标准工作法，麦当劳的秘密武器

    麦当劳的餐厅从美洲到欧洲，从澳洲到亚洲，品质，服务和管理都是整齐划一，流程标准的。要保证任何人在世界任何一家麦当劳餐厅能吃到品质如一的食物，享受品质如一的服务。无论是食品采购，食物制作，还是顾客服务等，麦当劳对每个步骤都遵从严谨的标准工作方法。

    标准化工作法就是针对工作的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行工作。标准化工作法可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费；有利于提高服务质量，树立企业形象；更重要的是标准化工作法能使使产品的品质不走样，不变味，世界上所有的麦当劳餐厅的汉堡是都一个口味。

    1、标准工作法为麦当劳的食物原料提供了保证

    在不少企业还把标准化当作一种技术来处理时，麦当劳已经利用它们构建起了一套有效的食品安全生产管理系统。在麦当劳看来，凡是在生产，储存中有要求的地方，不论普通食品还是冷冻食品，都应该设置这种标准。

    麦当劳对土豆品种、土豆的糖份、淀粉等成分都有量化的规定，甚至时种植土地的土壤、气候等也进行规范；对鸡的品种、养育时间、饲料成分等进行了限制和规范；在选择生菜时，对菜籽的品种、种植气候、采摘时间等方面也都进行了限制。为此，麦当劳建立了一套严格的采购系统，按规定，餐厅的原材料不能随意在市场上采购，必须由麦当劳分拨中心提供，分拨中心的原材料是由指定的厂商提供。

    麦当劳标准规定：牛肉原料必须挑选精瘦肉，牛肉由83％的肩肉和17％的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19％，绞碎后，一律按规定做成直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克的肉饼。水含量的规定也相当严格，冷冻的原料保存在-12.2℃~-23.3℃之间。

    在麦当劳的发展过程中，麦当劳的选料也在不断地变化。如，刚开始起步时，麦当劳所选择的是最基础的原料，如整个土豆、鸡腿、生菜等；而如今，则是浅炸过的薯条、裹好面粉的鸡腿、切好的生菜叶等，这些半成品都是由麦当劳的供应商依据麦当劳的标准提供的。

    2、标准工作法为食物的冷链物流安全提供了保证

    麦当劳的冷链物流能否顺畅流转，餐厅与物流中心之间的能否精细对接。要在物流过程中保证一切不出纰漏，标准化和跟踪技术至关重要。在全球3万多家麦当劳餐厅组成的大家族中，任何一家餐厅发生食品安全问题，对全球的麦当劳都会造成无可挽回的伤害。冷链物流中的标准化，正是麦当劳如履薄冰、力图将危机扼杀在萌芽之中而采取的手段。

    麦当劳的冷链物流标准，涵盖了温度纪录与跟踪、温度设备控制、商品验收、温度监控点设定、运作系统sop的建立等领域。即便是在手工劳动的微小环节，也有标准把关，比如一台8吨标准冷冻车，装车和卸车的时间被严格限制在5分钟之内，根据货品的需要，还会使用一些专用的搬运器械，以避免在装卸过程中出现意外的损失。

    在中国，麦当劳还在考虑应用一些国家制定的物流业服务标准和技术标准，以便把工作细化到MRP或者VMI系统的各个节点，进而对整个流程实施控制和跟踪。

    有了这些标准，麦当劳的下一项工作就是对所有产品实施在途跟踪。坐在办公室中的物流经理，怎么知道货车发出之后货物是否处在冷冻状态？身处在低价竞争的市场环境，这种担心并非多余。一台8吨标准冷冻车的冷机价值48万元，经过500个小时之后就必须进行一次大修，不少企业在这种情况下选择了“偷工”，货车从北京出发到上海，只有一头一尾冷机是开放的，中间则被关闭。由于唯一的证据就是油耗，几乎没人能知道中间发生的故事。可有了温度跟踪和货物跟踪的帮助，一切便变得完全透明。

    麦当劳在中国的物流公司——夏晖公司选择了一种类似于民航飞机上黑匣子(BLACKBAG)的技术。借助这些由清华大学开发的工具和技术，不仅可以记录车的位置，也可记录车的状态。只要在事后打开记录，有关车的发停时刻、温度变化等数据就会尽收眼底。

