能否结合社会现状和发展趋势、行业状况和发展趋势、企业现状和远景以及消费者需求现状和发展趋势制定合适的决策，能否将决策执行到位，才是决定企业成败的关键。所以，领导者要科学分析、抓住时机，及时决策，还要在决策时加入自己的个性方法，就会给企业带来成功。
制定决策要果断
优秀的领导者必备的基本素质之一，就是当机立断，凡是自己认定的事情应立即行动。然而在实际工作中，并不是每个领导者都能当机立断地把握机会。有些领导者往往瞻前顾后，患得患失，当断不断，往往错失良机。
果断性是一个领导者适时、合理地采取行动的可贵品质。在现代社会里，商场如战场，商战惊心动魄，决策者同样需要当机立断，否则，只会贻误商机，最终一无所获。针对大多数失败者的调查报告显示，很多人失败都是因为犹豫不决、不敢作决策所致。
决策过程，换言之就是一个信息处理的过程：信息——分析——决策。要求领导者善于收集和筛选信息，拟定多种可行性方案，适时果断决策，其正确与否，小则决定一项投资、一笔买卖的盈亏，大则决定着企业的生死存亡。
机不可失，时不我待。面对良机，应当当机立断，果敢地、及时地做出有利于自我的决策。那么如何及时地抓住良机呢？这就需要决策者具有果断的素质。所谓果断，是指把经过认真思考的决策迅速明确地表达出来。果断，说明了决策者思维专一、反应敏锐，对信息的吸收和消化，对经验的综合和运用，对未来的估计和推测，都能在较短时间内完成，并形成明确的指令。
要做到这一点，决策者必须有迅速做出判断的能力和选择的能力；有敢于对事情后果负责的勇气和魄力。瞻前顾后，怕这怕那，畏畏缩缩，“一停、二看、三通过”的人，不可能成为一个好的决策者。
1983年，时任中国光大实业公司董事长的王光英抓住旁人忽视的信息，购进1500辆二手车，为国家净赚2500万美元。
有一天，王光英看到手下的工作人员呈上的一份详细报告，该报告称：智利一家倒闭的铜矿急于还债，需要处理一批二手车。这批汽车是倒闭之前，矿主为了加大工程进度，采购的名牌车，有德国“奔驰”、美国“道齐”，总数为1500辆。
王光英一拍大腿，认为机会来了。他火速派人与矿山老板取得了联系，表示了买车的意愿。与此同时，一个由光大实业公司组成的专家与工作人员派遣组马上成立。临行前，王董事长又告诉他们，要有勇气，要相信我们的判断力，不要事事请示，只要你们认为车好价格好，立即拍板成交。他诙谐地引用了中国的古语：“将在外，军令有所不受。”
这位矿主虽说已破产，可他对即将出手的1500辆车保护得令人感动。这些卡车载重7吨到30吨不等，矿主包租了一个体育场，将这些车整齐地摆放在这里，而且他让工人将所有的车都细心地涂抹了防锈油。专家组人员看到这些车时，不禁齐声赞叹。他们一丝不苟地验车，各项指标确实令人满意。
矿主还债心切，对于这批来自中国的采购专家非常热情，并告诉专家，这些车停在体育场，还雇了警卫人员，怕有人盗车。在紧张地讨价还价之后，矿主与光大实业公司专家组达成了以原价三七折的价格成交。在王光英董事长的成功运筹下，1500辆新车为国家净赚2500万美元。
就在专家组与矿主达成协议，1500辆车属于光大实业公司后，一位美国企业家也到达了智利，但她确实晚了，这位企业家对中国人讲道：请把这些车转卖给我吧，我给你们300万美元报酬。这时，王光英董事长已向专家组下达了另一项命令：马上将车监运回国，分别抵达上海港、青岛港、天津港。这令那位与智利同处西半球的美国企业家痛惜不已，望着这批崭新的二手车由巨轮运往中国。
王光英的这次果敢决策，为国家净赚了2500万美元。试想，如果他面对信息犹豫不决，瞻前顾后，那批车肯定就被那位美国企业家捷足先登了，2500万美元也会进了别人的腰包。
对领导者而言，做出决策的时机极为重要。决策正确，但机会错过了，会使决策效果大打折扣。领导者千万要记得“当机立断、刚毅果决”这八字诀。优柔寡断与婆婆妈妈是决策的致命伤。综观世界成功的企业名流，无不是雷厉风行、果敢决断的角色。
作决策要从实际出发
一个成功的企业家曾经说过这样一段话：“作任何决策，都应该符合逻辑，应该客观、现实，不受情绪的影响和干扰，始终保持冷静、客观的态度。”
战略决策的制定，必须要从实际情况出发。要想保证决策的正确性，就要考察企业的实际情况。任何脱离实际情况的决策都是无意义的，都会给企业带来灾难。
在许多企业中，大量的战略决策都以失败告终，我们往往将这个结果归咎于执行力问题。但事实往往并非如此，企业的许多战略决策失败的根本原因在于：这些战略本来就是不切实际的空想和一纸空文，是由领导者的美好愿望转化而来的。而实质上，战略决策的关键在于：实事求是，理论联系实际，从实践中来，到实践中去。这正是目前大多数企业战略和决策中的重大问题所在。由于领导者和中下层信息传导的严重脱节，使领导者变成一个“瓶中的大脑”，导致领导者的决策注定成为一种脱离实际需要，也不符合实际环境的空想。
所以说，作决策要遵循科学规律和程序。如果仅凭主观意志去做，只能失败。决策是将主观建立于客观，将精神的东西形象化，将设想转化为实际结果的实践过程。在现实的经营活动中，有一些决策者往往偏离了科学决策的方向，仅靠主观想象和主观意志去作决策，最后导致决策的失败。
“杀人蜂”是一种原产于非洲的蜜蜂。这种蜜蜂的体形强壮，适应能力强，富于攻击性。它们喜欢成群结队地攻击同一个目标，能够蜇死动物，没有保护的人遇到它们也会有生命危险，因而被当地人称为“杀人蜂”。
