1.了解企业目标实现与管控关系；
2.理解企业合理目标的特征；
3.把握制定目标的方法；
4.确立标准的方法和意义。
第一节为什么大多数企业的目标是空中楼阁
经营目标的实现与否决定着企业的生存与否，但大多数企业的目标只能是良好的愿望，仰望是他们唯一的姿势。要实现目标，就必须拥有一套出色的管控系统，对目标实施的每个环节进行严格的控制，确保目标实施的每一步都能够顺利完成。成功的企业，他们的目标管理框架一般都比较清晰，管控细节比较精致；而许多失败的企业，他们的目标管理往往是凭感觉和情绪任意行事，经营管理上根本没有目标。但是，我们仍然可以看到这样一种现象：一家企业拥有非常清晰而出色的目标定位，但是为什么企业的目标总成为空中楼阁，永不能实现呢？
目标模糊
孩提时代的故事，今天重新思考总是能够发现许多新的道理，例如猴子的故事：一个猴子出去寻找食物，它先是在玉米地里掰到了玉米，后来又在瓜地里发现了南瓜，于是它丢掉玉米，去搬南瓜，搬着南瓜回家的路途中，它发现了一只兔子，又扔掉了南瓜，开始追赶兔子，兔子灵活而敏捷，猴子追不上。最终猴子一无所获地回了家。
像猴子一般，见一样爱一样的公司很多，可将之称为“猴子公司”。这样的公司总在寻找机会，却从不认认真真地去做好一件事，其经营目标很模糊。笔者认识河北石家庄的一家公司，由多家企业共同筹资成立，成立最初从事煤的批发运输业务，半年后因为市场开拓难度较大转型为一家纯粹的物流公司，不久后发现轮胎业务利润较高，代理了一家国际品牌的轮胎产品。不久前与其联系时，该公司已经成为经营酒店的管理公司，据说是那家国外轮胎企业认为他们的市场能力太差而终止了合作关系。他们经营酒店的理由很简单，因为他们认识的人比较多，可以保证一定的客流量。可以断定，不久后他们的酒店就得关门大吉。到时候，他们又将经营新的业务，最终的结局自然是宣告破产或是停止经营。
猴子型公司有一个最大的特征，就是他们从来就没有一个真正的目标，没有一个值得他们为之改变，为之打造新能力的目标，即使有也是相当模糊的，因此在他们那里总是抱着一种“游击”心态：打得赢就打，打不赢就跑。用这样的心态经营企业，永远也不会成功。
目标脱节或冲突
亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部各部门在目标上存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求等等。这就造成了各部门之间的的目标脱节和冲突，从而阻碍了企业目标的实现。
德鲁克认为，在企业目标体系中，主要目标和分目标，各部分目标之间要相互配合，方向一致，才能取得预期的效果。但在实际经营活动中，往往出现各目标之间相互脱节，方向冲突的情况，这突出表现在企业各部门目标之间，以及各部门目标与企业总目标之间的不一致上。一旦出现这种情况，企业的目标将难以实现。这就要求管理者恰当地协调目标之间的冲突。
【案例链接】
中大客车的烦恼
中大客车是盐城中大集团控股多家客车制造企业而成立的，主体是盐城中威客车制造有限公司。做汽车一直是徐氏兄弟（中大集团创始人）的梦想，他们在客车产业寄托了很大的希望，期望通过努力进入行业前五强，这并非不可能，而且中大客车的发展速度也始终保持在行业领先，基本保持以60%以上的速度增长。
但中大客车始终被一个致命的问题纠缠着：自2002年进入客车产业以后，中大客车产业始终处于亏损状态，如何扭亏为盈一直是中大客车产业的阶段性目标，但这个目标在实施中总会被偏移。
在制造部那里，盈利不是目标，他们的目标是最大化地提升产能；在销售部那儿，最大的任务是销售更多的车，甚至不惜两次降价20%以上；在采购部那里同样如此，他们的目标是把配套件以最快的速度采购回来，而不在乎价格。尽管中大客车有明确的目标，但各部门的目标又相互脱节，加之管理过程中没有进行合理有效的管控，企业目标自然难以实现。
目标偏离经营核心
张海入主健力宝后，最令他沾沾自喜甚至得意忘形的可谓创造了“第五季”和“爆果汽”这两个全新定位的产品，以及由其所带动的销售高潮。殊不知，这两个产品短暂的成功背后，彰显的却是张海品牌经营的重大失误。失误的根源，在于张海的经营目标偏离了经营的核心，从而把健力宝公司最有价值、最值得保护的健力宝品牌价值降低了。
每个企业都有自身经营的核心，与之相匹配的经营目标就是强化这个经营核心以后再图多元发展，这决定着企业生存和发展，一些企业盲目追求市场份额或拓展其他背离自身核心竞争力的领域，经营目标高度偏离核心业务，不仅浪费了企业的人力物力财力，而且严重地削弱了企业的核心竞争力。
许多世界500强企业的做法能给我们以启发：他们在实现多元化之前，首先在内部实施“归核战略”。所谓归核战略，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精。企业经营的目标应该紧紧围绕核心主业，这是企业经营的重心，重心不“重”，就不稳，世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展，其原因就在于他们虽然也在拓展自身的业务，但大多是围绕核心主业而进行的，他们的目标没有偏离。
盲目的春都集团