    3、标准工作法为麦当劳食物品质提供了保证

    所有薯条采用“芝加哥式”炸法，即先炸3分钟，临时再炸2分钟，从而令薯条更香更脆；在麦当劳与汉堡包一起卖出的可口可乐，据测在4℃时味道最甜美，于是全世界麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在4℃；面包厚度在17cm时，入口味道最美，于是所有的面包做17cm厚；面包中的气孔在5cm时最佳，于是所有面包中的气孔都为5cm。冲好的咖啡超过34分钟便毫不吝惜地扔掉。

    ······

    其厨房用具全部是标准化的，如用来装袋用的“V”型薯条铲，可以大大加快薯条的装袋速度；用来煎肉的贝壳式双面煎炉可以将煎肉时间减少一半。

    追求卓越，只出售最好的产品给顾客

    每年夏天，麦当劳公司都会举行一次服务技能大竞赛。它提出的口号是：“只有最完美的产品，才有交到顾客手上的权利。” 从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，这段时间要求在60秒之内完成。从60秒到30分钟，这高难度的动作每天、每时、每刻都要在麦当劳上演。所以，厨师们要对各个时段的各种产品的需求量有一个明确的判断，才既不会造成缺货又不至于大量浪费。

    所有麦当劳食品在送到顾客手中之前，都必须经过一系列周密的品质保证系统，单是牛肉饼从生产加工至出售到顾客手中必须经过40多次的严格质量检查。例如面包类产品，细微至一切一割，麦当劳绝对一丝不苟。麦当劳不断研究切面包的技术，因为切割时面包的厚度和温度都会影响成品的品质。所以若切割不匀或不够流畅，切面便不可均匀烘焙；酱料便容易渗入面包，溶化纤维结构，大大地破坏美味、松脆的口感。

    麦当劳餐厅交给顾客的食品品质是标准的。以饮料为例，饮料的甜度一定要达到规定的标准：可乐的甜度应为11.5%，芬达应为13%，碳酸压力第一次压为每平方英寸140磅，第二次压为80磅，糖浆为50磅。糖浆与水的比例为1：4.4或1：4.4。在温度上也有严格的规定，可乐和芬达在室温下为75℃，提供给顾客时，在碳酸损失4%时，应为4.4℃。麦当劳的工作人员说：“从一粒冰块的大小、形状，到放入纸杯和持杯的方式以至倒入饮料的方法，都一一地有明确的规定，以保证最高的质量和效果。”这些标准是长期研究的结果。

    雷·克罗克说：“我们的竞争者卖的是和我们一样的面包、一样的肉饼，价格也一样的便宜。但是，我们的炸薯条就不同了，没有一家的炸薯条可以和我们竞争。” 炸薯条的成功不是偶然的，也不是麦氏兄弟有任何秘方，而是不断研究、追求卓越、只出售给顾客最好食品的结果。为了提供最好的炸薯条，麦当劳经过10年的岁月和利用近300万美元的投资解决了以往只是依靠熟练料理人的感觉来操作、控制油炸程度的局面，建立了一系列标准。

    追求卓越，麦当劳人只把最好的产品出售给顾客。

    标准工作法的六个步骤

    麦当劳标准工作法规定了服务的六个步骤，叫做“与顾客应对的六个步骤”：

    1、招呼顾客

    麦当劳要求每一位服务人员都必须在正确的时机以正确的用语招呼问候顾客，而且必须精神抖擞，面带微笑，大声的向顾客打招呼问好。

    当顾客一进店就听到服务人员热情、真诚的问候，会立即对麦当劳产生好感。因此麦当劳在工作手册中明确规定了打招呼的问候用语：“欢迎光临”、“请到这里来”、“早上好”、“晚上好”等充满温情的语句。

    2、询问或建议点餐

    顾客准备点餐，服务员须保持一套惯常的礼貌用语，诸如“您要点什么？”、“请问您需要些什么？”等。

    若顾客询问新推出的产品或促销活动，服务人员必须以适当的速度、亲切的语气，简单而清晰的为顾客解说。

    顾客点餐完毕，服务人员必须复诵一遍顾客所点购的食品与数量，若发现错误须立即更正。另外服务人员应该抓住机会想顾客推销食品，但建议的食品不要超过一项，以免引起顾客反感，例如“今天天气这么热，您需要增加一个甜筒吗？”

