1、认识目标分解的必要性；
2、学会如何正确分解目标；
3、了解怎样确定责任和培养员工责任心。
第一节目标只有分解才能落实
目标分解的必要性
一、目标具有系统性和层次性——目标分解的前提和基础。
德鲁克认为，企业的总目标是一个有机整体，它体现了组织的目的和任务要求，规定了组织的全部活动方向。因此，企业内的各部门各层次各方面个员工的目标都必须服从于总目标，维护总目标的一致性权威性，以充分发挥组织整体的优势。在目标体系中，各子目标之间相互影响，相互制约，紧密联系，使企业总目标具有极强的系统性，同时，由于个各子目标地位和作用的不同而形成不同的层级，这又使企业总目标具有鲜明的层次性。所以，要实现企业目标，必须先实现各个子目标，要实现总目标就必须对其进行层层分解，层层落实，否则，企业整体目标就成为空中楼阁，其实现也就无从谈起。
【案例链接】
山田本一的制胜之道
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐力就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了冠军。记者又请他谈经验。山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。
10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就把我分解的几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
目标的力量是巨大的。目标应该远大，才能激发你心中的力量，但是，如果目标距离我们太远，我们就会因为长时间没有实现目标而气馁，甚至会因此而变得自卑。山田本一的事例生动地说明，任何大目标都是一个系统，具有层次性，要实现它就必须进行分解，分出层次，分步实现。对于管理者而言，设定一个正确的目标不容易，实现目标更难。把一个大目标科学地分解为若干个小目标，落实到每个员工以及他们每天的工作中，不失为一种大智慧。
二、目标的分解和协调——企业目标实现的必要条件
古代兵法有云：“上下同欲者胜。”对于企业而言，有明确战略核心总体目标固然重要，但如果总目标没有有效分解，没有真正落实到每个人身上，或者即使落实到人身上的，都已经变形走样，那就不可能实现“上下同欲”，从而赢得胜利。管理者能耐再大，如果不能把目标有效地加以分解和协调，那么就无法让所有员工都参与分工合作，发挥最大的效能，也就很难打造出步调一致的团队。
【案例链接】
富翁的悲剧
天冷的出奇，年迈的富翁坐在炉火旁豪华的座椅上取暖，熊熊的火焰照亮了富翁肥胖的脸庞。富翁环顾四周，怎么4个佣人只来了3个？那3个佣人告诉富翁，另外一个佣人跟管家请假了。富翁没有吭声，后来渐渐觉得身上发燥、脸上发烧，炉火太旺了。他想离开炉火，可今天负责帮他移动座位的没来，只得继续坐在豪华的座椅上挨着炉火。要吃午饭了，富翁头晕得怎么也站不起来。医生赶来，富翁高烧达到39.4℃。医生说，这都是炉火温度过高造成的。
高烧引起的并发症非常严重。在富翁弥留之际，医生问富翁：“这么多佣人为什么不把座椅往后挪一挪？离炉火远点？”富翁艰难地告诉医生：“不能怪他们，他们都是有分工的，今天分管把椅子往后挪的佣人请假没来”，医生无奈地看着奄奄一息的富翁，感慨万千——只有分工，没有合作的团队迟早是要瓦解的。
我们有明确的目标分工，同样也需要目标的协调一致。否则，我们的团队就不可能成为一个具有极强凝聚力、战斗力、团结和谐的团队。
我们知道，大雁每年都要完成南飞的任务，这是他们的目标。而大雁有一种分工合作实现目标的本领，它们飞行时大都呈v型。大雁在飞行过程中定期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。的确，将目标分解，然后恰当地分工合作，让每个成员都参与目标的实现，可以产生一加一大于二的倍增效果。据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%。分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，在目标管控中，目标有效地分解和协调，发挥团队合力的作用，原先复杂的事情将变得简单，困难的事情也变得容易，很自然地我们做事的效率就会倍增。
管理者必须要设定目标是什么，为了使目标能够完成，管理者还必须将目标分解成子目标，即各类业务，并依据这些业务的分类形成组织单元，建立这些组织单元之间的联系和管理控制方式，并为组织和各个岗位选择合适的人员，并形成目标的实施计划，只有这样，才能有效完成子目标，从而顺利实现企业的总体目标。
目标分解的要求
目标分解包括时间上的分解和空间上的分解。空间上的分解就是一级一级地把整体大目标划分为单位的目标、部门的目标，直到个人的目标，从而形成目标连锁体系，让每个员工都知道自己干什么，要达到什么目标。
目标分解不能自上而下硬压，如果员工觉得目标是强迫性的旨意，就会产生抵触和反感；而必须自下而上地进行，管理者和员工充分地沟通，使每个部门、每个人明确目标和责任，培养员工的自我责任意识，让他们想要主动地去完成目标。这样每个员工在完成自己确定的阶段性目标后，都会觉得有一种成就感。
