1、懂得企业内部监督的作用；
2、学会如何完善企业监督制度；
3、理解透明管控的含义及其意义；
4、明确如何实施透明管控。
第一节发挥监督的作用
企业内部为什么需要监督
企业内部管理监督是企业管控的一个重要组成部分，它是企业目标实现过程中不可或缺的有力的管控工具。有权力就需要有监督，有监督才能使管理者的权力和管控行为，更趋于合理，更加符合企业发展现状，有效避免管理者的独断专行、判断失误或是主观臆断地进行经营活动，使得企业内部经营氛围和谐，经营程序透明，更有利于调动员工的积极性，更好地实施企业各项规章制度。
因此，管理者要正确理解监督在企业经营管理中的作用，进一步加深对加强内部监管工作的重要性和必要性认识，自觉增强此项工作的责任感和使命感。
公众监督——企业发展的助推器
企业的公众监督作为“自下而上”的非权力性监督，主要是通过提出建议和批评协助企业改进工作，提高工作效率，改善企业环境。虽然它不具有法律的约束力和纪律的强制性，但作为监督机制的一个有效措施，是促进企业健康发展的重要手段，它对于优化企业运营环境，端正企业风气，促进企业正确决策，促使管理者的自律都有着十分重要的意义。
因企业的公众监督具有一定的威慑性和制约性，企业的管理者在行使权力中通过接受员工的民主监督，管理层和经营层才不敢懈怠，才能正确行使好自己的权力，集思广益，正确决策。同时，公众监督能使员工充分感受到自己是企业这个大家庭的一员，从而关心管理者和企业发展，增强了主人翁观念，这就调动了员工的积极性和主动性，并为企业的发展奠定更广泛的基础。因此，它成为促进企业健康发展的强大动力。
【案例链接】
“民主监督”促发展
天同集团公司的前身是石家庄拖拉机厂，始建于1974年，曾作为国家定点生产拖拉机和农用运输车的大型骨干企业，跻身于全国工业企业500强和机械行业50强。然而从1992年开始，由于多种原因，企业逐步陷入困境，出现了严重亏损，到1994年上半年累计亏损达6000多万元。在企业难以为继的情况下，1994年6月，市委调整了厂领导班子，经过厂长和党政一班人团结协作，充分相信、依靠职工群众，奋力拼搏，开拓进取，使企业在短短4年时间里，彻底扭转了亏损被动局面，由一个濒临破产的普通拖拉机生产企业，发展成为拥有7个子公司、1个控股公司的河北省支柱企业。这些成绩的取得，不仅得益于深化企业改革、加强内部管理、调整产品结构，更得益于全面推行“厂务公开、民主监督”制度，保护、调动和发挥了广大职工群众的积极性和创造性。推动了公司的迅速发展。
由此可见，天同集团公司由小到大、由弱倒强的发展得益于加强管理、调整发展思路，也与企业内部有长久持续的公众监督息息相关，“厂务公开、民主监督”成为企业发展的助推器，这一点值得管理者们思考。
信任员工，鼓励他们参与监督
赫勒法则认为，当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。所以，要充分发挥公众监督的作用，首先必须信任员工，鼓励他们参与监督。
【案例链接】
澳柯玛集团的“公共监督”
澳柯玛集团领导班子调整后，集团党委坚持把厂务公开民主管理、建设透明企业，作为企业摆脱困境、步入良性发展轨道的重要措施，有效地增强了企业决策的民主性和科学性，促进了企业的发展。
新领导班子上任后，面对企业严重的经营困境，一班人清醒地认识到，充分发挥员工的智慧和积极性，实行厂务公开民主监督管理，建设透明阳光企业，不仅是企业尽早摆脱困境的明智之举，更是企业发展壮大的必然选择。于是，集团以澳柯玛局域网为平台，以高层经营管理活动为内容，以企业的和谐、改革、发展为重点，以全体员工关心、关注的问题为目标，建立健全了厂务公开民主监督管理机制。
从集团经营战略、重大决策、招标投标、资产处置、人事调整、人员招聘，到集团党委会议纪要、每周工作安排、各部门车辆油耗及维修费用、企业违法乱纪现象的处罚等等，集团都实行了公开、公示制度，充分听取各方面的意见和建议，多渠道接受全体员工的监督和评判。
正是由于这种畅通的民主监督渠道和透明的企业管理理念，点燃了全体员工共渡难关、再次创业的激情，强化了企业的科学决策和民主。激发了企业的内部活力，为澳柯玛集团走出低谷、重振雄风奠定了良好基础。
完善监督制度和约束机制
加强企业内部监督，必须改革和完善现行监督制度和约束机制，才能增强各监督主体之间的有机联系，形成内部监督合力，从而有效防止管理者行为的随意性，从而有利于全面、准确地了解管理者情况，有利于管理者增强自律的自觉性，有效地全面地提高他们的管理素质。