    全部点购完毕，服务人员必须清晰的告诉顾客：“您所点的食物总共**元”，以便顾客在服务人员拿取食品时掏出钱来准备付帐。

    3、准备顾客所点的食品

    服务人员应先对顾客说“请稍等”，然后默记顾客所点的食品内容与数量。服务人员对拿取食品的先后顺序与放置在餐盘上的方式必须特别留意，因为这关系到食品的品质及食用的时间。麦当劳制定了标准化的食品准备顺序：奶昔——冷饮——热饮——汉堡——派——薯条——圣代。而且服务人员在摆放商品时要注意标志朝向顾客，薯条靠在汉堡包上。

    4、收款

    当服务人员从顾客手中接收支付的金额以及找回零钱时，必须大声将各项金额复诵清楚。例如：“谢谢您，总共45元，收您50元，找回您5元。”当找回的零钱较多时，服务人员应将零钱放在托盘内，以方便顾客拿取。

    5、把食物交给顾客

    服务人员将顾客点购的食品全部拿齐后，用双手将托盘轻轻抬起送到顾客面前，并礼貌的向顾客说明，例如“让您久等了，请看一些是否都齐了？”、“请小心拿好”等。

    6、感谢顾客光临

    当顾客拿好食品离开柜台时，服务人员应真诚的说：“谢谢惠顾”、“欢迎再度光临”、“谢谢光临”、“祝您愉快”等祝颂之语，使顾客对麦当劳留下较好的印象。

    麦当劳要求服务员做到“用心待客”，要求服务礼貌周到、迅速准确、亲切，欢迎热情自然，音量的大小适当。

    尽管服务标准整齐划一，以严格的统一说词，来统一服务工作，但麦当劳服务员不会像机器人一样重复同一个口令和动作。麦当劳将需要情感互动的部分，交由员工去自行处理。服务员会根据现场的气氛来灵活的安排，只要你是在麦当劳用餐，你心中期望的笑颜、礼貌、迅速、准确·····在麦当劳餐厅都能获得满足。

    标准工作法的核心“Q·S·C + V”

    麦当劳标准工作法的核心是：品质、服务、清洁和物有所值。麦当劳的创始人克罗克说：“我一贯相信这些基本点，我们麦当劳食谱提供的肉、蛋、鱼、面包、奶制品及土豆是良好的有营养的食品，是多数人在家享用的食品，为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值，是我们对顾客的唯一承诺。”

    1、品质

    为了确保顾客享受的食品是品质最新鲜、味道最纯正的食品，麦当劳作了一系列具体的规定。麦当劳采用最优良的产品及经过仔细开发的食谱。如制肉原料必须挑选精瘦肉，不能有内脏等下货，脂肪含量也不得超过 19％。如生菜从冷藏库到配料台上 只有两个小时的保鲜期，过期就不用，烧好的牛肉饼出炉后超过 10 分钟，法式油炸薯条超过7分钟，汉堡包超过10分钟就毫不吝惜地扔掉。甚至连如何制作食品都标准化了。“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”······等等。

    服务员要经常地检查所提供的产品和服务，如果产品有问题就不能提供给顾客，并立即报告主管。

    麦当劳对设在各地的连锁店实行统一标准。无论在世界的哪个地方，只要是麦当劳的食品，其质量、配料以及品味都是一样的。

    2、服务

    麦当劳服务三大要求：快速、准确、友好。

    快速：麦当劳十分重视时间的掌握，服务顾客必须在最短的时间内完成。因为宝贵的时间稍纵即逝，因此，对讲究时间管理的现代人而言，能否在最短的时间内享用到美食，是他们决定踏入店内与否的关键要素。

    准确：麦当劳认为，不管食物多么的可口，倘若不能把顾客所点的食物正确无误的送到顾客手中，必定给顾客一种“麦当劳服务的态度十分草率，没有条理”的坏印象。所以麦当劳坚持在尖峰时段，也要不慌不忙且正确的提供顾客所选择的餐点。这是麦当劳对员工最基本的要求。