时间上的分解就是将长期目标分解成中期目标和近期目标。如将五年规划目标划分为三年滚动目标和年度实施目标。还可以将年度目标分解为季度目标和月、周、日的目标。在实施的过程中让员工在完成每个阶段目标后都能享受到成功的喜悦。
目标分解应遵循的原则：
1、将分解的目标具体化
目标只是一个大的方向，管理者要想在实施过程真正执行到位，还需要对其进一步的量化、分解。目标量化是一种标准和尺度，目标分解是一种艺术。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测性。
【案例链接】
有趣的目标实验
曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们分别步行前往10公里外的1个村庄。第一组人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只能跟着向导走。结果，刚走了两三公里就有人叫苦，走到一半时，有些人几乎要愤怒了。他们抱怨：为什么要走这么远？什么时候才能到达目的地？这组人越走情绪越低落。
第二组人知道村庄的名字和路线，但沿途没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候，大多数人就想知道自己已经走了多远。其中一个比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是，他们又簇拥着向前走。当走到全程的3/4路程时，大家感觉疲惫不堪，情绪非常低落。而当有人说“快到了”时，大家又振作起来，加快了步伐。
第三组人不仅知道村庄的名字、路程，而且沿途每隔1公里就有一块里程碑。这组人边走边看里程碑，每走完1公里，大家便发出高兴的呼声。他们用歌声和笑声消除行程中的疲劳，情绪一直很高涨，很快就到达了目的地。
这个实验生动地说明，当人们的行动有明确的目标，并且能把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己与目标的距离时，前进的力量就会得到持续和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。因此，企业的管理者为员工分解目标并实施管控时，一定要注意为员工树立明确的目标，而且这个目标必须是可以具体量化的，不能太空洞。明确地责任意味着企业内的每个成员都知道自己应该做什么，而具体化的目标则让所有员工知道应该怎么做。
【管控力行动指南】
让目标具体化
（1）寻找能胜任的员工。把任务交给一个没有能力完成的人是愚蠢的。这就是吉姆·柯林斯在其代表作《从优秀到卓越》中所说的“把合适的人放到合适的位置上”，也就是“先人后事”的原则。员工的能力对于目标的实现相当关键，委派一个实现不了的任务的员工去实现目标，等于浪费时间和人力，因此，管理者在进行责任分解时，必须进行全面的评估，充分考虑每位员工的能力和特长，只有因材施用才能得到理想的收获。
企业成长要靠全体员工共同努力，如果管理者随意地安排目标责任人，而这个责任人不能胜任这个目标任务，他就会觉得工作目标无法掌握，工作成果很难得到认同，本身工作能力无从发挥，工作效率自然就大幅度降低。
（2）明确细化目标。确定的工作目标要简单明了，使员工对之有非常清晰的认识。如果做不到这一点，管理者就必须花费大量的时间与员工沟通，直到他完全明白为止。否则，就可能产生歧义，引起责任推卸事件，浪费资源。
【案例链接】
楚王打猎
春秋时候，楚国有个擅长射箭的人叫养叔。他能在百步之外射中杨枝上的叶子，并且百发百中。楚王羡慕养叔的射箭本领，就请养叔来教他射箭。养叔把射箭的技巧倾囊相授。楚王兴致勃勃地练习了好一阵子，渐渐能得心应手，就邀请养叔跟他一起到野外去打猎。
打猎开始了，楚王叫人把躲在芦苇丛里的野鸭子赶出来。野鸭子被惊扰地振翅飞出。楚王弯弓搭箭，正要射猎时，忽然从他的左边跳出一只山羊。楚王心想，一箭射死山羊，可比射中一只野鸭子划算多了！于是楚王又把箭头对准了山羊，准备射它。可是正在此时，右边突然又跳出一只梅花鹿。楚王又想，若是射中罕见的梅花鹿，价值比山羊又不知高出了多少，于是楚王又把箭头对准了梅花鹿。忽然大家一阵子惊呼，原来从树梢飞出了一只珍贵的苍鹰，振翅往空中窜去。楚王又觉得不如还是射苍鹰好。
可是当他正要瞄准苍鹰时，苍鹰已迅速地飞走了。楚王只好回头来射梅花鹿，可是梅花鹿也逃走了。只好再回头去找山羊，可是山羊也早溜了，连那一群鸭子都飞得无影无踪了。楚王拿着弓箭比画了半天，结果甚么也没有射着。
如果目标不是足够明确，那么员工也会像楚王那样，这个也想做，那个也想做，结果到最后一个目标也完成不了，管理者自己要先对你所分解的目标足够的明确，搞清楚你想要员工做什么？以及怎样指导员工去做？这就需要所分配的目标非常细化、非常明确。
（3）将目标变为可量化指标。许多企业管理者将任务交代下去之后，便随之任之了，虽然说是用结果来评价员工完成任务与否，然而优秀的管理者在关注结果的同时也非常注重管控的流程，注意将目标分解到基层。
【案例链接】
麦当劳的量化目标
麦当劳在全球的管理可谓盛名，特别是麦当劳独特的克隆方式更是其保持长盛不衰的秘诀。不论你在全球的哪个地方，每一家麦当劳都和你所熟悉的麦当劳一模一样，会让你有种亲切感和温馨感。麦当劳做到这一点关键就在于目标的量化。
