——任正非

    “企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。”这句掷地有声的宣言，将华为人体内的激情和野性都激发了出来。正是这种狼性精神，让2万元起家的华为成为一家敢于叫板全球电信巨头的实力公司，其资产也在20年间实现了几何级数般的裂变。而这一切，都与一位叫任正非的“土狼”有关。

    个人档案：

    1944年出生，江苏人。

    1988年，任正非从部队转业，创办深圳华为技术有限公司。

    1994年，华为公司参加亚太地区国际通讯展，获得极大成功。

    1996年，华为大规模与内地厂家合作，走共同发展道路。

    2000年，任正非被美国《福布斯》杂志评选为中国富豪排行榜第3位，个人财产达5亿美元。

    2003年，任正非荣膺网民评选的“2003年中国IT十大上升人物”。

    目前，华为产品已经应用于全球100多个国家，全球用户超过10亿。

    压力+激励——独特的狼性管理战略

    经历了《狼图腾》系列图书的火爆，广大读者和企业家们在感慨出版业跟风之迅速的同时，也形成了这样的共识，即企业发展到一定程度，就应当像狼群，只有具备狼群的三大特性——敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神及群体奋斗合作的精神，企业才有可能在竞争激烈的商战中攻守兼备、游刃有余。在业界，华为总裁任正非是有名的土锒，他的他的下属们，是无可争议的狼群。

    1988年，解放军团级干部退役的任正非，与几个志同道合之士在深圳创立了华为公司，其业务主要是代理香港某公司的程控交换机，其利润主要来自销售差价。然而任正非这个作代理业务的小老板，却把公司定位为“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”，并且逢人就说，于是很快便赢得了一个“任疯子”绰号。当时的任正非，其“狼子野心”已经暴露无遗。

    “千里之行，始于足下”，受过正规教育的任正非自然知道这个道理。如何才能实现自己的抱负呢？任正非首先开刀的对象，就是自己和那些堪称“患难兄弟”般的员工们。

    任正非说：“看一个企业像不像狼群，只要看企业作为一个整体向外进攻的时候，怎样打败对手，赢得客户。”这既是强调团队精神，但却不仅仅是团队精神。首先，任正非要求员工们对待工作时，要像对外部客户一样，下一个流程就是你的客户，如果出现什么问题，负责下一个环节的人完全有权利投诉你。“不适应者出局”，任正非是这么要求的，也在华为最为困难的时候这样做了。华为人对“压力”一词，有着过人的体会。

    其次，任正非要求员工想办法克服困难，而不是强调原因。也就是说，不管过程多么艰难，你都要实现目标。

    任正非尤其强调群体奋斗精神。团队精神可谓华为人的光荣传统，从一开始，军人出身的任正非就把培养员工的团队意识作为了管理的重中之重。“胜则举杯相庆、败则拼死相救”，是任正非著名的管理口号，华为强大的凝聚力便由此而来，华为一路高歌的动力也由此而来。

    当然任正非并不是简单地“让不适应者出局”而已。任正非深知人才是公司的最大资本，也深知“人人是人才，关键看领导者能不能发现人才，甚至是造就人才”的道理。据此，任正非总结出了一整套激励机制。纵观华为的发展史，我们不难发现，正是过人的激励制度，才成就了一日千里的华为。毫不夸张地说，就是病猫，华为也能把你激励成老虎。业内人士认为，这也是华为在管理上最值得借鉴的地方。

    解决了人才问题，任正非又适时推出了独具特色的人力资源管理体系，其中最别具一格的，当属“在内部建立劳动市场”。在华为，员工可以根据自身情况在“内部劳动市场”更换工作岗位，同时也不排除低职位员工向上级挑战。事实上，这种人力资源管理体系的效果真正达到了任正非的目的——最大限度地激发了员工的潜力，在改善人才有效配置的同时，激活了沉淀层。

    与此同时，任正非还推出了针对如何使企业永葆活力的人力资源开发与培训体系，以实现公司人力资本持续增值、永不匮乏的长远目标。其人力资源开发与培训体系主要包括管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系等等，其中最值得一提的是华为的员工培训制度。华为内部资料显示，华为员工每年有7%的时间会接受培训，很多员工甚至有机会被派往日本、欧美考察学习。这样一来，华为不仅从高层（管理者）保证了企业的长久生存和发展，也从基层（新员工）为企业不断注入新鲜血液和活力，再加对用户忠诚度引导、产品性能不断提高，这种既别具一格又传统有效的人力资源管理体系收到了长远且明显的效果。