    友好：友善与亲切的待客之道。不但要随时保持善意的微笑，而且要能够主动探索顾客的需求。如果顾客选择的食物中没有甜点或饮料时，麦当劳的服务人员便会微笑地对你说：“要不要参考我们的新产品或是点杯饮料呢？”

    麦当劳要求：“一个微笑就如同世界上最好的食品会吸引顾客再次光临，请记住在我们的经营中，顾客是唯一的也是最重要的因素，只要我们记住了这一黄金规则：礼貌不难做到，以自己希望别人对待自己的态度去对待每一个人尤其是顾客。

    顾客对礼貌会称赞，同样也会称赞快捷的服务。有时同时为顾客提供快捷和礼貌会发生困难，但这是我们的工作。这也是麦当劳与众不同之处。没有快捷、礼貌的服务，品质和清洁就会被浪费。”

    为麦当劳的顾客得到真正周到的服务，麦当劳从员工进入麦当劳的第一天 就开始训练如何更好地服务顾客，使顾客 100％满意。

    3、清洁

    在麦当劳成立初期，当时的美国快餐业发展较为迅速，市场竞争也相当激烈。但快餐业在发展过程中，有一个普遍存在的问题，就是环境脏、乱、差。

    克罗克力图改变这种状况，从而使麦当劳在干净卫生方面独树一帜。首先是保证食品、饮料干净卫生，餐厅严格的管理能使这项要求落到实处；其次是环境整洁优雅。餐厅内外要窗明几净，员工仪表整齐划一，洗手间也始终保持清洁卫生，没有异味。

    为了保证以上几方面均能准确无误地执行，麦当劳制定了严格的规定。受过严格训练的工作人员培养了良好的卫生习惯。麦当劳对员工的行为规范中明文规定：男士必须每天刮胡子、 修指甲，随时保持口腔清洁，经常洗澡；工作人员不留长发，女士要带发网，餐馆里不许出售香烟和报纸；上岗操作前必须严格洗手消毒，甚至手在接触头发、制服或其他东西后，都要重新洗手消毒。

    顾客一走，马上清理桌面和地面，哪怕是散落在地上的小纸片也立即拾起，使顾客放心就餐。 “与其背靠着休息，不如起身打扫”，服务员空闲时都要打扫卫生，不停地用消毒抹布和其他工具清洁，所有的餐具、机器都会在打烊后彻底清洗消毒，保持着店面常新，做到了窗明、地洁、桌面净。顾客在这样的环境中就餐，也都习惯在离开前自觉将原盛放食品的纸盒、纸杯等扔到店内专设的箱内。

    麦当劳所有的餐厅内外始终保持一尘不染，清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来。

    4、价值

    所谓“价值”（VALUE）的标准，对顾客而言是指“将物超所值的高质量食品提供给顾客”对麦当劳而言则是指创造附加价值。麦当劳正是以这样一套经营理念为核心，创下了世界最大连锁体系的记录。

    在1991年，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，“物有所值”开始成为其广告主题。

    为了适应流行的消费趋势，保持对消费者的最大吸引力，麦当劳开始强调 “附加价值”，意思就是要有附加价值。如现在日本麦当劳快餐店的食品种类，要比刚到日本设店时增加很多。此外，麦当劳不会同时促销好几种清凉果汁类，而是在一段时间销售苹果风味果汁，而另一段时间内又推出另一种水果风味，这样让顾客产生期待感，常常光顾麦当劳连锁店。麦当劳食品不仅质量高，而且营养也是科学计算后配给的，如在北京王府井的店里，每份快餐 10 元，每个汉堡包 3.5 元，营养丰富，价格合理，让顾客在清洁愉快的环境里享受快捷营养丰富的美食，这些因素合起来，体现出“物有所值”。