任何一家麦当劳店都有一本专门的经营手册，除了指导员工的行为外，更有严格遵守的标准，其中包括食物配置、设备维护、店面环境等。比如，手册要求门窗一天必须擦两次。此外在食物的配置上也是如此，小面包只能是3.5英寸宽，一磅肉所含脂肪必须少于19%等。在食品出炉后存放的时间方面，规定炸薯条是7分钟，汉堡包是10分钟，咖啡是30分钟，若超过时间则要将食品倒掉。正是这些具体到数字的量化目标才保证了麦当劳始终如一的行为标准。
总的来说，目标的量化是使目标由抽象到具体的重要一步，将目标转化为可量化的指标，在具体考核时才有章可循，例如公司财务部某个员工具体负责部分工资表的制作，如果这个目标的完成程度，直接和考核联系起来似乎有难度，但是如果具体量化为月份或年度工资计算正确率可能就好操作许多。
（4）指导员工制定目标行动计划。如果目标分解好了，也细化到个人了，但如果没有具体的行动计划，那么目标的执行力就必然会大大减弱，所以管理者应当指导员工自主地制定目标的行动计划，要鼓励员工积极参与这一过程。这份计划中应包含完成目标的主要的方法，比如半年、月、周的具体办法和时间表等等。
制定行动计划要由考虑完成目标的办法开始，首先讨论要完成目标“必须要做什么”，考虑出大约三个左右的重点办法（可以称之为一级办法），每个重点办法又要考虑出两三个“必须做什么”的方法（称为二级办法）。同样，还可以有三级办法，三级办法过大时也要考虑四次办法。最后，依次确认当下一级办法完成时，上级办法能否完成。按照这种方式制定的行动计划，就会具体到员工当下所要完成的工作，员工行动起来也不会茫然。
（5）与员工共享目标和方针，并充分的沟通。这个步骤主要针对部门内的整体目标而言，一旦部门目标明确下来，有了具体方针，就要实现部门内的共享，所谓的的共享就是全体人员产生共同意志和理解，每个人都认可制定目标的理由。虽然在实际工作中很难做到100%的认可，但是管理者一定要在取得员工认可目标、方针方面有所为，与员工充分地沟通，员工对目标不能理解和迷惑的地方应及时提供解释，接受员工的质询与提问并进行补充与解答。另外，还要善于听取员工的意见。
员工认可目标才可能焕发出工作热情，工作效率才会提高，目标顺利完成的可能性也会大大增加。管理者只将目标形成文件下发给员工或制作一些单方面的说明是不可取的，每年至少要举行一两次的目标共享研讨会或目标讨论会，创造交换阶段工作目标的机会，明确对目标的认识、目标的共享和员工任务与责任，并形成共识。
2、协调子目标间的关系
在目标分解过程中，“各横向部门人员努力方向不一致”、“公司战略与员工目标互不连贯”两方面问题是这一问题的典型表现，需要引起管理者的高度重视。
【案例链接】
甲、乙公司的目标冲突
甲公司利润在逐年下降，所以今年将战略目标定为：提升公司利润。经营经理、大区经理、业务代表们根据这个总的目标进行了分解。
营销经理认为：公司实现利润的主要来源应是新产品A，决定近期主推该产品，而不是老产品B。在他看来，产品A属于刚面世产品，推广更具有挑战性，容易与竞争对手拉开距离，如果推广得好，也能提高自己在公司的威信。所以他将主要目标定为：完成利润1000万，实现的手段是主推产品A。
大区经理则认为：大力推广产品A，现在条件还不具备，有一定难度，而产品B销量既快，又有利润因此应将主推产品B作为完成利润的主要手段。所以他将自己的目标定为：完成利润200万，手段是主推产品B。
业务代表也有自己的想法：自己推广产品C早已轻车熟路，客户也认定这个产品，汇款容易，奖金好拿，推广A、B产品费心费力，很有可能费力不讨好。业务代表也为自己定下目标：完成利润30万，手段是主推产品C。
还有一种常见的情况出现在乙公司。生产部将主要目标定为：完成生产任务量，保证生产质量。生产部经理认为：试制新产品会影响生产任务完成，造成顾此失彼。所以虽然研发部急得团团转，还是将新产品研发先放放，完成自己任务再说。而财务部的主要目标是：保证财务安全。财务部经理为了实现这个目标，把给客户的预付款帐期从90天缩短为60天，虽然营销经理为此与他争吵，告诉他这样会造成丢失大客户的危险，但是在财务经理眼里完成自己的目标是第一位的。
甲公司的问题显而易见：企业上下目标出现了明显的不一致，公司战略在分解传递过程中层层偏离，发生错位、脱节，到销售代表这一级已经严重扭曲变形，大大地偏离了公司战略。乙公司的生产部、财务部两个经理虽然都完成了目标，但这是以牺牲其他部门的目标实现为代价的。他们共同的症结在于：分解目标，构建公司的目标体系时缺乏系统考虑，没有协调好企业内部各子目标之间的关系。这样即使员工非常努力，但如果劲不往一处使，企业整体目标也没有实现的希望。
由于各子目标之间是相互联系相互制约的关系，其间既有一致的情况，也有不一致的情况，所以目标分解以后，要注意协调子目标间的关系，防止出现相互干扰的情况。在企业内部主要的子目标关系可以分为两类：相关部门目标之间的关系、本部门目标和个人目标的关系。
中高层管理者，要认识到并切实处理好这两类子目标的关系。
（1）协调相关部门目标之间关系。部门管理者一旦制定了整体目标方案和团体方针，就需要与相关部门进行协调，目标以自己能完成为原则，但也要向其他部门扩展，以求共同协调，创造成果。
比如营业部门向开发部门反映客户的需求，若能体现在产品上，将有机会提高销售额。制造部门负责安全卫生的人员在制定防止事故与伤害的目标时，如果不要求现场负责人制定相关目标的话，本部门的目标实现就很难得到保证。同时在与其他部门的共同目标、项目目标方面，也有必要就责任分担及相互目标与计划的协调进行研究，尽量达成一致，因为有时与相关部门的任务分担、费用等方面的协调对于完成本部门的目标是不可或缺的。
