第一节老所长的新机会
1985年冬天，41岁的国营天津105厂设计所所长何才夫得到了一个新机会。
经历过20世纪80年代的中国人听到以数字为代码的工厂名，大概就会知道何才夫供职的应该是一个军工企业，也会知道设计所所长何才夫不是一般人。这个被简称为“105”的企业在天津知者寥寥。在军工优先的新中国成立初期被建立起来后，它的主要任务是对军队供应一些需要的电子器件。而何才夫也确实不太一般，他不仅是一个相当优秀的技术人员，而且我们将会看到，这个上海人表现出相当的商业头脑。何才夫供职的105厂在天津知者寥寥。不过经历过20世纪80年代的人一听这个以数字为厂名的企业，就会知道设计所所长何才夫不是一般人。这个厂子在新中国成立初期被建立起来后，主要任务是对军队供应一些需要的军用电子器件。而何才夫也确实不太一般，他不仅是相当优秀的技术人员，而且将会表现出相当的商业才能。
与任何一个面前的机会相同的是，何才夫的这个新机会同样伴随着风险。1985年，105厂确定将与法国的梅兰日兰公司合资建立新厂，他的机会便是担任这个新厂的副总经理。从单纯的技术人员，走向管理工作岗位。
关于这一次合资，105厂已经经过了一段时间的努力了。
从20世纪80年代初开始，105厂就面临着中央政府制定的新经济战略的挑战。当时邓小平根据国际形势对中国的发展作成了一个英明判断，那就是未来很长一段时间内无仗可打，所以中国可以把精力集中到经济建设上来，“经济建设将会是一个主战场”。
政府的这个决策，对于像105厂这样的工厂来说就意味着转型，因为这个决策的后继是中国裁军、军费开支增长不多。所以像105厂这样的企业要进一步增长，就需要向民品转化。而寻求与国外企业合资，则是105厂民品化的一条路径。在经过一系列不算成功的民品生产之后，105厂认为，与外方合资，可能是企业民品化的一条捷径。
在经过与多个外企的试探性合作意向表达后，105厂得到了梅兰日兰公司北京办事处的答复：有意向进行合资。何才夫就是受到了105厂的委派，出任这个后来在国内名声很大的天津梅兰日兰公司的副总经理。不过他事后才知道，由于中方派出的董事长由105厂的最高负责人兼任，而法方的总经理在很长时间内频繁更换，所以他其实是这个企业的实质领导者。
41岁的何才夫是一个不太典型的老派技术人员，“老派”既指他41岁的年龄，也代表了他作为技术人员身上应有的严谨。在105厂这个航空工业系统的军工厂里，20年的技术经历让何才夫的思维非常缜密。与人交谈的时候，他可以很快地专注于谈话的焦点，并作出有条理的回答。说他“不太典型”，则映衬出他内心渴望波动的一面，他时常表现出的活跃神态，以及企业家才有的大胆和豪气，都让他有别于传统的知识分子。20年来，作为厂里最优秀的工程师，何才夫一直没什么舞台展示出他性情中的另一面。
105厂与梅兰日兰合资的谈判历程比较顺利，这主要是因为双方确定未来的合资企业将要生产的是一种型号为C45N的新型微型断路器。顺利的原因是105厂和梅兰日兰都是生产断路器的行家，105厂的主力产品是直升机上用的航空断路器，梅兰日兰则是断路器产品的创始人和主要创新推进者。因此双方很快就认定，微型断路器将会是未来取代当时中国国内主要使用的保险丝的必然产品。
30岁以上的中国人，应该都记得这样的场景：常常是一个冬日的夜晚，用电阻丝绕成的电炉正处在红热状态，既可以取暖，又可以作为灶具，被它温热的饭菜，香味氤氲在空气里。正是在这种温暖的细节中，许多孩子度过了自己的童年。
在带来温暖的同时，大功率的电炉也会让电路里的电线发热、发烫直至燃烧，这时，为了防止线路过热起火，由铅锑合金制成的保险丝就会自动熔断。无数人童年记忆中的停电，许多都是这个原因。
无论是过载还是短路造成的停电，想要恢复供电，就需要换上新保险丝，不过，更换保险丝既危险又不方便。此时，更安全、更便利的断路器，就成为结束保险丝时代的必然选择。
