第4章 同行是冤家也是亲家 (1)

    永远比隔壁的店铺更有竞争力

    店铺生意原本就是扎堆的生意，消费者进入特定商圈选购自己满意的商品，主要是比较选择的结果。由于顾客只能在十分有限的范围内进行直接的商品比较。因此，只要你的店铺比隔壁的店铺做得稍微好一点，就可以显著提高店铺的经营业绩。

    好或者不好是比较之后的相对结果。在旅游胜地的店铺，即使商品一般，服务水平很难恭维，价格还很高，照样是顾客盈门，生意兴隆，根本的原因就是游客只能在有限的范围选择商品，甚至没有选择的机会。

    事实上，店铺竞争绝对是有限竞争的生意，消费者仅仅从有限的资讯，以及自己直接看的范围内进行消费选择。其竞争力主要来自“隔壁”的店铺。这里的“隔壁”通常是一个有限的区域，距离经营者自己的店铺一定范围内的同行业其他的店铺。

    在同行业店铺比较集中的情况下，如果你的店铺比隔壁的店铺差一点，尽管做得很出色，同样也不行，生意兴隆是不可能的事情。

    餐厅T刚刚开业的时候，整条街道就这一家餐厅，所以附近小区的居民和商务人员都选择来这家餐厅就餐。慢慢的，这条街道上又多了几家餐厅，这几家餐厅也就成了餐厅T的竞争对手。自从多了那几家餐厅后，餐厅T的老板发现来自己餐厅就餐的客人越来越少了。

    于是，餐厅T的老板怀疑是旁边餐厅厨师的厨艺比自己家的好。于是，他又聘请了一位有多年餐饮工作经验的特级厨师亲自来自己的餐厅坐镇。但是效果还是微乎其微，来的客人依旧不多。

    一日，餐厅T的老板想亲自去自己的“对手”那里用餐，想看看差距究竟在哪里。进了餐厅，还没有点菜，只看到菜单，餐厅T的老板就全明白了。原来，“对手”餐厅有许多家常菜都比自家的餐厅便宜1元钱。比如，鱼香肉丝在餐厅T的价格是10元，而在“对手”餐厅的价格是9元。

    在上述案例中，只是1元钱的差距，“对手”餐厅就取胜了。由此可见，比对手做得好一点就能赢得顾客的心理。如果你的店铺附近有竞争对手，那你一定要在知此知彼的情况下，比隔壁的店铺做得更好一点。

    对于中小型店铺经营者来说，你可以通过以下几个方面在服务水平和销售策略上超过你的竞争对手，让你的生意比隔壁的店铺更兴隆。

    1．营业员优秀一点

    现代店铺生意中，60%以上的营业额来源于消费者临时决策的购买行为，也就是说很多消费者是在销售现场临时决定购买特定商品的。良好的店面设计以及各种促销活动，只能起到吸引消费者进入店铺浏览的效果，在与顾客沟通的过程中，优秀的营业员是顾客决定消费的重要因素。

    可以说，顾客是否购买很大程度上取决于营业员的销售技巧，优秀的营业员都是推销高手，能够使顾客心甘情愿掏腰包。优秀的营业员一方面是学习与训练的结果，另一方面也有天赋的因素，最关键的是特定行业商品现场销售的经验。

    2．旺季要“热卖”一点

    几乎所有的店铺生意都有特定的销售周期，具有明显的淡季旺季。一般情况下，旺季占总营业额的70%以上很正常。因此，要想在销售旺季最大化利润率，经营店铺必须做到旺季要“热卖”一点。

    旺季是店铺生意最关键的时期，一定要重点注意以下几个方面：

    a商品提前准备好，货源充足；

    b是及时发掘当季的“当家”商品，重点管理，尤其是货源一定要充足；

    c有效的促销措施一定要到位，在店铺内制造“热卖”气氛。

    3．商品质量好一点

    店铺经营的关键还是在于店铺的“商品”。 尽管市场上各种商品琳琅满目，在消费者日益个性化的今天，很多消费者还是很难购买到自己真正满意的商品，他们为了选购到满意的商品，往往会花费大量的时间和精力。

    这就要求经营者牢记一点，店铺生意最本质的功能就是为消费者提供合适的商品，其他都是为这一个目标服务的辅助手段。因此，筹集适销对路的商品是提高店铺经营业绩的核心，这一点怎么强调都不过分。

    4．店铺宣传多一点

    一个好的店铺，即使具有再好的商品或服务，如果没人有知道，没有顾客来店里消费，恐怕也很难赚到钱。就算你经营的只是一家小小的店铺，没有大量的资金去做广告，但是你可以利用发宣传单，网络宣传等其他低成本的方式进行宣传。

