善用其效，尽享其能。——施耐德电气的使命

    第一节北京奥运会的背后

    2008年8月7日，北京奥运会开幕式的前一天，奥林匹克公园水立方场馆一个会议室内，几十个人聚集在这个会议室里，从他们脖子上挂的工作牌可以看出，这些人都是北京奥运会电力保障团队的工程师。如果再仔细一点观察，还能够看出，这几十位工程师并非来自一家公司，他们身上各自的标识暴露了这些人的身份，他们都隶属于世界级的知名电力企业。

    会议室不大，一下子进来几十人，就显得有点拥挤。因为很快就将近距离经历这样一次人类的盛会，即使是素来严谨的工程师，也不免略显兴奋，彼此三三两两地交谈着。来自施耐德电气中国的售后服务工程师毛鹏飞也被这样的气氛所感染，加入了交谈的行列。

    随着负责电力保障的政府官员进入房间，短暂的喧哗停止了。在作了简短的自我介绍后，这位官员走到大家面前宣布：“非常感谢各位供应商的积极配合，下面大家来轮流介绍一下，以便于以后合作协调顺畅。”

    因为都是不善言辞的工程师，所以大家的自我介绍都非常简短，只是在小黑板上写下自己的单位、手机和名字，毛鹏飞也不例外。不过，当他把一本绿色封皮的手册交给官员的时候，屋子里响起了一片疑问的声音。

    对于其他的工程师来说，这是个他们没见过的东西。于是人们纷纷向官员询问：这是什么手册？为什么我们没有？这是奥组委颁发的吗？因为这本手册来自毛鹏飞，所以问题很快转到了他那里。

    毛鹏飞给出了答案：这是一本由施耐德电气中国编制的奥运保障手册。在这本手册里，公司针对场馆的分配和施耐德产品的分布做了详细分工，从统一调度中心到现场责任人、现场技术负责人、供应商的联系人一应俱全。有这本手册，可以随时查询联系到各相关部门。

    这份手册所展示出的业务熟练度，让在场的工程师们惊讶不已。而从中反映出的“客户至上”服务思维，则更令作为甲方客户的政府官员感动。他连连点头赞许道：“我们局里都没有这样一份奥运电力保障手册，施耐德电气真是值得信赖。”

    换来“值得信赖”评语的，绝不只是手册上的电话号码。

    对于王洁而言，2008年8月8日这一天是极度紧张的。因为这一天，北京奥运会开幕式开始。已经成为客户支持部副总裁的她，自然要居中协调，备战现场工作。在这项全世界的伟大盛事中，从PLC施耐德为上海世博会法国罗拉馆提供电气服务到断路器、变频器、触摸屏，47个奥运场馆用到了施耐德电气品牌的几十种产品，涉及多套配电与自动化解决方案。因此，在整个北京奥运会比赛期间，公司运送备件的专车24小时待命，包括工厂在内的技术支持，全都是24小时全天候支持，每一个场馆都有专门的配属服务。

    开幕式的成功，已经不太激得起王洁兴奋的感觉，因为类似的大型项目，她和她的同事们已经经历过很多。从上海世博会、广州亚运会到国庆60周年庆典，中国带有政治意义的重大工程，只要关系到电力的，几乎都有施耐德电气产品与服务人员的身影。客户的满意程度，我们已经从那位官员的评价里看到了。而在北京奥运会开幕式结束后，施耐德电气负责奥运项目的客户经理，还收到了一条来自鸟巢现场总指挥部负责人的短信。

    短信只有一句，这位经理却决定永远珍藏。信息的内容是：“谢谢，开幕式成功你也有一份。”

    第二节善用其效，尽享其能

    在2008年，对于王洁和许多施耐德电气员工而言，除了在奥运会上以优异的表现赢得了客户的认可与信任外，令人印象深刻的事情还有很多。

    这一年里，施耐德电气开始朝着解决方案提供商的方向转型。这个解决方案，可不单是指针对于OEM客户的解决方案，而是包括了商用、工矿、公共事业、智能楼宇，甚至家居的全系列解决方案。