第一台自动断路器出现在1905年。而在西方市场上的大规模应用，则要等到20世纪50年代末。由于普遍使用了断路器，西方国家在这个领域的一些生产大企业如梅兰日兰、西门子等都得到了长足发展。
断路器在中国的出现时间并不迟于欧美。20世纪50年代，随着苏联援建项目的进入，苏式断路器设计方案和制造技术也进入中国。不过，这些早期断路器的产量很小，只在一些重要单位和设备上得到应用。一直到20世纪90年代，中国民居当中使用保险丝的，仍然不在少数。
断路器与保险丝一样，同为电路中的保护装置，它的工作原理并不复杂。核心部件是一台脱扣器，通过内部的线圈和电路串联；电流正常时，脱扣器的主触点处在闭合状态，让家里持续供电；而一旦电路发生短路或严重过载时，脱扣器的触点就会自动断开，切断电源。在排除了潜在的危险后，又可以通过装在外面的手柄手动闭合。
可以自动切断电路，又可以随时复位的断路器，无疑大大方便了人们的生活。比起更换保险丝的冗繁，断路器只需一推就能恢复供电，连老人和儿童也能完成；由绝缘材料制成的外壳，保证了操作的绝对安全；更小的体积和模块化的安装方式，让它可以装在一个被称为“配电箱”的铁盒里，镶嵌进家庭的墙壁，从而不影响家居的美观。
从理论上讲，105厂是有能力单独来生产断路器并进行市场推广的。不过，他们却面临着一个巨大的障碍——工厂缺乏大批量生产的能力。产得少，总利润就少，而没有利润，公司就没办法扩大生产、改善工艺、推出后续产品。
这种缠绕式的循环，反映出中国企业当时的一种尴尬处境。20世纪80年代末90年代初，正是中国从计划经济向市场经济转型的年代。在计划经济下，整个中国就是一个大企业，所有的工厂都是这个大企业里的车间。工厂的工作就是按政府的计划进行生产，而这种生产常常是不惜成本的，甚至到了有点夸张的地步。哪怕只是某一类小小的零件，也会建立一个专门的生产工厂。生产军品的105厂就是这样一家工厂，军品要求的定制化的生产方式，其优点是可以做出非常优秀的产品，但同时也限制了它的产量和经济效益。因为就工业而言，只有在大规模生产的条件下，投入与产出的比例才容易达到最理想的状态。
第一次来到中国的赵国华施耐德电气中国公司的起点源于梅兰日兰与105厂的这一次小小的合资行动，多少有点让人意外。看起来，如果没有105厂主动向外寻求合作开发市场，寻求转型机会，没有施耐德并购梅兰日兰的行动，全球跨国巨头施耐德电气的中国之旅可能还要晚些起步。
但其实不是这样的。施耐德电气内部的管理者中有两个人对当年的回忆，说明在105厂寻求对外合资的同一时代，施耐德公司已经有了大规模开发中国市场的动向。
其一与我们在第一章里提过的施耐德全球总裁赵国华有关。1992年，一个叫做Jean Pascal Tricoire的青年在休假时独自来到中国西部旅游，他正是赵国华。多年之后，他在回忆这一段经历的时候，清楚地表达了一个法国年轻人的想法：“驱动我当时来中国的动机是，这是全球范围内最后一个向西方开放的大国，所以我想我必须来看看。”
他当时在中国的东部和中部走了很大一圈。这个法国青年当年是个背包客，他与所有国内的推销员、个体商人和旅游者一样住当时的招待所、乘火车，在城市里搭公交车。在走完了自己的旅程之后，当时还是施耐德电气普通职员的赵国华下决心要来中国工作。他的理由非常简单：“这里很穷、落后，但这里的人们非常勤奋，有很强烈的改变自己生活的欲望，所以中国的未来一定能改变。”因此他希望自己能与中国人一起去改变这里，当然，他也想要赢得自己的机会。
如果年轻的赵国华是施耐德电气内部寻求变化的一批人，而这批人代表着这个百年老店变革的面孔的话，那么新加坡华人邱成弟（Alex Khoo）则是另外一批人。这个现在已经快要退休的施耐德电气华人经理在1991年得到指令，施耐德电气高层希望他去中国看看，看能不能寻找到机会与中国企业合作。邱成弟说：“公司找到我应该已经不容易，因为我是当时公司里为数不多的能说中文的人。”可见当时中国与世界的隔阂实在太远太久了。