九十年代初，春都集团成为收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。春都发家于火腿肠，失败在多元化战略不当上，它丢了火腿肠这个看家本领。
目标脱离实际
笔者曾经看到一家销售类的企业，他们在2007年的销售额达到了1000万元，比上年提高了60%以上。管理层在高兴之余开始头脑发热，在没有任何市场调查和业务依据的前提下把2008年的销售目标一下子提到了4000万元。企业的目标被盲目拔高，而这样的拔高让所有的员工尤其是业务人员感到不可思议的同时，都认为根本无法实现。其结果是可想而知的，有的业务骨干离职了，有的则毫无信心地做着。企业的目标脱离实际，不仅会挫伤员工的积极性，导致他们茫然和迷失目标，而且也不利于企业目标管理的顺利进行。所以，企业目标既要符合企业的实际，又要符合市场的实际；既要符合国家政策的要求，又要符合社会发展的要求。目标制定的既不能过高也不能过低，指标要适当，是经过努力可以实现的。但在实际的企业经营中总是存在这样的情形：
1、目标本身脱离企业的发展状况。
在制定目标时，对企业自身当时的发展状况、对企业具有的优势、劣势等基础性指标掌握不准确，分析的不透彻，使制定的目标看似“科学”，但与实际情况有一定距离。这种情况下，对企业发展的前景必然高估或低估，难以提出适当合理的真正具有可行性的目标。
2、目标制定脱离市场实际需求。
应该说，市场需求决定企业目标的制定，市场是第一位的，企业目标是第二位的，而不是倒过来。如企业扩大生产的目的，就是扩大企业产品的市场占有份额。那么接下来的工作，就要围绕如何才能不断扩大产品的市场占有份额来展开，如市场的需求状况、企业改进产品质量问题、执行标准问题、生产方式问题等等。
3、企业目标脱离内部员工的目标意愿。
企业目标的实现最终要细化到企业各个团队甚至每一个员工目标的实现，如果企业目标与员工的目标意愿相脱离，那这个目标将永无实现的可能。因此，现代目标治理要求团队各级管理者要能审时度势，时刻关注经营环境的变化，保持完成目标策略的适应和灵活性，尤其是团队中长期目标的设定一定要有适度的弹性，切忌僵硬化。目标执行过程中，团队治理者通过对目标执行的监控和各级部门的反馈随时获取信息。一旦某一环节出了问题，应当及时调整团队资源以确保目标的完成。
目标缺少管控是根本因素
如果企业采取“感性经营”（目标只在想象中或毫无目标）的方式，跟着感觉走，最终注定会失败。但有些企业的目标比较明确，也符合企业市场国家和社会的实际，但最后其目标却成了空中楼阁，究其原因，根本问题在于：企业的目标缺少管理和控制，在生产和经营过程中不是偏离预定的计划，就是目标失去有效的控制，最终使目标化为泡影。正如法约尔所说，在一个企业中，目标管控就是核实发生的每一件事是否符合所规定的计划，所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。面向目标的管控对每件事每个人每个行动都起作用。由此可见，管理控制是目标实现的关键因素。
企业成长过程中必将遭遇一个关键问题——企业的管控力。而面向目标管控的有效程度是衡量企业管控力的关键指标。从管理学角度上说，所谓目标管控就是企业在生产经营活动中，根据市场经济运行规律，对企业的战略规划和运营目标自觉地进行制定执行，始终围绕目标推进企业经营，并对企业自身行为自觉地进行约束，使其经营活动不超过自身的能力范围，降低经营风险，最终获得相对于竞争对手更多的成本优势的能力，顺利地实现既定目标。
对于任何企业而言，由于受到企业对外部环境的非可控性、企业掌握信息的非充分性、企业与市场关系的变动性、企业内部资源的互动性及企业动态性等企业内外部因素的影响，企业目标的制定存在着相当大的难度，因此企业目标制定总是和风险相伴而生的，但是企业制定出目标以后，如何对目标采取有效的管理控制，是每个管理者更应该认真考虑的问题。
第二节管控力的起点：合理的目标
何谓企业的合理目标
通过前章的阐述，我们知道了目标是管控力的根本，它贯穿于企业管控的始终，所以，很自然的目标的设定就成为了管控的起点。在设立目标之前，管理者有必要先明白一个问题：何谓企业合理的目标？
所谓合理，简而言之，就是符合企业发展现状和前景。合理的目标不是凭空想象出来的，也不是越高越好。对于一个企业来说，合理的目标才是真正具有有价值的，它主要有五个特征：
1、明确清晰切实可行
目标模糊是目标管控的大忌，因为目标不清，责任界限就难以确定，目标最终也难以实现。如果是企业的整体目标，那么就必须充分考虑企业发展现状，它必须是建立在对企业内部资源和外部环境深入理解的基础上而提出的，而不仅仅是一个数字或一个方向。如果是企业某个部门的子目标，尽可能做到目标只属于一个主管，一个部门。同样的，员工的子目标也必须细化到个人，责任到人。目标必须具有针对性和明确性，而不是盲目和模糊的，韦尔奇等管理大师告诉我们没有空泛而没有指向的目标，任何一个目标都必须有清晰明确的走向，否则，你将带着你的员工开始一场“迷雾之旅”，而能不能走出迷雾，全凭你的运气。
