公正的制度才能被接受
制度要充分体现公正。制度对人来说是一种利益制约，而决定人的心理承受限度的是制度内容的公正性。
有这样一个故事：
很久以前，庙里有7个和尚，地位平等。因为和尚也有自私自利的一面，再加上没有标明刻度的称量用具，所以他们在分食一锅粥的时候出现了分多分少的问题。于是，他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题。大家尽其所能地发挥自己的才智，尝试实行不同的方法，经过多次磨合最终制定出了使每个成员都毫无怨言的制度。
和尚们制定制度的过程大致如下：
（1）指定一个人负责分粥。但这个人总是为自己分的粥最多。于是又换了一人，结果亦然。
（2）大家轮流主持分粥，每人一天。这样看起来公平，但结果却使每个人在一周中都有一天吃得饱且有剩余，其余6天都要挨饿。
（3）大家公选一个品德高尚的人主持分粥。开始这位品德正直的人还能公平，但不久后他便开始为自己和对自己溜须拍马的人多分。
（4）分别成立分粥委员会和分粥监督委员会，以制约主持分粥人的行为。这样做，公平可以保障，但由于两个委员会经常意见不一致，发生争执。等意见统一时，粥早就凉了。
（5）每个人轮流主持分粥，但是主持人要最后一个领粥。很奇怪，在这种制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。因为每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥分量不相等，他必将享用那份最少的。
那么，哪一个才是好制度呢？当然是第五种分粥制度，因为它公平、有效，能方便快捷地实现分粥目的，解决吃饭问题；而且所分的粥，对每个人来说都没有差异。
公正的制度对团队来说至关重要，但也必须经历协商、探索的过程，这个过程是使制度达到公平、合理的必经之路。
公正的制度对企业的好处显而易见。一方面，公正的制度能满足人们的归属需要。
人们非常重视自己在社会团体中的价值与地位。人们会根据他人对待自己的公平程度，评价自己在团队中的价值。人们在团队中受到公正的对待，表明他们与团队领导和其他成员有良好的关系，他们在团队中享有较高的地位与价值。因此，人们非常重视自己是否受到团体其他成员公正的对待。当有员工遭到团队其他成员不公平的对待，表明他在团队中的地位低下时，就会伤害他的自尊心。他也会为此感到孤独、沮丧、忧虑，甚至会避免社交活动。因此，不公正往往会使团队成员相互疏远，而公正性可增强团队成员之间的合作。
另一方面，企业的行为必须符合社会公认的道德标准。在现实生活中，人们都希望自己是公正社会中品德高尚的人，希望能公正地对待他人，并得到他人公正的对待。人们会根据这种标准来评估某种行为的合理性，而不只是考虑哪些行为对自己有利。而公正的制度符合道德的要求，有利于创造和谐的氛围，这有利于企业的长足发展。
此外，公正的制度有利于创造公平的竞争环境，而在资源有限的条件下，公平的竞争环境则有利于把经济活动所要的各种资源合理地分配于各种不同的用途，合理的资源配置能有效地降低产品的生产成本，因此，也能有效增强产品的竞争力和达到企业的利润最大化。
在一个企业里，有效的制度首先必须是公正的。公正的制度至少应遵循以下几条原则：
（1）对企业员工的基本权利予以切实的保证。比如，所有员工都有权享有人身自由和安全；有权享受公正和良好的工作条件；有权享受社会保障，包括社会保险等。
只有这样，才能从最实效的意义上为企业的正常运转确立起必要的条件。
（2）企业内的全体员工都应当具有相同的发展权利，在发展机会面前人人平等。如有些企业中，在企业员工聘任、职务晋升等决策工作中，私人关系往往会决定员工能否晋升和是否会下岗。企业管理人员亲疏有别、因人而异的决策方式必然会引起员工的不公平感。
（3）按照贡献进行分配，这种分配方式最直接地体现了公正原则的兑现程度。如有些企业的制度规定，正式工、合同工、临时工同工不同酬。
这显然是对部分员工不公平。
很多企业的领导滥用权力，通过制定各种不公平的制度损害员工的利益。例如，有的企业内部制度规定，员工上班要缴纳押金，证件由公司扣押等，还有一些老板通过与员工签订不平等的劳动协议，以达到拖欠员工工资的目的。有些老板甚至利用制度，以各种借口对员工进行罚款，拒不支付员工工资等。这些“精明”的老板往往能获得一时的利益，但从长远来看，必然遭受更大的损失。如广东等地的民工荒，浙江、广东等地的一些企业的员工在生产旺季集体罢工等，都是给“精明”老板的教训。
2005年9月，广东省劳动保障厅推出的一个“血汗工厂”榜，对一些黑心企业进行公布和处罚，更是让这些“精明”老板名誉扫地。
制度必须体现公正。亚里士多德说：“法治应包含两重含义：已成立的法律必须获得普遍的服从，而大家所服从的法律又应该本身是制定得公正的法律。”制度以公正为最高目标。人们信任制度的前提，也是因为制度具有公正性，不公正的制度是不可能被人们接受的。
制度要合理可行
我们在企业中经常能看到的一个情况是，许多制度堂而皇之地摆在领导者办公室里，可没有人按照那一套方法去做，正所谓“知之甚易，行之维艰”。
之所以行之维艰，是因为制度缺乏合理性，制定了也不能很好地得到施行。
有这样的一个寓言故事：
由于猫的出现，老鼠每天伤亡惨重，于是鼠老大决定召开会议，研究紧急对策。
会上，有一只聪明的老鼠想了个办法，它说：“只要在猫脖子上挂一个铃铛就行了，这样，猫还没有来，我们就先听到了铃声，然后就跑进洞，等铃声远了，再出来，岂不万事大吉？”大家鼓掌一致通过。
此时，主持会议的鼠老大发言了：“这个办法很好，但由谁去在猫脖子上系这个铃铛呢？”此言一出，满场鸦雀无声，于是会议不欢而散。
“在猫脖子上挂一个铃铛”，想法虽然很好，但让老鼠去完成这个任务却是不可能实现的，因此这个想法最终也只能停留在“想法”而已，起不到任何实际作用。
只有合理有效的制度才是公正的，合理有效的制度必须至少符合以下三个条件：
（1）浅显详备。
成功的现代企业都有着大量详细的条文制度，内容涉及整个企业的方方面面。
战国时代商鞅认为只有定出详细周全的法令，民众的行为才能最大可能地有依据。在他实行变法时，不仅制定了重农轻工商、中央集权等大政方针，还定下了许多人们日常生活、劳动的规定。如把煤灰倒在官道上是犯罪行为，农户必须在田埂上种桑树，男子成年娶亲后必须分家等。
企业制定的规章制度要浅显易懂，易操作方可行。战国时的韩非子就主张法律的制定要通俗易懂，要让愚蠢的人也看得明白，而不是只有聪明的人才弄得懂。
法令要大张旗鼓地宣传，要让人人都明白后再实行。法令还必须逻辑连贯，不自相矛盾，使民众可以自如地执行。应让所有员工都对规章制度有所了解，制度才可在员工身上执行。
（2）权威性。
所谓权威性，就是说一项规章制度的批准者与颁布者必须是被授权的人。也就是说，他必须是有权决定这件事的人。普通的员工是无权制定规章制度的。