1、实施监督方式的多元化
由于企业中出现的问题多而复杂，如果只用一种方式监督，结果往往令人失望，所以要针对不同情况采用不同的方式或把多种方式结合起来使用，如采用事后监督和事前监督相结合，组织监督和群众监督相结合，寓监督于教育，寓监督于警示，寓监督于防范的方式。
2、突出监督重点
一是必须加强对管理层的监督。加强对权力的监督制约，必须突出企业领导特别是主要领导这个重点。要通过多种渠道、多种方式加强对企业领导的监督，特别是要加强领导班子内部的监督，因为领导班子内部监督是最直接、最有效的监督。
二是必须抓住决策这一关键环节实施监督。要健全和完善决策程序和议事规则，对重大事项决策权的运作过程实施有效监控。要实行重大决策责任制，无论是董事会决策、党委会决策，还是经理班子决策，都应对每个参与决策的成员的每项决策意见记录在案，每个决策成员都要对每项决策后果承担责任。同时，要实行重大决策严重失误责任追究制。
三是必须加强对人、财、物管理的监督。在企业中，掌管人、财、物的部门是易发生问题的“敏感区域”。
3、确保监督措施落实到位
在企业监督实践中，要切实做到把各项监督措施落到实处，强化细节，定期检查督促，保证监督的实效性和有效性。在目前中国，企业管理中的监督执行力有待于进一步加强，我们时常可以听闻某企业内部虽有监督体制，但执行不力而造成一些不良事件。提高企业内部监督管理执行力，就是切实发挥监管部门作用，切实监督执行方针、政策、规范管理的约束机制，保障企业发展和经营目标的实现，在每个环节，每个阶段的要求都尽可能完美地完成，使企业每一个干部职工都能在计划发展目标的指引下全力以赴地工作。
一要加强制度建设，做好事前预防工作。要制定严格的企业内部监督规程，通过制定监督规程，明确各监督部门的任务、职责、权限及监督工作流程、标准，提高监督的可操作性，改变那种凭“感觉”监督的模式。
二要提高监督者素质，完善监督手段，提高监督水平。监督者不仅需要具备较高的政治素质、文化素质，而且还需要有较强的业务素质。要善于创新和充实监督手段，及时把新的科技成果运用到监督实践中。
三要强化工作责任，确保措施到位。要强化企业内部监督，既要建立和完善党风廉政建设责任制，又要建立健全监督责任体系。对监督不力和监督失职的监督者，要进行责任追究。
【案例链接】
破产的世通
世通是美国第二大电信公司，事发前他在美国《财富500强》中排名前l00位。然而就在2002年，世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等弄虚作假的方法，在1998年至2002年期间，虚报利润110亿美元。
事发之后，世通的股价从最高的96美元暴跌至90美分。世通于2002年末申请破产保护令，成为美国历史上最大的破产个案，该公司于2003年末完成重组。世通的4名主管（包括公司的CEO和CFO）承认串谋讹诈，被联邦法院刑事起诉。这是美国最大的个案，美国证监会和法院在调中发现：世通的董事会持续赋予公司的CEO（Bernard Ebbers）绝对的权力，让他一人独揽大权，而Ebbers却缺乏足够的经验和能力领导世通。
美国证监会的调查报告指出：世通并非制衡机制薄弱，而是完全没有监督制衡机制。世通的董事会并没有负起监督管理层的责任，该公司的审计委员会每年召开会议仅花3到5小时，会议记录草草了事，每年只审阅内审部门的最终审计报告或报告摘要，多年来从未对内审的工作计划提出过任何修改建议。由于世通为公司的高级管理层提供的丰厚薪酬和奖金，远多于他们对公司的贡献，这使得他们形成了一个既得利益的小圈子。这种恶性循环，最终导致世通倒闭。
不难看出，世通倒闭的重要原因之一就是内部缺乏有效的监督出现的问题，从而导致其破产。
第二节透明——管控力产生的良好环境
透明是管控力产生的良好环境，这里的“透明”是指企业的经营环境，当然这不是仅仅指办公场所实际环境的透明化，而是指员工与员工、员工和管理层之间要建立一种可以顺畅沟通的平台，充分的透明化。它完美地、形象地描述新型企业管理的开放性、制度性，较好地体现了新型企业管控模式对传统企业管理模式局限性的克服和精华的吸取，较好地象征新型管理模式的强大生命力。加强透明管理就是建立公平、公正、公开，明晰的管理运行机制，也是从源头上遏制和减少人为管理现象发生的有效措施。
现代的经营者，应将自己的想法和公司的业务内容、方针，尽量让部属了解，如此才能发挥员工强大的潜力。
【案例链接】