目标脱离企业发展的实际是导致目标无法完成的重要原因，制定的目标不可过高或过低，需要既反映企业内部资源和外部市场的实际，又需要反映当前和长远的实际。只有结合企业实际而提出的目标才是切实可行的，也只有可行性高的目标对企业才是有意义的。
2、具体且可以评估
企业的合理目标必须是具体的，而不是抽象的存在。这种具体性不仅表现在目标可以将信息具体清晰地传达给员工：我们到底在干什么，我们需要完成什么，我们在乎什么。还表现在目标的可量化和评估。在制定目标前，我们必须考虑目标的可评估性，虽然有的目标可量化性较弱，增加了评估的难度。例如企业宣传部门的宣传文章，看似很难量化和评估其的作用，其实，如果深入分析，制定出具体标准和依据，还是可以评估的，如根据主题是否符合企业文化、内容是否详实，读者反馈量等等。
【案例链接】
三个石匠
有人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
后来，第一个石匠一直做着石匠的初级活计，没有任何发展可言，第二个石匠成了当地有名的石匠，而第三个石匠成了伟大的建筑师。
无论是个人还是企业，目标都必须是具体可评估的，案例中为什么第三位石匠最有成就？因为他对自己所要完成的工作有着清晰的可量化的目标——教堂，他对整体目标明晰，对他的子目标也不会模糊，可想而知，他在完成每个子目标的同时，迈向了他真正的职业目标。
目标得到具体化和量化，形成了目标的评估标准，员工便会主动遵循，从而使目标达到最大可能性的实施，就很少出现具体工作时违背目标的现象。
3、统筹兼顾且抓住关键。
企业具有总目标，但是这个总目标的实现还要依赖于企业各个部门和个人的子目标的实现，目标是有层次之分的，在制定各个层次的目标时，要注意统筹兼顾同一层次和多个层次的目标，例如企业整体目标和部门目标，部门之间目标、部门和员工个体目标之间要相互协调，不能互相冲突矛盾，当发现矛盾时要能从全局性考虑及时调整，切忌顾此失彼，顾前失后。
另外，不管哪个层次的目标，都必须具有可控性很强的关键点，没有关键点的目标在实施过程中就会没有主次之分。目标的制定有时很难兼顾到公司和部门的每一方面，在统筹兼顾的基础上抓住目标管控的几个关键点即可。否则，管理者就会掉到无数的细节之中无法脱身，事无巨细的结果必然是管理者疲惫不堪，而效果不一定明显。因此，只有抓住了目标中的关键因素，才能使制定的目标拥有重点和方向，目标的实施才会顺利进行。例如一个墙体保温材料生产企业，在经营层面的至少涉及十多个因素，制定的目标不可能每个因素都涉及。
4、富有前瞻性和挑战性。
市场和社会都处于不断的发展变化之中，这就给企业设立目标增加了难度，但是市场也不是完全不可预测的，它具有一定的规律性。所以，企业的合理目标要如实地顺应企业外部环境变化发展的趋势，富有前瞻性，即所设目标应当反映企业的未来走向，而不是与企业的方向相违背，这样企业才能适应异常激烈的市场竞争而不被其淘汰。
另外，目标也要有挑战性，当然，目标的挑战性也是建立在实现的可能性基础上的，否则就不利于发挥企业的凝聚力和向心力，也不利于调动员工的积极性和创造性。正如管理大师汤姆彼德斯所说，富有挑战性的目标可以使企业发掘出员工的潜力，但是必须传达给员工目标必须实现的信心和决心，同时对目标进行详实的分析，让他们看到实现的可能性。
5、须有时间性督促
任何目标都必须有时间督促性的，即应该给出目标完成的时间期限，否则目标将失去意义。例如公司的技术部门原定在某个时间研发出一种产品，使之投入生产并推向市场，但是如果在规定时间内没有完成既定目标，那么将会带来一连串后续问题，因为必将影响到产品的生产、宣传、销售，甚至可能影响到企业形象。
时间的规定有利于督促员工协调一致，齐心协力的工作，从而加快工作进度，提高工作效率。当然，这不仅要求目标在既定时间周期内完成，同时必须符合企业的要求和标准，防止只重速度，忽视质量的情况的发生。
6、具有动态可调整性
企业的远景可以维持不变，但是企业的目标却需要具有动态的可调整性。因为企业内部和外部的情况不断变化，目标可能只在一段时间内保持稳定，它要随着企业内外部的发展不断地得到调整，不能总是恒定不变。不光是企业的整体目标，企业内部的各种子目标也需要有动态的可调整性，以适应情况的变化，僵化的目标不仅容易脱离企业实际，还很容易令员工厌倦。
7、强大的牵引力
企业的合理的目标具有凝聚人心的牵引力，它必定能够将所有员工凝聚起来，让员工感觉到自己的努力与企业的未来息息相关，也能让员工清楚地看到自身的未来和价值。它指向企业未来的命运，让员工对其有强烈的认同感，才容易激起员工的工作激情，全力以赴地去完成目标。
8、必须有激励性和惩罚性。
你奖励员工什么，你就会得到什么；你惩罚员工什么，你就会避免什么。这是人性的基本原则之一。奖励赋予了目标的价值和意义，有助于激发员工实现目标；惩罚则有利于员工戒骄戒躁，减少或避免错误行为的出现。所以设定目标的要同时制定赏罚的标准，当然，赏罚要严明，奖惩要适度，否则，不仅达不到预期的效果，甚至会适得其反。
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一分钟管理法则