有些领导者喜欢随口说出一些规定和制度，这样做既不严密，也不科学，缺乏权威性。企业应该事先制定出规章制度的框架系统结构，然后再分部分、分层次地来完成具体事项的有关制度，做完之后还要放到一起进行拼接试验、试运行；经过一段时间的磨合，在执行的力度、尺度的松紧等各方面互不矛盾的情况下，再正式颁布实施。
权威性的另一个意义是一经制定必须执行。即使由于环境和条件的变化，旧的规章制度确实需要修改，执行者也无权修改，也无权拒绝执行。
（3）合理可行。
任何条文都必须是合理的，可以执行的。不能执行的条文和法规应立即废止。因为它在实际情况中不能执行而破坏了规章制度的权威性。
张飞是刘备帐下一员大将，他在阆中镇守时，得知结义兄弟关羽败走麦城而被害的消息后，日夜痛哭。许多将领纷纷以酒劝解，张飞甚爱饮酒，醉酒后，怒火烧得更旺，手下的士兵稍有过失他就拳打脚踢，士兵受伤者轻则残废，重则死亡。
一日，张飞令军中三日内制办白旗白甲，全体军士四日后挂孝攻吴。第二天，末将范疆、张达二人进帐禀报：“三军挂孝，数量太多，一时难以备齐，须宽限几日。”
张飞大怒道：“我急着报仇雪恨，恨不得明天就进军东吴，你们竟敢违令，罪不可赦。”当下命令武士鞭打二人50军棍。打完之后，张飞手指二人说：“白旗白甲明天全部交上，不然，将你们斩首示众。”
回营后，范疆说：“今日受了刑罚，如何筹办白旗白甲？张飞性暴如火，明天若交不出货，你我都会被杀。”
张达沉思片刻，说：“与其他杀我，不如我杀他。”
范疆说：“只有这样了。”
当天晚上，张飞又喝得酩酊大醉，躺在帐中呼呼大睡。初更时分，范疆、张达二人各怀利刃潜入帐中，将张飞杀死后，逃到东吴去了。
张飞临死前都不知道自己死于何人之手。
莽撞的张飞一心复仇，定下了不可执行的制度，给下属授予了不能完成的任务，下属造反，也就事出有因了。
可行性还有一层涵义即每位员工在执行规章制度时都要体会到一种“力度”，即都要付出努力。
例如，身体稍有不适，或家里有一般性的家务事，员工必须要求自己坚持执行规章制度的要求。
制度管理对员工管理有很强的效果。由于条文性的规章制度体现在明处，它的公正合理性就会得到监督，也使得领导者不能根据自己的好恶随意奖惩员工。
这一点也是为了提高效率，增加解决问题的可能性。领导者按照这些原则制定切实可行的规章制度，并认真执行，对管理下属会大有帮助。
奖励机制要行之有效
传统的平均主义奖励机制显然已经不能适应现代企业的发展，而只能对团队凝聚力造成损害。现代企业团队的奖励机制的主流是论功行赏、奖优罚劣，这才是团队凝聚力的最佳保障。
有一天，黑熊和棕熊碰到一起，说：“咱俩都是养蜜蜂的专业户，不如咱们搞一次竞赛，看谁蜂蜜产得多，输的一方将自己的蜜蜂给对方。”
两只熊商量好，就开始各自行动。
黑熊认为，蜜蜂每天对花的“访问量”决定了蜜的产量。于是，黑熊立刻回去后召开蜜蜂大会，会上黑熊没说与棕熊的比赛，只针对花的“访问量”制定了如下的奖惩方案：一、建立以每只蜜蜂对花的“访问量”的次数多少的登记制度，并设定奖励机制；二、周期为一个月，来进行效评。
棕熊却不这样想。它认为蜜蜂每天采回多少花蜜决定它们能产多少蜜——花蜜越多，所酿蜂蜜也越多。
棕熊也召开了会议。在会议上，棕熊把与黑熊的比赛事宜向大家做了说明，制定出不同于黑熊的奖励方案：
一、建立由专职蜜蜂负责的登记制度，登记每只蜜蜂和整个蜂箱的每天工作量，即采回的花蜜的数量和酿出的蜜的数量，并张榜公布。同时设立一套个体奖励制度，对当月采花蜜最多的蜜蜂实行重奖。
二、实行以蜂箱为单位的奖励机制，推选出一只蜜蜂为领导，全面负责、协调，若当月酿出的蜂蜜是所有蜂箱中数量最多的，则奖励该蜂箱领导。
三、对有特殊贡献的设立特别奖：只有各方互相配合才能完成产蜜工作，对提出建设性意见的，对采蜜信息提供数量多的，对酿密做出巨大贡献的，蜂箱领导有突出成绩的都可以获得奖励。
半年后，双方聚在一起，严格测试双方产的蜜，其结果是棕熊方的蜂蜜产量超出了黑熊方一倍多，棕熊方获胜。
同样施行了奖励方法，可效果为什么会差这么多呢？
比较黑熊和棕熊的奖励制度，我们能发现以下区别：
黑熊设定的奖励评估的绩效对最终的绩效并没有起到多大作用。因为要尽可能提高“访问量”，那些蜜蜂每次都不能采太多花蜜，因为花蜜采得越多，飞的就会越慢，就会影响每天对花的“访问量”。此外，只针对个体的奖励，对于蜜蜂之间，增加了竞争的压力，假如一只蜜蜂即使知道某个地方有很大的槐树林，它也会独自享有，而不愿将这个很有价值的信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊设定的绩效评估则直接对花蜜，并与最终的绩效相结合。另外，由于它不仅有个体奖，还有集体奖，为了更多的花蜜和共同的荣誉，蜜蜂间采用相互合作、信息共享的方法，从而大大提高了整个团队的工作绩效。
这样看来，虽然黑熊和棕熊都采用了奖励的方法，但内容和目标不同，导致的结果也大相径庭。
黑熊和棕熊能给领导者很多启发，无论任何行业，都应以业绩为准绳，有一套健全的管理制度，奖惩分明，才能收到最佳的激励效果。
建立切实的奖励机制被韦尔奇当做自己的一项重要任务，直到20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇仍然专注于研究如何确保给那些最佳的企业领导者及其员工以恰当的奖赏。
对于公司的日常工作，韦尔奇并不是事无巨细都要过问，但他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇。同时，通用电气公司的主管们必须留意察看那些绩效最差的人，并给予一定处罚。
通用电气公司将员工分成以下几类：第一类称为职责模范，是最上层的10%；第二类，是接下来的15%；第三类称为良好表现核心层，是中间的50%；第四类称为一般效率者，是再下面的15%；第五类称为效率低下者，是最下面10%。
公司规定：第一类和第二类员工将获得最多的股票期权，第三类员工也将获得合理的份额，而第四类和第五类员工还将会得到特别的额外津贴，诸如股票期权之类。通用电气公司还对获得股权的人进行了一次认真审计，以此来发现表现低劣者是否得到了不应有的奖励。结果在被认为低效的人中发现有8%的人获得了股票期权，其中23%在“警戒”区内。
通过科学严谨的奖励机制，通用电气树立了一种积极、和谐的内部环境。所有员工都对自己的待遇心安理得，因此，积极性和主动性自然十分高涨。
韦尔奇认为，奖励方案只有和本人的业绩挂钩，才能对最优秀的人才起到激励作用，并发掘出他们的积极性和创造性。韦尔奇把奖励运用到增加凝聚力中，取得了极大的效果。
当然在如何奖励团队队员方面不能随心所欲，要有一套奖励计划，奖励你认为应该提倡的行为。
一般来说，惩罚虽然也能激励团队成员，但是，它远没有奖励产生的凝聚力对团队的作用大。显然，一个团队领导深思熟虑的奖励机制，对造就一个劳动效率高的工作团队很重要。那么，到底该如何建立切实的奖励机制呢？