邱成弟从新加坡起飞，先到广州，再到北京。在北京他到处打听，终于从沈阳的法国领事馆知道了沈阳是国内电气行业企业的集中地。随后他飞往沈阳，走遍了沈阳的变压器厂、低压开关厂一大串大型企业，可令他失望的是，他遇到的每个人都对他提出的建议摇头。邱成弟不知道，阻挡他的是一个组织有体系的纪律。持续了30多年的计划经济体制，让中国的商业体系变成铁板一块。当时国内的企业都是这个大体系中的一分子，没有整体的开放决心，个体的企业是没有决定权的。
所以105厂与梅兰日兰合资的这个小小企业成为施耐德电气中国的历史起点，实在既是偶然，又是必然。这正应了中国人信奉的话：中国寻求变化这个内因是根本，而外部世界希望在中国寻找到机会这个外因是催化剂。在这两者的条件都具备的情况下，施耐德电气中国的起源点，就开始于后来在公司内部被称为“天梅”的最早地址——现在的天津滨海新区一条不起眼的大街上。
第二节推销上门
1987年6月15日那一天，13个十八九岁的天津女孩来到了塘沽边上的开发区第五大街，这些女孩把自己称作“高考漏子”，也就是说离考上大学也没差几分，都是何才夫从大量的应征人选中千挑万选出来的，她们将成为合资企业的第一批工人。等待这些女孩的，是一个叫作“10号标准厂房”的地方，那正是合资企业最早的所在地。
经过一年的谈判，1986年12月，法国梅兰日兰公司与105厂达成协议，在天津技术开发区注册成立天津梅兰日兰有限公司（简称天梅）。两家主要合资者分别占有45%和35%的股份，天津开发区工业投资公司、中国航空技术进出口总公司(简称中航技)作为开发区和外贸部门的代表，分别持有10%的股份。
第一个合资公司天津梅兰日兰有限公司(TJMG)成立这个股份结构是值得琢磨的。一方面，梅兰日兰拿到了相对控股的优势，但它又符合当时政府的要求：外资公司不能在企业中股份持有50%以上；而引进的天津开发区工业投资公司和中航技公司，除了持有股份之外，还有保证企业在开发区平稳运作，以及进口部件在外贸部门顺利过关的功用。仅仅从这个股份结构看，我们也能看到谈判双方对于未来企业运营的精心程度。
严格地说，这家被简称为“天梅”的新合资企业要生产的C45N断路器是一个有10多种规格的产品系列。它的性能要比国产产品强一倍，导轨式的安装也比传统的螺钉方便得多，洁白的外表，小巧的体积，看上去的确让人喜欢。
但何才夫和他的同事们面临的挑战不少，环境就是一个。
后来被称为天津滨海新区五号大街的开发区原址，在开始的时候远没有后来的繁华。工人们脚下的地方名为开发区，其实只是一大片由于海水倒侵而形成的盐碱地。从市区招聘来的工人，因为路远不得不住在开发区里。何才夫回忆说，技术和管理人员总共有七八个人，每天都搭乘一辆105厂的面包车来往于天津与塘沽之间，所以上班早而下班晚是常态。所谓的“10号标准厂房”，则是一栋三层的楼房。一楼做生产车间，二楼做仓库，三楼则是一家为汽车生产配套电线的工厂。
在当时，合资企业是一个时髦的产物，也是高薪的象征。
但他们的工作却出乎意料的简单。天梅最早的生产，其实就是一个组装车间。根据协议，C45N的各种组件最早都由法国进口。因此所谓的生产就是员工们坐在铁制的桌子后面，按照图纸，把法国进口的脱扣器、塑壳、手柄、线圈、铁芯、触点等各类元件一一装好，最后用印刷机印上一个橙红色的标签，一台梅兰日兰的C45N型断路器就这样被制造出来。
天梅早期生产设备在这个看似简单的工作背后，体现着后来施耐德电气中国的核心理念。
这个理念就是，施耐德品牌的产品，无论在哪一个国家，其前提条件是品质的一致性。
能否做更大的冒险，用本地的厂商生产的组件来生产C45N？以105厂的能力，这不难做到。不过，这就会影响到产品的稳定性和它在用户心目中的地位。天津梅兰日兰的产品后来确实广泛地采用了本地很多供应商的组件，但必须是它们都通过长时间的稳定性检验之后。正是在这样的基础上，施耐德电气中国的员工才有理由说，他们从来不担心产品的品质。也正是因此，天梅最早的生产简单，以致看起来其实在不像有一个美好未来的样子。
但生产一开始，考验主要负责人何才夫的关键点就出现了。