目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容包括一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。具体地说：1、“一分钟目标”，就是要求企业中的每个人都将自己的主要目标和职责随时记在一张纸上，每一个目标及其检验标准都应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样不仅便于每个人明确自己为何而干、如何去干，而且还可以据此定期检查自己的工作业绩；2、“一分钟赞美”，就是领导要花费不长的时间，及时对员工的业绩加以赞美，这样可以促使每位员工明确自己所做的事情、更加努力地工作，起到一种激励和鞭策作用，充分激发员工的积极性和创造性，使其不断向完美的方向发展；3、“一分钟惩罚”，是指对于应该做好但却没有做好的事情，领导要对相关人员进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样可使做错事的人乐于接受批评，达到“惩前毖后、治病救人”的效果，避免类似错误的再度发生。
第三节如何制定合理的目标
企业的目标系统
合理的目标对每个企业来说都是至关重要的，它是管控力的根本，也是具体实施目标管控的基础。我们也需要认识到：不论什么企业，它的经营目标都不可能是单一的，目标是有层次的，不同企业的目标层次也不尽相同，例如一家专业性很强的企业，它的目标层次可能相对简洁，而一家多元发展的跨国企业如GE的目标层次则很复杂。不同层次的目标就构成了企业的目标系统，即形成一个多目标体系。
德鲁克认为，一个成功的企业应在8个方面建立自己的多目标体系：（1）市场方面，（2）技术进步和发展方面，（3）提高生产力方面，（4）物质和金融方面，（5）利润方面，（6）人力资源方面，（7）职工积极性方面，（8）社会责任方面。在这个体系中，不仅这些目标相互配合相互促进，而且相互制约，甚至相互冲突。这就需要管理者处理他们之间的关系时突出经济目标（因为企业是追求利润的组织），统筹兼顾，恰当地对待社会目标和其他目标，使它们协调一致，保证企业沿着正确的方向向前发展。
【案例链接】
不协调的目标系统
不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。
于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。
为什么各部门采用了新的绩效考核办法以后，仍然无法提高业绩呢？因为新的绩效考核系统虽然与企业年度目标密切相连，却没有解决各部门目标之间的矛盾，也就是说，目标系统内部存在不协调的因素，各部门当然就无法共同促进企业整体目标的实现了。
【管控力行动指南】
整体目标的制定技巧
一、制定的基础：核心战略
企业的整体目标一定是围绕一个核心来制定的，我们可以称之为——核心战略，这是制定企业整体目标的基础。即使是一个多元的企业，目标的制定也必须将不同产业进行分开，然后分别围绕一个核心方向制定和展开目标，因为不同的产业意味着不同的市场环境，也意味着需要不同的资源和经营思路。如果只是笼统地制定一个总目标，那么企业的核心竞争力是很难得到提升的。常常可以看到许多国内企业提出“打造民族工业领袖”、成为“中国百强企业”、“树立世界高端品牌”等目标，毫无指向性，体现不出企业真正的经营方向。
通过“核心战略”制定目标使得企业能够把资源集中于适应市场的核心竞争方向，将产生更大的效益。如果盲目地制定平均化的目标，平均使用资源，盲目地追求多样化，犹如狗熊掰棒子，终将一无所得。因此，任何一个正确的目标首先都必须有一个相对集中的指向，否则，企业的工作将不分主次，失去重点，从而抓不住企业发展的关键因素，导致企业的最终失败。相反，卓越的经营者会将目标聚焦在对企业最为核心的因素和产业上。所以每一个管理者在制定企业整体目标时都必须首先明确找到本企业的经营核心，然后围绕这个核心方。
二、制定的出发点：定位利润区
企业要制定正确合理的目标，就必须明白企业依靠什么生存。企业得以生存的根本是赢得利润，所以在一开始就要定位好自己的利润区，产品再好，如果利润区的定位不好企业不仅不会有长足发展甚至陷入困境。就像柳传志在接受采访时所说的那样：“虽然很多人对联想寄予厚望，希望联想作为中国高科技企业的一面旗帜，能够向世界顶级技术挺进，为国争光。这种想法固然好，联想也肩负着这样的责任。但是别忘了，联想首先是一个企业，企业有一个最根本的原则就是要使利润不断增长，否则就会死。”所以，制定目标的出发点是定位好企业利润区，找到自己的客户，然后明确客户的需求，也就是客户价值。一家不能够在利润区内创造客户，为客户提供价值的企业是无法存活的。
所以，笔者认为制定目标必须从利润区界定和客户需求两方面着手。只有识别了哪里是你的利润区，哪些可能是你的客户，才能够知道企业应该创造什么样的价值，提供什么样的服务。
【案例链接】
海尔的“地瓜洗衣机”