    今天，当我们走进北京的施耐德电气大厦一层，可以看到从大厅到电梯口的墙壁上，挂着一台大屏幕电视，循环放映着一个施耐德电气的宣传片。

    片子用考究的镜头、柔美的色调讲述了世界面临的能源困局、施耐德在各个领域的成就、它想要达到的目标，以及企业内部的文化等。而如果仔细看下去，有心人还可以从里面发现一句8字短语：善用其效，尽享其能。

    作为外人，可能不容易一下子理解这8个字的意思。但相信任何一个施耐德电气的员工都不仅理解，更对它印象深刻。人人都清楚，这是公司的使命所在。

    公司对此的解释是：我们帮助个人及群体优化能源使用，提高生产力，实现可持续发展。其实，这简单的8个字，还可以进一步压缩，变成更简练的4个字：增效、节能。

    所谓的增效，指的是通过施耐德电气的技术、产品、方案，来帮助客户提高生产效率。比如说，一个在包装领域的客户，每天的生产制造能力是10万瓶，而在应用了施耐德电气为其提供的解决方案后，这个能力可以提升到12万瓶。那么，多出来的产量，就可以直接转化成利润。施耐德电气在工业控制、自动化方面几十年的技术积累，恰好可以帮助客户实现这个目标。

    所谓的节能，则更容易理解。比方说，在一吨铝材或者一吨水泥的制造成本中，有60%来自于电力的消耗。如果可以把这些输变电成本降低10%，那省下来的就都是实实在在的利润。而这些，又恰恰是施耐德电气的长项所在。

    无论是帮助客户增效，还是为客户节能，施耐德电气看起来好像努力在做自己擅长的事，把自己的专业能力销售出去。但反过来看，这两个目标又都是站在客户的角度，为客户增加价值而出发的。

    在这家公司里，他们把这种立足于本土客户需求的方式，也看作是本土化的一部分。

    中文名字叫修德华的Mike Hughes自称是一个“本地”人。一个外国人这样形容自己，可以从里面听出他的自豪。而作为曾任施耐德电气中国工业事业部高级副总裁的他，也的确算得上一个中国通。他不仅可以讲一口流利的中文，还选择了中国邻居而不是住在外国人聚居区；这个人非常适应甚至喜欢中国内地的酒文化，最重要的是，他可以学着用中国人的思维来思考。

    “如果你要了解施耐德电气在中国为什么会成功，本土化是当然的原因。”修德华说，“但本土化的目的是什么？是更了解我们的客户，倾听我们的客户。现在如果倾听我们的客户，就会发现他们的市场也改变了，有了许多国际的竞争对手，支持这些客户，提高他们的效率，让他们的能耗降下来。这就是他们的需求，也是我们能提供的价值。”

    公司的竞争，其实是在竞争顾客的真实需求。只有真正了解顾客的需求并给予满足，公司才具有潜在的生命力。时至2008年，施耐德电气中国提出这种以顾客真实需求为目标导向的业务模式，将内部的管理目标和外部的市场需求连在了一起，再次走到了竞争对手的前面。

    不过，中国改革开放以来的市场经济历程中，宝贵之处在于它给了消费者一项权力，那就是人人都拥有自由选择权。不管一个公司的产品有多丰富，服务有多优秀，在消费者心目中的地位有多高，它都不会是市场的通吃者。这条法则，在施耐德电气中国的经营中已经得到了验证。比如说卖给织袜机制造商的控制马达，内地的民营小企业也在卖。虽然质量不好，但价格着实便宜，解决的办法是每10个送3个备件，让客户在出现故障的时候自己换上。最后我们看到，这些民营小企业最终占据了这个市场。

    显然，这样的客户追求的目标是价格，而不是质量或附加价值。

    面对这样的客户，施耐德电气中国表现出了一点敬而远之的态度。在这个领域，由于在保证质量的前提下，根本无法达到具有竞争力的低价，因此，尽管这个市场很大，公司作出的选择依然是放弃。显然，在这家公司看来，对自身定位的遵守要比销售额来得更重要。