    麦当劳餐厅是在明亮、舒适宜人的环境中，为顾客提供了价格合理，品质优秀的快餐，让顾客感觉到物有所值。

    标准工作法的激励

    麦当劳十分注重员工的激励工作，正确引导员工，提高员工的工作积极性。但麦当劳的激励原则鲜明，激励机制得当、激励措施到位，不仅有物质激励还有精神激励。

    1、激励的原则

    激励是保证标准工作法正常运转的保证条件，麦当劳在激励的政策上遵循以下原则：

    （1）企业第一

    麦当劳做到了全球餐饮企业第一，要让员工带着这种荣誉感工作，让员工以企业为荣让员工也说“我是麦当劳人”。

    （2）归属感

    在麦当劳，员工不论职位高低一律以大哥大姐相称，不许加冠头衔，甚至可以直呼其名，让员工有归属感，有人情味。

    （3）公平

    让员工的努力程度和获得的收益成正比，麦当劳通过积分奖励，以业绩决定员工的报酬。

    （4）培训

    麦当劳提供给了员工很多的培训机会，只要你足够优秀，你就能获得更高一级的培训，从而激励员工成长。

    2、激励的机制

    （1）激励首先离不开奖励，奖励是一种直接的推动机制，薪酬激励主要包括：，包括现金（工资和奖金）和远期利益（股权的奖励分配）的激励，历来员工跳槽绝大多数与薪酬有关，薪酬很大程度上是一个人价值的体现，所以薪酬体系的设计一定要体现公平性、竞争性，结合企业的实际情况和岗位的具体要求合理设计，公平之外体现竞争，这样才能最大程度发挥员工积极性，留住人才。

    （2）升迁机会和授权的激励

    升迁作为一种前景，往往对员工的吸引力比较大。企业根据员工自身努力和业绩来适时调整员工职位，人往高处走是人之常情，期望得到更高的职位也是员工的目标和动力。而当员工升迁到一定程度，特别是成为企业高层管理人员后，升迁的空间不大，这时候激励高管的往往是授权，授权要注意限度和具体实施，做好掌控工作，责、权、利相结合。

    3、激励的措施

    （1）积分奖励。每天麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励，通过积分就可以领取相应的奖品。

    每隔一段时间麦当劳就会推出新的促销活动，麦当劳规定，只要前台服务员促销出新产品，那么，下班后就可以按照管理组的规定拿到相应的奖券。比如一个服务员一共卖出去了25套促销的套餐，就可以得到5元奖券，卖出35套就可以得到10元奖券，依次递增。这些奖券可以全部积攒下来，等到月底或年底用来兑换相应价钱的奖品，如手表、雨伞、手电筒等等。这样，员工就需要每天都尽力做到最好，以得到尽量多的奖券。这种积分奖励办法，在麦当劳内部营造出了持久的竞争气氛。

    （2）薪酬奖金激励。麦当劳为员工提供了形式多样的特殊奖励计划，只要员工个人努力，工作表现优异，就有机会获得丰厚的奖励。具体奖励包括：总裁奖、金色拱门奖、团队奖、服务工龄奖、优胜奖、年度杰出经理奖、积极管理奖等。

    （3）岗位激励。“汉堡包王”麦当劳公司为激励员工的工作热情，给勤奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。公司规定，表现出色的年轻员工在进入麦当劳8～14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。在这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。

    细心的顾客进入麦当劳餐厅后，会发现在墙壁有一个专栏，上面写着“当月最佳员工”。这是麦当劳对优秀员工的一种奖励方式。

    麦当劳最佳员工的评选标准：

    ·100%顾客满意度

    ·良好的工作适应性

    ·极高的工作标准

    ·良好的团队精神

    麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么其在公司里的升迁将不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。

    （4）精神激励。通过工作竞赛，大赛的目的不是为了评出优劣，而是通过这种形式鼓励员工不断地充实自己，提高自己的能力。同时，公司也会从中选拔出有潜力的优秀人才，对人才的培养也起到了重要的作用。

    比如“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”，参赛人员是在中国的400多家餐厅的数万员工中，经过几轮比赛层层选拔，脱颖而出的，这些被选出的员工作为各地区的代表参加奥林匹克岗位大赛。比赛主要分为柜台、煎区、炸区以及大堂几个赛区，内容是关于品质、服务、卫生、训练和团队合作等。