松下电器的“公开式经营”
松下幸之助在开始创业时，松下电器只是一个私人的小商号，可是松下还是严格地把私人收支和工厂开支分开。个人每天的收支，一定记录在个人的收支簿里，工厂的账簿则每月结算一次，由会计整理，不但与松下的个人收支完全分开，并且把工厂的收支情形，按月向员工报告。这种制度在松下电器一直延续到现在。
松下电器的公开式经营使每个员工都能感到对企业有贡献，自身也有所收获，这样所有员工都能愉快地工作。相反地，松下认为，如果员工不能明确知道自己的努力，能获得多少成果，必然积极性不高。
当然，营造企业透明的经营环境，并不是说要放任自流，透明管控是手段，目的在于促进企业的发展。规范管理过程，要点在于对企业形成、发展的各环节，企业各种内外管理行为、信息披露、企业社会责任的承担等都符合法律要求、符合内控要求和其他监管机构的要求。透明的经营环境主要在五个环节上做到透明——目标透明、职责透明、过程透明、结果透明、奖惩透明。
一、目标透明——企业发展的指南针
面向目标的管控，通过严格的流程管理和控制使得目标具有可操作性。企业的整体目标转化为每一级组织单位的具体目标，再到部门目标，最后到个人目标，最终结果构成一个目标的层级结构。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，如果在制定分解各层级目标过程中，不能保持上下信息沟通和流程透明，很容易就造成目标之间的脱节或冲突。
明智的管理者在制定目标的时候，总是能够充分考虑到目标的可行性，让员工了解甚至参与目标的制定过程，并让员工对目标的执行拟定实施计划，使员工的行动方向具体化而体现出管理者的期望——谁去完成、如何完成、完成期限等。
在目标制定过程中和目标制定完成后，与员工充分的沟通，保证目标制定、分解、具体化的过程在透明和谐的环境中进行，将为目标的实现奠定良好的基础，因为目标的明确与共享是员工理解目标、执行目标的关键。
二、职责透明——责任落实的前提
在企业运营中，只有职责透明才能让企业各个部门、每个员工都能清楚地知道他们的职责所在，而且每个部门和员工都能明确自己的分工，也能看到其他部门和其他员工的职责，有利于公众监督发挥作用，也有利于营造公平、公正的竞争环境，防止推脱、逃避责任的情况发生，从而保证各项目标的顺利实现，促进企业的顺利发展。
【案例链接】
绩效考核的混乱
大方公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格率低，生产成本居高不下等问题。公司王森总经理决定在2005年10月开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。王总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再参与其中了。半年过去了，王总发现企业生产力并未得到提升，反而出现了更多意想不到的问题；如员工积极性下降，企业文化混乱，上下级产生冲突等。李总觉得很困惑：为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用？
大方公司的管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然由人力资源部来做。因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这是职责不清的一种表现，因为人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关，人力资源也做不了这样的工作。
所以，管理者在推行绩效管理时，应特别注意职责的透明性，否则，将会对企业的发展产生极为不利的影响。
三、过程透明——目标执行的保障伞
实施管控过程的透明，是目标执行的保护伞。在目标执行和实现的过程中，可能会发现原定目标有失公允和合理，有必要进行修订或重新设定。管控过程的透明，可以有效地形成目标执行的反馈机制，让管理者可以及时地对目标做出调整和处理执行目标过程中出现的问题。
过程透明可以保证上下信息资源的交流和反馈，当目标计划开始实施时，来自各个渠道、各个环节的信息就开始反馈到管理层。管理层通过收集、整理和分析反馈信息，找出计划执行中存在的问题，并加以修正。