    5．淡季销售策略巧一点

    店铺出现淡季市场本身的特征，不是店铺所能改变的。这时一般的促销措施根本无力改变这种情形，就需要销售策略要巧妙一点，出奇制胜，使淡季不淡。例如，反季节销售，冬天卖夏天的商品，夏天卖冬天的商品，关键就是价格必须有足够的吸引力。

    你也可以根据季节的变化，临时经营其他生意，如冬天卖皮草的店铺，到了夏天可以改卖太阳眼镜。总之，店铺只要开门一天，固定的费用肯定是要支付的，如何利用淡季，是经营店铺必须慎重考虑的问题。

    6．团购多一点

    店铺生意虽然很多都是散客，但集团消费却不能忽视。往往一单集团消费的生意，就是店铺正常一个月的营业额。如果你的店铺生意抓住团购多一点，一定明显好于隔壁店铺的生意。掌握集团消费的重点有两个，首先就是主动出击，对可能的集团消费者紧追不放。其次，不能把团购当作散客对待，应当给予大买主应有的待遇，包括价格的优惠、特殊的服务、满足特殊的要求，甚至给予一定的商业信用。

    店铺要有当家商品

    开店做生意有一个“80/20”的规律。意思是说，店铺经营业绩的80%来源于20%的商品。而这20%的商品即是店铺的“当家”商品，一个店铺不仅有自己的“当家”商品，还要巧妙运用“当家”商品来提高经营业绩。

    开店创业就要发挥出特色和优势，现代市场是个性化的市场。市场上卖同样东西的店铺到处都是，要使顾客上门非得有一些特点不可。店铺的特色，当然要配合顾客的需要。

    特定阶段店铺如果没有当家商品，很快就会陷入麻烦的境地，店铺一切都很好，就是不卖货，几乎找不出经营下降的直接原因，各种促销措施也没有太大的作用。如果出现这种情况，多半是店铺没有当家商品。

    什么样的商品是才真正“当家”呢？经营者如果仔细分析一下店铺商品的销售走势，就会发现某一个特定时期内，有几种商品特别畅销，几乎每天都是店铺销售排行榜上的前几名。如果缺货，一些顾客还提前预定。这些畅销的商品就是店铺的“当家”商品。经营店铺只要把握这些“当家”商品，就可以维持店铺基本的营业额与利润，店铺生意就可以平稳进行。

    在实际的经营活动中，经营者如果发现在一段时间内，没有几种商品一直雄踞销售排行榜的前几名，就必须注意，应当寻找新的当家商品。

    由于“当家”商品具有鲜明的季节性特点，加上消费需求和供货因素的不确定性，店铺的“当家”商品并不是一成不变的，而是不断变化的。所以，经营者在辨识了“当家”商品之后，还要随时观察市场变化，并根据顾客需求进行不断调整。通常情况下，“当家”商品常做如一调整：

    1．按季节变化调整

    随着季节的变化，“当家”商品在一年的春、夏、秋、冬至少要做四次重大调整，每次调整的商品约占前一个目录总数的50％左右，即使在某一个季节内，不同的月份由于气候、节庆假日等影响，畅销商品也会存在一定差异，每个月畅销商品的调整幅度一般会超过10％。一般说来，按季节变化调整“当家”商品的规律性最强，调整的准确性最高。

    2．按商品生命周期调整

    当某种商品的生命周期由导入期进入成长期、成熟期时，顾客也经历了一个由初步接触到认可的过程，它可能会被列入“当家”商品之中。比如，当某种新商品被成功开发引入店铺销售时，或当某种商品即将组织一次大规模促销活动时，它们理应进入新的畅销商品目录。而当它由成熟期转入衰退期时，它必然会在畅销商品目录中被删除。

    3．按顾客需求变化调整

    当某种商品被预计将有可能引起顾客的消费需求时，这时也要作相应地调整。例如，某一位有影响力的明星代言了某种产品，并为其做大规模宣传广告。该商品就可能会对消费者偏好和消费时尚产生巨大的影响和推动时，这种商品很可能会进入新的“当家”商品目录之中。但消费需求变化的规律性最不易掌握，调整的难度最大，需要经营者具体敏锐的市场眼光。经营者要重点抓住“当家”商品，除了根据季节变化，顾客需求等因素及时作好调整之外，还在做好“当家”商品的管理工作。