杀人蜂不知何时被人带到了巴西，后来逐渐从南往北繁殖发展，一直来到了南美洲北边的法属圭亚那地区。在20世纪70年代后期，一些美国的报刊为了吸引读者，曾经撰文煞有介事地惊呼“杀人蜂正在向北进军”“杀人蜂席卷德克萨斯！”等。所以，这种蜜蜂对大部分美国人来说并不陌生。
艾迪是美国一家著名杂志的记者，1977年夏天，杀人蜂在南美横行，艾迪在采访中发现杀人蜂酿的蜜比一般蜂蜜味道甜美，色泽鲜艳。艾迪头脑中一个新的念头产生了：“杀人蜂蜂蜜，是圣诞节、情人节和庆贺生日时的最佳礼品。如果经营这项事业，将这种蜂蜜运到美国其他地区去卖，肯定能够成功！”
回国后，艾迪马上着手策划新事业，他很快筹资成立了蜂蜜公司。由于采集杀人蜂蜂蜜难度大，收集、运输成本也高，运到纽约后，价格昂贵得吓人，很少有人问津。
艾迪在制定开办蜂蜜公司这一决策时，一开始就把决策当做了本质。他在品尝到杀人蜂蜂蜜后，就主观地认定这是一种可以发展事业的产品，“是圣诞节、情人节和过生日最新奇的礼物”；他还设想，用小瓶子装、附上动人的说明书，尽量提高销售价格，作为一种精美而新奇的礼品在大商场和专卖店里发售，一定会很受人青睐，求购者如云。艾迪完全是以主观想象代替了市场的实际。
艾迪的决策，表面上看起来好像从实际出发、完美无缺，但他对市场需求情况了解得不确切，对生产成本估计过低了，对市场估计又过高了。蜂蜜从南美运到纽约，进行瓶装、装箱，其成本是节节上升的，一小瓶蜂蜜拿到市场，生产成本已超过1美元，他计划批发价每瓶2.5美元，但实际上一瓶只能卖1.75美元。成本过高，而销售量又一直无法提升，艾迪蜂蜜公司不久就垮台了。
所谓空想决策是企业进行决策时不是以客观事实为基础，而是以主观想象代替客观事实，先入为主。领导者在产品的设计、开发、销售通路的选择及广告策划时最易进行空想决策。决策时，各种方案的制定不是以对市场进行充分的调查为基础，既未从宏观上把握市场需求的总体规模，又没有分析具体的消费群体的各方面特征，如年龄、性别、收入、文化教育程度、价值取向、生活习惯等。相反，领导者决策往往是以主观设想为基础，其失败在所难免。
我国南方某国营电视机厂几年来效益一直不佳，尤其是在国内电视机厂家希望把产品出口到东南亚国家后，泰国成了其首选目标。但是，该厂在出口之前根本没有做过任何市场调查，对于当地的生活习惯、生活习俗不甚了解。在这种情况下，起初，该厂根据我国人民的传统喜好，在专供出口的电视机上使用红色，以增加喜庆气氛，从而有助于销售。谁知产品在泰国销路不畅，迟迟找不到大客户。据反映，因为当地居民认为只有救火车才用红色，给人以警惕感。在烈日炎炎的夏天，电视机摆在家里就像一团熊熊燃烧的火焰，使人更觉得酷热而烦躁。而且泰国人认为，红色象征着血，红色电视机给人血淋淋的感觉，令人望而生畏。
后来，该厂又把电视机外壳的颜色改为灰色，这在日本和欧洲国家被认为是种比较有情趣，比较典雅、安静的色彩。但是，市场对这种色彩的电视机反应却更为冷淡。因为泰国人崇尚佛教，死人时常焚烧锡箔以超度亡灵。他们认为电视机壳的银灰色与锡箔纸的颜色相近。这种颜色的电视机摆在家中会招来灾难，不吉利。
那么，究竟什么颜色才能迎合泰国人的喜好呢？同行的另一家电视机厂的做法则较之高明得多。他们一方面组织美术设计人员去泰国逛公园，想从泰国人居住、娱乐的自然环境中寻找答案；另一方面派人与泰国的一家咨询公司联系，组织人员去调查民俗，最后发现蓝色比较受泰国人喜爱。于是该厂投其所好，把电视机外壳设计为蓝色，经过不断改进最终定为孔雀蓝，赢得了泰国人的喜爱，这种电视机在泰国市场上的畅销自不必待言。
而第一家电视机厂积压了大量红色、灰色电视机出口不出去，在国内更无人问津。国内彩电行业的竞争已进入白热化，各名牌电视机正一路杀价，许多小厂早已破产或被兼并，这家电视机厂最后也难逃破产之劫。
领导者进行任何决策都要充分考虑各方面的因素，对已经占有的信息，要充分利用和分析，对于不熟悉的情况要及时向外界机构进行咨询或独立地进行市场调查。很多时候，市场中似有明显的需求，但更重要的是了解消费者的心理，只以主观猜测，不做市场调查，未必尽会失败，但毕竟成功的几率不大。
制定决策绝不能朝令夕改
据某报载，某单位为了修建一座大礼堂，竟三易其址。这件事乍一听似乎是个选址不当的问题，实则不然。
第一次易址，是因为以前选址定点的领导调离，接任领导为了显示其魄力，对原方案予以全盘否定；第二次施工的位置虽然是新领导确定的，但刚开工就被领导的领导“枪毙”了；第三次则是上级业务部门到该单位检查施工情况，发现了前面的问题，责令其在比较合适的地段上重新开工。
其实，诸如此类朝令夕改的情况在现实当中还有不少。
在我们的企业里，也有一些朝令夕改的领导者。比如同一件事情，早上安排员工这样做，中午又安排员工那样做，到了晚上，却又还是让员工按早上的方法做，如此反复，费时费力，令员工多做很多无用功。
某一公司创立伊始，经理人常常冥思苦想生财之路。一天忽有新的构想，于是兴奋地让下属奔忙实施。过了两天，想想不妥，便又命令下属停止工作，再想新办法。如此反复多次，下属再没有以前的热情了，经理再有好主意，员工也振作不起精神来。问起员工公司现在的工作，员工们面面相觑，终有一个没好气地说：“谁知道他呢？一时一个样，天天有新花样。”这个经理人因为急于求成，情绪急躁，疏于管理，让下属疲于贯彻他那些不切实际的命令，终于激发了部属的不满，妨碍了工作的进行。