为了确保过程的透明，我们需要一个定期的报告制度。每一个管理人员都应注意他自己部门和组织的报告体系是否能将适当的信息，在适当的时候传递给适当的人，以使其对工作的管控富有成效。具体地说，就是通过管理信息反馈系统让管理层及时发现管理活动中出现的偏差，并对计划目标等进行动态的改进，不断优化管控活动，促进计划目标达成实现。
另外，也必须以制度规范管理、强化监督，让管控的过程切实在透明和谐的环境中进行。
【案例链接】
中通公司的透明管理
为使透明管理取得实实在在的效果，中通公司制订了“供电所透明管理监督考核实施办法”，有针对性的制定了“财务凭证所长双签制”、“重大事项集体协商制”、“财务收支公示制”等多项制度，在实施过程中，每月定期检查考核，每季初召开透明管理领导小组例会，分析、检查透明管理工作开展情况，查找存在的问题，对应公开的项目、内容等未按要求公示的，将按照“考核办法”给予责任考核。结果，到年末，取得了满意的效果。
四、结果透明——团队建设的稳定器
结果透明要求对管理者和员工的目标实现情况，即工作业绩进行正确清晰地评估。评估的目的不仅是为付给员工合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥员工个人的能力和创造性，达到员工个人发展目标与企业发展目标的一致。
目标评估的过程和手段要可靠、公正和客观，在评估结果产生后，要将预期目标和实际完成业绩的差距及时反映给被评估者，及时沟通，这样才好进一步进行考核和奖惩。
【案例链接】
海尔的管理者“负主责制”
在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。
当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导？这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位？
红星电器厂的人认为罚员工是正常的，但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了100元。并对结果进行公示，做到责任评估结果的充分透明。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的员工和管理人员深切地感受到了海尔文化的特色。
五、奖惩透明——目标实现的强心剂
在正确评估的基础上，就要根据业绩有无和大小对员工正确你的奖惩，这是激励的一个重要原则。在奖惩中，一定要做到奖罚分明，奖罚透明，保证内部竞争的公平、公正，否则，将会极大地挫伤员工的积极性，影响团队的士气。
对目标未完成者，要进行规定的处罚，并在以后的工作中，多加帮助和监督这部分员工制订完善的计划，根据计划有针对性的进行培训，或提供改进的条件，达到鞭策后进的目的；对顺利完成目标业绩优秀者，不仅要给予外在奖励（增加收入），还要给予内在奖励（提供晋升和发展机会），从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献。
【案例链接】
挥泪斩马谡
三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮才勉强同意他出兵，并指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。
可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。
可以预见，如果马谡守住了街亭，诸葛亮肯定对其有所奖赏，以鼓励其他将领的作战勇气。但现在失了街亭，如不处罚，很难服众，也很难树立起制度和纪律的威信。对于管理者而言，奖惩透明是关系到目标实现，和企业活力的大事。
第三节如何透明管控
透明管控的原则
1、保证流程明晰
流程明晰意味着上下一致，它是对企业内部不对称的信息沟通情况的有效克服，目的在于使所有员工和管理者都能够顺畅沟通，相互监督，相互体认到彼此行为的规范性。具体表现在企业管控理念、制度实施和监管，具体管控行为操作三个层面。
【小贴士】
“金鱼缸”法则
金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚，这就是管理上的“金鱼缸”法则。“金鱼缸”法则运用到具体管控中，就是要求管理者必须增加规章制度和各项管控工作的透明度。各项规章制度和管控工作有了透明度，领导者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。这对于企业目标的实现必将起到促进作用。