    “当家”商品在超市经营中占有绝对的地位，是店铺管理的重点，为了使其能真正畅销起来，不缺货，店铺经营者应做好如下工作：

    1．优先上架

    当家商品应该摆放在店铺最好的区域、最吸引顾客的货架，并保证畅销商品在卖场货架上有足够大的陈列量。当家商品一般应配置在卖场中的展示区、端架、主通道两侧货架的磁石点上，并根据其销售额目标确定排列数。

    2．优先采购

    经营者在制订采购计划时，应将“当家”商品采购数量指标的制订和落实作为首要任务，要保证“当家”商品供货的稳定足量，保证“当家”商品在所有门店和各个时间都不断档缺货，这是保证“当家”商品真正畅销的前提条件。

    3．优先配运

    在“当家”商品由配送中心到门店的运输过程中，店铺经营者应要求配送中心优先充足地安排运力，根据门店订货、送货的要求，保证畅销商品准时、准量、高频率配送。

    4．优先存储

    在配送中心，要将最佳库存量留给畅销的“当家”商品，要尽可能使畅销商品在储存环节中物流线路最短，要尽量做好存储工作。

    5．优先结算

    在要求“当家”商品供应商足量准时供货的同时，店铺也要向商品供应商承担足额按时付款的义务。只有足额按时付款，才能与提供畅销商品的品牌供应商建立良好的合作伙伴关系，才能保证充足的畅销货源，才能与供应商分享市场占有率提高的利益，才能有效地做大供应商品牌产品销量和增强对供应商的控制力。

    说到底，经营店铺一个最大的特点就是关注顾客的实际需要，商店生意兴隆与否取决于顾客的购买力，故店铺只有不断关注顾客的实际需要。况且顾客的观念，未必处处跟生意人相同。经营者只有设法了解顾客的需要，然后才能满足他们。

    因此，经营者要真正做到把自己看成是在替顾客采购商品的角色，同时倾听顾客的声音，集思广益，这样才能真正找到顾客所需要的商品，从而把握住并重点经营店铺的“当家”商品。

    别陷入价格战的红海

    很多热衷于价格战的企业认为要想追求利润最大化，必须占领住市场的支配地位。但他们忽略了价格战带来的严重负面影响，一个企业发起的价格战将会迫使竞争者跟随降价，甚至带来全行业价格向下的形势。不幸的是这是一个不可逆过程。

    第4章 同行是冤家也是亲家 (2)

    商家之间大打价格战必然导致产品质量不断的降低，最终损害的仍然是消费者的收益。价格战是一个负和游戏。通过价格手段获取市场份额损害的是长期收益，所以，陷于价格战的公司在泥泞中无能为力，任凭越来越挑剔的消费者摆布。从长远来看，没有一方会赢。

    现今的社会是一个复制品横行的局面，一旦有某个新产品上市，很快就会被模仿。因此，企业想成长就必须以产出“特别”的东西来吸引消费者，而这个特别的东西，就是差异化产品。差异化是生产者向市场提供有独特利益，并取得竞争优势产品的过程及结果。

    事实上，当国内的一些企业还在沉醉于价格战中，却给某些国外企业却悄悄进入了中国市场。比如，美国市场上力求生存的低端快餐提供商如必胜客，赛百威等已经悄悄的占领了中国市场，而他们的策略是定位于高端奢侈品并收取高额价格。

    由于差异化所带来的结果是为市场提供具有独特利益的产品，所以它不仅能避免商家之间正面碰撞和竞争带来的负面影响，还可以给消费者带来质量更好，价格更低的产品，让消费者的需求得到更贴切的满足。

    在如何避免价格战上，很多国外企业为我们提供了很好的经验，其中星巴克咖啡就是以独特风格吸引了自己的目标消费群。

    1971年创建于西雅图，刚起步时只出售完整的咖啡豆和咖啡渣而不卖咖啡饮料的星巴克。1987年开始从西雅图一家小型地方咖啡店发展为的豪华、高雅咖啡店的典范。1996年11月，星巴克已有了1034家连锁店。专家估计它未来五年的年增长率将达到36.8％。是什么使得星巴克单独引导了20世纪90年代消费社会和休闲的最大革命？是风格。

    星巴克的与众不同之处在于，它创造了遍及全美的统一外观。它有计划地把自然与人工的物品融合在一起——柜台和标志图样区域的浅木纹色调，褐色的包装袋、绿色的肖像，肖像上披着长发的女人，都营造了一种自然与环保意识的氛围。