    后来，企业不断发展，任正非还专门制定了并实施了华为特有的“职能工资制”，以便最大程度地挖掘人才潜能。“职能工资制”包括组织权利和经济利益两个方面，除了为下属提供相应的工资、奖金等货币收入以处，华为也为所有正处于快速发展时期的下属提供了相当的职位和机会。

    另一方面，机会也意味着压力。任正非说：“公司为（担当干部的）员工提供机会和条件，但员工必须做好本职工作，不搞小集团、小派系，确保华为上下一心，整体发展。”为达到目的，任正非推出了“高中级干部强制轮换制”，有效避免了高中层管理人员在管辖范围内形成局部势力相互倾轧或者串通一气甚至合谋“逼宫”等企业内耗，把高中层管理人员约束得老老实实。

    公司发展到一定规模之后，任正非又开始了变法，一改过去的工资加奖金激励制度，在行业内率先搞起了人力资本股权。很快，一套按劳分配和按资分配相结合的激励制度落实到了每个华为人身上。此举既为当时急需资金的华为“融”得了部分资金，也最大程度地让华为人找到了归属感，尤其是那些持股较多的中高层管理人员和科研人员。既然是一个普通的老员工，由于手持华为的股权，也有一种真真切切的主人翁的感觉，从而是更加努力工作。既提高了员工相互监督能力，也减少了员工的机会主义行为。

    对于没能得到股份的员工，比如新员工，这种体制也有其激励作用，那就是激励新员工努力工作，以期获得相应的回报，比如机会、职权、加薪、奖金、医疗保障、股权、红利以及其他人事待遇等。

    很多人都有“宁为鸡首，不为牛后”的领导情结，但是在许多类似华为这样的高科技企业中，学历是一道门槛，没有学历，有能力也很难提升，或者提升有限。任正非打破了这种常规，他不仅善于提拔高学历的人才，也善于发现并提拔学历不高但有相应能力的下属。

    华为也没有论资排辈一说，华为从不压制新员工。在华为，既有只工作一周就被提拔为高级工程师的人，也有19岁就成为高级工程师的人，甚至有25岁就能做到研究部主任的人。在华为，“公平竞争、不惟学历、注重实际才干”得到了最具体地体现。

    到目前为止，虽然对华为的管理理念业界褒扬不一，但是站在客观的角度，华为内部激励制度的成功却是无可争议的。尤其是其“人力资本股权化”，既是其从一个名不见经传的小代理商迈向国际化、规范化的电信设备提供商的重要一步，也是其得以在竞争激烈的商战大潮中生存发展且不时弄潮的重要保障。当然华为成功的原因还有很多，值得我们借鉴的地方也有很多，但是任正非遵循客观规律、根据自身情况制定并实施的各项行之有效的激励制度，才是华为乘风破浪、征战全球的第一步。没有后顾之忧，才能有稳定的发展，这一点尤其值得我们借鉴。

    大道行简，以“不变”应“万变”

    很多人都听过《刺猬与狐狸》这个寓言故事：狡猾的狐狸想要吃掉刺猬，它守在了刺猬的窝边，准备趁刺猬回窝时吃掉它。谁知好不容易盼来了刺猬，狐狸却无处下嘴，因为刺猬缩成了一团，到处是刺。后来狐狸想尽了办法，多次故伎演，但每次都不得不无奈地离开。这个寓言告诉了我们一个关于生存竞争的道理：注重本质，忽略次节。看似弱小的刺猬，无论狐狸怎么变，它只需缩成一团，便可迎刃而解。古人往往用“如虎添翼”来形容一个能力极强的人又得到了某种“眷顾”，今天我们不妨把任正非比作一头浑身长满了尖刺的土狼。在他的眼中，不管世界多么复杂，怎么转变，华为需要做的，就是像刺猬一样，打造自己过硬的尖刺，进可攻退可守，以不变应万变。只不过这里的“不变”，是华为核心价值观的不变、华为人永不服输的精神不变、以及华为过硬的产品质量和服务的不变。

    所谓核心价值观，即是指企业决策者制定并实施的企业生存发展的基本原则，以及企业现在和将来应该固守并永远追求的使命。

    军人出身的任正非是个善于制定规章制度的人，也是能够以身作则的企业家。如前所述，任正非一开始就把华为的未来定位成了一个“世界级的、领先的电信设备提供商”，并因此得了一个任疯子的绰号。任正非“我行我素”，不久将华为的市场定位更加明确化——“坚定地成为世界一流设备供应商”，充分利用包括知识、技术、管理和情操等一切精神文化力量，发展并拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系，以优异的产品、可靠的质量、优越的‘终生效能费用比’和有效的服务，迎接即将到来的面向全球的激烈竞争。在此基础上，任正非制订出了一系列经营宗旨和华为未来发展目标。