以下是建立奖励机制的几个简单步骤：
1.明白奖励什么行为
为使奖励更有效果，应该奖励那些有助于团队达到目标的行为。奖励应该有实际意义，使团队所希望的行为得到奖励，作为榜样进行宣扬，这样一定会起作用。
多数团队领导在实施奖励时，趋向于传统的企业奖励机制，奖励所有队员，这往往不利于团队发展。为使奖励制度有实际意义和长期效果，奖励团队成员要看他们的业绩，做到恰如其分。
2.量化奖励参数和机制
当考虑奖励哪些行为时，要对奖励办法进行具体量化，计算方法要简单，雇员一看就明白，并且是可以达到的标准，人人都有机会获奖。这种与团队目标相结合的奖励机制，是产生凝聚力的最有效机制。
3.选择恰当的奖励方式
如果以绩效为基础，那么团队成员在工作上愿意得到肯定。因此，不论以何种方式奖励，只要是对他们成绩的肯定都是合理的。不同奖励方式之间会存在一些差别。
例如，选择最普遍的奖励方式——每年填写一张支票，全年的工作动力全在其中。这种奖励由团队领导亲自动手，以成绩为依据，是一种不错的方式。
当然，除了用金钱之外，运用其他奖励方式或许更有利于激发团队凝聚力。
4.提交讨论并且得以通过
新的奖励计划要告知团队成员，许多团队都在全体大会上公布。团队把这个计划视为积极进取的活动，这个活动对团队成员和团队都有利。为了使奖励达到最佳效果，这个奖励机制从计划到实施都应当鼓励团队成员直接参与。
5.对奖励的效果进行跟踪
随着时间的流逝，团队成员会认为得到奖励是理所当然的，其效果也会大为逊色。因此，为了产生不断的凝聚力，就有必要及时更新和改进奖励制度。
建立切实可行的惩罚机制
人们常说：没有规矩，不成方圆。在一个法治国家，强调依法治国。一个公司，也应该依制度管理，做到有制度可依，有制度必依。没有了规章制度，奖励没有根据；同样，没有规章制度，惩罚也没有依据。
因此，结合企业的实际制定出一整套行之有效的规章制度，是企业在市场竞争中能生存下来，并得到持续发展的首选。
“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁的纪律治厂”，这是四川希望集团的治厂方针。这一方针形象地说明了纪律和管理员工的关系，既严格又温柔。
四川希望集团近20年的企业管理经验证明：宽容必须是在严厉基础上的宽容，严厉也必须是在宽容之后的严厉。管理上从来没有无原则的宽容，只有在提高认识之后，宽容才会发生。该企业有所谓的“十不准”戒规，很多员工都说里面的条款“几近苛刻”。
海尔集团的规定更为“苛刻”：员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被罚款……其实，企业做出这样的规定，目的就是让全体员工的心里形成一种强烈的观念：企业的制度就如国家的法律一样，是一条不可触摸的“高压线”。企业期盼能通过制度的约束，培养员工的良好习惯，形成健康、良好的工作和生活氛围，以保证企业健康稳步发展。
在奥克斯集团的各项制度中，有这样一项规定：开会时不得有手机铃声。如果有人违反，每响一次铃声，罚款50元。据说，奥克斯起初并没有这样的规定，但是领导者发现，每次开会时，总会有员工接听电话，手机铃声源源不断，使得会议无法进行下去。于是，领导者颁发了一项规定：只要是公司召开的会议，参会者都必须在进会场前将自己的手机调至振动或关机，否则予以罚款。从此，奥克斯的员工包括刚进公司的新人都知道必须养成这样的良好习惯，绝不能触犯，会议上再也没有受手机铃声的干扰了。
为了规范员工的行为，惠普公司制定了《业务经营准则》，规定绝对不允许员工在办公室或公司配备的电脑上使用盗版软件，因为使用盗版软件常常会带来病毒，影响甚至破坏公司的计算机系统。为了严格执行，公司会不定期地检查员工的电脑，一旦发现有人使用盗版软件就以违反规定论处。
惠普要求员工绝对执行《业务经营准则》，如有违反，绝不姑息。公司规定，无论是谁，只要有违反《业务经营准则》的行为，一旦被发现并得到证实，该员工马上就被辞退，完全没有任何商量的余地。所以说，规章制度就像是悬在员工头上的一把达摩克利斯之剑，不违规则已，一旦违规这把剑就会掉下来。
制定了规章制度就要执行，而执行就要从领导开始，以身作则，联想集团老总自我惩罚，为执行制度开了一个好头。
联想规定：开会时不允许迟到，如果迟到5分钟以上，与会者就被取消参加会议的资格；如果迟到时间在5分钟以内，那么就在门外站够与迟到时间相等的时间后，再进来开会。
有一天，联想老总柳传志迟到了，他迟到的时间大概是三四分钟，按照规定必须受罚。于是，柳传志就站在门口，过了规定的时间才走进会议室。
联想老总自我惩罚的事情迅速在公司内部传开。从此，开会迟到的现象没有了，其他违反纪律的现象也减少了。
业内人士都知道，联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，取得这样的成就，很大程度上要归功于联想强大的组织能力。这一强大的组织能力又主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度强调集体力量，因而可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。包括联想领路人柳传志在内的全体联想员工，都在矢志不渝地遵守联想的规章制度。试想，连公司的最高领导人都能以身作则，其他的员工还有什么理由不遵守制度呢？制度是一条谁也不能碰的“高压线”，在这里得到证实。
很多人都说戒烟难，康佳集团一车间副主任吸烟被罚，促成了康佳集团的成功戒烟。
康佳是我国著名的彩电生产企业，净资产40亿元，连续4年位居中国电子百强企业第四位。康佳的成功，与其严格执行规章制度是分不开的。
康佳集团内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看上去很简单，要真正执行起来却不容易。但是一位车间副主任吸烟被严厉处罚后，康佳的这条规定在员工中得到了认真贯彻。
那位车间副主任既有学历又有技术，才二十多岁，深受康佳当时的管理高层的器重，年纪轻轻就担任了中层领导。在走向领导岗位之后，他更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，就是喜欢吸烟。为了执行公司的规定，他也不敢在工作场合中吸烟，到吃中午饭时或者下班后才能吸上几口，以解烟瘾之苦。
可是，一个偶然的机会，这位副主任发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处，他个人认为这个地方是休息的地方，不能算作工作场合，在这里吸烟也不叫违反纪律。有一次，他又像往常一样，在这个楼梯拐口处点着了香烟，不巧被路过此地的公司副总发现。副总经理当时只是指着他说了一句：“你吸烟了！”第二天，人力资源部就发出了公告，三条处罚措施：第一，工作场合吸烟，免除车间副主任职务；第二，罚款200元；第三，全厂公告。