这种情况的出现，主要原因是领导者出台管理制度或制定决策时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台。
在很多公司，老板的“思维”极其活跃，他们一天一个政策，一天一个创意。今天变革比较时髦，他们就抓公司的变革；明天目标管理比较时髦，他们就抓目标管理。往往一个政策执行不到一半，员工就被要求执行下一个政策，这样的企业只能使员工无所适从。
作为企业领导，作决策前不慎重，或决策力不够，或耳根子软，作了决策发布指令后又感觉原来的决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致随意文化滋生。刚开始下属对此感觉不舒服，时间长了摸准了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，又估计上司会修改指令，于是就开始佯动而不真动。结果上司看见下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。
领导者不要对方案与决策朝令夕改，凡是经过慎重研究，几经审核的决定与方案切不能朝令夕改。因为，一方面，对于已经决定的事情，如果善变，则会给下属留下说话不算数的印象，久而久之，则会使下属无所适从。
另一方面，当你以为找到了一个更优的方案，把决定改变了，可能过几天又会有新的想法，这样你的政策就永远调整个没完，自然，执行力也就无从谈起。
朝令夕改不是一个决策者应该有的风格，决策者应该果断利索，上午拍板的方案下午说不做，只能让下属白费工夫停滞不前，而且会失去对决策者的权威信任。
一个企业的成功与否，归根结底取决于企业的管理内功，而一个企业管理内功的深厚与否，则取决于最高领导层的领导风格，领导层的优柔寡断必将断送企业美好的前途。
提高决策的准确度
钢铁业巨头肯·埃佛森说过：“从哈佛取得工商管理硕士可以说是不错的了，可是他们所作的决策有40%都是错误的。最糟糕的领导者做出的决断则有60%是错误的。”在埃佛森看来，最好的和最糟的之间只有20%的差距。即使经常出现差错，也不能因此就惧怕做出任何决策。埃佛森认为，“管理人员的职责就是做出种种决策。不作决策，也就无所谓管理。管理人员应该建立起一种强烈的自尊心，积极地敦促自己少犯错误。”
1.掌握正确的思路
如果掌握了正确的思路，决策者完全可以把错误率降低。正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外谨慎。身为决策者，尤其要注意下列几方面问题：
（1）决策时务必全面掌握信息，参加竞争必须谨慎。有时候由于种种原因，决策者还没来得及掌握全面的情况，就不得不凭直觉做出各种决策。在这种情况下做出的决策极可能是错误的。
（2）切莫过分自信。自信给人勇气，使人做出大胆的决策。过分自信则是自不量力，毁人毁己。在体育界，这样的事例有不少。一次，一位富商想买一支球队。当时要价特别高，而他认为只要有钱什么都不用担心。过分自信迷惑了他的视线，使他看不到球员的巨额薪金和日渐下降的电视收视率，作这样的投资实在不如把钱放在银行里。然而还是有人在不断地下赌注，收购球队。过分自信使他们觉得自己承受得起这种昂贵的消费。他们相信风水会变，自己不会惨败，但结果却是，他们一败涂地。成功的决策者绝对不会高估自己，他们会三思而后行，绝对不会为似是而非的前景盲目乐观。
（3）不要墨守成规。许多人在做出决策的时候往往只凭经验，不去想环境发生了什么变化。他们会凭几年前的失败经验告诉你：“老兄，5年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，5年后情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准是恰逢其时。
还有一种人，他们死死抱住以前的规矩，不敢越雷池一步。他们顽固地认为“这个方法5年前有效，现在当然还有用”。在他们眼里世界是静止的。
朱利安·巴赫年轻时在《生活》杂志做记者。第二次世界大战后的一天，他与一名从纳粹集中营里逃出来的罗马尼亚小伙子共进午餐。小伙子靠在纽约大都会剧院门口兜售演出纪念品为生。当时剧院正上演著名指挥家索尔·赫罗克指挥的芭蕾舞剧。
那是个5月的星期二，天气晴朗。演出票销售一空，小伙子的纪念品也全卖了出去。又过了一个星期，还是星期二，天气依旧晴朗，剧院上演着同样的舞剧，演出票又销售一空。可这一次，演出纪念品却几乎一份也没兜售出去。
演出结束后，小伙子在剧院走廊上遇到赫罗克，告诉他自己实在想不通原因。赫罗克的回答出乎意料的简单：“因为这是另一个星期二。”
每当你做出新决策前，千万不要犯墨守成规的错误。不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为，你以前成功过现在还会成功。
2.避免误导
并非做任何事，作任何决定，都能保证没有一点失误。每个人都一样，常常在情况不明之中做出错误的决策。容易使人产生错误而被误导的情形主要有以下几种：
（1）情况不明。有位经理从不认为与自己打过交道的人都要记住自己的名字。每当第二次见面时，如发现对方已记不起自己时，总是主动上前自我介绍，以避免重提过去的事使人感到难堪。类似情况时常在商务谈判中出现，有人因为初次见面的拘谨而不好意思将自己不清楚的地方提出来，就参加谈判，甚至不认真思考就匆忙决策，而没有仔细反省一下：这样妥当吗？