企业的各部门都是为着公司的整体目标利益服务的，所以部门之间目标关系的协调至关重要，这一类目标的协调的关键在于与其他部门建立信赖关系，协调过程中不能只是考虑自己一方的愿望和要求，也要弄清楚其他部门的优点和需求。
（2）协调部门目标和个人目标的关系。部门管理者要确认每一位员工为了实现所属集体的目标是否能准确的业务分担，相反，也要确认个人的目标完成与所属部门目标完成之间的联系。目标分解就是按部门、小组和个人的顺序来分担整个公司的目标，当个人目标的完成与所属组织、所属上级组织，最终与整个公司的目标完成有着息息相关的联系是比较理想的状态。
管理者要统一部门目标和个人目标，使其方向一致。员工充分发挥自己的能力，具有完成自己目标的热情，这对部门目标的实现，乃至企业整体目标的完成都是极其必要的，所以管理者进行目标分解时，要尊重员工并听取他们的意见，一方面使目标能尽量反应员工的意见和需求，这有利于激发员工的热情；另一方面分解的员工个人目标要能够真正指向组织目标，使两者高度统一。
3、突出重点子目标
部门各子目标由于其地位和作用的不同，使其对总目标的实现产生不同的影响，其中其关键作用的子目标，就是重点子目标，管理者在处理时就应突出其重点地位，以达到事半功倍的效果。
【案例链接】
盲目的动物管理员
有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低，从而导致袋鼠从笼子里跳了出来。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。
谁知第二天，他们发现袋鼠依旧能够跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。然而，沒料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，索性将笼子的高度加高到一百公尺：“嘿嘿，这下子看你还能不能跳出如来佛的神掌？”
第四天，神了，袋鼠还是从笼子里跑了出来，而且，还在与它们的好朋友长颈鹿聊天呢。“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子呢？”长颈鹿问。“很难说，”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话！”
事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。在这个故事中，动物园的管理员们在防止动物出笼的总目标中，只知道去实施加高笼子这个子目标，而忽视了关门这个重点子目标，结果只能是浪费资源，总目标也不能实现。所以，管理者要善于抓住各子目标中的重点子目标，以及实现这些目标的关键因素。
第二节确保责任到人
企业为何要确定员工责任
目标的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略目标方向和执行力两个方面都到位。何况在目标上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向情况下，竞争中拉开了距离。
正确的目标起到导向作用，而针对具体目标的执行力，则在公司的发展中起着更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成目标制定和目标执行之间的双向互动。
而目标执行力的基础就是执行力组织和执行力文化，其核心就是员工的自我责任，包括职权职责的定位和责任意识的培养。责任具有四处跳动的惯性，因为在企业内部，一方面由于员工畏惧承担责任而出现的工作消极被动相互推卸责任的现象比较普遍，另一方面，管理者抢夺了原本属于下属的责任，管理者为责任跳动提供了机会，所以，明确员工各自职责，确定员工的自我责任，培养员工的责任心是防止责任跳动的可靠保证，也是企业目标管控过程中的关键步骤。
员工经常缺少的素质——责任心
据说，一家中国公司，请了一个丰田专家到公司，帮助公司实施丰田式精益管理。这位专家到这家公司观察了几天，了解了员工的工资情况与工作情况之后，说了两句话：第一句话：看你们的工资这么低，觉得真不值得为这样的公司与老板工作。第二句话是：看了你们这样工作，觉得你们真不应当有饭吃。想想也真是——国内许多企业的员工、甚至管理人员不也是这样吗？对自己的工作毫无责任心，这样怎么能促进企业的发展呢？
据研究，凡是世界上长久存在著名的企业，无不拥有一群责任心极强的管理者和员工，相反，昙花一现的企业无不与责任的缺失有关，因此，树立企业员工的自我责任，即培养员工责任心是管控的重要一环。
员工缺乏责任心的根源，一方面是由于人的懒惰天性。企业原本规章制度执行得很好，时间一长，自然懈怠，思想上一放松，责任心就减弱，行为上自然也就松懈了。这体现在日常的工作中就是执行力下降，很多问题就是由此而生。另一方面也是因为管理者不知道该如何体现和增强员工的责任心，疏于管控监督，员工的责任心容易受团队领导的影响。