惩罚公告张贴之后，在全公司引起了巨大反响。虽然有些员工认为公司的管理方式太过苛刻，采取的惩罚措施过于严厉，但是，经历了这次事件后，在康佳公司的工作场合里再也看不到有人吸烟了。
由此可见，一个成功的企业一定要有一套切实可行的惩罚制度。制度的“高压线”，任何人都不能碰。如果员工的行为违背了规章制度，就要按照制度的规定对其实施恰当的处罚。
制定公平的淘汰机制
“全球第一职业经理人”杰克·韦尔奇执掌通用电气公司，为这家百年老企业带来了巨大变化，使它焕发出了勃勃生机。很自然地，他为员工们带来的薪资回报也极为丰厚，但同时他也给员工们带来了巨大压力。具体体现就是在给公司以高定位的同时，引入了残酷的淘汰机制。据《GEO的用人之道：“区别化”用人》一文中描述，通用电气公司每年都要对员工进行考评，通过业绩评估，将员工划分为A、B、C三个级别。
A级为最优秀员工，占员工总数的20%，公司会为这部分员工制订详细的培训计划，为他们提供更广阔的发展空间。B级员工是公司的主体，占员工总数的70%，他们是公司业绩成败的关键。这部分员工同样可以得到培训与提升的机会。而C级就是表现欠佳的员工，他们占员工总数的10%。通用电气公司要求他们必须快速调整状态，找出原因并迅速赶上，争取进入70%部分，并继续进步。若他们在3到6个月时间里仍旧不能适应公司的节奏和步伐，就面临着被辞退的危机。通用电气公司不允许不全力以赴工作的平庸之辈拖公司的后腿。
通用电气公司的淘汰机制看起来有些不讲人情，但其实这正是尊重人才的表现，是公司为所有员工创造公平的竞争环境，提供均等的发展机会而引入的竞争机制。
杰克·韦尔奇本人也认为，10%的准淘汰率不是一种“残酷”，恰恰相反，是对员工的“仁慈”；而不告诉表现欠佳的员工，让他待在一个不能成长的环境里，才是真正的“假慈悲”。杰克·韦尔奇制定的淘汰机制，将避免员工上了年纪时，就业机会越来越少了，但还要供养孩子上学，还要支付住房贷款，那时再告诉他说：“你走吧，这里不适合你。”——那才是残酷！所以，通用电气公司愿意尽早告诉这部分员工，可能你不符合公司的价值观和发展节奏，到其他公司可能会有更好的发展。
按照这种管理方法，杰克·韦尔奇曾经开除了许多高层领导；而承受着可能被淘汰的危机的人员就更多了，甚至连现任首席执行官杰夫·伊梅尔特在当时也有过这种压力。当年，伊梅尔特负责通用电气医疗系统时，有一年业绩不太好，韦尔奇就告诉他：“我们都很喜欢你，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。”当时，伊梅尔特这样回答韦尔奇：“如果结果不尽如人意，你不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果第二年，伊梅尔特的业绩又重新上去了。
可以说，在通用的每一名员工，自上至下，无一例外，都公平地面对公司的业绩考评，在获取良好发展前途、享用着丰厚奖金的同时，也面临着淘汰机制的巨大压力，面临着危机与挑战。正是在这种高回报与高压力并存的公平竞争机制下，公司的全体员工发挥了巨大才能，才使得这家“百年老店”变得朝气蓬勃。
执行竞争机制要科学公正
竞争引导进步，竞争带来活力，但竞争带来的产物并不完全是这些。竞争会带来压力、挫折等负面情绪，尤其是当竞争不公时，它的弊端更是致命的，那种无序或恶性的竞争状态绝不会带来活力和绩效，相反它会激起怨恨、仇视等不良心理现象。
那么，如何防止竞争的消极作用，发挥其积极作用呢？这就要使竞争规则科学化，执行公正化；要防止不正当竞争，培养团队精神。假如优秀者受到揶揄，就是规则出了问题，不足以使人信服。竞争中任何不公正都会使竞争效果适得其反，如同一场裁判偏袒一方的足球赛。比如，在企业内让员工竞选某一职位，而员工知道领导对人选早已内定，员工们还会对竞选感兴趣吗？进行销售竞赛，对完不成任务者也给奖励，能不挫伤先进者的积极性吗？失去了公正，竞争就失去了意义，只有公正才能达到竞争的目的。
凡是竞争激烈的地方，可能经常会发生不正当竞争，如不再对同事的工作给予支持，背后互相攻击和拆台，封锁消息和技术资料等，这些竞争势必会破坏团队精神。公司的成功依赖于全体员工的团结一致，而不正当竞争足以轻易毁掉一个组织。为了避免不正当竞争的弊端，应注意以下要点：
（1）领导者要创造一套正确的业绩评估机制。多从实际业绩着眼评价员工的能力，评判员工的标准要尽量客观公正。
（2）要进行团队精神塑造，让大家明白竞争的最终目标是团队的发展，“内耗”或“窝里斗”不是竞争的目标。
（3）创设一个附有奖励的共同目标，只有团结合作才能达到。
（4）对竞争的内容形式进行改革，剔除能直接影响对方利益的竞争项目。
（5）创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触、多交流，有意见当面提出来。
领导者是公司的核心和榜样，其所作所为对公司竞争风气的形成起着至关重要的作用。领导者要从制度和执行两方面入手，遏制恶性竞争，倡导良性竞争。让大家心往一处想，劲儿往一处使，只有这样，公司发展才能越来越昌盛。在这一方面，IBM的总裁郭士纳做得极为成功。
郭士纳把“紧迫感”带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，当时太爱出风头是被视为不合适的。美国司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的垄断，鉴于公司曾为此与司法部交涉过，公司不鼓励员工像垄断者一样思考问题，不要像出名的600磅大猩猩一样排挤别人。销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，否则会适得其反。这样做的结果，就是使IBM不能真正施展身手。
但郭士纳想要的是一个完全不同的IBM，他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。“IBM失去了一单生意，就像自己也失去了生意一样。”他希望公司每个人都会这么想。为了实现这个想法，他一边迫使员工重新重视业绩和产品的市场占有率，一边让员工知道工作不是板上钉钉的，同时营造一种更随意民主的氛围。以往保守、谨慎的思维方式已被摒弃，大胆和进取的做法受到热烈欢迎。
为了强化这种做法，郭士纳把领导者的薪水和优先认股权与公司的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧盯在自己的业务上。至于上层领导者，他要求他们按一个固定的比例持股——IBM总部的执委会成员持股量为年基本工资和奖金的三倍，其他地区的管委会成员为两倍，高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。郭士纳给自己定了更高的要求，必须持有自己年基本工资和奖金4倍的股票。对非管理人员没有相应的股权要求，而是使他们享有股票优先认股权，而在过去只有高管们才享有这项权利。