（2）真理并非在多数人手中。靠团体的意见来决策并不能保证完全正确。在讨论中，坐在会议室里的人都讲同样的话并不是件好事。这里面必然有其他因素作怪。当老板讲完或同仁发言时，迫于老板的威严，不愿与同仁争执而伤和气，不少人总是予以附和，讲出雷同或不痛不痒的意见。这往往会使会议主持者和决策人难以了解真实情况，靠此做决定自然会脱离实际。这种随大流的思想，不过是犯了“多数人的想法不会错”这种认识上的错误。正确的做法是，听取大家的意见后，经过论证和思考，等人都走后，自己再做决定。
（3）别为美妙的语言迷惑。有两个投资合作项目，一个成功的机会是80%，另一个有20%失败的可能，你选哪一个呢？实际上这两个项目成功与失败的机遇对等，只不过前者只提成功，后者强调了失败。但常理中，多数人总会选前者，原因很简单，成功的字眼顺耳，使人兴奋。精明的销售员会用自己的口才去向顾客描述产品的优质、齐备的功能，以讲“好”来推销。但聪明的顾客不会被表面现象和推销技巧诱惑，他会根据多方面的观察做出自己买与不买的决定。
（4）不过分迷信经验。许多商人总喜欢用老办法来处理新问题。过去的辉煌已变为历史，不一定就适合当前已经变化了的世界。如果你仍用以前的框框来指导目前的生意，期望从中找到共同之处，那只会使你失去更多认识新事物，把握其特殊性的机会。
（5）不忽略基础数字。做主管的人都有这样的体会，与基层的职工交朋友，会使你得到更多的在高级职员中听不到的信息。真正准确的报表应该是来自各个车间工段的。有不少经理往往忽视了报表的作用，对来自各方的信息和数字，只要与自己的主张对路，就认为业务上没问题了，而不愿多下些功夫去挖掘更深一层的情报资料。例如，总经理问销售经理：“这个月汽车销售情况如何？”他回答：“行情不错，已有50辆车被客户预订了。”如果掌握的信息更多，他就会汇报说这个月销售量与上个月或与去年同期相比情况怎样，与竞争对手比较又是如何？从50辆车的选型上看，哪种品牌、哪种价格的车行情被看好，应采取哪种促销手段就能卖出更多数量的车等。这些情况对每一个承担推销任务的人来说，都应该经常掌握。
3.谨慎从事
现在已经进入了一个飞速发展的年代，所以我们特别强调速度。这是一个做什么都显得比过去快很多的年代。
当然，当今时代之所以发展快，一个主要原因是大量高新技术的应用。特快专递、传真、超音速飞机、调制解调器和移动电话等，已经大大地提高了商业生产率，而且提高了我们对信息进行反馈的速度。
与此同时，我们必须认识到，虽然高科技趋向于要求我们用越来越快的速度去工作，但是，这种现象本身并不说明这是一种好现象。有人认为，有些事情，如果慢慢做，效果可能会更好一些，我们应该停下来，平心静气地进行一番思考，然后再做。
比如，聘用人是应该慢慢斟酌后再做决定的。因为，如果你要邀请某个陌生人去你的公司工作，你需要在对这个人有了必要的了解之后再做决定。但通常的情况是，人们往往倾向于尽快做出聘用的决定。因为他们迫切需要有人来填补某些空着的岗位。他们通常也不会问：这份工作需要他人来代替吗？他们一般也不会重新做一份工作介绍。他们只是在找一个合适的人选来填补某个职员离职后留下的空缺。
对高新技术设备的配备是另外一个需要等等看的领域，因为等等看的结果要比直接介入好得多。例如，10年前，一台个人电脑要花近万元才能够买到，而现在，你只需要花费4000元就可以买到一台，而且其性能比以前好得多。绝大多数人都明白这个道理。但是，没有谁能够压制住要购买这些东西的欲望，等到价格有朝一日降下来以后再去购买。
尽管我们都知道有些事情是需要慢慢完成的，但是，事实上我们并不这么做。在这里，必须提醒大家，慢慢地完成某些工作是很有好处的。
制定决策结合理性与直觉
直觉对一个决策者来说，犹如一把双刃剑，既有可能帮助他获得成功，也有可能导致失败。成功的决策者为自己敏锐的直觉感到自豪和欣慰，同时，也应对直觉保持清醒的认识，保持警惕。
毫无疑问，决策者拥有直觉是很好的事情，但他必须事先弄明白，哪些直觉是对的，哪些是错的。
美国的巴顿将军就以他的快速决策而著称。他的许多决策看似出于本能、出于直觉，而且都是闪电式的。人们都说这归功于他的第六感觉，甚至认为是因为他的第六感觉很少欺骗他。他所做的“闪电决策”几乎都是正确的，这对他在第二次世界大战中指挥美国第三坦克部队在欧洲取得胜利起了关键性的作用。
巴顿将军那些看似依赖直觉的“闪电决策”并非归功于他的天分，而是他刻苦工作的结果，是他拥有精湛专业知识的结果，也是他对如何指挥好一支坦克部队这个问题毕生探寻的结果。
那些获得巨大成功的经营者，在制定方案或决策时，往往十分重视利用他们直觉的经营意识。但同时，他们也会对直觉进行谨慎判断。
企业决策的完整过程包括决策前期的准备工作，设置决策目标、拟定方案、选择方案及方案的执行和检查等许多方面，在企业的重大决策中，往往要用大量的人力、物力，花费很多时间才能够完成。
但有些企业在进行决策时，常常是领导拍一下脑袋就定下来。他决策的依据不是客观的市场调查报告、科学的理论原则以及在此基础上对市场未来趋势做出的正确预测，而是感觉、直觉。因此，“我只相信自己的直觉”成了许多决策者自我炫耀的口头禅。
不可否认，优秀决策者的直觉在速度和灵活性上是具有一定的优势，但是直觉决策有很大的局限性：一是他们的直觉未必“百发百中”，不可能他所有的直觉判断都是正确的，很多曾经辉煌一时的企业家最后栽就栽在他的一个错误判断上；二是即使他的判断是正确的，但只是方向上的正确，在投资成本、利润及风险等细节上仍需要理性科学的论证、计算。