按照合同，生产C45N的零件由法国进口，再由天梅的工厂按照图纸进行组装。生产出来的产品由105厂购买，再拿到市场上销售，也就是所谓的包销制度。显然，合资双方都觉得，105厂虽然是个军工企业，但扎根于本土，有一定的销售经验和渠道，比摸不清门路的法方要好一些。
但是，一开始销售根本启动不起来。这里面的道理非常简单。第一，今天的家庭很容易买个断路器回来自己安装，但在20世纪80年代，这却是个无法使用的产品。原因是，绝大多数家庭的墙壁上，根本就没有容纳断路器的开关箱。现有的开关箱厂，根本不生产容纳C45N这一型号断路器的开关箱。第二，与四五块钱的国产断路器相比，C45N的价格要贵出一倍，这让用惯了一毛钱一根的保险丝的施工单位，根本不愿意接纳这样一个新产品。
换句话说，C45N较之保险丝确有很大的好处，但它确是个需要整体配套的产品。没有开关箱，就没有它的用武之地，而开关箱厂要生产与之配套的产品，当然首先会问谁会买新开关箱。而它的主要推动者，新建建筑的施工商根本没有动力买它——花更多的钱，用户会不会答应？何才夫和天梅最早的一批管理者，碰上了一个“谁来采用创新”的怪圈。
这个难题导致的结果很快显现在厂里。第五大街十号标准厂房三楼的仓库里很快就堆满了产品，并沿着楼梯往下堆到了一楼。天梅再持续生产下去，注册资金很快就会枯竭。情急之下，何才夫只好把生产停下来，再与同楼的那家汽车电线厂商量，把没活干的工人们都派到三楼去打工，好歹挣点人工钱。
天梅销售部门工作餐不过天梅的管理者们并没有动摇决心，这表现在他们没有降低工人的薪水。汽车电线厂的工资较低，何才夫们还答应补足承诺员工的工资差额。
因为精明的何才夫已经看到了C45N销售的可能性。
事情很清楚，要销售C45N，第一步就是要造出适合C45N断路器的开关箱，这是保证施工单位接受这个新产品的第一步。何才夫看到，当时他们联系的被称为“盘厂”的开关箱厂对C45N的接受程度很高，是愿意生产相关的产品的。但开关箱厂的国企性质决定了他们不会主动去帮着找顾客，天梅必须要撬动整个需求链条才行。
那么撬动整个需求链条的关键在什么地方呢？几次碰壁之后，天梅厂的销售人员把目标指向了关键角色——当时的建筑设计院。
与今天不同，那时候的建筑设计院在设计工作中拥有非常强的话语权，任何业主方都必须严格按照设计院的图纸来施工。这里面主要存在两方面的原因：其一，绝大多数业主方都是与施工队伍分离的，更不可能有自己的设计人员，自然没有力量对图纸进行修改；其二，在设计院、施工方、监理方的三方格局下，修改图纸其实是一件非常麻烦的事，每一个小的改动，都需要填写详细的表单，拿到正式的会议上讨论。这样一来，就在客观上造成了设计院较强的地位。
抓住设计院这个关键环节并展开工作，使看起来快倒闭的天梅开始走上了光明大道。
现任施耐德电气中国全国销售部高级副总裁的曹玮，当时是天梅的销售工程师。这个研究生毕业的年轻人之所以愿意到天梅这个前途未卜的企业做销售，完全是因为其性格当中不安分的因素。而他的高学历和开朗的个性，又使他在联系设计院的工作中，成为天梅最合适的负责人人选。
1988年的一天，曹玮拎着一个人造革旅行皮包，在包里装了几台C45N断路器，就这样来到了上海市的华东建筑设计研究院。尽管有熟人介绍，但设计院的设计师温伯银还是不大热情地接待了他。原因很简单，像曹玮这种上门推广自己产品的人每天都有，拿出来的产品却很差，根本入不了专业技术人员的法眼。
当曹玮把C45N断路器从包里拿出来的时候，温伯银显然是被打动了。在他看来，这种产品的设计工艺无疑是先进的，外观洁白漂亮，不仅比国产断路器的体积小了一半，而且里面的结构一目了然。交流过技术参数之后，C45N的优势就更加明显了。它可以非常精确地诊断电流，让开关在真正需要的时候断开，减少误断的可能；同时又能够在过载时迅速脱扣断电，防止线路过热导致火灾的发生。
在曹玮离开后的第二天，设计院作出了一个决定：已经出图的图纸不作更改，正在制图的图纸一律改成C45N开关箱。