郭士纳认识到，要想真正成功，就必须有竞争和竞争机制，必须改变企业文化。如果想要加快发展步伐，想要和顾客建立更广泛的联系，就必须使IBM形同一体，如同一个团队一样工作，成为IBM整体的一部分——同心协力，拿出解决方案。
高明的领导者善于把竞争引入良性的方向发展。一方面，他们在对下属员工的管理中引入竞争机制，促使员工发挥高效能的作用；更重要的是，他们能够协调团体的内在功能，使其发挥强大能量。
为了确保良性竞争，领导者有必要采取以下措施：
（1）保证机会均等是开展竞争的第一步。优秀的公司应当是民主的公司，民主的第一层含义就是平等。因此，民主的公司应当为每个员工提供均等的发展机会，如果连起码的公平都保证不了，那么公正就无从谈起。
（2）要时常提醒员工：“可以向竞争对手正面挑战，但不要把对方当做仇敌。”“和气生财”，要把竞争对手当做是促进自己努力工作的动力。同一公司内部的竞争对手更应当协调一致，携手共同进步。领导者要用正确的竞争规则教育员工。
（3）赏罚制度是最原始、最朴素的管理方式，也是最能使员工的行为符合公司要求的做法，鼓励员工做领导者希望他们做的，杜绝怯于竞争和不正当竞争。
绩效考核要公正客观
对任何企业来说，人力资源都是企业营运表现和目标达成的关键，而在人力资源的妥善运用与管理中，绩效考核显然是其中最直接的一环。
绩效考核，是对员工的工作行为与工作结果进行全面、系统、科学的考察、分析与评估的过程。绩效考核是一种重要的管理工具，通过绩效考核，领导者可以了解和掌握组织成员工的工作情况，有助于对企业人力资源进行有效的控制和使用。
绩效考核是企业领导者一项非常重要的工作。绩效考核不仅回答了员工的基本问题：我干得如何？更重要的是回答了员工到底应该怎样才能干得最好。正如Intel总裁安迪·格罗夫所说，“在英特尔公司，我们估计一位主管可能会将8小时中的5个小时都用于做每个雇员的评价……如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是划得来的主管者时间支出吗？”
小蒋大学毕业后在一家国企做了销售员。小蒋工作很努力，几年下来，对业务已逐渐熟练，他的销售额开始不断上升。
尽管工作上很顺利，但是小蒋却总是开心不起来。令他感到十分苦恼的是，公司从来不告知员工工作的好坏，也从来没有哪个领导会对员工的出色销售业绩给予关注。
他听说本市有两家外资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司对销售员的业绩做出评价，并且还表彰季度与年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小蒋就十分恼火。
很快，小蒋向公司领导递交了辞职报告，理由也很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
因为这家公司没有严格科学的绩效考核，无法对小蒋做出公正的评价并且给予相应的奖励，从而失去了一名优秀的员工。
对任何企业而言，绩效考核都是一件非常重要，而且是不可忽视的大事。领导在考评员工时一定要公正、客观，这样才能做到使员工们心悦诚服。因此进行绩效考评必须做到以下两点：考核标准对所有员工都一视同仁；考评方式对所有员工透明操作。要尽量避免各种不公正行为如片面性、随意性、感情代替政策、形而上学看人看事，以及打击、报复、整人等行为。
在设计绩效考核的方式时，要尽量做到公正、客观，有以下几点是需要特别注意的：
（1）绩效考核体系应当全面。绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作转化为可量化的贡献，所以考核体系应当充分考虑各方面的问题，如德、能、勤、绩等不同方面，切不可以偏概全。
考评绩效的尺度应包括两点：实际完成工作的质与量；对组织的无形贡献。其中对组织的无形贡献包括对公司的认同态度、责任感、与其他人员的配合度和相处情况等。就考评的方法而言，前者更容易精确计算，而对于后者的衡量，以利用无记名问卷的方法比较可行，但是在设计问卷时，应以简单、明了及有效为准。
（2）不同层次员工的考评应有不同的考评内容，而且考核期间长短也应该适当，太长或太短都无法发挥考核的最佳功能。要真正做到公平，就必须对每一位部属的个性、能力、特点加以区分，定出一个基准，并找出个别的差异，这才可称其为公平。举个例子，现代社会主张男女平等。但女性有她们特有的能力与适应性，领导者如果忽视了这些，而派给她们与男性同样的工作，则非但不能使其能力得到适当发挥，而且还会造成对她们的不利影响。这种看似平等的待遇实际上是不公正的，因为这在事实上造成不能发挥女性特有能力的情况。
（3）绩效管理的方案应当明确、具体且便于实施。考核的项目应当分解为一个个可以具体度量的指标，使考核过程中能够较准确地做出评价结论，不至于因个人因素而有所影响。为了进行有效、完善的绩效管理，必须建立相应的考核制度体系。有了相对稳定的制度约束，才可能使绩效管理持续完整地开展下去，并为企业上下认同。
执行制度的程序要公正
为了保证公正的结果，就必须努力做到程序公正。如果制度没有按照规定的程序严格执行和操作，那么对于各类事件的处理就会搁浅；反之，只要严格遵循了公正的制度程序，那么就能获得公正的处理。从某种意义上讲，程序公正成了结果公正的基本前提和重要保障。因此，领导理应树立程序意识，执行制度的程序也应是公正的。
另一方面，即使领导对各类事件的处理结果是公正的，如果在程序公正方面存在不少问题，这样，作为当事人的各方，难免会对领导是否做到公正处理产生合理的怀疑。这就需要领导树立程序意识，使整个处理过程体现公开、公平原则，取信于民。
日本著名法学家谷口安平指出：程序是法律的心脏。依法办事有两层含意，一是指依照法律程序办理，二是指每一步骤中对事情的处理都有法律依据。两者相辅相成，缺一不可。不按程序办事，“先斩后奏”，只会导致执法混乱，甚至执法不公。
对一个国家来说，程序制度是否完备和得到正确执行，是衡量一个国家的社会文明程度的重要标志。我国的程序制度主要有程序法，如《刑事诉讼法》、《民事诉讼法》、《行政诉讼法》等，以及各项规章制度，如公文处理工作条例、领导者选拔任用工作条例等。对企业来说，领导者的每个决策过程都离不开程序，程序是民主的载体，是制度化的保障，严格按照程序办事，对于维护公正具有十分重要的意义。