直觉是把双刃剑，运用在决策中，正确的直觉能使我们解决问题事半功倍，反之自然是事倍功半，还有可能造成不可估量和无法挽回的遗憾。
经营任何一种企业，对企业经营者来说，建立在符合客观经济要求基础上的直觉是必要的，但如果完全不顾现实需要，而单凭主观直觉决策，是注定要失败的。
泛美航空公司的艾克尔是一个全凭直觉而不是根据市场的要求来决策的当家人，这使得泛美公司在泥潭里越陷越深。
美国泛美航空公司创建于1927年，至1980年初已成为全美第三大航空公司，航线遍及五大洲50多个国家的100多个城市。
泛美航空公司是美国境内的一家航线最广、历史最久的航空公司，它是美国国家航运业的化身。
然而好景不长，从20世纪80年代开始，它就一步一步地走向“破产”的深渊。
20世纪70年代末期，世界航空业竞争日益激烈。加上世界经济不景气，交通量减少以及燃料价格上涨等原因，泛美航空公司陷入财政困难，仅1981年到1982年间，泛美营业额累计亏损就达10亿美元之巨。
由于处境日趋恶化，该公司总经理威廉·西卫尔被迫于1981年引咎辞职。
1982年，艾克尔出任泛美公司总裁，他并没能挽救危难之中的泛美航空公司。相反，他在选择飞机机型上仅凭直觉，结果错选了机型使泛美公司竞争力受损。
当时，泛美航空公司需要着手淘汰机队中陈旧而且费油的波音707客机，艾克尔仅在直观上进行粗略的比较，就选择了美国洛克希德公司生产的L1105-500型三引擎宽体飞机。这种飞机单位飞行成本无论在油耗还是在员工费用上都比竞争对手那些新型飞机高，泛美公司的竞争力因此大打折扣。
更不幸的是，洛克希德公司宣布停止制造Ll 105的各型飞机。泛美航空公司的L1105-500型飞机的维修立即成为难题，没过几年，这种飞机就成为一堆废铁。
泛美航空公司为了争夺国内航线，领导层又投资购买了国家航空公司，这样又带进了一批DClO-30型飞机。为了使公司现代化，艾克尔不惜花10亿美元巨款购买了西欧空中客车公司制造的A300型飞机，同时，又出售和交换了一批飞机。这样，公司共拥有5个生产厂家生产的十多个不同的机种。这正是经营航空业的大忌，因为繁杂的机种，使航空公司的培训、零部件的储备、引擎的维修以及机场管理等负担加重，无形地增加了飞行成本。
由于公司机型复杂，飞行成本偏高，泛美航空公司完全丧失了竞争能力，最后走上失败之路。
泛美航空公司的不幸，完全是由于他们没有根据市场的要求，只凭直觉决策造成的，它使泛美公司在泥塘里越陷越深。
直觉，虽然在制定决策时会不可避免地存在，并有着一定的可用性。但不可否认的是，直觉也有它的局限性和更大的危险性。如果决策者缺乏冷静的判断，以偏概全，否认科学决策的价值和有效性，不遵循科学规律，单纯依赖自身的直觉感应，必然使决策风险增长，失败也就在所难免。
很多企业领导人在处理信息进行决策时，更偏好从直觉出发，而非倚重深入而周密的战略性思考。
直觉是重要的，特别是在显而易见的机会俯拾皆是时。这种直觉式的信息处理和决策风格确实可以带来速度和效率。
但是，当业务日益复杂、竞争日益加剧、信息纷繁杂乱、显而易见的机会日益减少的时候，已经跨越了创业阶段的企业领导人需要运用更加系统、正规的方式收集信息，并且运用更加深入而周密的战略性思考来进行判断和决策，而不是过多地凭直觉、拍脑袋、试错，“摸着石头过河”。
凭直觉、拍脑袋，缺乏系统广泛的信息收集和深入周密的战略性思考，让很多中国企业领导人付出了沉重代价。他们在投资、扩张和企业运作等方面的决策错误影响了企业的健康发展。
而且，很多企业家具有很强的成就驱动力和影响驱动力，即他们内心追求更大成功和更大影响力的冲动非常强烈。因此在能够使他们更加成功或更具影响力的商业机会的诱惑面前，他们很容易产生“直觉式”冲动，从而在缺乏深入而周密的战略性思考的情况下，做出错误的判断和决策。
SAP大中国区总裁克劳斯·西曼曾这样说过：世界上许多优秀的音乐家同时也是不错的数学家，是感性和理性的有机结合体。当我们在听一曲音乐四重奏时，演奏者的理性表现，即他的技巧完美只是基础，他还必须对音乐有独到的感觉，将自己的热情传达出来，才能真正打动人。同样，企业领导人需要同时运用头脑和心灵，将理性决策和直觉决策水乳交融，和谐地弹奏出一曲决策的四重奏，才能确保战略和战术都正确。
企业领导人在凭直觉决策抓住机遇之后，一定要动用理性决策做辅助支持，两者紧密结合，才能收获决策的快乐。
正当的决策要抛弃人情因素
有的领导者在决策的时候，往往情不自禁地问这样一些问题：“老板能接受什么样的决策？”“我知道财务人员不会喜欢这个决策，那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢？”“我知道这与我们长期以来相信的东西相矛盾，我们该如何慢慢地、在小范围内起步，以免惊动太多人？”“谁会喜欢这个方案？”
德鲁克认为：一旦受到了这种问题的局限，决策肯定会失败。德鲁克曾经尖锐地指出：“是研究‘正确’的决策是什么，而不是研究‘能为人接受’的决策是什么。”
在《卓有成效的领导者》一书中，德鲁克说：“人总有采取妥协办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的‘正确’决策是什么，就无法辨别正确的妥协和错误的妥协之间的区别，最终不免走到错误的妥协的方向上去。”