除了曹玮在上海跑动市场，天梅更多的跑动当然会集中在离天津更近一点的北京。一位被派到北京开拓市场的老员工回忆说，自己当时每天的工作，就是骑着一辆“28自行车”到处拜访建筑设计院，“经常沿着二环路骑，有时候把自行车先放在地铁站，下去坐地铁，回来再取车”。
设计院的大门，正是这样一家家被天梅敲开的。
除了这种面对面的个别推荐，天梅的第二个作为点是直接到建筑电气情报年会上去“摆摊”。这是一个有全中国设计院和电气杂志参加的行业会议，在这样一个内行云集的场合上做宣传，其影响力无疑是巨大的，可以直接或间接地引发电气行业对于断路器产品的新认识。
从现在的眼光看，何才夫和曹玮他们这些推广的手段，已经开始接触到了营销领域推广方式的多样化了。像这种会议推广的形式，后来还被天梅的员工发展成为一种叫“seminar”的会议，其形式就是把设计院有影响力的工程师都请到一个会议场所来推广他们的新品。
在IEC54届年会（北京）宣传施耐德产品的销售部除了会议何才夫还别出心裁地搞出了一本小册子，取名《C45N在中国》。天梅的员工就像今天发房产广告的经纪人，见到设计院的工程师就主动塞上一本。
其实以现在的眼光看，这个小册子实在不算像样的广告。除了让人一目了然的技术参数，就是“信誉卓着，品质优良”的宣传语，最后再加一个电报挂号。
从这些事实中我们已经看到，处于起步之初的天津梅兰日兰公司虽然很小，但在强大的生存压力之下。这个小小的企业在营销方面的做法已经贴近了市场规律。这种做法的背后推动力是，天梅虽小，但就组装这一个环节来说，它的生产规模还可以大大扩展。而工厂停工和产品堆满仓库的现实，逼迫着管理层产生了强大的创造力，让他们不得不去试图创造奇迹。
何才夫们的一系列做法，在20世纪80年代末是足以打动他们的核心顾客的。80年代，国内企业还鲜有上门推销的做法。天梅不但把产品送上门，而且无论是老牌的梅兰日兰公司还是105厂，都是C45N断路器质量和工艺的保证。更为重要的是，C45N的出现，以及天梅在产品成套化方面的工作，大大简化了设计人员的工作。由于C45N断路器是既先进又可靠的选择，设计人员可以很放心地直接把产品型号写入图纸，而不需要应对冗繁的技术参数。这无疑帮助设计人员作了一个最简单化的选择，假以时日，这个选择就成为设计人员中流行的设计习惯。
市场上的变化，就在天梅销售人员的工作当中，一点一点地发生了。
第三节市场是如何被打开的
然而天梅的股东们却还不知道市场末端发生的变化。1990年春天，一直在一线上干得热闹的何才夫被通知参加董事会。一进会议室，他就觉得有点不对劲。代表中航技的董事表情严肃，通报给他一个近乎于决定的说法：“已经持续亏损了三年，这样赔下去还得了！这个厂子无论如何不能再开下去了。”
何才夫当然不会同意这样的说法。其实，同为航天工业系统的单位，这位女董事不是真的希望工厂关张，但是又不能看着国有资产这样一路亏下去。于是，她提出了条件：“如果这个厂子今年赚10万块钱，那就继续开下去，不然就关门。”
在这里，何才夫显示出了他性格中豪气的一面。对着整个董事会，他也放下了一句狠话：“我拿脑袋担保肯定盈利，你说10万元，我说100万元。”
我们当然知道何才夫的底气来自于哪里。不过，这种底气来自于市场细枝末节的变化，却远未可以让不在前线的人感知。事实上，在一年前的1989年，尽管还顶着105厂包销的名义，但天梅的管理层让曹玮等一群年轻人在外面东奔西跑，实际上已经形成了一支销售队伍。到1990年的这个董事会前，天梅已经与105厂达成共识，公司决定结束105厂买断销售，把原来简单的市场部变成真正的销售机构，并派何才夫兼管这个部门。
这是一个不小的进步。它实际上意味着工厂迈开了向现代企业转变的步伐。从一个单纯的生产企业，向产销一体化的企业转进。
除了设计和架构在顾客当中的影响力之外，1989年天梅在各个地方的经销商体系也已经开始搭建了。