任何好的制度都要通过正当的程序才能体现其应有的价值，运用制度进行管理也不是领导自由裁量和自由决定的过程，而必须严格依据一定的程序。只有在严格公正程序的规范下，制度才能准确地适用于具体事件，制度的价值才能在管理中得以实现。作为领导，在管理下属时，对所有下属的平等地位及其合理的请求与主张应给予相同的重视，不得因为个人的好恶而对某些员工有偏见，在对事实做完整的、全部的了解以前，不得形成任何先入为主的意见。
领导只有保持公正的立场，才能给予下属一种受公平待遇之感，因为公平能促进矛盾解决并在员工心中建立信任感。从另一角度来说，按正确的程序操作，程序过程本身能够使结果正当化，并且有吸收员工不满的功能。因为每个人的主观认识和对制度的理解各有不同，因此据此做出的结论有一定的不确定性，不同的人对公正的理解和期盼也是不一样的。在这样的情况下，考虑是否公正就要看最终的结论是否是按照正当的程序进行操作的结果。依据公正的程序做出的结论，即使有部分员工对最后形成的结论有所不满，也没有足够的依据予以否定。
有时候要做到让所有的员工都满意是不可能的。领导追求的“满意”是指我们的服务态度以及我们充分尊重所有员工的权利，让员工能感到领导是公正的，做出的结论是合理的。
公正的逻辑起点是程序公正，管理中的程序公正也是有要求的，比如要给予所有员工同等关注，现在有些领导因为个人的好恶，在处理下属之间的矛盾时，没有给予当事双方同等关注，他们面向一方时满脸堆笑，面对另外一方则横眉冷对，这就不是同等关注。
在管理过程中不按程序办事，有以下几种表现，一是暗箱操作，该公开的不公开，该告知的不告知。二是耍特权，独自决断，事后逼公司其他领导签字认账，严重破坏了企业的制度。三是以权谋私、权钱交易，不给好处不办事，给了好处就不按规定程序办事。四是决策只是走过场，事先已经有了结论，会上只是宣布结果而已，根本没有讨论的余地。
不按程序办事，原因何在？一是有以权谋私思想，金钱、人情重于制度。二是有封建残余的“人治”思想，地位和权力大于制度，个人言论就是厂规。三是有特权思想，认为权力掌握在自己手中，可不受监督和约束，无人能干预，造成不公。当然，导致这些现象的发生，还与领导者素质不高、制度不健全、监督不到位等有关。
对一个企业或组织来说，如不严格按照程序进行管理，很容易造成决策失误。二是造成员工对领导产生不信任感，认为领导不公。三是会造成权力的随意滥用，甚至可能为腐败提供可乘之机，成为滋生腐败的温床。
必须严格按程序法执行，确保管理公正。一是坚持制度面前人人平等，任何人都不得有特权。游戏规则一旦制定，对每个人都是公正的。二是组织各级干部学习现代管理理念，提高管理水平。严格按程序办事，不漏手续、不倒顺序，不折不扣。
稳、准、狠地执行惩罚制度
有了好的制度，还必须严格执行。制度就如一条“高压线”，一旦有员工触及，就一定不能心慈手软，要坚决进行严厉惩罚，以免埋下酿成危机的隐患。
2005年12月29日，厦门公交车在斑马线上连夺两命，一个活泼可爱的8岁女孩、一个年迈持重的老人，就以这种方式静悄悄地去了。由此引出斑马线怎么成了“生死线”的话题。
交通法规明文规定：斑马线上，车让行人。那么，是什么在威胁着这条“生命线”，以至于频频引发夺命悲剧？
交管部门分析，在无红绿灯的情况下，机动车驾驶员没有遵守交通法规是斑马线上发生重大交通事故的主要原因。驾驶员在车辆临近斑马线时应注意观察前方的行人动态，减速慢行或停车避让，避免导致事故的发生。出事的司机将等待有关部门裁决。
据记者了解，厦门公交公司在安全方面其实是有严格的教育和惩罚制度的。例如，驾驶员上岗前，要参加由劳动部门统一组织的包括安全教育在内的岗前培训考试，每个月公司至少会组织一次安全教育会。如果有交通事故发生，公司也会召开事故分析会。
公司还制定了惩罚制度，根据发生事故的责任大小、经济损失多少进行处罚，最高对肇事驾驶员处以赔偿金额的25%作为罚款。由于公交车斑马线事故多发，公交公司特地颁布了要求在斑马线上规范车辆行驶的紧急通知。其中有这样的规定：第一次发生交通事故，处于三至五天的下岗培训，罚款50元；第二次，需停职培训一个月，通过考试，并罚款100元。
既然有培训教育，也有惩罚制度，为什么事故还是频频发生呢？公交公司的负责人是这样说的，公司制定各项制度，只能是尽量减少和避免事故的发生，但能否真正实现这个目的，还得依靠驾驶员个人。发生交通事故的原因是驾驶员在驾驶车辆经过斑马线时不遵守交通法规，没有礼让行人，才会酿成悲剧。
那么，驾驶员为什么敢于“碰”交通法规这条“高压线”，敢对公司的制度视而不见呢？于是有人向该公司提出，原因是对违反交通规则的公交驾驶员处罚“太轻”。可是公交公司的负责人却认为，企业需要营利，驾驶员也要生存，不可能让出了事故的驾驶员停职一年半载的专门学习。
从公交公司负责人的解释中，我们不难找到答案：惩罚太轻，不痛不痒，对于违反法律规定和规章制度的员工起不到任何震慑作用，这才是斑马线成了“生死线”，夺走无辜生命的真正原因。
公交公司负责人的解释显然是错误的，交通规则既然已经制定，没有任何人能以任何理由轻视它，所以“企业需要营利”“驾驶员要生存”只是一个借口而已经，而且这个借口是如此的荒谬。
惩罚的原则之一是公平、公正，科学的惩罚必须遵循“火炉法则”。“火炉”对任何人都一视同仁，不讲任何情面，无论是谁，只要碰触它，就会被烫。惩罚也必须这样，对谁都同等待遇，对谁都没有私交，唯有这样，才能真正做到对事不对人。因此，作为领导者，就必须要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据“个人感情”和“个人意识”来行使手中的惩罚大权。
相对于奖励，惩罚更应该做到民主、公开。如果惩罚是秘密进行，就完全是针对个人了。我们惩罚的目的是要教育犯错误的员工，同时也为了教育其他员工。如果惩罚秘密进行，惩罚的意义就减弱了很多。
在日常工作中，有些领导者很可能偏袒某些下属，同时又会冷落一些下属。这可能是由于领导者个人的喜好，也有可能是由于领导者与某些员工存在特殊关系。这样的领导者是不称职的。因为，一个优秀的领导者一定是一个开诚布公、以大局为重的人，他会时刻为提高战斗力团结全体员工，也因此会把奖励与惩罚做到明处。所以，要成为一个优秀的领导者，在企业内最大限度地留住优秀人才，领导者就必须公平、公正，对所有下属一视同仁，做到“一碗水端平”。
惩罚员工要坚持以下几个原则：
第一要稳。惩罚员工时采用强硬手段是要冒风险的，这主要在于惩罚者本身，有时这个人有良好的人际关系；有时掌握着关键的技术信息；有时有着强硬的后台。在惩罚这些人时，需要多考虑其背景，慎重行事。如果不慎，有可能会招来抵制和报复，因此在实施惩罚之前要估计可能会发生的后果，然后拿出应对这些后果的可行办法。
第二要准。批评、惩罚要一针见血、直接干脆，点出其弱点，直刺其痛处。有时某人总是犯同样的错误，或者这种错误在某一类人身上重复出现，这时就要选准时机再惩罚，最好是在他犯的错误最典型、最明白、最有危害性时实施。这样才会让受罚的员工心服口服，也会让其他员工引以为戒。切忌不明事实就轻举妄动，也切忌小题大做。