2、充分的公平、公开、公正
一个企业就是一个团队组织，其士气的高低一定程度上取决于其是否具有公开、公平、公正并且相当透明性的管控体系，只有这样的体系才能使团队内部形成良好的工作氛围和竞争环境，也才能保证企业整体的经营效率。
管理者在绩效评估、升迁奖惩方面要能够充分的公平、公正，不以私情或是个人的喜好做为衡量的标准，做到公正无私赏罚分明。在内部资源和信息的共享、以及评估奖惩等情况也要公开和透明，让员工能够对所在团队和管理者产生信任感，对自己的发展空间也会充满信心，这对营造和谐高效的团队是至关重要的。
【案例链接】
公正无私的李世民
李氏灭隋兴唐后，又经过数年征讨，到李世民称帝时，才算彻底平定天下。李世民封赏有功之臣，房玄龄、杜如海等人都受到了重用，被视耿股肱之臣。但李世民大封天下，却引起了许多旧部的不满。其中他的叔父李神通最为不悦。淮安王李神通说：“我起兵关西，最先拥戴高祖。如今，连房玄齿、杜如海这样的人都位居我上，我是李氏家族的长辈，这让我怎么能够服气？”李神通此言一出，立刻得到反响。那些没有得到升迁的秦王府的旧人，也纷纷抱怨起来。
见此情景，李世民对李神通说：“叔父是我的至亲，我非常尊重您。但您虽首倡义军，却无功于国家。起兵是为了避患，您先在山东全军覆没，后在刘黑闼作战时望风而逃。如果没有房玄齿等的辅佐，我早就被敌人打败了。我不能因为您是我的叔父，就把您和开国元勋同功论赏。”一席话说得李神通面红耳赤，闭口无言。
李世民又说：“为政之道，只有无私才能让天下人心服。行赏只能按功而论，任用有用之才。秦王府的人虽是我的旧部，但有的人却缺德少才，只会空发怨言，这哪是治国安邦的大计呢？”听了李世民的一番言辞，众将心悦诚服，纷纷说：“陛下如此大公无私，对至亲的叔父和旧部没有一点私心，我们还有什么可忧虑的呢？一点也不敢有非分之想，唯有尽力报效国家了。”
3、诚信为本
诚信也是中国道德素养中一再强调，是至关重要的个人修身品质，它也是被社会公认的道德标准和行为规范。不仅仅是个人，企业做为一个社会主体而存在，也需要十分讲究诚信。企业需要有法律的精神，恪守法律的底线，但同时要有诚信的约束。“人无信而不立”，企业无诚信也没法在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
在企业外部，诚信不是经营者空头的承诺，而是经营者品牌价值的体现。在企业内部，管理者不仅自己在管控中要以诚信为本，也要培养员工的诚信意识。管理者的成功总是和团队基层工作人员的努力分不开的，所以尤其不能轻视自己对下属的许诺，承诺了就一定要兑现，哪怕会带自我利益损失，否则，很难在员工中树立威信，也很难培养起员工的诚信态度。
【管控力行动指南】
建立TA表
TA表是培养员工诚信意识，强化员工责任观念的一种有效方式。TA是目标承诺（Target Admit）的简写，其核心就是目标和诚信。我们知道，责任的起点是自我约束和管理，而自我约束和管理的起点是自我承诺，一旦承诺，诚信就有了根本。TA表就是要强调员工的诚信意识，一旦承诺下来，无论付出多大的努力，必须履行承诺。
TA表由几个方面构成：指令目标、承诺标准、承诺时间、承诺奖惩，当然还包括指令下达人、承诺人和核查人。
有了这份TA表，对于培养员工对待目标的诚信意识，起到了督促和强化作用，也一定程度上形成了员工的自我管控。
4、透明的本质是和谐
透明管控要求企业管理者树立“和谐”理念，即管理者在企业内部实施管控，以及在追求企业与投资者、管理者、员工共同的利益的同时，要能够营造企业内部的和谐，这其实也是透明的本质。
企业作为众多个体的集合，就如同一个大树林，不同的鸟儿聚在其中，构成了一个复杂的生态系统，管理者必须要采取针对性、包容性和灵活性管控手段，维持“生态的平衡”，营造良好和谐的环境，否则，管控就丧失了它的本质意义。
【案例链接】
日本动物饲养员的“好心”
在日本的一家动物园，有位饲养员特别爱干净，对动物也特别有爱心，每天都把小动物住的小屋打扫得干干净净。结果呢，那些小动物一点也不领他的情，在干净舒适的环境里，动物们开始慢慢萎靡不振了，有的厌食消瘦，有的生病拒食，有的甚至死了。原因是什么？后来，通过观察才发现，那些动物都有自己的生活习性，有的喜欢闻到那混浊的骚气，有的看到自己的粪便反而感到安全等等。
这个故事就说明了一个道理，有效的管控必须针对组织内个体的需求，包容个体的差异性，并在此基础上灵活应对、多元和谐的管理。假如像故事中的饲养员那样，无视个体的差异，一味求看似完美的统一，这样的组织最终一定会因抹杀了个体的个性而导致组织的解体或僵死。