    但是，星巴克并不因此而抛弃设计中的现代感——木头表面光滑，磨光的深色大理石柜台面工艺精巧，玻璃柜、薄型白炽灯和纯白的杯子，无不时时提示你是身处现代社会之中。商标上的人像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象的形式包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。

    星巴克通过仿效现代设计精良的办公室和图书馆等，改革了咖啡馆的全貌。但它的美学并不止于此，它还融入了自己的风格。它对每一类型的咖啡都有其不同的包装设计，每一类型都有它的标记、人像、主题色和图形，这些不同的标记在基本统一的风格下又显示出其多样性和变化性，看上去像广告招贴艺术，以抽象主义为基础，涉及一些装饰艺术。

    在1996年，星巴克推出了它“25周年”的主题。纸杯上体现了20世纪70年代色彩艳丽的风格，上面装饰着“70年代”霓虹灯色彩的字样；挂在咖啡馆上的标记也采用同样醒目的色彩和风格，恢复了70年代的口号：“给咖啡豆一个机会。”

    星巴克之所以吸引人，是因为它有计划地推出系统的、有组织的、整齐的形象，同时又加入了变化，创造了视觉冲击。它的风格抽象、时髦，但也很容易辨认。这就是星巴克能掀起咖啡狂潮的根本原因。

    对于一些中小型店铺来说，如何避免价格战使自己陷入不利于的局面呢？

    1．不要轻易降价

    当店铺的某个产品失掉市场份额而滞销时，价格不是首先需要考虑的。而是要先考虑是不是产品本身出现了问题，无法满足顾客的需求，并且要通过市场推广和分销策略等方面投入足够的力量来引导消费者。换句话说，不要随时准备降价而不是从市场营销角度来提高消费者意愿支付能力。

    2．创新产生差异化

    商家可以通过不断地创新手法来产生差异化的经营策略。创新可以在许多方面体现，包括技术创新，新产品导入，付款条件，，便利性，服务水平等等。从价格竞争到差异化竞争，商家可以通过提供不同程度的服务与产品，使其转变成为用不同的歧视性价格把差异化的产品销售给不同需求的消费者。这样以来，竞争被淡化，更多的不同品质的产品或服务被提供给消费者，商家的利润也得到相应提高。

    3．与于竞争对手合作

    不要企图将你的竞争对手置于死地来取得更多的市场份额，应该学习怎样和他们共同生存。就算你在某场竞争是打败了对手，但你也可能会牺牲在另一个竞争者的手下。在价格战中被置于死地的竞争者被迫低价出售资产给胜利的竞争者，从而使得这些新的竞争者变得愈加具有竞争和侵略性，从而造成无休止的价格战。

    任何有理性的竞争者都会意识到发起价格战不会得到额外的市场占有率。因此，不要纠缠于价格战，和竞争者共同生存并学习怎样和他们有效的进行合作是明智的。实际上，当企业转入差异化竞争时，有竞争者是个很好的事情。因为竞争者会服务于不同的细分市场，从而使公司产品对目标市场更具吸引力。

    同行是冤家更是亲家

    人们常说：“同行是冤家”。这句几乎被我们奉为真理的老话已经流传了千百年，但它所表述的观点却并不全面。在如今这个特定的背景下，同行之间如果能通过适当的方式进行愉快的合作，也可以由冤家变成亲家的。

    尽管我们无法否认这样一个商业事实：当商家们经营相似的商品，有着相近的客户群，进货渠道等等；在市场规模相对固定的情况下，竞争对手多就意味着你少，反之亦然。在严酷的市场竞争环境下，同行间你死我活的争斗屡见不鲜。

    但商家们却忽略一种新的竞争模式——双赢。随着市场经济的发展，商业运作模式的逐渐成熟，双赢这个词越来越多地出现在我们的视野。尤其是一些国际大企业更是擅长运用种种方法在竞争中合作达到双赢的目的。

    早在上个世纪，欧美企业就不再把同行视为冤家，而是把其当看亲家看待，从而达到共创辉煌业绩，达到共同赢利，从消费者那里取得利润的最大化。对此，美国的通用汽车公司与日本的丰田公司为我们作出了亲家的榜样。

    20世纪80年代初，美日贸易呈现一边倒的局面，两国经济摩擦逐步升级。对此美国政府提出要求日本自动限制对美国市场的汽车出口。这直接威胁着丰田车在美国市场的地位。因此，丰田公司考虑，要实现赢得全球汽车产量10％的战略目标，绝不能放弃美国这一巨大的汽车市场。丰田公司决心循序渐进，进军美国。