    在解决方案上也一样，虽然有大量的客户就在那里，但他们的目标就是追求低价，因此，他们都不会成为公司的目标客户。

    更为直接接触具体业务的易伟军特别认同的是施耐德电气中国“增加客户价值”的经营理念。“大家都知道中国的客户大部分都需要便宜的，但是其他需求同样不容忽视。关键是你能不能找到这样的需求。”易伟军说，“找到它之后，我们能不能提供合适的解决方案，有没有这个能力，能不能为他增加客户价值，这才是关键。”

    找到这样的需求，要求的是销售部门挖掘市场的能力。而满足这样的需求，则对施耐德电气中国的专家能力提出了考验。

    对于一家把销售做到了极致的公司而言，前一项能力不成问题，后一项能力则显得非常有挑战性。一家以产品起家的企业，究竟怎样来帮助客户实现“善用其效、尽享其能”的目标呢？

    能力是存在的，公司对于产品的熟悉，已经让公司积累了非常多的经验。施耐德电气之所以能自我定位为“能效管理专家”，就是因为对产品的性能和数据指标的解读已经非常成熟，传统意义上的客户数据，已经可以被当成诊断依据。

    比如说，在公司所擅长的楼宇能效管理领域，公司入手的第一步，是在客户的大楼里装上各式各类的测量表，把整个大楼的能效状态记录下来。因为有过许多楼宇能效管理的经验，工程师们很容易发现大楼的能效状态是否正常。假如照明能耗占到了总量的40%，而正常的指标是25%，那就说明这个大楼的照明系统存在问题。

    接下来，公司要做的事情，就是为客户提出解决方案，比如安装灯光管理软件、换用节能灯具、重新敷设电路以降低线路自耗等。在这个过程里，施耐德电气就可以顺理成章地把自己的产品卖给客户，这时，客户的拒绝就显得没有必要。因为在这个过程里，产品并不是核心，施耐德电气真正售卖的，是自己的专家能力。

    施耐德Struxure Ware节能增效管理软件，帮助用户更好利用如果说，楼宇能效管理是懂的人把东西卖给不懂的人，还带有一定的不对等优势的话，那么公司针对于工业OEM客户的解决方案，则完全是硬碰硬的一种服务了。要知道，这些客户对产品将要达到的性能，是非常熟悉的。而在这方面，施耐德电气也有上百种可以展示的成果。

    作为常常有大型货物到岸、离岸的货运码头，必然会用到大起重量、大跨度的门式起重机。由于要完成货物的对接、翻转动作，这种起重机对可靠性和功能性的要求非常之高。如果货物在对接、翻转过程中货物出现了偏移，那么轻则对接失准，重则酿成事故。如何能令起重机可靠地工作，是需要面临的一个巨大的挑战。

    驱动起重机起升动作的核心部件是变频器，虽然公司的变频器性能优异，但这毕竟只是防御性的，无法彻底保证货物在动作中不会发生微小的偏移。

    作为为工业客户提供的解决方案，公司的工程师提出的方案是随时纠偏。在起重机大车变频器上扩展一个写入纠偏控制程序的芯片，通过这块纠偏卡，及在起重机上安装的相应机械部件，从根源上杜绝偏移的可能。

    再比如，在塑料袋包装机制造领域，公司同样通过解决方案为顾客贡献价值。

    标准的包装机，采用的是间歇式包装的方式。其工作程序是先将塑料薄膜成型，然后灌装食物，切割、封口后再灌装下一袋。而在采用了施耐德电气的解决方案后，包装机的控制系统发生了变化，可以在切割的时候同时灌装下一袋食品，这就变成了连续式包装，其包装效率大大提高，这种新型包装机的价格自然也得到了提升。

    从这几个案例中，我们可以清晰地看到，施耐德电气凭借的是自己在多个行业上积累的经验，无论是减少能耗、安全运行，还是提高生产效率都是如此。公司提出的是一家公司总体的奋斗目标，确定“善用其效，尽享其能”，然后用专家的能力与客户至上的思维去完成它。