就企业而言，一方面具有经济属性，追求利润；另一方面也具有社会属性，即企业也是由具有不同性格、不同需求、不同地位、不同生活经历和习惯的，活生生的“人”组合在一起的，管理者只有恰当地处理他们之间的关系，对营造团队和谐足够的重视，才能把企业变成一个高效的团队。
【管控力行动指南】
实施透明管控
企业是一个包括人、资金、物资、信息和环境在内的，以从事生产、满足消费者需要为目的的系统。针对这个系统实施管控，必须将企业作为一个有机整体来判断，以系统思维来解决企业具体管控问题。要使企业这个复杂的系统拥有一个优良的透明的经营环境，就必须有一套完善的管控体制来约束企业行为的各领域和全过程，并保证其管理制度和体制及运行机制的透明，使其有效地运行。
企业只有具有完善的管控体制和透明的运行机制，才能最终达到责任明细化，制度文件化，管控和操作规范化，考核标准化。那么具体需要怎样做呢？
一、公开企业事务
透明管控首要的就是将企业的厂务公开、实行民主管理，把企业事务公开与员工民主参与结合起来，例如通过建立总经理信箱、恳谈会、公开栏等形式，把企业的事务向员工公开，真正把员工当“自己人”，只有这样才能激发员工主动参与的热情，增强他们的主人翁意识，推动员工积极参与企业建设。
松下电器的创始人松下幸之助先生，在经营公司的初期以及后来，一直秉承着公开公司经营事务的方针，比如他自己的工资表，企业的财务状况，未来的发展规划，甚至企业一些商业和技术上秘密都向员工敞开，这使得松下公司内部非常透明，员工工作十分卖命，后来造就了松下电器的辉煌。
【案例链接】
厂务公开发展快
沈阳石蜡化工有限公司是新型的石油化工企业，隶属中国化工集团公司直属的沈阳化工集团。公司于1999年8月正式投入生产，主体生产装置技术先进，产品以丙烯、液体石蜡等化工原料为主，是沈阳化工行业的支柱企业。
九十年代末，沈阳石化系统开始全面推行厂务公开制度。多年来，公司坚持“强化基础，突出重点，步步深入”的工作方针，从提高认识水平，消除思想误区入手，通过热点、难点、焦点问题公开，拓展公开渠道，规范操作程序，不断完善运行机制，提高员工知情权，扩大参与权，有效推动了厂务公开工作。
公司严格按照《职工代表大会条例》和有关规定要求，遵循可行、实用、便捷、有效的原则，采取各种形式，推进厂务公开。比如：将职代会作为厂务公开的最基本载体，每年定期召开一次职工代表大会，将公开的内容向大会报告，提交大会审议通过；由主管领导、部门负责人采用现场办公形式，落实职代会提案、各类专项工作，直接与职工代表见面，当面听取意见，当面解决问题；召开民主议事会、厂情发布会等专门会议，使员工及时了解公司重大事项，随时提出建议想法；通过报纸、广播、局域网进行广泛宣传，每月两期的公司《蜡化报》，每天播音的广播站，时时开通、遍及公司的局域网，及时将公司的大事小情传递给员工，员工也可以通过宣传渠道反馈自己的意见、感想和建议。
此外，公司还设有举报箱、意见箱，广泛收集员工的意见建议。对有条件解决的，尽快采取措施加以解决，对条件不成熟的，实事求是地给予解释说明，取得员工群众的理解。多种方式并举，拓宽了厂务公开的渠道，方便群众参与，有效推动了企业的健康发展。
通过厂务公开，赋予员工知情权、参与权，调动了员工的积极性，密切了管理者和员工的关系，促进了作风的转变。同时，在广泛民主的基础上，对企业的决策、举措取得共识，使各种问题矛盾在早期得到解决，保证了管理信息渠道畅通，也降低了管理成本。
二、有效沟通和疏导
我们都知道避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。古语有云：“善疏则通，能导必安。”作为一个企业管理者，也应当遵循这一原则，善于和员工沟通，善于疏导在日常管控中出现的矛盾和问题。
美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”
当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。
我们通过这个故事能够得到什么启示呢？作为管理者的你，在日常管控时，真的都听懂了员工的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们是不是经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。