    丰田公司要到美国投资设厂，面临着全新的经营环境，管理方式在美国是否行得通？公司与全美汽车工会(VAW)的关系如何协调？这一系列的问题和一些意想不到的风险是难以预料的。因此，丰田公司为了吸取美国当地生产和诀窍，制定了先与美国有实力的汽车公司合作生产的计划。

    1980年6月丰田开始与美国福特公司商谈合作的可能性。然而，丰田公司与福特公司对双方合作生产的车种始终无法达成一致的协议，最终于1981年7月终止交涉。此时，丰田公司面对着要么寻求新的伙伴，要么单独打入美国的艰难选择。

    但是当年秋季，丰田公司的不利形势却出现了转机。由于美国通用汽车公司一度陷入困境，这时，通用公司主动找上门，要求与丰田公司商议合作事宜。到1983年2月，双方达成协议，各出资50％合办新联合汽车公司(NVMMI)，生产丰田轿车，年产量20万辆。丰田负责制造，采用丰田的管理技术和规章制度；通用负责销售，汽车使用通用的商标出售。生产地点设在通用公司关闭的加利福尼亚州弗里蒙工厂。

    在弗里蒙工厂进行大规模技术更新改造期间，丰田公司把预定的340名班组长和各部门负责人，送到日本的工厂去进行为期3周的实习。

    1984年12月，NVMMI完工投产，合作生产正式开始了。丰田公司与全美汽车工会签订了劳动合同，并修订了某些在美国公司里习惯的做法。例如，把通用公司过去的约30种职务种类削减了2/3。这一措施，把单能工制度成功地转变成多能工制度，为在工厂内部实行弹性人员配置打下了基础，当某一车间或工程特别忙时，工厂或车间就可以抽调其他部门的人员去支援。这种充分发挥团体协同配合作用的现象，在过去的单能工时代是完全看不到的。特别让通用公司和美国其他公司惊讶的是，年产20万辆汽车的弗里蒙工厂却只有2 500名员工。

    丰田公司在合资经营NVMMI的基础上，于1985年7月决定，从1986年开始在美国肯塔基州乔治城郊和加拿大安大略省剑桥市独资设厂生产轿车。

    从丰田公司在美国取得了一定的市场份额，其关键原因就是成功地实现了与美国通用公司的合作。这样既达到丰田公司在美国销售汽车的目的，通用公司也巧借“东风”走出了困境。这就告诉商家们一个道理，当你不能战胜竞争对手时，不妨选择与对手合作。合用不仅没有减少你的市场份额，反而可以开拓更大的市场，而且还可以共担风险。因此，在适时的条件下与对手合作也是通向成功的一条途径。

    在实际的经营活动中，商家如何才能做到与同行竞争对手友好合作，不做冤家做亲家呢？

    1．克服对立的心理障碍

    我们习惯上把竞争对手当作自己的天敌，心里总有一个难以逾越的心理障碍，那就是我们不能与死敌合作。对商家来说，与对手有效地合作远远好过在商场中相互厮杀，合作达到共赢，厮杀只能带来利益的损失。一些国际企业与对手之间更愿意做“亲家”而不是“冤家”。

    例如：惠普和佳能是打印机行业里的竞争对手，但它们通过合作提升了彼此的运营效率，惠普借鉴了佳能的打印机机心装置；通用和丰田在它们位于美国加州的新联合汽车公司里有效地合作，为每个公司都带来了巨大的利益。

    2．讲究合作策略

    商家在与对手合作时应该明白这样一个道理，合作的目的不是为了扶贫，而是为了追求商业利益的最大化，实现商业利益最好的方法是制定周详的合作计划，并共同维护合作同盟。合作双方都应该认识到，仅仅是技术上的合作是不够的，考虑合作必须结合整个营销计划，否则任何一方面的失误都将给整个合作项目带来损害。

    3．谨慎选择合作伙伴

    选择理想的合作伙伴需要仔细斟酌。如果对手与你的公司在企业规模、企业文化、企业背景都相似的情况下进行合作，就能降低管理和运营方面的冲突，但也会减少合作的多样性，使得突破思考的樊篱变得更加困难。

    通过与许多竞争对手组成企业联合体，比与少数的竞争对手合作更能带来规模经济优势。因此，在选择合作伙伴时，要谨慎评价每个项目的目标和潜在的合作伙伴的特点。

    4．分析合作途径

    企业选择那一种合作方法和哪一个合作伙伴主要是要考察投入产出比与合作方可提供的资源。但是，涉及企业间的融合与合作，复杂性与风险性可想而知，因此，对自身的分析和对合作方的客观分析是成功合作的前提。

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