责任心不是生来就有的，需要的培训得来；而责任的分担，不是每个员工一开始就很明确的，需要管理者来确定。企业管理者要想让每一名工作人员对自己的目标都负其责来，拥有高度的责任心，就必须进行职权职责的定位和责任意识的培养。这样才能使员工时刻清晰自我的责任，遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。
员工的责任心和敬业度对企业经营至关重要。我国许多企业巨人轰然崩塌与员工的责任心的缺失有关；员工的责任的不明确，责任心的缺失，又与管理者培养的员工责任心的能力不强有关，因为责任心是管控出来的。
责任心——与权力和利益是相互统一的
法约尔认为，权力和职责相互依存，互为因果。一个管理人员处于什么样地位和拥有什么样的权力，就应该承担相应的职责并负责完成相应的目标。同样，要进一步将企业的整体目标层层展开和具体落实到下属工作人员身上，并转化为他们的责任，才能确保企业目标的实现。集体的目标（整体利益）必须包含员工的个人利益。否则管理人员很难消除个人的无知野心自私懒惰软弱和人类的所有情欲。
同时身为领导必须以身作则，不能把个人利益凌驾于整体利益之上。因此，在实施目标的过程中，在全局利益观念的引导下，首先要树立全体员工的责任意识，让他们认识到，个体利益永远建立在企业利益上，没有企业利益就没有个体利益，只有完成个人任务履行自己的责任，才能实现企业目标，并鼓励人人全力以赴。要做到这一点，还必须通过授权激励惩罚等多种方式激发员工，任务分解的同时也应授权，只有给与员工一定的权限，他们才能很好的完成任务。
【案例链接】
奇妙的分粥体制
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
管理者在目标分解中就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与企业整体利益统一起来。责任、权利和利益是管控平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，企业就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。因此，在总目标体系的指导下，并对其进行分解，使各级部门制定自己的分目标，这样目标层层分解，权力层层下放，以唤起一线职员的主人翁意识，从而激发他们的积极性主动性创造性。
【管控力行动指南】
培养员工责任心
一、培养员工责任意识
培养员工的责任意识，主要是要让员工有以下两个认识：
1、体认到企业利益和自身利益的一致性
根据马斯洛的需求层次论，在满足生理和生存需求之后，员工的自我实现需求就会越来越明显。这时提高福利待遇的激励效果就不会很明显，企业管理者应根据自身情况制定一些能够满足个人发展的政策，来满足员工自我发展的需求。如果员工能在企业里实现自我价值，则会更加关心企业的发展，相应的，责任感就会提高，因为这时企业的前途已经和个人前途联系起来。责任使人成长，优秀的员工是渴望能够担负责任的，那么管理者就应该为他们提供广阔的发展空间。
员工的责任一定程度上源于自身利益的实现，所以，应把员工的个人利益融入到企业整体利益中去，管理者要让员工在工作中看到希望，在工作中感到温暖，可以通过培训学习让员工认识到在公司工作可以给自己将来指明方向，在企业的经历可以终身受益。更最具体的做法就是，在分解了目标之后，要针对目标确定好员工应负的责任，并不断地给予指导和启发，让员工体认到他们做的事是有意义的，同时透过把有意义的事情做好以后，自身利益是可以得到实现的，随着企业的持续成长，为员工提供更大的舞台和更多的机会，这样就容易让员工树立起责任心，全力以赴地去对待自己的工作。
【案例链接】
一日厂长制
韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业利益与个人利益两者的一致，两者越一致管控效果就越好。
2、树立企业的事就是自己的事的意识
“你的企业中有多少合格的员工？”恐怕许多企业管理者对这个问题都很茫然。据笔者对众多企业的观察，不少企业里充斥着许多不合格的员工——他们没有认清作为一名员工，自己应该做什么，把企业的事情不当回事，只关注自己那一点鸡毛蒜皮的利益。真正合格的员工应当对企业的发展负责，并积极主动地完成上级分配的任务。更重要的是，合格的员工身上具有一种深刻的职业道德，他们有把企业的事当做自己的事的意识，因此当他们发现没有很好地完成企业分配的任务时，他们会产生一种愧疚感。
只要仔细观察大多数企业都存在着一些不合格的滥竽充数的员工，那么，为什么会产生这些员工呢？笔者觉得不全是这些员工的错误，管理者的管控也没做到位，没有有意识地去树立员工的责任意识，没有形成一整套行之有效的责任体系。管控的目的不仅仅是为了形成淘汰机制，更重要的是挖掘员工的潜能，并促使员工树立责任心，成为真正合格的员工。
企业成长需要的是合格的员工，因为只有他们真正把企业的事当做自己的事，一旦员工认识到企业事就是自己的事时，其责任心就会通过对工作的热爱和忠诚表现出来，工作时就会尽心尽力，会把工作当成是一种需要、一种享受。这种对工作的热爱需要需要公司的文化、理念、制度能够深入人心、贴近员工，同时也需要管理者向员工宣传，使之在员工心中扎根，让每位员工都对公司产生信心，坚信公司的明天会更好，这样管理者才能与广大员工达成共识，共同为企业的发展添砖加瓦。
【案例链接】
阿基勃特的工作热情