这正是天梅的第三个作为点。当C45N断路器被设计院写入图纸后，施工方自然要按图纸采购这种产品。从理论上说，天梅已经完成了顾客当中的影响力构建，这时候把产品放进终端市场几乎已经是把钱送给经销商了。这时，把销售的网及时地铺到全国，无疑是顺风顺水的举动。不过他们没有想到的是，这么简单的动作，却仍然遇到了阻力——当时电气行业的销售网点都是国营的。如果天梅要基于国营的电气采购供应站建立销售网络。那么他们的难题是，这些国营供应站所销售的，基本是已经形成气候的产品。道理很简单，这些网点利润与个人没有关系，他们没有动力来销售新产品。
碰钉子的正是何才夫和曹玮，当这两个人来到上海华东采购供应站的时候，任他们说破了天，采购站经理也不愿意经销天梅的断路器。
何才夫一气之下发了急：“你不卖，我们不用你卖！我们租一个柜台总行了吧，把产品摆在那里，有人买老产品的时候顺便看看我们的东西怎么样？我们的产品只要让人看到就行！”
就这样，天梅的产品成了许多供应站和国营商店里的展示品。可是，这种带着一点赌气心态的展示，作用毕竟有限。而天梅也确实来到了一个关键时间上的关键点，市场确实存在，但就是隔了一层，如果此时还是推不动，不仅开关箱厂和设计院的工作会白费，工厂也要关门了。
何才夫当然不会把全部力量都放在供应站的公关上。从前面我们可以看到，他是一个高效率的资源组织者，同时我们也已经看到了他活跃的思维。他看出了国营企业实在没有动力尝试经营新产品，而私人经销商想要扩大自己的企业，有着寻求利润的强烈冲动，任何机会都想要试一试。因此，天梅的销售员们便打起了私人经销商的主意。
在今天，想要成为施耐德电气的经销商，需要经过严格的考核。但在天梅的创业时期，情形是完全相反的。多年之后，回忆起当时的情形，何才夫说：“只要你愿意，无论是谁都可以来做，我们不忌讳，只要有能耐介绍人加入我们分销的队伍，一律欢迎。”
员工的作用在这时显现了出来。由于何才夫在工厂最为艰难的时候也没有放弃过员工，甚至没有动过对员工降薪的念头，所以当员工能为公司出力的时候，他们都全力以赴。既然仅仅只需要介绍经销商而没有什么门槛，所以员工找来了各种经销商。何才夫回忆说：“什么人都有，天南地北的人都有，唯一共同的特点就是规模都非常小，夫妻店特别多。”
汕头的吴开贤就是在这个时候加入到天梅的经销商队伍中来的。这个广东人是这地方不多的大个子之一，原来两口子都是低压电器厂的工人，所以算是经销商中的内行人。他离开公职单位是因为不想平淡地度过自己的人生。而成为天梅经销商之前他已经在做低压电器类的生意，当时在做配件生意。正如何才夫说的，从规模上看，吴开贤当时的公司也只能算个夫妻店。但这个夫妻店却拥有一批稳定的客户群，是广东地区比较有影响力的经销商。1989年，天梅的销售员南下汕头，找到并邀请他加入天梅的分销商体系。
对于吴开贤而言，多一个销售品种自然是件好事，而天梅给出的顺价销售政策也保证了他可以在折扣价的基础上获得稳定利润。唯一让他有些担忧的是，这个叫作C45N的断路器，居然要卖20多块。会有人买吗？
不过，他的疑虑在参加了一次天梅分销商培训之后被打消了，担任讲师的何才夫从开关结构、材料对比入手，一步步讲清产品的市场是确切存在而且巨大的。多年之后，他评价道：“这个经理不一样，懂设计、懂技术，产品的卖点在哪里，好在哪里讲得很清楚。东西虽贵，但它有它的理由。”
真正让吴开贤这些分销商感到压力顿减的，是天梅在推进国家标准方面的努力。几年来，公司在这方面所做的工作，终于有结果了。
对于电气行业来说，最重要的是标准。早期的国产断路器之所以还可以在市场上销售，是因为市场针对非电气专业和无经验人员制定的产品标准是老一套的标准。其安装方法和技术参数都完全不同。当天梅尝试着将先进产品推向市场的同时，它还在推动标准的更换进程——让中国电工产品认证委员会接受由国际电工委员会制定，早已在世界上通行的IEC898标准。
这样一来，老一代的断路器自然会因为不符合技术参数和适用场合而被淘汰，这时，天梅在市场上的独特地位就将显现出来。
C45N通过IEC98试验获CCEE证书新闻发布会天津梅兰日兰公司可以如期实现盈利吗？