1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。一了解，原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜，有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这事讲给大家听，一些人觉得像是笑话，说重要的问题是教育农民怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说：“用户的难题就是我们的课题。”
经研究海尔决定：三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。半月后，海尔大地瓜洗衣机闪亮登场，马上形成了抢购热潮。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗？张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”从此，大地瓜洗衣机的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。
目标管控过程中的三原则
一、目标分解原则：分化责任
德鲁克认为，企业的目的和任务必须转化为目标，一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。因此，必须将企业的整体目标转化为具体的行动目标。要做到这一点就需要进行目标分解，更明确地说，这一分解过程就是责任分解的过程。例如企业的总目标分解为部门目标时，那么部门主管就必须对本部门目标负责，部门中的工作组的组长要对本组的目标负责，以此类推，将目标最终分解到员工个人，所以目标分解必须遵循的原则是：分化责任。
但是，目标分解中也应考虑两个问题：一是员工是否具有完成所分配目标的能力；二是员工是否有责任心去积极主动地完成自身的任务。我们知道，有时候目标分解起来并不是十分困难，困难的是目标分解到每个员工以后，得不到有力地贯彻实施，那么设定的目标就无法起到应有的作用。所以，在目标有效分解下去以后，更重要地是培养员工的自我负责的习惯。职业习惯和责任心都是管控出来的，培养这种习惯要控制和激励从两方面入手，同时运用控制和激励，可以使员工很快形成自我负责的习惯，一旦习惯形成，分配下去的任务就具备了顺利完成的最大可能性。
一旦企业内部每个目标经过合理分化，责任到人，那么管理者所要做的就是：让每个员工都明确自己的目标和岗位职责，并培养他们的自主责任意识，避免产生推委、扯皮等阻碍目标实现的不良现象。公司就象一个庞大的机器，每个员工就是一个个零件，只有他们都爱。
二、目标实施原则：指导为主、激励为辅
目标实施的原则是以指导为主，激励为辅。管理者不能误认为目标管控仅仅注重结果，而要认识到，它是结果和过程相结合的管控方式。管理者也不能误认为目标分配之后管控就结束了，剩下的事就是等待员工自己去完成。其实不然，在目标实施过程中，管理者需要通过常与员工沟通、协商，就目标的背景和实现方法达成共识，指导员工制定完成目标的实施计划。
另外要不断地激励员工，相信他们能够出色地完成目标，并流露出你对他们的赏识。马斯洛需求层次理论指出，每个人都有自我价值实现的需要，所以在实际工作中，无论他是领导，还是员工，即便他们看起来很自信，很独立，他们依然需要别人来认同他们的价值。也就是说，每个人都希望被赏识，这是一个常识，但往往被众多管理者置之脑后。经众多管理学专家研究发现，鼓励员工总是能够比打击员工取得更好的成绩。许多管理者遇到问题时总是喜欢责怪员工，但优秀的管理者则相反，当问题出现时，他们鼓励员工重新恢复自信，勇敢面对问题。因为当员工遭遇失败时，他们需要的是安慰和鼓励，而不是责怪。
三、目标考核原则：结果才是硬道理
目标的考核应当以结果为硬性指标，也就是说，以目标的完成状况作为考核的标准，也只有这个指标才最能体现公平性。在企业管理过程中，有许多管理者将结果置之一旁，他们看重员工的努力程度，甚至是个人好恶进行评价，这样的评价必定出现不公正的现象。“没有功劳、还有也有苦劳嘛”，这是我们时常听到的一句评语，对于这些管理者，我想问一句：“付出再多的努力，没有达到预期的结果又有什么意义？”管理者要明确，企业是以赢利为目的的机构，企业的发展是由企业成员共同努力的结果决定的，所以，结果才是硬道理。如果企业的每个人都在努力，而每个人都完不成不了目标，获得不了预期的结果，那么企业还谈何发展？
管控将目标视为一切工作的核心，同时，目标的实现是一种结果，没有这种结果就没有企业的发展。许多企业管理者认为“唯结果论”会挫伤员工的热情，事实恰恰相反，那些不注重结果的评价才真正打击员工的士气，完成任务的员工和没有完成任务的员工享受了同等待遇，必将使他们对结果产生怀疑，从而降低他们继续努力工作的积极性。而容忍总是不能够完成目标的员工便是对他们的纵容，只会带来更糟糕的结果。其实，真正优秀的员工是信奉结果至上的，他们深知企业给他们的薪水，不是因为他们付出了多少努力，而是因为他们创造的价值。企业的生存也是如此，客户掏钱买的是企业生产出来的产品和提供的服务（即企业经营的结果），而不是努力。
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黑熊和棕熊的养蜂比赛