美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基勃特。他在出差住旅馆的时候，总是在自己签名的下方，写上“每桶4美元的标准石油”字样，在书信及收据上也不例外，签了名，就一定写上那几个字。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒没有人叫了。公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。”于是邀请阿基勃特共进晚餐。后来，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事长。在签名的时候署上“每桶4美元的标准石油”，老板洛克菲勒并没有交代这样的任务，但阿基勃特却主动地做了。也许在他看来，身为标准石油公司的职员，无论职务高低，都有为公司的产品做宣传的责任和义务。
和阿基勃特一样，对于主动的员工来说，有些事是不必管理者交代的。但是身为管理者，其中一项职责就是，要培养起员工的责任心，并让这种的责任心跟着工作热情一直持续下去。
3、激发员工的责任心
八十年代初，改革开放的大潮席卷中国。处于沿海地区的某公司和其它国有企业一样，扩大产量、提高质量、开发产品，掀起了公司快速发展的序幕。这一段时期，公司先后研制了二十二个新产品、新规格，并有七个产品分别荣获国家银质奖、“部优”和“省优”称号。1992年成立了某总公司，先后成立和兼并了十几个企业，（从单纯的医药制造扩展到动物保健、饲料、贸易、电子仪器、食品添加剂等多个领域），走上了多元化扩张的道路，并取得了辉煌的业绩。
然而，随着市场经济的深入发展，公司规模的扩大，虽然公司的制度相对完善，但由于公司的激励机制相对落后，导致了员工积极性降低和业绩下滑的局面，许多行业出现了亏损。新领导班子上来后，审时度势，实施“走动式”管理，一方面，在实际工作中采取了提高员工工资和福利；另一方面，领导深入企业与职工进行心灵沟通，了解职工的心声的措施，调动了职工的工作积极性和主动性，从而使公司的业绩重新走高。
上述公司的管理方式属于最典型的柔性管理，目的很明确，就是要求企业的管理层要经常深入到基层和员工群众中去，体察民意、了解实情，与员工打成一片，从而增强领导层的亲和力和企业的凝聚力，激发员工的自豪感、自信心，起到上下一心、团结一致、共同进步的理想效果。
正如麦格雷戈的Y理论认为的，缺乏进取心，逃避责任和过分强调安全不是人的天性，而是过去的经验造成的结果，在适当环境下，人不但能承担责任，而且能主动承担责任。由此可见，有时员工不需要获得任何人的批准，就可以处理好自己的工作。所以，作为管理者，重要的任务就是要培养具有积极性主动性习惯的员工。做到这一点就要注意信任，激励、宽容员工。
二、善于授权
企业的目标一旦分解之后，企业中的每一成员都必须朝着同一方向，融成一体，把个人的努力凝聚成为集体共同的努力，产生出一种整体的业绩，为这个共同的目标做贡献，整体目标才能成为现实。而在这个过程中，员工不总是被动的，事实上，更多的时候目标实现要发挥员工的主动精神。特别是对于老员工，他们经过在公司的长期磨砺，对目标的某些工作层面已经非常熟练，他们甚至可以根据上级提供的信息、资源自主地制定目标、行动计划，对于这样的员工，管理者要善于充分的授权，而要把主要管控精力放在培育指导新员工上。
管理者也很有必要在员工进行目标完成活动时下放必要的权限。不过，虽说是下放权限，可在大多数企业有时仅仅是分担任务，并没有给予完成任务所必需的批准权和决定权。例如，让员工负责大宗客户，却没给他价格、数量等决定权，员工仅仅成了“联络员”。另外管理者授权也必须明确权限，要不然员工既不知道做到什么程度，还有可能造成滥用权力的现象。
没有授权，就谈不上目标管控中的尊重人、满足人的需要，调动人的积极性和激励人的固有潜力等作用的发挥，企业管理者不但会忙得不可开交，目标管控最终也仅仅是一个漂亮的“目标”外壳而已，也就没有了实质的效果。为此，要通过目标分解授权，让企业每个单位、每个部门直至每个职工更有效地实现自己的目标任务。具体讲，一是要落实好目标层次定位，分责分权；二是要落实目标责任，强化动态管控。
【案例链接】
刘邦与项羽的命运为何不同？
相对于秦王朝来说，刘邦与项羽经营的事业可谓“民营企业”。而这两个秦末“民营企业”的不同结局不能不令我们深思。汉高祖刘邦有一句经典名言：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房（张良）。镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”
与其相反的是项羽，当初凭着个人英雄主义，势力一度膨胀——客观地说，个人英雄主义在创业初期确实取得很大的作用。但关键是势力壮大、地盘扩大后，面对纷繁复杂的战争形势，他应该及时培养人才，授之予权，通过管理团队而不是个人的骁勇来夺取胜利。
刘邦的高明正是在于：授权、并且很好地掌控。相对于秦王朝来说，刘邦与项羽经营的事业可谓“民营企业”。而这两个秦末“民营企业”的不同结局不能不令我们深思。
说到授权，大部分管理者都知道它的重要性，并且现在许许多多的领导者在企业壮大后也尝试着授权，可事实上授权问题至今仍然阻碍着中国企业特别是民营企业的发展。管理者常有这样的疑问：如果授权了，那自己的管控权限会不会受影响？答案是：不会。如果管理者能够根据目标的分解责任到人，并让每个员工在自身目标执行范围内有一定的权力，不仅可以提高员工的自我管理能力，大大提高管理效率，节约管理成本，而且可以让员工对自己的目标真正负起责任来，这必将提高员工的责任心。