德鲁克回忆说：“那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨询项目时得到的教训。当时我负责研究通用汽车公司的管理结构和管理政策。“二战”之后，通用汽车变革迫在眉睫，我的任务是向公司建议变革方案。我在写完咨询报告后就开始担心：一会儿是通用所属雪佛兰公司的人说，他们不喜欢这一条，我就把这一条删掉了；一会儿劳动关系部门的人说他们不喜欢那一条，我又放弃了那个建议；后来又有设计部门的人员明确告诉我，他们坚持对汽车采取统一的设计，使所有的通用汽车一看就知道是来自‘通用汽车大家庭’的。虽然我的市场调查表明：统一的设计风格并不受美国公众的欢迎，但最后我还是把这一条建议改得模棱两可。结果，我的报告没能说服雪佛兰公司、劳动关系部门或者设计部门的人改变想法，这些人也没有人支持我。
“当时，通用汽车公司的创始人、董事长斯隆先生请我到他的办公室，对我说：‘我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到妥协。在我们公司里，谈到妥协，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以妥协，不过你必须先告诉我们什么是正确的，我们才能有正确的妥协。”
从那以后，德鲁克在作决策的时候，再也不会被那些“谁会喜欢这个方案”或者“谁会不喜欢这个方案”之类的问题困扰，他首先会想好什么是正确的决策。
这个实例告诉我们：领导者的艺术在于从众多的决策方案中选择“正当的决策”，而这种选择必须抛弃人情的因素。这点确实值得我们借鉴。领导者的例会大多数是决策方案的选择，是按上级的授意选择，还是根据“一把手”的倾向性选择，这些都不是主要的，重要的是排除人情因素，举荐“正当的决策”。这样做不是不尊重上级领导，也不是不尊重“一把手”的意见，而是从“决策的效用”出发，使决策能够为目标的实现服务。这说起来容易，做起来实在需要胆识和承担风险。
现在我们常常遇到的问题是：总是考虑决策是否能为他人所接受，怕他人反对。如果这样思虑过多，完全是浪费时间，不会有什么绩效。世界上的事情，你担心的往往永不出现，而你从来没有担心的却可能变成巨大的障碍。这就是说，如果你一开始就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧？”那你永远不会有结果，因为在你这样考虑的时候，通常总是不敢提出最重要的结论，所以，你也得不到有效、正确的答案。
巧用决策智囊团
所谓决策中的智囊团，也称之为“外脑系统”、“头脑公司”、“思想库”等，是专门为领导提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中，集中了不同专业的自然科学家、社会科学家和其他各个方面的专家或专业人才，他们在各自的专业领域中有自己的专长甚至在年龄上也有自己的特点，他们组成一个庞大的综合知识库，为领导者出谋划策。
曾经大名鼎鼎的美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡创造的神话般的经济奇迹，就曾得益于智囊团的大力相助。克莱斯勒汽车公司在艾柯卡上台之前，由于没有把握住世界石油危机带来的冲击，照样生产耗油量大的大型汽车，结果在1979年9个月中亏损7亿美元，打破了美国有史以来的最高记录。艾柯卡上台以后，大胆转型生产哈尔·斯拍利奇领导的公司咨询组设计的K型车，并在K型车的基础上推出了一系列众多车型的车辆，重新打开了市场。经过三年的努力，艾柯卡不仅挽救和重建了克莱斯勒这家朝不保夕的公司，而且，1984年该公司赢利2.4亿美元，提前偿还了12亿美元的政府贷款。其股票从1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。
可见，面对激烈的竞争，领导者如果从单一的或纯粹经验的专业方向出发，采取独裁的决策方式是无效的，必须着力于建立智囊班子及智囊机构辅助自己的决策。
智囊团的工作是根据领导者的目标要求而进行的，但是对智囊团本身而言，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分几步进行。
第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团。智囊团的工作一般都是围绕着领导人提出的研究任务进行的，主要是了解领导人的意图和目标，全面掌握领导人提出该问题的背景和关键环节，明确研究问题的目标。其次，智囊团应根据问题的性质和所要研究的专题内容，选用、配备专业人员，组成智囊班子，并有人专门负责。再次，智囊团应该在接受咨询任务之后，展开初步工作，进行初步调查，并根据初步调查情况制订工作计划。
第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。调查工作计划确定之后，智囊班子即可按计划对所要研究的问题进行全面、深入的调查，收集数据、资料。有数据资料库的，可先检索有关摘要，然后根据需要检索原文再了解有关情况。如果展开市场调查，就必须深入到市场中去，了解与研究项目相关的信息，诸如价格、质量、产品、性能等，从而对领导人提出的问题和有关指标体系进行分析、对比、研究，进而制定各种方案，并对各方案进行分析和评估。