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它也花钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。
另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
以上的案例我们可以得出颇具说服力的结论：在目标考核上，定位结果比定位在过程效果要好得多。
第四节管控力的灵魂：为目标设定标准
没有规矩，不成方圆
平时我们发现很多这样的例子，比如火车、飞机一般准点发，几乎没有提前出发的可能，你只要按照火车站或者机场的提示行动即可，即使先上火车或者飞机也不会先开，都坐满了也要等到时间到了才能启航。正所谓“没有规矩，不成方圆。”如果没有标准的话，那么这个世界将非常混乱。所以我们发现，生活中到处有标准，越是文明度高的国家，标准化程度约高，所以我们会发现，日本的地铁相当准时，而中国的航班和铁路却是常常晚点。但没有这些标准那我们的生活就全乱套了，所以我们的生活很大程度是由标准、道德和制度来约束的，就象男女分厕所、路分左右行走，这是很明显的文明的进步标志了。
同样的道理，在一个企业内部如果有了目标，而缺少标准或标准不完善，这个企业就如同一台失控的机器，就会丧失“制动力”，从而出现“故障”。
标准缺失，管控成空
标准是一种作为规范而建立起来的测量标尺或尺度，针对目标的标准，它是衡量目标实现程度，测定实际工作绩效的基础。目标需要有实施计划，它是计划实施的对象，但是在没有明确标准之前，所有的针对目标的计划都是无的放矢，标准是管控力的灵魂。没有标准，目标就失去了价值。为什么现在许多企业的目标是“伪”目标？因为他们的目标没有可以评估的依据和标准。最终只能凭着感觉进行判断，因为没有明确的标准，这种判断也只是流于形式而已。
【案例链接】
老品牌的新问题
宝岛眼镜集团1981年成立于中国台湾，目前在台湾有320多家连锁店，是台湾地区最大的眼镜零售企业。在原本狭窄的台湾市场上，这320多家眼镜店星罗棋布，几乎再无市场拓展的空间，于是，进军大陆市场成为了宝岛顺理成章的选择。
在连锁店数量很少的时候，王智民可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工作会议，大事小事都可以亲自决断。但连锁店数目越来越多，个人的精力毕竟是有限的，亲力亲为的管理模式已不现实，于是，王智民开始对各店经理逐步授权，以提高经营的灵活性。
然而，更大的问题出现了。由于几个城市相距遥远，市场环境差异很大，于是，各连锁店在管理上各自为政，管理制度五花八门，每个店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准，同样的费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置五花八门，把各店的数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。而且，即使是这样“错位”的数据，也还要45天后才能得到。各连锁店对于总部就像一个个“信息孤岛”，或者说是“独霸一方”的“小诸侯”。
对于各连锁店来说，问题同样很多，几乎没有一个店的经理能用数据准确、实时地告诉王智民真实的经营状况，清一色的回答是“还可以”、“不错”。至于具体什么商品赚钱、库存数量如何，更是没有一个经理能够回答出来，完全处在“乱买乱卖”的经营状态。
此外，每个店都独立进货，同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和厦门连锁店的价格可能相差一大截，宝岛不知不觉中当了几年的“冤大头”；有些产品在厦门脱销又无法及时补货，而同样的产品却在武汉库存积压严重，坐失市场销售良机，根本不能发挥连锁经营的优势。
没有管理标准企业是粗放的企业，是管控力不强的企业。宝岛眼镜失控的关键就在于缺乏统一可行的管理标准。因此，建立和完善管控标准应是每个企业重点考虑的问题。制定标准是设定目标后的首要工作，标准是催生企业经济效益提高的有效手段。一个没有目标考核标准的企业，管控就会就失去了依据，企业就会变成一个松散的组织，企业的发展也就无从谈起。
【管控力行动指南】
树立正确有效的标准
一、抛弃主观臆断
标准的树立应结合具体的目标制定，能充分反映企业内部资源和外部市场的实际，具有客观性，而不是反映管理者的个人喜好和主观臆断，或是某位管理学大师的所给定的标准。企业经营的实际是确立标准的最有效参照，只有结合企业具体经营目标而确立的标准，才能给企业管控提供合理的依据，保证管控的有效性。
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狭隘的猪爸爸
有一对猪夫妇生活在一片碧绿的田野上。猪妈妈每日的工作就是务农、做家务，她是一头非常勤劳的猪。而猪爸爸则不同，每天只知道悠闲自在的在田野里闲逛，终日无事可做。有一天，猪妈妈对猪爸爸说：“听隔壁的山羊说，咱们附近搬来了一个有钱的地主，庄园可气派了。咱家不是也要装修么？你去看看，也学习学习。”猪爸爸听后，一口就应承下来。