三、构建企业的责任体系
责任体系主要是指在在企业中制定并执行严明的规章制度，健全部门职能分工，岗位职责和工作流程，做到定岗、定员、定职责。确定好员工的责任和培养出的员工责任心，要使其在企业内部长期有效，那么还需要利用制度和培训两大工具来打造完善企业责任体系，它是管控系统中非常重要的组成部分。
（1）硬件——建立责任明确化的工作流程和监管机制
在实际管理工作中，许多管理者经常会随口说：“小张、小王你们去把这件事做一下。”最终的结果往往是谁也没有做，而且还振振有词，认为与自己无关。像这样责任模糊的管理方式，很容易就出现员工逃避责任的情况，要避免这种情况的发生，就必须建立责任明确化的工作流程和监督制度。
首先就是建立详尽严谨合理的工作流程，将每一项工作都做出严格细致的规定，并在培训和工作中强调流程的重要性，这样工作才能做到有章可循，有的放矢。按照此工作流程，员工自然就可以尽职尽责，管理也就会简单许多。这样使每一件事都落实到具体的个人头上，就很难出现责任推诿的事件。
其次要建立完善的监管机制，监管机制强调一旦责任确定，员工没有任何借口和理由来拒绝责任。目标没实现和任务没完成的，将承担全部责任，惩罚也将毫不留情。这种机制以结果为导向，以目标实现与否作为唯一的评价标准。许多管理者认为员工做到一定程度已经相当不容易了，或是没有功劳也有苦劳吧。这是相当错误的，长此以往，员工很难对自己的责任加以足够的重视，造成在工作期间常常处于松懈状态。
管理者要想让每一名员工的责任心都充分体现出来，必须首先必须对员工进行培训、教育，让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。监管机制是从物质上、精神上等多方面对员工加以提醒和约束，使员工按照流程标准来做，并做到尽职尽责的手段，其主要目的是让员工明白违反流程、不尽职、不能完成既定目标的代价是什么。
【管控力行动指南】
签订目标责任书
对于责任明确化的工作流程和监管机制，一定要以文件的形式加以确定，形成制度化的规范，虽然许多企业并不习惯这样做，但这是必须的。
另外，在确定了员工的责任以后，需要拟定具体的目标责任书，让员工先明确，然后签订。一些企业的管理者可能会说：“我们不需要目标责任书，我们知道怎么做。”然而结果往往是他们总是距离目标很遥远。这些管理者不愿意和员工签订目标责任书，为什么呢？因为这样可以满足这些管理者的个人私欲，他们会觉得自己在控制着员工，而不是一张纸。一些员工也乐于此——他们不需要思考，不需要承担责任，只要将上级吩咐的事情做好就会安然无恙。
这样做的结果只会将员工蜕变成一些只懂依葫芦画瓢的机械物，一旦领导不在，所有的员工都将无所事事，因为他们不是为了自身的责任而工作，也不是为了企业的发展而工作，他们是为了博取领导欢心而工作。许多时候，即便领导决策错了，他们也照办不误，一旦发生问题，他们会说：“我可是按照你的吩咐做的哦。”事实上，这样的管理者是最为悲哀的管理者，因为，他手下的人都在按照他的思路去解决问题，而一旦在某个环节考虑不周，出现了问题，所有的责任必须由他一个人承担。
所以笔者的建议是：在确定好员工责任时，要拟定并签定一份目标责任书，让所有员工明确自己的责任，同时不让员工有任何将责任推卸给管理者的机会，即便是管理者愿意承担这个责任。这样，员工将对自身的职责负责，而不是对某个人负责。管理者还需要注意的是，签订了目标责任书以后，你还必须对员工严格要求，避免责任书成为一堆废纸。
（2）软件——培训员工的自我责任
仅有流程和监管，员工就一定能按流程和标准去做吗？显然未必。如果员工的自我责任没有培养起来，那么责任体系的功效就要大打折扣。员工的自我责任好比责任体系的软件，没有软件，责任体系照样运转不起来。那么怎样树立员工的自我责任呢？那就要通过培训和行为教育来进行。如果说流程和监管机制是硬性的强迫性责任约束的话，那么培训和教育则是让员工自愿接受责任的约束，起到春风化雨的作用。
根据笔者多年的企业培训经验，我们总是可以将企业的员工分为两类：企业的主人和局外人。前者能够真正地把企业的事当做自己的事，为着自己的目标尽职尽责，始终把自身的利益和成长与企业的发展联系在一起，他们是企业合格的员工。后者之所以称为“局外人”，是因为他们虽然存在于企业内，但根本没有真正的融入企业，他们对自己任务缺乏应有的激情，却喜欢对他人指手画脚、评头论足。一旦企业面对一点挫折，他们就会埋怨不断，而不是与企业一起面对困境，更别提发挥创造性思维促进企业的发展了。
企业的“局外人”对于企业发展来说，具有很大危害，他们领着企业的薪水，却不为企业做出应有的贡献，还可能严重动摇其他员工的积极性。对于他们，笔者建议管理者必须采取措施：通过培训教育使他们转变为企业的“主人”。如果经过培训教育仍不能转变的，那么只能将他们淘汰出局，企业不需要“局外人”，他们的存在将永远是目标实施的阻碍之一。管理者需要通过管控工具对员工进行培训，但是重点要放在那些“局外人”身上，给他们制度约束的同时，还需要让他们不断对自身进行反思，每当要埋怨别人时，先思考自己应该承担的责任，以促成他们向企业的“主人”转变。
【管控力行动指南】
当好带头人