反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，就很难与员工进行有效的沟通，也很难疏导解决矛盾和问题，从而可能会做出片面的决策。此外，使员工缺乏被尊重的感觉，时间久了，员工将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。一旦反馈和沟通信息系统被切断，管理者就成了“孤家寡人”。相反，与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管控如鱼得水，以便及时纠正管控中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
三、全员参与
管理者推行透明管控时，必须重视让全体员工参与企业的发展建设。一方面没有管理者的管理控制，工作很容易就浮于表面，出现偏差，也不可能推动发展，实现目标；另一方面企业管理者是企业最大的权力主体，其行使权力需要员工的监督，保证工作落到实处，同时也需要全体员工配合管理者去完成企业经营事务，形成一个透明的企业经营环境。
【案例链接】
GE的“全员决策”
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克o韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。
由此可见，团队没有默契，不能发挥团队绩效，而团队成员没有充分的参与和沟通，也很难达成共识。身为企业管理者，要能善用任何沟通的机会，甚至创造出更多的沟通途径，以及通过一些措施来鼓励团队成员的充分参与和交流企业的经营事务。
惟有领导者从自身做起，秉持对话的精神，有方法、有层次地激发员工发表意见与讨论，汇集经验与知识，才能凝聚团队共识。团队有共识，才能激发成员的力量，让成员心甘情愿地倾力打造企业的通天塔。另外，对于个人，在生命的路途上前进时，若不随时与同伴交流沟通，充分参与队伍的事务，便会很快落伍。
四、培养企业的自我净化能力
透明管控的精髓在于培育企业的自我净化能力，企业只有具备这种能力，才能保证透明管控的持续性和有效性，才能使企业具有可持续发展的实力。
记得上小学的时侯，每天都要经过一条小河。每到傍晚，那里的村民，不管男女老少都会聚在河边，洗刷物件。到了夏天的时候，河滨里更是热闹，洗的洗、刷的刷、游的游，把河里的水搞得一片欢腾。每当人们洗刷完毕离开河边之时，河里已是混浊一片了。可奇迹总是每天在发生，当你第二天清晨再经过那里的时候，你会惊喜地发现，河水依旧是那么的宁静和清澈。那时，幼小的我产生疑问：河里的水怎么会在清晨变得清澈、透明呢？后来，等自己大了，学到的知识多了，就自然明白了其中的道理：河水是活的，具有多种微生物的自我净化能力。
同样，企业也要像河水一样具有自我净化能力，那么，就需要管理者把企业的“微生物”（员工）协调和管控好，管理者首先应该承认并学会欣赏人与人之间与生俱来的差异性，因为企业的功能之一，就是包容员工多样化的差异性，并将其揉合成一种向心力。
比如在能力差异上，能力强的员工恰恰在能力较弱的员工那里获得自信感，而能力差的员工又以能力强的员工为荣耀，并从中获得安全感。双方的差异性在日常工作中保持着一种彼此依赖和满足的关系。这样，使得每个员工在团队中都发挥其作用，都能找到自己的位置，也有助于每个员工进行自我管控，使得企业获得一种自我净化的能力。
五、阳光管理
所谓的阳光管理，其实与透明管控有着异曲同工之妙，从某种程度上说，阳光管理就是透明管控的缩影，我们有必要来具体了解一下。推行“阳光管理”，让企业管理更加科学规范、使企业管控过程中的权力见著于阳光，透明、公开、公正，杜绝官僚主义体制，这正是现代企业制度的基本特征和集中体现，也是建设现代企业的内在要求。具体要求管理者通过“四抓”务求实效：即抓引导，形成共识；抓典型，分类指导；抓规范，稳步发展；抓检查，跟踪落实。阳光管理是切实有成效的。
管理者可以在企业内部设立“阳光管理”宣传栏上，将员工关心的相关问题公布于榜上，让大家看后明明白白，架起一座管理者与员工沟通的桥梁。凡是涉及员工切身利益的事项和员工反映问题的结果，一律在“阳光管理”宣传栏张贴公布，自觉接受职工们的监督和质询。员工是企业的最重要的资源，他们的意愿和利益，应当加以足够的重视。