第二天早上就出发了，在酷热的阳光下走了一天，临近傍晚，猪爸爸终于走到了庄园。这时它看见庄园里有个泥塘，它毫不犹豫的就冲了进去，美美的打了几个滚，又走到墙边蹭了蹭。终于舒服了，便抬起了鼻子闻了闻，本能的走到了庄园的垃圾场，经过一番努力，猪爸爸添饱了肚子，满意的回去了。
焦急的猪妈妈远远的就望见了猪爸爸的身影，急忙迎了上去并问到“庄园怎么样？漂亮么？”猪爸爸一脸鄙夷的回答到，“什么也没有，环境简直糟糕透了，除了一个泥潭和垃圾场，什么都没有。而且空气也臭哄哄的，那怎么能是咱们猪住的地方，还是咱们自己的家最好。”
这是一个童话故事，但是其中却包含了深刻的哲理。猪爸爸从自己的主观喜好和狭隘的眼光出发，确立衡量庄园好坏的标准，那么必定很难做出正确的价值判断。作为管理者，如果一味地以自己为中心，以自己的价值观和理念为标准，以静止的观点看待和排斥其他合乎实际的标准，它带来的不只是别人的耻笑与无奈，更会使企业发展陷入无法突破的瓶颈。所以，管理者应从故事中汲取一些教益，避免“主观式”确立目标的考核标准。
二、保持相对稳定
“这个月员工都超额完成了任务，光奖金就支付了200多万，看来我们的任务标准定低了，需要马上调整！”“最近销售员工状态不太好，这个月就一个员工勉强达到了指标，是不是最近这次制定的考核标准过高了！”“连续两个月员工都无法够得着考核指标，员工因为工资低已经辞职大半了，我们需要马上调整标准！单箱多提一元，以后工资高了再降！”
这是很多企业面对销售部业绩考核时出现的情景，企业为了让员工达到一个全力以赴的亢奋工作状态，往往设计出多劳多得的薪酬体系，把薪水分成少量底薪，然后让员工去以销量来赚取提成，这是市场经济条件下一个很好的利益驱动杠杆。但想让马儿跑，还不想让马儿吃草，千方百计设计的工资标准就是希望员工努力干活，但是，当员工辛苦过后发现原来的诱人的奖酬标准改变和变得模糊不清时，他们对企业会做出什么反应呢？
虽然说企业在必要时可以对标准做出相应的调整，但是标准总是在变来变去，不仅不利于目标考核的进行，而且还会打击员工的积极性。标准需要保持相对的稳定性，这样使得员工至少在一定时期内能够明确标准、安心工作、严格遵守，所以在制定之前应当仔细衡量，慎重考虑。
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标准也是会变的
一天，庄子和他的学生在山上看见山中有一棵参天古木因为高大无用而免遭于砍伐，于是庄子感叹说：“这棵树恰好因为它不成材而能享有天年。”晚上，庄子和他的学生又到他的一位朋友的家中作客。主人殷勤好客，便吩咐家里的仆人说：“家里有两只雁，一只会叫，一只不会叫，将那一只不会叫的雁杀了来招待我们的客人。”
庄子的学生听了很疑惑，向庄子问道：“老师，山里的巨木因为无用而保存了下来，家里养的雁却因不会叫而丧失性命，我们该采取什么样的态度来对待这繁杂无序的社会呢？”庄子回答说：“还是选择有用和无用之间吧，虽然这之间的分寸太难掌握了，而且也不符合人生的规律，但已经可以避免许多争端而足以应付人世了。”
虽然说标准是相对稳定的，但是世间并没有一成不变的准则。面对不同的事物，我们需要不同的评判标准。同一事物在不同的阶段，我们也应使用相应的标准，而不能僵化，一成不变。
三、搭建标准的执行平台
标准的真谛是什么？笔者认为：标准的真谛是维护目标考核的公平、公正的标尺。企业每一层级的目标都需要有相应的标准来规范，但是标准的也需要有规范的执行平台，如果企业的标准在执行时被冻结或被人为扭曲，那么，员工就会把标准视为束缚自己的枷锁，企业的为目标而设定的标准和制度也就失去了意义。
“念其曾经为公司做过贡献，这次就不扣奖金了，不就是一项工作没完成嘛。”“要不是老王革命时期作过巨大贡献，这是肯定要被追究刑事责任的。”中国人对这样的话似乎熟稔于心，功过相抵和戴罪立功自古以来都是高明的管理者给有一技之长或者历史功勋者的超越他人的特权和空间。中国古时的立法以及考试制度等等都存在着标准化之外的阶级印痕，给有特权的人更多便利和弹性。所以说历史上有包拯之青天之说，无非是严格执行国家法律标准，六亲和国亲都不认，所以被历史长河永远铭记，之所以铭记深远和印象深刻，也是因为对中国来讲太过于稀缺了。
法院判刑固然要根据事态的严重程度和罪犯的认识态度等权衡一下量刑，毕竟他的执行标准有很多是具有弹性的，需要人的灵活掌握，但大原则是必须遵守的，否则法律就没有意义了，变成保护特殊群体利益的工具了。但是企业的标准却不能因为这个总破例和灵活执行，否则标准就变成一纸空文和文件档案。今天老王犯错误了，找个借口原谅了，明天老李又犯了，借口还是能找到的，你非要处理吗，那就是你看老李不顺眼了？那标准何在呢，又变成老板和高层的意志了，大家还是会逐渐淡忘标准转而去讨好领导，或者极力避免惹领导生气和触怒，对标准的感觉依旧漠视。
标准的执行需要有一个搭建一个强有力的执行平台，如果中国企业依然在标准的执行上充满弹性，因人而异，因事而异，以领导的意愿为准则，以群众的表决为依据，其不知这在企业管控中都是极度错误的，这不能不引起中国企业管理者的警示。
【管控力行动指南】
一切向标准看齐
一、标准面前无等级