第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。在对各种方案进行分析评估的基础上，经过反复论证，提出一个初步的研究方案，并召集有关人员，听取他们对该研究方案的意见和反应，有可能的话还可以与领导人进行思想沟通，听取领导的初步意见。然后，智囊团再根据各方面的意见和反应作相应的修改和调整，力求整个决策方案能够充分符合领导的要求和实际情况。最后，大家集思广益，内部再进行反复的讨论与磋商，最终形成一个可行的决策参考方案，送呈领导者，供其决策参考。
当然，智囊团作为领导的“外脑”，为领导提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究领导者提出的问题，为领导提供各种可供选择的方案，领导者则从中择优决断。决断是领导的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，领导者应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决断呢？这其实是领导如何运用智囊团作正确决策的问题。
领导人在听取智囊团意见时，通常的情况是大家的意见大相径庭，这就要求领导者找出共同点。首先，要求领导者对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。接着，处理、分析不同意见，使其趋于一致，然后汇集成为一个新的方案。这种求同存异的方法有几种技巧可用：
第一，利弊分析法。由于各种方案迥异，领导者可引导大家对各种方案进行利弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成共识。
第二，边际分析法。这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。
第三，冷却法。让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。
总之，领导者既要充分发挥智囊团作用，又要使自己具有最终决策的独立性；既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。不依靠智囊团的作用就不是一个成功的领导者。在竞争激烈的今天领导者应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地运用智囊团，使自己的决策处于合理的构架之中并在实践中立于不败之地。
圆满地改变自己的不适当决策
坚持自己的决策也要把握一定的前提——当自己的决策明显偏颇时，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导者都觉得改变主意是一种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑，还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策，其中也大有学问。
（1）选择一定的时机。
如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。
一般来说，做出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们接受。因为，时间会使环境发生变化，环境又能让人发生变化，而且时间久了，人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。
设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的怪人。而如果在会议期间，情况发生了新变化，那么在别人看来，你这种改变实在是明智之举。
同样，在以上情况下，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。在你改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。而且时间一长，人们会觉得那是你做出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。
（2）列出充足的理由。
明确地罗列出你之所以改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明显不过了，可是许多管理人员只凭直觉妄下断言。当下属问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如：“因为我想这么做！”或“我愿意！”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的老板的形象。
总之，当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。
（3）不妨试着做一次武断的决定。
假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这种情况下，不妨试着做一次武断的决定。显然，这样的决策一旦宣布，肯定会召来一片质疑。可对你来说理由总归是有的。