    人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的措施去激励他。

    标准工作法的开门政策——沟通

    麦当劳的部门经理都各有专职，但随时和员工沟通是每个经理必须要做的，他们的目的就是让每个员工得到自己想要的、说出自己想说的，其目的是为了让员工在工作中做得更好。

    进入麦当劳两个月以后，因为一次和经理偶然的沟通，吴鹏上了工作以后最宝贵的一课。吴鹏担任前台的收银员，有一天因为工作失误，心情很不好，经理坚持不让吴鹏继续上班，以免把不好的情绪带入工作中和顾客起不必要的摩擦。

    经理和吴鹏进行了沟通，他的话给吴鹏带来很多有益的启发。他说，你到麦当劳工作的目的不是学习“怎样收钱、怎样做汉堡、怎样打饮料”，而是要学习“怎样和其他同事交流、怎样处理人际关系、怎样学习新事物，是要学习麦当劳的精神和企业文化”。

    他说：“犯错误是很常见的，不光是你，我也在所难免，关键是自己对待错误的态度。错误是你进步的契机，没有错误，你就不知道哪里是你的机会点。现在错误出现了，最不该做的就是心浮气躁，而最应该做的，是寻找错误的根源，下次不再犯错。如果下次情绪调整好了，但还是出现同样的错误，就应该再仔细想想其他可能的错误根源，再去改正”。

    “要记住，自信是很重要的，知道自己有缺点，同时也要坚信自己是最好的”。他最后说：“我今天跟你说的一切都是以前我的经理告诉我的，不是我自己编的，以后你也可以坐在我的位置和你的下属沟通，告诉他们你的经验。这不是一个人的经验，是麦当劳的经验。”

    如果员工之间一旦产生误会就会内耗；如果员工对领导、对公司有误会，就会降低工作的积极性。一个处于一种无序和不协调的状态的麦当劳会极大的削减其战斗能力。

    作为麦当劳的员工，沟通制度能让员工获得了说出自己想法的机会，让员工更了解自己的优点和缺点，也让员工得到麦当劳最宝贵的经验，知道人与人之间的沟通多么重要。

    在一个团队中，沟通应当遵循简单的原则，通应直截了当，心里想到什么说什么，不要把简单的问题复杂化，这样会减少沟通中的误会。言不由衷，会浪费了大家的宝贵时间；瞻前顾后，生怕说错话，会变成谨小慎微的懦夫；更糟糕的是还有些人，当面不说，背后乱讲，这样对他人和自己都毫无益处，最后只能是破坏了集体的团结。正确的方式是提供有建设性的正面意见，在开始讨论问题时，任何人先不要拒人千里之外，大家把想法都摆在桌面上，充分体现每个人的观点，这样才会有一个容纳大部分人意见的结论。

    在麦当劳，每个月都会有不同的经理（店经理、副经理、见习经理）和员工组长找每一个员工谈话，通过和员工的沟通，了解员工的想法、员工对公司的意见和建议，然后共同探讨员工的优点和可以改进的“机会点”（所谓“机会点”即指缺点，但麦当劳不把其称为缺点），以促进员工发挥优点、提高素质。除了每月的定期沟通，平时工作时的沟通也很多，包括员工间、员工和经理间的沟通都非常到位。主要有以下形式：

    1、职前简介

    新进管理组成员或公司职员将接受直接主管和人力资源部给予的职前简介，旨在使员工对公司的概况及工作内容有一个系统了解。

    2、座谈会

    座谈会是员工和管理层之间的小型非正式的讨论，目的在于探讨一些意见、建议和问题。这种会每季度一次或在管理层认为必要时召开，对员工来说这种座谈会是使他们的看法能让公司了解的机会。

    3、员工大会

    员工大会是一种员工与管理层互相沟通的又一种形式，一般的，每三个月至少召开一次员工大会。办公室的职员大会是由公司向办公室职员传递公司经营情况及公司政策等有关信息，开店的数量和其它各市场的情况。餐厅的员工大会是餐厅管理组向餐厅员工宣传公司有关政策，宣布有关解决员工困难、采纳员工提出建议、落实行动、计划，表彰先进的会议。员工大会的追踪部门是公司的人力资源部。员工大会的目的是更好地上情下达、鼓舞士气、表彰先进。以期用这样一个良好的沟通渠道提高员工对公司的归属，增强麦当劳对员工的凝聚力。