笔者曾对许多企业进行了跟踪了解，发现一个关于经营的真理：没有无能的员工，只有无能的管理者。一旦某个企业内出现责任混乱，工作重心不明确，企业目标总是完不成，员工对未来没有信心等状况，那么这个企业必定拥有一个糟糕透顶的管理者。
另外，领导责怪下属不负责任在企业里是司空见惯的事，但是责怪并不能促成问题的解决，相反问题会越积越多。在一些企业甚至演化成员工与领导的对立，这样的企业又如何能发展呢？“员工真的就那么不负责任吗？”我想问那些动辄将责任归结于员工的领导，难道你们自身不应该反省吗？如果管理者真的拥有管理才能，那么员工不可能不负责任，总是完不成任务的。
那些不断埋怨员工的管理者为什么会埋怨？因为他没有能力带领员工顺利完成任务，实现既定目标，这些管理者往往很少能够在企业内部构建一个公正公平的经营环境，同时他们也无从知晓什么样的目标是正确的，也无法进行责任分解，更不敢与主动承担责任，所以只好去埋怨员工了。
员工没有自我责任需要管理者去树立，去培养，而不是去埋怨。虽然说管理者需要具体确定每个员工的责任，但是在实际管控过程中，责任也是双向的，即强调的是上级对下级的责任和下级对上级的责任之间的互动。因此，想要点亮员工的心，培养起他们的自我责任，首先要培养管理者自身的责任感，切实当好带头人，起到在管控中应起的作用。
【管控力行动指南】
勇于承担责任
一、敢于承担
许多管理者在管控过程中，分配完员工责任以后，就认为自己“无事一身轻”，可以作壁上观、高枕无忧，不需要承担责任了。这种想法是极其错误的，事实上，管理者应当比员工承担更大的责任。虽说工作交给员工了，但不是说责任全由员工来承担。企业管理者要对企业总目标负责，部门主管要对部门总目标负责，所以管理者有必要认真地对目标执行过程进行管控，一旦出现问题要勇于承担责任，而不是去推卸责任或是抱怨下属。
例如当部门目标完不成，部门管理者应主动先把自己的目标责任承担下来，然后下属和管理者一起想出根本的解决问题的办法，下属也能心悦诚服地承担属于自己的责任。
【案例链接】
李离风范
春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
俗话说：“正人先正己，做事先做人。”管理者要想管好下属，让他们拥有责任心，必须以身作则，因为榜样的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。就如盖茨所说，每天他都工作至深夜。正因为他对工作的狂热，才缔造了今天庞大的微软帝国。
二、不找挡箭牌
有一些企业中层管理者，在自己管理控范围内出现问题时，非常习惯于寻找“挡箭牌”，为的是全部或部分地推卸自己的责任，这是不可取的。员工不负责任，完不成目标，作为管理者要负一定的责任，那就更不要说是自己职权范围内的责任了。
【案例链接】
吴经理的错误
吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运作，职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板”，才能没有充分发挥，很苦恼。正好有个机会结识了民营企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱”以后，被重金聘为销售部经理。但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这件事，惹得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此事。
“我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里，才知道，唉也不知道你是怎么做管理的。”
“我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没有看清楚。”“是没有看清楚那么简单吗？你的工作比我多吗？”张总怀疑地看着吴经理。吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”
“处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。“是这样的，”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。”“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下你的能力问题了。”
在案例中吴经理很显然错了，因为他是销售部的负责人，销售部出了问题，无论责任是多是少，一定有吴经理的责任；但反过来不一定成立，销售部有功劳，不一定是销售部经理的功劳。所以当出了状况时，吴经理要首先认错，承担自己的责任，而不是推脱，更不是拿小小的助理当做“挡箭牌”，这些行为都是为老板所不齿的。这些是缺乏责任心的表现，公司的管理者都失去承担责任的勇气了，怎么能管理员工，让他们也能主动承担责任呢？员工又怎么能服从呢？
所以，无论从管理者的角度，还是从下属的角度，管理者都要首先跳出来承担责任。而承担了责任的管理者会得到上司的看重，也能得到下属的拥戴，这样反而更“安全”。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源