标准制定应当尽可能详细，考核每个目标的程序和步骤、业绩突出的奖励、违规操作和失误应该给予的处罚等方面都要有章可循，使企业每个目标的实施和考核都“有法可以”。但是，仅仅这样就够了吗？当然不够，标准是为了保证企业内部公平性的，如果标准有了等级之分，那么，企业的标准就如一纸空文，起不到应有的作用。
【案例链接】
上司和员工的标准应该一样吗？
现象一
最近上海一家国企的老总在澳门赌场输掉了1000多万就是个例子，一个电话竟然能把几百万资金调到赌场玩乐，而作为公司管理层的副总竟然连审批几百元钱的资格都没有。
现象二
在中国许多企业内部，很多情况下“对事不对人”成了上司刁难下属的一个堂而皇之的理由。这个连伟人都无法做到的大境界，却成了很多心胸狭窄之人的口头禅和自我标榜的立招。所以常常导致标准在他们的权限里被包装美化和挖掘引申，最终成为服务于自身利益的一个有效工具，而标准这时也成了双重标准。同伙、亲信和朋友犯了错误，能瞒天过海就含糊过去，能轻轻带过就走走形式，实在不行就表面重罚，暗地弥补精神和物质损失；而对立者、不听话者、需要整治者则需要没错误也要创造犯错的机会，犯错误的要严惩不怠，一切从重从严处罚。
中国的企业组织文化中，下属为了竞争获胜或是提升，慢慢地大都成了上司的跟班和同伙，逐渐也有了小团队和部门利益，标准被双重化后成了树立自身或者小团队的核心竞争力的磁石，职场和官场上的集体崩盘现象更是屡见不鲜，这不能不说是中国的标准化管理的一大嘲讽。
要想改变国内许多企业标准执行上的传统思维和混乱无序现象，首先要用企业制度去规范管理者的行为，防止标准的缺失和权力的滥用，另一方面，需要逐渐改变中国人的传统思想，包括党同伐异、官官相护、得饶人处且饶人、给一次机会吧等等灵活的固定思维模式，改变员工只认领导，漠视标准的的局面。只有这样，才能保证标准实施的平等性、彻底性、有效性。
二、让每个人都明确标准
标准树立了，管理者还必须做的一个工作就是让每个员工都能够明确标准的存在，并严格去执行，管理者需要强化员工对目标的认识，标准同样需要管理者传达并使员工明确。
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方丈的失误
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，方丈宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老方丈耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
“做一天和尚撞一天钟”是由于方丈没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他可能就不会因怠工而被撤职。所以，小和尚撞不好钟更多地应是方丈的失误。
标准是员工的行为指南和考核依据，缺乏标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。因此，管理者尽量让每个员工明确标准，与考核相联系。
三、制度化保障标准
标准规范化的重要手段是其制度化，也即把标准纳入制度的轨道，上升到制度的高度，让员工明白遵守标准，就是遵守规章制度标，这既可以淡化更多的人为因素，也是简化管控过程的一种有效方式。
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云锡集团标准的制度化
云南锡业集团公司的领导层认为，针对标准的管控，就是将管理者和被管理者的行为纳入制度化、标准化管理之中，使员工的行为更规范、更标准。例如云锡公司安全生产标准化建设的3个标准，第一个就是管理标准化。这是开展安全生产标准化工作的基础。主要是强调基础管理、规章制度和原始记录，要求安全基础管理扎实，规章制度齐全，原始记录准确。标准中规定了安全生产管理的“10项基本制度”、“8种安全基础资料”，用这些制度和基础资料记录来教育、规范、约束每一个员工的行为准则和道德观念，提高每个员工的安全意识，真正树立“安全第一”的思想。
集团公司在推进安全生产标准化建设工作，本着“不走过场，不搞形式，不图虚名，注重实效”的原则，以安全生产责任制为核心，以安全生产标准化为载体，以安全生产竞赛、责任制考核为动力，坚持不懈地抓好班组、车间、厂矿安全生产标准化建设。通过严格验收，动态复查管理，使一大批班组进入了安全生产标准化合格班组的行列。截至2004年底，有670个班组通过厂矿验收，进入安全生产标准化合格班组行列，占生产、辅助生产班组总数的61%；72个车间、工区（段）通过了厂矿验收，占车间总数的34%。大屯选厂、物资储运公司、供水厂、冶炼分公司、化工材料分公司5个单位通过集团公司组织的安全生产标准化工厂评审验收，进入集团公司安全生产标准化工厂行列。
当标准纳入制度化的轨道，才是稳定可靠的有执行力的标准，才会使企业产生强大的管控力，迸发出喜人的活力。所以，管理者应不断完善企业的规章制度，为标准的实施创造良好的条件。
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