    ●公司经营基本宗旨和目标

    1.公司中短期经营主要追求通信产品的技术含量与质量，由点到面，在摆脱公司产品在低层次市场上角逐的被动局面后，再发展相关信息产品。

    2.公司业务经营只发展资源共享的多元化项目，不进行其它任何有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。

    3.公司未来必须参与全球竞争，进入国际市场，但要避免多元化陷阱，严格控制进入新的领域。

    4.对规划外项目，公司鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品，部门领导应大胆工作，大胆承担责任。

    5.准确把握市场动向和时代潮流，研究开发高投入，不断更新产品技术；通过大规模地毯爆破式市场营销，在最短时间内形成正反馈良性循环，充分获取“机会窗”带来的超额利润；不断优化成熟产品，在市场价格竞争到来之前，扩大并巩固公司产品的主导地位。

    6.技术、质量、成本和服务是公司追求的目标，日本产品的低成本、德国产品的稳定性和美国产品的先进性，是我们赶超的基准。

    7.在资源分配方面，应保证资源合理配置与有效利用的障碍，对人、财、物等关键资源的分配，侧重于对优秀人才拥有充分的职权和必要的资源；

    8.顾客的利益和市场的需求，是我们存在与发展的前提，我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以满足市场需求作为一切工作的最终目的。

    ●产品研发基本宗旨和目标

    1.产品开发应紧跟顾客价值观的演变趋势。

    2.产品开发应遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则，广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业选择研究开发项目，敢于打破常规走别人没走过的路，善于利用有节制的混沌状态寻求对未知领域研究的突破，完善竞争性理性、选择程序，以确保开发成功。

    3.建立大公司战略，并在此基础上建立平行的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统、产品研究开发系统以及产品中间试验系统。

    ●市场营销基本宗旨和目标

    1.华为市场营销的核心目标是扩大市场而不是销售业绩，不满足于总体销售额的增长，必须确定公司的每一种主导产品的市场份额是多大、应该达到多大，特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要，品牌、营销网络、服务和市场份额，是华为保持并发展现有市场地位的关键要素。

    2.华为的发展目标是成为世界级设备供应商，市场营销重点定位在战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场开发上，既要快速渗透和扩展新兴产品市场，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。

    3.华为既然把成为网络设备供应商作为发展方向，就必须获取竞争优势、控制市场主导权，把市场拓展作为公司整体运作的一部分，无依赖的市场压力要与每个员工的切身利益相关，只有这样，才能不断提高公司的整体响应能力。

    4.华为必须重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉，来激励和驱动每一位员工。

    5.企业生产是前方营销队伍的强大后援和保障，现代市场具有市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性等特点，能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势的企业，才能在市场竞争中占得先机。因此，营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。

    ●生产方式基本宗旨和目标

    1.公司的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系，公司主张“先销售，后生产”、“销售市场决定生产”、“生产看销售”、“边销售边生产”的生产战略，这就要求销售大规模地覆盖市场，取得行业一点一滴的信息，同时要求建立灵活、机动的企业生产体系，可以随时调整方向。只有做到生产的大船跟上市场的潮流，才能实现二次创业。

    2.时刻注意学习世界上先进的制造技术和管理方法，坚持不断改进，不断提高质量，缩短交货期，并增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平超越国际竞争对手。

    3.公司发展方向是事业领域多元化和经营地域国际化，这也是特定时代的要求，按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。

    ●资本投资基本宗旨和目标

    1.使筹资方式进一步多样化，积极与银行合作，并与之保持良好关系，继续稳健地推行负债经营。

    2.开辟资金来源，降低资金成本，加快资金周转，与合作伙伴保持良好的、长期的筹资合作关系，为公司战略规划不断提供动力；

    3.由于客观条件限制，一段时期之内，公司主要投资产品，使资源得以最大限度地集中，只有这样才能迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。

    4.在制定重大投资决策时，首先考虑的是有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会，而不是单纯追求眼前的高利润项目。

    5.集中公司资源和高层管理精力，重点突破，系统领先，反对参与非相关多元化经营，放弃即使有诱惑力的项目。

    6.资本经营应当排在产品经营之后，利用产权机制更大规模地调动资源，但实现这种转变取决于公司的技术实力、营销实力、管理实力和时机，外延的扩张依赖于内涵的实质，机会的捕捉取决于事先的准备。