答案是肯定的。一年之后，天梅全体员工工作的成果开始显现。1990年年底，何才夫兑现了他对董事会的诺言。这可以从员工的奖金中体现出来，仅仅在上半年结束的时候，普通的装配工人就拿到了650元的半年奖金。这在那个普通人月工资只有不到100元的时代，无疑是一笔巨款。到1991年的时候，天梅已经将前几年的亏损完全抵消，算一算账，竟然实现了1300多万元的净利润。
市场就这样被打开了。在天梅工厂里的反映是：提货的车辆排成了长队。有趣的是，作为股东企业的105厂，有一次想要从天梅采购一箱断路器，居然遇到了无货的窘境，最终要靠托关系才得以如愿。当时许多前来提货的，还不能像今天这样明确地称为分销商，许多人都是一些被称为个体户的经营者。对于他们来说，当时的生意非常简单，断路器就是钱，只要能拿到断路器，转手卖出去就能挣钱。
面对这个现状，天梅的决策者们作了一个以后都对施耐德电气中国公司有着深远影响的决定：提价。
在行业标准确定下来后，设计院就是施工方采购的唯一决定因素，而设计院恰恰只看中技术和质量，对价格并不敏感。因此，C45N断路器最合理的定价方式就是它的成本，它一定是业主单位乐意支付的那个最高价。
“那么我们就应该把价格再涨一涨。”何才夫面对着一群销售人员这样说，“从销售上看，薄利多销并不总是对的，天梅的产品已经是国内高端产品，应该根据供求关系优质优价。”
事情的发展证明了何才夫的判断是准确的。因为市场如他所料地接受了价格的上涨。缺货的状态依然持续着。市场之所以能够接受这种价格的上涨，其原因有三：第一，这种断路器是一个新产品，以比较先进的技术改变了消费者的使用习惯，构成了产品上的创新；第二，产品标准的转化从根本上让生产老式断路器的其他厂家失去了竞争能力，一下子腾出了巨大的市场空白，这时，有准备的公司趁机填补进去，自然可以获得千倍百倍的回报；第三，这种供给与需求的极度不平衡，本身就构成了涨价的最好理由。
之所以说天梅当时的这个决定对以后施耐德电气中国的市场策略有着深远的影响，除了连续的涨价让天梅获得了丰厚利润外，更重要的是，天梅的涨价，其实为天津梅兰日兰品牌在消费者心中奠定了高质高价的形象，这是一种基于信任而建立的品牌符号。而天津梅兰日兰断路器在使用中表现出来的稳定和精确，为它添加了一个“优质”的标签。这无疑是一种无形的资产。其中的道理也很简单，当用户对产品的信任度建立起来之后，固定的使用习惯将会使其成为品牌的追随者。这时，企业在市场上连续投放的产品，总是会受到热烈的追捧。
我们很快就会看到，当施耐德电气大规模进入中国的时候，不仅继承了天梅所创造的无形资产，它的发展轨迹也印合了这个过程。
天梅的实际决策人何才夫以及多方合资者都不清楚的是，天津105厂与梅兰日兰这一宗合资案，在施耐德电气中国的历史上，有着经典的起点作用。在本书作者走访所有施耐德早期高级经理时，他们几乎无一例外地都十分关注被并购进入施耐德电气旗下的这家合资企业的动向。
在本章的天梅历史中，我们看到的是中国经理们为这个企业的创业付出的努力。这个努力必须由中国经理们付出，因为施耐德电气作为外方，此时对中国的了解程度实在太少。不过天梅一旦走出亏损，不仅让施耐德电气投资中国有了足够的信心，有了一个标准的投资案例，而且有了重要的人才来源。当施耐德电气大规模投资中国的步伐开始之后，天梅作为创始起点公司得到了充足的回报——这里走出了100多位总经理。而一批像汕头的经销商吴开贤这样的开创者也都成为了施耐德电气的核心经销商。就吴开贤而言，在与施耐德电气合作20多年后，他的公司还在中国A股市场实现了上市。
不仅如此，我们将在未来对于这个公司的描述中看到，天津梅兰日兰这个起点还形成了很多施耐德电气中国公司特性的萌芽：比如说从小到大地扶植经销商和合作者并与之共同成长；努力走出高质高价产品路线，创造顾客价值；刻意拔擢本地人才并把他们置于决策的地位上；作为一个主体企业，天梅在创业过程中努力承担更多市场责任，与合作者共同分担风险；像何才夫那种主动挑起风险，试图去更好地满足员工和合作者的利益，也可以在后来的管理者身上看到。