    值得我们特别注意的是，在解决方案的实施过程中，公司还特别注意到了该如何保护客户权益。在一家设备制造商采用了施耐德电气的增效解决方案后，它的竞争对手也很有可能找上门来，成为新的客户。在这个问题上，施耐德电气中国展示出了一家跨国公司的知识产权意识。

    虽然把已有的解决方案卖给新客户，可以很容易地获取利润，但这显然与公司“客户至上”的原则冲突。因此，尽管重新定制解决方案会提高成本，但公司依然进行这样的选择。

    相对于公司在上百个行业里持有的几百个解决方案，我们在本节里提到的解决方案案例，只是施耐德电气中国常青树上的几颗果实。我们站在旁观者的角度，也没有必要仔细地看清每颗果实。了解到这个公司从经营思想到经营实务，再到具体的方法和创新是如何出现，以及公司如何把一件事情做成，这才是最有价值的。

    从这些案例中我们可以看到，作为转型者的施耐德电气中国，在市场竞争中并不需要摆出咄咄逼人的架势，只需最为充分地展示自己能效管理专家的能力，让更多的客户了解公司在提供解决方案方面的优势，从而使业务扩展到更多的行业。

    第三节我们可以给客户什么

    从21世纪开始，中国国内对外来石油的依存度增大，导致下游产品价格变动，因此，除了尽可能在海外原油市场上获得权益储量，通过煤化工的方式，把同为有机物的煤制成石油，使自己可以充分利用好国内的煤炭资源，宏观上减轻了中国经济对外部的依赖。这是国内煤炭企业在新世纪里的一个共识。

    神华集团是中国一流的煤炭企业，掌握着国内30%的煤炭资源。在内蒙古鄂尔多斯，神华集团建立了世界上第一条煤制油生产线。施耐德电气中国投标成为了生产线电气解决方案的提供者，而这正是公司专家能力支持的结果。

    作为国家重点项目，高标准、高要求、高质量是神华集团作为客户的需求。这从施耐德电气中国为生产线提供的解决方案中可以清晰地看到，公司对于整条生产线能够持续运行作出了周密的考虑。在低压控制系统内，施耐德电气中国为生产线设计了抽屉式的控制方案——元件定制成组，就像是一个个抽屉。一旦出现故障，可以确保在最短时间内快速更换，在更换时，整套系统是不会断电的。这就保证了生产线的不间断运行，确保电气安全万无一失。

    这是一个标准的客户需求型案例。在这里，神华集团最大的需求是稳定的不间断运行。类似这样的要求，对于操作过许多工矿客户的施耐德电气来说，显然是绰绰有余的。也正是因此，在这个项目之后，公司被神华集团加入了一类供应商名录。

    施耐德的客户之一、一个中国一流的煤炭公司，掌握着国内30%的煤炭资源，在内蒙古鄂尔多斯，建立了世界上第一条煤制油生产线。施耐德电气中国投标成为生产线电气解决方案的提供者，而这正是公司专家能力支持的结果。

    对于这样一个国家重点项目，高标准、高要求、高质量是该公司的必然要求。从施耐德电气中国为生产线提供的解决方案中可以清晰地看到，该公司对于整条生产线能够持续运行进行了周密的考虑。在低压控制系统内，施耐德电气中国为生产线设计了抽屉式的控制方案——元件定制成组，就像是一个个抽屉，一旦出现故障，可以确保在最短时间内快速更换，而且，在更换时，整套系统是不会断电的。这就保证了生产线的不间断运行，确保了电气安全万无一失。

    这是一个标准的客户需求型案例。在这里，这个煤炭公司最大的需求是稳定的不间断运行。满足类似这样的要求，对于服务过许多工矿客户的施耐德电气来说，显然是得心应手的。也正是因此，在这个项目之后，施耐德电气就被这个公司列入了一类供应商名录。

    施耐德电气中国在安家岭洗煤厂节能改造项目上实施的解决方案，则是在增效、节能这一客户需求上的成功的标准案例。

    洗煤是煤炭工业中一道不可缺少的工序。人们不清楚的是，从矿井中直接开采出来的煤在煤炭工业中被称作原煤。原煤在开采过程中混入了许多杂质，还是多种品质不同的煤的混合物。因此，洗煤就是将矸石之类的杂质从原煤中剔除，将优质煤与劣质煤分开的必要工序。最后得到的精煤，将成为重要的化工原料。

