后的第一次大型会议。当时的销售团队由几部分构成。主体的力量是天梅的销售团队，他们已经与施耐德电气早期代表处的销售团队基本形成了融合，当时的主要领导者是曹玮和施耐德全球总裁赵国华。莫迪康的销售团队与其他企业的销售团队一样，也将要融入到这个销售团队中去。
施耐德电气（中国）投资有限公司首次销售工作会议留念我们知道，这种时刻通常是非常微妙的。朱海事后回忆说：“这是一种文化上的冲突。在莫迪康的销售团队看来，施耐德电气中国的团队是强势的，因为他们并购了我们，所以他们是主人，理应格外理解我们作为弱势者的微妙心理。不过我们不知道的是，其实施耐德电气中国的团队认为莫迪康的队伍才是强势的。因为莫迪康并购前是个美资公司，我们无论是薪资标准、工作的压力还是产品的利润率都比较高，两个公司完全是因为战略方面的考虑合资的。既然莫迪康的人本来就很能干，所以施耐德电气中国的销售团队没有非常细致地考虑我们当时的感受。”
所以当莫迪康的销售团队因为飞机晚点而在晚上到达时，尴尬的事情发生了。会务人员发现，没有为这个团队的人准备好足够的旅馆房间，而整个宾馆的房间都已经满了。
这本来是件很小的事情，但在这个微妙时刻，却引起了莫迪康销售团队成员情绪上的失控。一部分人说不参会了，要离开，哪怕赵国华马上站出来说腾出房间来弥补也无济于事。
这个时候，得到了消息的夏力威赶到了现场。夏力威没有发火，但他给莫迪康这个团队的成员两个选择：由公司想办法解决住宿，继续参加会议；因此而拒绝参加会议的人可以离开，不用继续留在施耐德电气。
此时，一直处于冷静观察状态的朱海站了出来。在他的劝说下，莫迪康整个队伍很快恢复了冷静，一切都重回正轨。
差不多在10年之后，这宗小的冲突还是被大部分施耐德电气中国的销售经理们记得。原因是公司一直都处于平静和进取当中，所以这个不大的冲突显然比较突出。然而从这件事里面，夏力威记住了朱海。
毕业于北大的朱海，一直在外企工作。这个人是个混合体，他似乎永远不会激动，总是一副平静的神态；经常赞扬别人的工作，看起来很乐观，但却也从来不放过别人和自己的缺点；待人和善，不过对于有心之过却从不容忍。因此在夏力威出面调解这个事情的时候，朱海明白，这个错误不是因为有意怠慢莫迪康的销售团队，而是无心之错。
而朱海不知道的是，夏力威因此而记住了他。因为很明显地可以看出他领导的莫迪康团队比较抱团，相互之间的照应程度很高，有人要走团队就真的会一起走。这个团队平时的工作气氛非常不错。而同时，夏力威也看出朱海在这个团队里所拥有的号召力，他一出面，整个团队都会回来。
夏力威事后回忆说，就是从这个意外事件里，朱海从众人当中浮了出来。
这样一个意外事件是一种氛围的最好证明。施耐德电气全球总裁赵国华在2012年回顾施耐德电气在中国的成功之道时说：“本地化，寻找对的人，充分的投资和关注顾客，是施耐德的成功之道。”管理者随时随地发现员工中稍有差异的人，并把他们放到一个又一个具有挑战性的位置上去，使他们的优点和能力得到足够的放大，最后成为领导者，是施耐德电气中国本地化人才辈出的原因。
施耐德电气与众不同之处⑤
并购，从通常意义上来说是买下一家公司，因此发起并购的往往是现金充裕的一方。但在本土企业进行的并购中，买便宜货的倾向非常严重。在施耐德电气中国早期进行的合资里，我们可以看到，公司为了获得优质的资产，可以付出足够的价钱和足够的耐心，对于资产的辨识也极尽苛刻，绝不随便去捡便宜的资产。这个原则直到今天依然表现得非常明显。
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