所以说，天津梅兰日兰公司被认为是施耐德电气中国的起点，绝不仅仅是因为其时序上的领先。
第四节由点到面的尝试
从全球范围看，进入20世纪90年代初，我们已经可以清楚地看到施耐德电气这家公司未来的前景。在进行了一系列收购之后，公司的能力已经拓展到配电行业之外。除技术与品牌之外，从并购公司处获得的新市场无疑具有更大的价值。
众所周知，经过长期的竞争，一个产品的市场最后总会趋于稳定。这也就是说，一个品牌所能占据的市场份额，其实是有增长极限的。无论公司怎样努力或增加投资，其用户和使用总量也不会有太多的上升，这正是经济学中边际效应的典型例子。
通过并购获得的新市场，其价值在此时就体现出来了。
每当施耐德电气并购一家不同领域的企业，便获得一个可能的增长空间。关于这一点，我们不妨试着思考一下：当一家企业拥有数十个彼此关联的市场时，它可以做什么？
显然，公司可以通过这些新市场，把自己的各种产品组合起来，用产品集成的方式投放到新市场中。如果一个工业或商业客户是施耐德电气某一产品的购买者，那么只要他的用户体验还算良好，便没有理由不对公司的其他产品产生关注。这正是潜在的市场增长点。
施耐德电气正是通过并购的方式，逐步摸清了自己的路径。而这种并购上的成功越多，公司可作为的空间便也越大。原因也很简单：当一家拥有几十个细分市场的公司伸出橄榄枝时，没有一个企业能够抗拒这种诱惑，因为那意味着自己的产品可以被投放到更广阔的市场去销售。
上面的设想，正是施耐德电气高层对于未来的思考结果。为此，公司在1991年再将美商实快电力纳入旗下，这是电气行业中的又一着名品牌。
而越是这样，如当年年轻的销售员赵国华看到的那样，中国作为一个新兴的市场，它对于施耐德电气的诱惑力就更大。无疑，公司旗下的品牌越多，产品线越长，它进入中国的利益就越大，影响也越大。
也正如后来施耐德全球总裁赵国华在中国入世十周年纪念活动上讲话中提到的那样，施耐德电气是中国开放的受益者。
1994年，中国政府已经明确地意识到，改革与开放，是中国经济发展的两种重要推动力。从1991年5月开始，大量保税区、经济开发区开始在中国出现，地方政府甚至拿出“三免两减半”的税收优惠来吸引投资，大批外国公司在这一时期开始了它们在中国的步伐。1994年党的十四大正式提出“发展社会主义市场经济”的目标，宣布中国在改革开放道路上前进的决心。
这种政治上的明确，是施耐德电气大规模投资中国的一个有力保障。
事实上，除了渴望获得中国的巨大市场之外，公司还有其他方面的考虑。此时的施耐德，已经在全球拥有了数量众多的工厂，相当一部分建立在发达国家；随着经济的成熟，这些国家的劳动力价格开始上涨，从而使制造成本上升，这时，向劳动力价格较低的国家实施产业转移就变得非常有必要。
1992年，施耐德电气完成了对梅兰日兰的全额收购，这家拥有3.4万名员工的着名低压配电品牌，终于正式加入到施耐德电气的阵营中来。对于公司而言，这显然是一次重要的收购。自此，TE电器、美商实快电力与梅兰日兰成就了公司的支柱产业，这些子品牌庞大的海外市场也让公司可作为的空间更大。
不过，就1992年而言，施耐德电气在中国能够凭借的力量，也只有天津的一个点而已。怎样把一个点变成更多的点，甚至把点变成线和面，显然需要这家法国企业付出数十倍甚至数百倍的耐心、精力，还要在恰当的时间作出正确的判断，有时可能还需要一些机会。
施耐德电气与众不同之处③
作为一家跨国公司在中国的触角，天梅的一些做法与当时的本土企业完全不同，比如说努力去寻找并遵循市场规律；在遍地“物美价廉”的口号中努力走出高质高价路线；在创业过程中努力承担更多的市场责任；与合作者共同分担风险；满足员工和合作者的利益。这些做法在奠定物质基础的同时，也成为今天施耐德电气中国的传统。
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