第三要狠。一旦决定惩罚，就要果断实施，出手迅速，处理利落，毫不容情。反复无常、拖沓累赘是惩罚员工的大忌。杰出领导者的经验是：一旦开始实施惩罚措施，就要变得冷酷无情。这样做是在向全体员工宣示，我的惩罚措施是完全正确、适宜的，这是最好的选择，所有人都要引以为戒。
用公平的制度淘汰劣质员工
领导者留住人才是必须的，但留住表现不佳的员工的成本却异常高昂。长期以来，很多企业都深受“庸才流不出，人才进不来”的困扰。
一个企业如果缺少淘汰机制和手段，最终留下来的往往是劣等人才。所以，不要认为解聘这些员工会打击他人士气，相反，这些员工留在组织中就会腐蚀其他员工的工作热情和组织的凝聚力，甚至会迫使高生产力的员工辞职，因为其领导者或搭档的无能会使之丧失通过有效配合来发挥长处和获得成就的机会。
领导者除了要做到知人善任以外，还要能知人善免，在公司内部真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制。唯有如此，才能使企业人才队伍充满生机和活力。
一个企业的淘汰机制必须适合自己的企业特色，是有效的，能够及时清理出企业的庸才。建立合适的淘汰机制可借鉴以下三种模式：
1.考核淘汰制
这是利用考核评议结果作为淘汰标准的机制，这一机制的特点在于其公正、客观和有效性，它被绝大多数企业所采用。
创大公司是淄博矿物局旗下的一个公司。该公司在深化内部改革时，建立了新的用人机制，全面实行员工自然淘汰制度。该制度共分5个层次，3个考核评议区，每半年进行一次量化考核，一年为一个考核周期。
每次考核，在各考核区由低分往高分，确定按3%左右的人为淘汰对象，并予以淘汰下岗。淘汰下岗的员工，必须接受公司组织的学习和培训，待具备上岗条件后再竞争上岗，优胜劣汰，弥补因淘汰下岗的缺员。
据当时的相关资料表明，正是由于创大公司等采取了考评淘汰制度，1997年，淄博矿物局经济效益取得历史性突破，全年在消化6600万元增支因素的情况下，完成利润50万元，一举扭转连续24年亏损的局面，实现扭亏为盈。
2.末位分层淘汰制
“末位淘汰”是指依据某种标准将处在最末的人员淘汰。淘汰有多种涵义，如降职、轮岗、培训等，实在不适合岗位的才真正予以淘汰。
公司每年都会有很多人才流入，因此，对于那些长期“占着位子不干事”的庸才，也应该进行清退，只有这样，才能令公司健康发展。
企业在采取这种淘汰制度时应当果断坚定，但必须保持公正。这里，我们可以引用TCL集团的观点。TCL集团领导者认为，在进行“末位淘汰”时更不能搞一刀切，若这样，倒霉的一定是最基层的员工。淘汰应分层次，即人员合理地流动应该在部长、主管、主办等各个层级进行，唯有这样，才能激活整个组织。实行“末位淘汰”制最重要的就是，要避免出现某些人的个人行为把它变成组织行为。不然，淘汰出去的反而可能是人才。为了杜绝这种现象，企业就必须建立科学的考核体系，同时还要有相对独立的监督反馈机制。
3.知识老化型员工的淘汰机制
这种淘汰是基于知识管理的一个举措。随着社会的快速发展，知识的不断更新，面对知识经济时代的挑战，很多员工在企业发展过程中，有可能因知识结构的老化而跟不上时代或企业的发展所需。针对这种情况，有必要在企业内部建立知识老化型员工淘汰机制。
知识老化型员工淘汰机制是企业合理地淘汰那些不能实现企业知识管理目标的员工的方法，通过这种淘汰机制的建立，可以从反面推进企业知识管理目标的实现。
例如，可以在每年年终对全体员工进行考试，考试的内容包括本行业的新知识和本企业或本部门的知识成果，如果第一年不合格者，予以警告，第二年仍不合格，予以严厉警告，第三年还不合格，则予以辞退。这样，既给那些不合格的员工以努力上进的机会，又给每个员工都施加了良性的压力。
给严格的制度加入人情
有一些恪尽职守的领导简单地认为公正就是严格地执行制度，因此他们错误地认为，管理企业只需要严格地执行制度就大功告成。事实上并非如此，管理的效果常常和他们预期的效果相差甚远。制度是规范企业的关键因素，而情感又是激活员工积极性的润滑剂，和谐的管理必须平衡这二者的关系。
西洛斯·梅考克是美国国际农机商用公司的老板。他是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他一定毫不犹豫地按章处罚。但这并不意味着他不讲人情，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想。
有一次，一位老员工违反了工作制度，酗酒闹事、迟到早退，还因此跟工头大吵了一场。按照公司制度，这种行为应该得到被开除的处罚。当工头把这位老员工闹事的材料报上来后，尽管这位老员工跟梅考克干了10年，算得上是患难之交，梅考克还是在迟疑了一下后便提笔批写了“立即开除”4个字。
梅考克想在下班后到这位老员工家去了解一下情况，不料这位老员工接到被公司开除的决定后，立刻火冒三丈。他找到梅考克，气呼呼地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共，三个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”
听完老员工的叙述，梅考克平静地说：“你是老员工了，公司制度你不是不知道，应该带头遵守……再说，这不是你我两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有一点例外。”
梅考克又仔细地询问了老员工闹事的原因，通过交谈了解到，这位老员工的妻子最近去世了，留下两个孩子，一个孩子跌断了一条腿，住进了医院，还有一个孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。老员工是在极度的痛苦中借酒消愁，结果误了上班时间。
了解到事情的真相，梅考克为之震惊：“你怎么这么糊涂呢？我们不了解你的情况，对你关心不够啊！”
说着，梅考克从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里，接着安慰老员工说：“现在你什么都不用想，快点回家去，料理你夫人的后事并照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。”
老员工被老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，他哽咽着说：“我想不到你会这样好。”
梅考克嘱咐老员工：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”
听了老板的话，老员工转悲为喜说：“你是想撤消开除我的命令吗？”
“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。