也许你手头掌握着一系列事实促使你改变决策，可现在时机未到，还不能把它们公之于世；也许这样的决策会损害公司的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资；也许这完全是个根据事实推测出来的结论，在这种情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变决策的艺术，那么偶尔地武断一次也无伤大雅。
学会与众不同的思考和判断
在现代社会，最具创新力的公司才能赢得最多的利益。领导者要强化创新意识，努力开辟新的道路，寻找新的突破点，必须打破原有的思维方式，避免人云亦云，寻找“与众不同”的“经营管理之道”。
罗伯特·A.卢兹在近10年的时间里一直是克莱斯勒公司的总裁。在该公司转型期，他使本来麻烦缠身的克莱斯勒公司摇身一变成为本行业中最具创新力、最赢利的公司之一。1998年，公司主席兼首席执行官鲍伯·伊顿曾说：“他在克莱斯勒的最后6年无疑是公司历史上最具创造力的6年。我们接连不断地获得汽车和卡车设计及制造的奖项。我们所赚的钱要比前60年的总数还要多。”
以下便是卢兹信奉的7条“与众不同”的“经营管理之道”。
（1）顾客不总是对的。是否有人会在思想深处认为顾客永远是对的？卢兹说：“我不会。我见过太多丝毫不了解自己究竟想买什么的顾客。”克莱斯勒公司有两款超小型汽车上市两年后一直销量不错，为了销得更好，他们进行了调查，结果如下：接受调查者称只要这些汽车稍稍再大一点，顾客会更喜欢。于是，他们展开了一场加大汽车体积的行动。没有人去想加大后的汽车体积其实同公司已有的一些价格稍高的款型一样。公司的市场营销人员对于解决顾客提出的问题关注得太多，当有人向他们指出这些解决方法非常荒唐时，他们竟回答说：“但我们必须听顾客的。”最后只好由公司高层领导对此进行否决。
（2）经营的首要目标并不是钱。企业必须赚钱，可赚大钱的公司几乎都不会将其目标定为“赚大钱”。这样的企业经常是由一些热情洋溢的企业家经营，会生产出令顾客兴奋、惊喜并能激发其兴趣的产品。巨大的利润只能以一种方式取得——为顾客提供伟大的产品，而伟大的产品来自被完全释放的热情。如果想赚钱，企业就必须生产出能吸引人们注意力的产品。
（3）财务控制坏处多多。卢兹对于财务还是非常尊重的，但他有一种强烈的感觉：其职能需要进行彻底改造。严密的控制在以下两方面非常有害：首先，它会损害企业探求更大机会的能力；另一方面的损害较微妙，由于评估是根据过去的业绩而做出的，其控制便会倾向于尊崇现状。他们会陷于这样一种假象：一切井井有条，一切都可以做出预测。对财务控制而言，宽松一点通常好处更多。卢兹在克莱斯勒做出一切以成本控制为出发点的决定后，发现了这一点。各部门在决定如何削减10%的开支时就出现了余地。一些职位较低的人员在考察了克莱斯勒全公司厕纸和擦手巾的购买量后，竟有了“发现”：通过集中向某个供应商购买，可以使集体开支削减50%，而不仅仅是10%。
（4）持不同意见的人是一种财富。争论太多的人通常不受欢迎，但是忽视持不同意见的人会给你造成不利。这些人是变革的力量，这样的人通常很快就能找到解决问题的方法。应多观察和聆听持不同意见的人的看法。不过，甚至连卢兹自己有时也很难分得清哪些是“创造性的不同意见者（变革的使者）”，哪些是除了带来消极影响别无用处的“疯疯癫癫的不同意见者”。你必须有能力将这两种持不同意见者区分开来。
（5）团队作业并不一定好。卢兹指出，团队作业可能有益——克莱斯勒公司人知道它是多么有益。如果驾驭得当，团队工作甚至能产生奇迹：一个80人的团队只花了36个月就使“毒蛇”型汽车从设计室走向展览室，这创造了当时的纪录。然而，更多情况下团队很难驾驭。个人通常有预见和勇气去提出建议，而团队则不然，这种作业需要的是妥协。
（6）别做大家都在做的事。管理经常受时尚左右，不过卢兹对时尚持怀疑态度。有一个选择卢兹不会后悔——尽管在那时做出决定有点痛苦，那就是他决定不生产一款世界水平的豪华汽车。这款汽车本来会是非常漂亮的，但是1994年到1995年，好像所有的竞争对手都已在着手研制与此款相似的产品。利润已萎缩得非常小，卢兹决定此款豪华汽车就到此为止。卢兹说：“要让你的品牌或产品富有特色，你越是想通过满足每一个顾客的一时兴致而扩展产品的影响力，其影响力就越弱。”
（7）“太好”的质量会毁了你。有些公司以为他们关于质量的理念与顾客的完全相同，其实很可能并不相同。质量更多的关乎增加积极的内容而不是减少消极的内容。举例来说，活动篷汽车与硬篷汽车相比，活动篷汽车司机更易被各种隆隆声、吱吱声、渗漏和噪音所扰，但是活动篷汽车的车主总是回来再次购买。卢兹曾工作过的一家汽车制造公司曾想砍掉活动篷汽车的生产，因为这类汽车引发的顾客怨言要比公司生产的其他款式汽车多得多。但公司忽视了一点：拥有活动篷汽车的车主喜爱这种车，对活动篷汽车的积极评价远远超过了消极的一面。最终，这款车被保留下来——它也应该保留。一些高级管理人员很容易就忘记魅力、浪漫、情趣等特性。背离这些特性去给质量下定义，那么定义的范围就太窄了。
现代领导者有无杰出的头脑和创造性，直接关系到其事业的兴衰成败。随波逐流只能步人后尘。
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