    还有其它的沟通会议，如管理组会议、组长会议、接待员会议、训练员会议等等

    4、公告栏。

    办公室和餐厅都放置海报栏，用于张贴与工作有关的安全、工作条件和其它事宜的公告和通知，餐厅由餐厅经理，办公室由行政和人力资源部负责控制使用该报栏。任何人希望通过海报栏发布有关住处都要事先征得他/她们的同意。

    5、意见调查

    麦当劳至少每年都会向所有员工征集关于员工的工作意见及其对公司的运营意见，并对此保密，以此来改善上级的工作管理。

    6、问题解决，申诉程序

    但员工每个人不时遇到的有些与经营或管理有关的难题。这些难题又不能在员工会议、座谈会或专题讨论中解决。如果哪位员工感到他们有这类问题并期望与他们的主管进行讨论，他们应自由地与他们的主管或总经理进行沟通。当然这种沟通亦应按照一定的程序进行：直属上司，上司的上司，副总经理，总经理。

    如果任何工作伙伴对于手册上内容有疑问或对于任何工作条件有担心时，餐厅管理层和办公室管理层会为他们开放并进行个别讨论。只要工作伙伴有意思，鼓励他们运用这一“开门政策”。同样当你的主管不能解决问题时，总经理会鼓励你使用这一“开门政策”，帮助你解决问题。

    麦当劳门市还备有各种笔记本，如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络薄等，这些随时可将公事上的重点写下，也可借此互传信息进行沟通。总之，不论何种形式的沟通，其真正意义在于创造“资源共有化”，促使工作人员消除误会、形成共识，进而促使每个工作者参与、合作、负责。沟通提高员工的工作积极性，沟通提高了整个团队工作效能。

    标准工作法的管理

    麦当劳为了切实贯彻标准工作，首先进行标准工作法的制度建设，其次严格执行制度，同时对执行情况进行监督。

    为了提高员工执行工作标准的能力，麦当劳还对各级员工进行培训，提高员工素质。同时还在企业大力进行标准工作法的企业文化建设，塑造一个执行的氛围。

    1、制度建设（员工手册）

    制度就是规则，规则要公正、公开、公平。既要把制度当作规范来建设，更要通过制度建设，培养员工的自制能力，形成一种氛围，一种精神，一种文化，使企业的要求成为员工的自觉行为，达到员工自制与企业控制之间的最佳平衡。

    制度建设是标准工作法管理工作的基础，工作不落实，管理责任不到位，企业不可能实现持续发展。麦当劳给各种工作都制定了制度标准，形成了一系列制度和手册，如《麦当劳员工手册》、《麦当劳麦当劳营运训练手册》、《岗位工作检查表》、《袖珍品质参考手册》、《管理发展手册》等制度。

    制度建设要不断创新。企业发展是个动态过程，制度建设也是个动态过程，它需要随着宏观形势的变化和企业自身的发展而不断进行修改和完善。比如国家法律法规、政策制度发展变化的需要。企业经营管理实际上是一个与政府、市场、竞争对手等等社会各方面的一个互动的过程，需要不断创新、不断改进。

    2、执行制度

    有一家企业因为经营不善而破产，后来被日本一家财团收购。公司所有的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。

    成功的秘诀就是把制定好的制度很好地执行下去。很多企业，有完善的管理制度，有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针，但是为什么效益就是不够理想？原因就在于当一道道命令下来，要么找借口拖延没有具体的执行；要么在执行的时候又只对过程负责而流于形式，而不对结果负责——这也不是好的执行。而再好的东西如果不能执行下去，它就不可能转化为经济效益。

    其实，建立一套管理手册并不是很困难的事情，难的是从开始到现在都能义无返顾的执行下来。与其说，麦当劳建立了成功的营运管理体系，义无返顾的执行着这个体系。

    在管理中有这么一句名言：“好的决策还要有好的执行来支持。”执行力，是国内外企业忧心忡忡的企业难题。因此，管理上切忌只喊口号不做实事。有的公司制度制定得比较完善，并把制度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面，可是在执行过程中往往就变了样，不知道这样做是给公司内部员工时时提醒以求深入人心，还是摆个样子给外人看看而已。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键在于执行。

    比尔·盖茨曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM二号人物郭士纳也强调：“一个成功企业和管理者应具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及领导能力。”