如果员工不愿意当面讲清的话，还可专门设置反映问题记录本，每天有专人负责收集整理员工反映的问题和建议，做到员工所反映事项日日有整理、每周有反馈，每旬有改进、每月有落实。如果员工反映的问题在部门权限范围内而没有得到解决的，将追究部门负责人的责任，把一切矛盾、不规范的事件化解在底层，消灭在底层，确保员工和企业的利益都不受损害，实现双赢。
【透明管控实际操作案例】
透明管控是一个长期的系统的工程，不是一朝一夕能完成的。正因为如此，在实际工作中，管理者要时刻维护透明管控的长期性，有效性。很多时候，像古语说的“靡不有初，鲜克有终”，就是说事情都有个开头，但很少能到终了，以告诫人们为人做事要善始善终。的确，在日常具体的企业管控中，管理者对有些事情开头很重视，很正规，但随着时间的推移，情况的变化，包括人的主观故意以及意识的疲劳，重视程度就会慢慢发生质的变化，最终导致执行力下降，即所谓“虎头蛇尾”，最后只剩形式，而无实际内容。
所以管理者要善始善终地推进透明管控。我们来看笔者熟知的一个企业所进行的透明管控形式。
庆丰公司大胆尝试、勇于创新，通过管理者和员工的对话沟通进行透明管控，受到了与员工的欢迎和支持。该公司结合企业民主管理发展趋势和新的实现方式，创建了推行透明管控制的重要措施——员工与与管理者对话会制度。其优点在于：
（1）会议规模小，更易于频繁召开和临时召开。在一般情况下，召集30多名来自各部门，小组和层级的员工的代表，人数较少，对会议场地的要求也相应降低，在一个普通会议室就可以召开，而且几乎不需要任何会议准备工作，为会议的每月召开和临时召开提供了便利条件。
（2）对话会召开的间隔时间短，不容易造成问题的积压；结果反馈快，不满意可以继续反映。
（3）实现“零距离”对话，不再局限于“台上台下”的举手交流方式和“提案”交流方式。该公司的员工民主管理对话会一般采用圆桌会议，管理者和代表们围坐在会议桌前，进行面对面的“零距离”对话，没有了台上台下的距离感，使员工代表更容易代表职工说出心里话。这种交流方式，更加直接，更有利于相互之间的沟通和交流。对话会上，员工代表们畅所欲言，管理者听取意见、询问情况时认真、诚恳。参加过对话会的员工纷纷表示，像对话会这样，面对面有问有答的方式才更适合我们反映问题、诉求利益、参与企业的监督管理。
（4）对话会的信息传递更加畅通，成为管理者与员工实现沟通的桥梁和纽带。在对话会这个平台上，信息传递更加畅通，管理者脑中闪现的任何一个思想火花，在没有形成完整的理论体系前，都可以说出来和大家共同探讨，集思广益，完善思路；厂务公开的内容，尤其是该公司员工普遍关心公司的经营情况，可以在这里向大家公布，更有利于员工进行民主监督，参与公司事务；员工工关心的热点和难点问题，对管理工作的意见和建议，以及各种利益诉求，无论事情的大小，都可以在对话会上和盘托出，得到负责任的答复。对话会真正成为了管理者传达管理理念、推进厂务公开的平台，员工工提出建议、诉求利益的平台，成为了管理者与员工工实现沟通的桥梁和纽带。
（5）对话会为员工搭建起参与公司管控事务的重要平台。该公司的对话会由于具有召开方便、沟通顺畅、反馈及时等特点，真正成为了员工工参与民主管理的重要平台，使员工代表能够充分行使参与企业决策、民主管理和民主监督的权利，为该公司管理工作的改革、完善做出了积极的贡献。主人翁地位得到了充分体现，员工的积极性也得到了进一步提高。
（6）对话会受到公司管理者的高度重视，得到员工充分信赖。在管理者的精心组织下，民主对话会举办得有声有色，受到了员工的欢迎。公司领导对员工的呼声给予高度重视，为员工解决的困难和问题已经不计其数，让广大职工越来越喜欢通过民主管理对话会来反映问题，越来越信赖这个参与民主管理的新形式。
例如：该公司变压吸附制氧机投运以后，其主控室内的低频噪音为66～85分贝，岗位职工长期在此状态下工作，容易对身体健康造成严重影响。为此，员工代表在对话会上提出了治理噪音的要求。听到员工的呼声后，公司领导高度重视，将保障员工的身心健康当作急事、特事来办，迅速制订了主控室搬迁方案，以最快的速度顺利实行了变压吸附制氧机主控室的整体搬迁工作，搬迁后主控室的噪音完全符合标准要求。
经过几年的实践证明，该制度成为庆丰公司领导与员工实现沟通的桥梁和纽带，成为员工参与公司透明管控的理想平台。在近十年的对话会上，员工共提出各类意见和建议上万条，被采纳和实施的1000余项，有力地推动力公司的发展。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源