“不！我不希望你为我破坏公司的规矩。”
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”
在梅考克继续执行将他开除的命令、以维持公司纪律的同时，他将这位员工安排到自己的一家牧场里当了管家。梅考克这样做，不仅解决了这个员工的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是他这样做，赢得了公司其他员工的心。大家认为梅考克这样一个关心员工的人，是他们值得为之拼命工作的人——因为“老板一定会好好待我们的”。
除了物质的追求，员工也有对精神关爱的要求。受中国五千年传统儒家文化的熏陶，员工更愿意把公司当做家。有些领导为了刻意和员工保持距离，对所有员工都很冷漠，表现不出一点亲切和关心，结果让员工体会不到温暖。这种“冷漠”的环境必然使人产生压抑感，从而影响生产效率。
员工希望公司是个家，领导就是家长，家长可以很严格，但每一个家长心底里都必须是真心爱护孩子的，如果员工没有感受到这种爱护，就会失去对家的热爱。失去热情的员工很难有很好的工作成绩，还可能造成负面影响，从而使企业走向衰败。
人情与公正并不矛盾，有经验的领导者能把二者巧妙地融合在一起。
宋朝开国功臣曹彬为人仁爱公正。他任徐州知府时，有一次一名小吏犯下罪过，立案审理后，曹彬依法判处他杖刑，但没有立即执行，而是过了一年才对他进行杖责。属吏不明白为什么这样做，曹彬说：“我听人讲过那个吏员犯罪时刚新婚不久，如果对他用刑，他的父母一定会认为是新媳妇的八字不对带来的灾难，从而对她加以虐待，使她蒙受冤屈无法存身。我把此事缓期执行，既不影响他的家庭，也维护了法律的尊严。”众人都佩服他的见解。
一个领导者只有让人感到可以亲近，才能使下属乐于接纳自己，乐于接受自己的情感、态度和观点，才能使下属心悦诚服地听从自己的指挥，从而顺利开展工作。
当然，讲人情不是放纵员工，而是在制度允许的前提下给员工自由翱翔的空间。员工是公司最重要的“资产”，他们的贡献维系着公司的成败。领导者应以正直、善良、高尚的品质去面对下属，敢于承担责任，增强排忧解难的能力，关键时刻敢说硬话，危机时刻能力挽狂澜，使下属有困难、有情绪需要帮助时首先想到领导，愿意依靠领导，相信在领导那里可以讨得公道、找到依靠。同时，领导者也应努力做到平易近人、不摆官架、善于倾听、灵活处事。要想成为一个好领导，一种简单有效的方式就是做些让员工感动的事。比如，一个不经意的微笑、一句温馨的话语等，都可以有效地拉近与他人的心理距离，促进人们从情感上接纳自己。领导对员工的关心会起到连环效应，当公司对某一个或几个员工做了一件关爱小事时，其他员工也会觉得他们受到了关爱，因为他们感觉到下一个受到关爱的也许就是自己。
领导是一家之长，好的领导要用关爱去温暖员工，用智慧去领导员工，用激情去感染员工。一旦你用行动赢得了员工的心，他们就会无怨无悔地为公司奉献。
执行制度要理中有情
对员工所犯错误进行惩罚，是无可厚非的，但是有一点还需领导者注意，那就是在惩罚员工时，还需要掌握一定的艺术，譬如在惩罚中加入一定的情感因素。
简单的惩罚并不能让人心悦诚服，也不能从根本上防止此类错误的再犯。这时候，就需要领导者采取一些必要的管理艺术与手段，在“理”中结合一些“情”，使之有效地融为一体，实现惩罚的目的。
对此，领导者在惩罚员工时，需要注意以下三点：
1.坚决严惩第一个以身试法者
“千里之堤，溃于蚁穴。”再严明的规章制度，如果员工一次又一次地违反、破坏，也如同虚设。而且，人都有从众心理，如果有人违反制度而没有受到惩罚，对其他人是一种鼓励。“枪打出头鸟”的管理方法可以使这种恶劣的影响降到最低。如果对于错误不及时处理，后面势必会造成更大的错误。因此，领导者一定要严惩第一个以身试法者，绝不应轻易放过。
2.将性质最恶劣者作为重点惩处对象
有时候，你会同时遇到几个违反法规的员工。倘若不分青红皂白，统统严惩，一来打击面过宽，起不到教育、挽救作用；二来对工作和生产也会产生不利影响，甚至会因此造成一些不必要的损失；三来你会树敌过多，不利于今后对员工的管理。
为此，领导者在从严惩罚的同时，还必须讲究方法和策略，尽可能缩小打击面，扩大教育面。这样做，不仅能教育多数员工，而且也能孤立被严惩的员工，起到惩一儆百的作用。
3.惩罚的同时辅以必要的关心、帮助和教育
在惩处违反规定者时，还要对他们辅以必要的关心、帮助和教育，只有“视卒如爱子”，你才可能使员工懂得，对他的严格要求实质上也是一种爱护，从而使其从心底接受你的管束，接受你的惩处。
当然，在处罚员工时，还需注意其他一些主、客观因素，但以上这三点是作为领导者的你在惩罚员工时应该特别留心的。能够这样做的领导者，必定能够收到惩处、团结、教育员工的综合效果。
日本松下电器的创始人松下幸之助批评下属是很出名的，但他有一个特点，在批评下属的同时，也会讲出自己的道理，让下属挨了批评心服口服。
有近重信是公司的一名新员工，毕业于高工电子科，进入松下电器后被分到电池厂。按公司规定，生产技术人员必须到第一线实习。有近被分配到电池厂实习，整天同黑铅锰粉打交道，浑身黑乎乎的。
有近进到电池厂实习的第三天，正遇上松下来视察。有近见门外进来一个不认识的人，立即跑过去把他拦住，问道：“请问你有公司的参观证吗？”
松下说：“没有。”
有近便毫不客气地说：“那就对不起，不能进去。”把松下拦在了门外。
“我是……”
“你是谁都不能进！”有近打断松下的话，说：“我们公司有规定，没有参观证，任何人都不得进来！”
这时门卫过来了，急忙打开门，让松下进去。
这件事给松下留下了很深的印象，他认为有近原则性很强，是个可造之才。所以每当电池厂厂长井植薰来汇报工作时，松下都要询问有近的情况。
过了一段时间，电池厂盖一座成品仓库，松下坚持要采用木结构。厂长井植薰把这个设计任务交给有近。
有近学过普通力学，经过计算后发现，如果用木结构，要想达到安全系数，必须增加4根柱子。仓库建成那天，松下见中间竖有4根柱子，大为不满，先把厂长井植薰狠狠批评了一通，然后又严厉地批评了有近。
刚开始，有近不服气，可到后来有近终于明白了。松下的意思是，他坚持用木结构是因为不知道要立柱子，而有近明明知道要立柱子却不敢坚持用钢筋结构。井植薰自己不懂，才找有近来帮忙，而有近明知不好，却偏偏要这么设计，这才是让松下恼火的原因。
后来，有近被提升为技术部的负责人。他在回忆这件事情时说：“就这样，我被训斥了足足9个小时，从下午三四点一直到深夜十二点，连晚饭都没吃。虽然心里不痛快，可后来听懂了老板的意思，终于明白了，确实是自己的过错。”
松下惩罚员工从来都不会只用那些冷冰冰的硬性规定，而是在惩罚与批评中让对方感受到理和情。所以，被他惩罚过的员工从来都是心服口服的。
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