    洗煤工序涉及多个步骤，其中涉及旋流器、磁选机、加压过滤机、浓缩机等大量专门机械，而这些机械又都是耗能巨大的“电老虎”。因此，即便是一个小规模的洗煤厂，其电能的消耗也非常巨大。

    出于对环保的考虑，新世纪之后，中央政府出台法规，要求煤炭行业在电能使用上必须达到一定的节能标准，其中一个重要指标是功率因数。功率因数的国家标准是09，凡是低于这个数字的，都将面临政府的强制性罚款。

    作为大型国有企业的山西朔州安家岭洗煤厂，其电费计量侧功率因数只有075，仅此一项，洗煤厂每年就要被罚款230多万元。除此之外，工厂每年都要增加煤炭的入洗能力，这让工厂本已老旧的电力系统不堪重负，输出的有功功率不仅无法满足生产需要，还经常造成变压器发热，甚至是线路损坏。

    在了解了安家岭洗煤厂的能效状态后，施耐德电气中国的项目团队实际上把解决方案分成了两层。一层在配电系统改造，在不影响生产的前提下，尽可能地利用原有设备，把布线、节点、中控等各部分的分布加以调整，更换可能存在隐患的部分。另一层则是效率优化，即根据电能质量现状，和客户一起探讨和制订优化方案，找到那些可以降低能耗的点。很明显，该项目的主要部分在后一层的优化方案上。它的核心，是一套能效管理系统软件。

    今天，在施耐德电气上海办事处的展示大厅里，我们可以看到这一案例的现场还原。

    在电力系统的控制中心里，整个工厂从筛分、破碎、选煤、储存到装车的每个生产现场，都通过有线、无线和电视等通信方式与中央服务器相连。在控制中心的一排大型计算机屏幕上，可以看到各种颜色的数据、曲线与图表，它们分别标示着洗煤厂的动力、照明线路状况，以及各工作模块每一秒的能耗情况。如果某一部分显示出不正常的状况，那么工程师就立刻可以根据情况作出判断，将线路切换到备用电路、切断，或是直接到现场去排查。

    这就是施耐德电气中国针对工矿客户实行的能效管理方案的一个样板。在增效、节能的标准下，安家岭洗煤厂的功率因数成功地被提高到09以上，不仅省去了之前必交的罚款，每年还可以节约450万元的电费。更重要的是，经过改造、应用了能效管理方案的配电系统，可以保证洗煤厂在每年产量增加的前提下，平稳可靠地继续运行。

    这种成功的案例非常之多，除了我们前面看到的这些，它还加入到了一系列重大标杆工程当中。在它的客户名单中，不乏三峡工程、南水北调工程、西气东输工程、岭澳核电站这样的名字。作为工程的甲方，政府深知，这一类型工程最需要保证的是优质的产品与有价值的服务，其合作并不是一个简单的外包中的利益关系，而是一个为合作伙伴创造价值、与合作伙伴共同承担责任的过程。施耐德电气中国显然就是那个合适的选择。

    同样，无论是施耐德电气还是施耐德电气中国，在商业竞争中也可以获得信任。比如说，家乐福超市的许多门店，采用的都是施耐德电气提供的节能解决方案。因为对一家超市而言，省下来的电费就是利润，而这正是解决方案的价值所在。

    如果我们把施耐德电气中国向解决方案提供者的转型，看作杜华君和公司管理团队作出的一个战略决定，那么我们可以看到，在它实施4年后，由于诸多的成功案例和持续的推动，施耐德电气中国已经不仅仅是一个一流的产品制造商了，它立足于能效需求，打造一个电力新世界的征途，已经全面展开。