    麦当劳对各项管理方法的执行是非常到位，甚至来说是非常严格的，麦当劳的服务员必须严格麦当劳的标准工作程序执行工作任务。

    3、监督

    一旦失去了监督，制度就会流于形式。标准工作法的管理制度，是一套完整的体系，是一个封闭的管理系统，由“制定、实施、监督”三大必不可少的环节构成，缺一不可。有了好的管理制度，也有人去实施，由于任何人都有惰性，总存在实施不力，措施不到位的问题。

    很多企业之所以经营的不好，一个重要原因就是制度说在嘴上，写在纸上，挂在墙上，就是没有落实在行动上。为什么？没有人监督。今天学海尔，明天学邯钢，会也开了，制度也订了，企业就是不见效益。但在海尔，生产的每一个环节都有人监督检查，一旦出了问题，首先追究检查人的责任，然后再追究职工的责任。

    麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有Q、S、C三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。

    通过标准化管理，使服务成了稳定的、无论何时何地由谁来提供都没有什么差别的；实际上，这一切并没有改变服务的本质特征，而是使服务获得了更高的表现形式，从而增加了吸引顾客回头的频率。

    在麦当劳，有一个人所共知的监督制度，就是总部随时会雇用、培训一批人，让他们佯装顾客潜入各分店内进行检查评分，这些“特殊顾客”来无影，去无踪，使分店经理及雇员每天战战兢兢，如履薄冰，丝毫不敢疏忽，不折不扣地按总部的标准去做，

    所以，强化监督是标准化管理一个必不可少的环节。

    4、员工培训

    一个好的管理制度在一群传统员工手中是不会得到贯彻的，现代化的设备在传统人手中只能是一堆废铜烂铁。一个好的管理制度，能不能落实到实处，能不能真正地贯彻执行，员工素质也是一个不可忽视的地方。制度的贯彻执行要靠高素质的员工来实现，培训员工、提高员工素质也是企业经营管理的当务之急。

    麦当劳非常重视员工培训，对于不同岗位的员工，麦当劳都有不同的培训计划，帮助其成为全方位发展的优秀人才，并为此投入了大量的精力和财力。以上海公司为例，2004年，公司在员工培训和员工激励方面的投入约150万元。据统计，一位麦当劳餐厅经理的诞生，需要接受超过450小时的训练，而企业至少需要投入100万元，其中包括在麦当劳训练中心接受营运及管理方面的培训、派往香港的汉堡大学接受专业训练等。

    1994年成立的香港汉堡大学事麦当劳体系中的第七个汉堡大学，主要针对中国员工的需要，让他们就能够用母语。每年有450多名员工被送往香港。迄今为止，已经有1300名学生从香港汉堡大学毕业。香港汉堡大学中设置了超过16门的关于领导能力及餐厅管理的课程。

    5、企业文化

    企业文化是标准工作法管理的基础，就是这一企业的全体职工所共同具有的价值观，它以优良产品和优良服务，渗透到社会中去，从而塑造出优秀的企业形象。它使企业从上到下，从领导到一般员工，都有了统一的思想、统一的价值观念，全体人员都知道同一件事应该怎么做，不应该怎么做，怎样做是对的，怎样做是不对的。

    “我们卖的不是汉堡包，而是服务”、“只出售最好的产品给顾客”等等，由此形成麦当劳独具个性的企业文化，企业职工就是在这种企业文化的指导下，形成了共同的价值观念，共同的行为方式，形成了强有力的向心力和凝聚力。麦当劳的企业文化，不但使麦当劳在国内取得成功，而且在国际化经营中也取得了成功。所以说企业标准化管理离不开企业文化。

    总之，企业的标准发工作的管理应该是在尽可能详细的情况下，将每件事情的程序和步骤、危机事件处理、业绩突出的奖励、违规操作和失误应该给予的处罚等等具体化。也就是说每一个环节都要做到有章可循，每个决定都要是有“法”可依的，让员工明晰标准，遵守标准，尊崇标准。考核有依据，工作有标准，尽量淡化人为因素。

    企业应根据经营管理的实际，分别制定科学的、细化的、量化的标准，并能按标准坚决执行，同时，建立相应的约束、监督机制，保证经营管理不走样。

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