    第四节一个施耐德电气

    位于北京望京工业园西北角的施耐德电气大厦毗邻五环，这栋有着灰色外立面的九层建筑，在摩托罗拉、首创股份、第一视频等写字楼的簇拥下，显得有点不起眼。

    施耐德中国新总部落成仪式2009年9月，这里迎来了一位新总裁，他正是我们所熟悉的朱海。

    朱海能够成为公司的掌舵者，是意料之外而又情理之中的事情。

    他是施耐德电气中国第一位华人总裁，在外界看来，法国总部把几百亿的生意交给他打理，未免是一个大胆的举动，有点出乎意料。

    可是，你如果仔细琢磨这个人一路走来的足迹，又会觉得这实在是一件顺理成章的事情。他做过销售，曾经因为业绩突出，成为北京市个人纳税第一名；他管过生产，在上海施耐德配电电器有限公司的时候，中方董事长对他不吝赞美；他在法国总部任过职，带领建一个拥有38种母语的团队这种在多个岗位获得成功的经历，帮助他可以以更为宽阔的视野来审视整个公司。

    全面的职业经历，加上成功的案例，使朱海具备了成为施耐德电气中国总裁的资格。其实，比这些都重要的是，力行本土化多年的施耐德电气中国，从生产、销售、供应、研发，到品牌、企业文化、经营思路，其本土化程度都到达了一个新境界，也确实到了迎来一位本土总裁的时候了。

    公司董事会的包容与开明，在给施耐德电气中国创造了一个宽松环境的同时，也令它的动作变得快了起来。在公司的解决方案获得诸多成功后，决策层开始决定直面风险，从传统的不可能中创造出可能。

    这指的是公司从2008年就开始进行的品牌融合行动。

    我们知道，施耐德电气原本是一流的产品制造商，在向解决方案提供者转型之初，其组织结构和人员能力是按传统的产品线分类和事业部结构建立的，为了更好地完成转型，公司在新的业务模式和需求下，建立了支持解决方案能力的队伍。

    这种主动的进取，令公司的活力更上层楼。但形成困扰的是，公司拥有几百种产品门类，其中有许多产品的客户，其需求可能依然停留在通用化的产品阶段，还不需要定制化的解决方案。那么，公司就存在着这样一个可能，即打破事业部之间的壁垒，把各事业部的机会整合到一起，创造越来越多销售解决方案的机会。

    我们可以想象，照明灯具的客户，同样可以成为配电产品的使用者，它可能会有节能的需求，这就为公司创造了机会。同样，一个应用了增效解决方案的工业客户，他工厂里的照明系统是不是足够节能？是不是可以把公司的工业空调卖给他，为他的制冷系统提供解决方案？

    到这里，我们可以看得非常明白，品牌融合，正是实现这种可能的关键一步。

    从2009年开始，“One Schneider”（一个施耐德电气）的口号成为公司着意打造的目标。我们熟悉的梅兰日兰、美商实快电力、TE电器、奇胜、莫迪康等品牌，带着它们各自的历史与光辉，统一到同一个旗舰品牌“施耐德电气”的麾下。

    到今天，我们已经看到了这一行动的成果。如同熟知梅兰日兰的断路器、TE电器的接触器、莫迪康的工业计算机、奇胜开关这些产品一样，人们也对这个绿色标志的品牌逐渐熟悉起来。在许多客户的心目中，它可靠与最优的特性不需考验。白底绿字包装的施耐德电气产品，因此从施耐德电气中国的四大物流中心源源不断地输送到全国各地。

    这些包装盒里的施耐德电气产品，无论是在地铁站、码头、医院、住宅，还是在纺织机、包装机、电梯里，都是那样的不起眼，就像它们的制造者一样，如果不去有意识地寻找，我们甚至难觅其踪。不过，大概只有时间在记录，25年来，正是这些产品保障着我们的安全，以及为我们的生活带来无限便利。

    施耐德电气与众不同之处⑩

    听从顾客的声音。公司的竞争，其实是在竞争顾客的真实需求。只有真正了解顾客的需求并给予满足，公司才具有潜在的生命力。而满足客户的真实需求，并非是在价格上让步。施耐德电气在一部分领域放弃竞争的事实，让我们看到了公司对自身定位的遵守。在这个基础上，公司提出的“善用其效，尽享其能”的目标，是对顾客声音的最好响应。

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