    7.现代社会，知识在经营活动中所占的地位越来越重要，对待外来资本，再不能盲目追求财大气粗，资本知识化才是加速资本经营良性循环的关键，在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与公司有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。

    8.资本经营和外部扩张，应当增加公司的潜力，提高公司管理层效率而不是降低，加强公司组织和文化的统一性而不分化，公司的上市应当有利于巩固业已形成的价值分配制度的基础。

    回顾华为的发展史，我们不难发展，华为人确实像任正非说得那样，从始至终在做一件事——做产品，向世界目标靠近。在这当中，公司经营宗旨和目标是指导华为巨舰征占全球的指南针。早在2001年，当国内国家级数据网建设中首先考虑的还是美国思科公司的设备时，华为的海外销售额就取得了3亿美元的佳绩。但是对于全球市场，任正非从来都不满足，到2005年，其遍布全球的销售网络不仅把华为的产品销售到了世界各地，还以其更具个性化、更高性能的产品和人性化的服务等赢得了世界各地的消费者。由是，美国《时代》周刊于2005年4月将任正非列为“2005年影响世界百位名人”当中，而且是惟一入选的中国人。用无可争议的事实，任正非证明了自己当初对华为的市场定位是大企业家壮志豪言，而不是疯话。

    支持华为生存发展并走向世界的，是产品研发。多年来，华为人在产品研发宗旨和目标的指导下，先是突破了代理的局限，自主研发成功了C＆C08交换机，并以此取得了利润购置了大批开发设备和先进人才，最终使华为成为了世界少数能够提供CAC08-STP数字程控交换机的电信巨头之一。

    在市场营销、产品生产模式、资本投资领域等方面，华为同样没有丝毫偏离计划。在总结公司发展经验时，任正非说：“从创建到现在，华为只做了一件事——专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中在一点。创业伊始，华为就把它的使命锁定在了通信核心网络技术的研究与开发上。最早，我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上面。”这种注重本质、忽略次节、以“不变”应“万变”的企业经营理念，正是华为公司取得成功的秘诀所在。类似的故事，还有阿里巴巴、百度等等，看来，要不要把鸡蛋放在一个篮子里，是值得每个企业家重新深思的问题。

    牵手上帝，虔诚赢得客户心

    “顾客就是上帝”，这是每个企业家也是每个销售人员耳熟能详的话，也是他们必须奉行的基本准则之一。究其原因，就在于企业赢得顾客不仅意味着营销战略的成功，同时也最大程度地影响着顾客对企业品牌的认可程度，最终决定着企业的生死存亡。

    商界巨子沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说：“没有顾客的忠诚度，企业就没有生存权。只有得到全球用户的忠诚度，才能换取全球的美誉；只有拥有全球的美誉，才能参与新经济时代的竞争，否则事倍功半。”其实，在竞争日益激烈的今天，没有了客户的支持，企业又岂止是事半功倍！无数的事实证明，失去了客户，等待企业的，最终只有一条路——失败！

    危机意识过人的任正非，自然明白上面的道理。在注重产品质量、技术研发、企业管理的同时，任正非也把服务客户列为了实现华为全球战略目标的重要步骤之一，甚至称其为“华为第一要务”，他说：“没有管理就形不成力量，没有服务就失去了方向。”

    在业界，任正非是出了名的“架子大”，这一方面在于军人出身的任正非不苟言笑且脾气火爆，另一方面则与任正非几乎从不接受任何媒体采访有关。但是对于另一群体，任正非却又非常好说话，而且是自己送上门去，那就是华为的客户，即使是最小的客户。

    一个大总裁去见一个小客户，在普通人眼中，这分明是“不务正业”，因为这无论是对企业人力或是财力等方面，都是一种损失。任正非自有其道理，他认为这也是华为能够有今日之成就的重要原因所在——“华为能有如今广阔的市场，完全是由点滴积攒起来的，就是最小的客户也不能轻易放弃”。

    事实上，不择细流也确实为华为带来了巨大的顾客群和相应的经济效益。比如华为在俄罗斯取得的第一笔订单只有12美元，但是华为人并没有放弃，最终将对方发展成了稳定客户，这不仅为华为带来了数千万美元的产品销量，其连锁反应也最终成就了华为的俄罗斯之征。用自己的言行，华为人告诉了我们什么叫做真正的“顾客就是上帝”——上帝并非专指那些大客户。对每个上帝尽职尽责、服务到家，华为最终赢得了上帝的青睐。

    其实在一开始，任正非也曾经动过“歪”念头，考虑过华为是要眼前利益还是要客户的问题。当时的情况是，国内数字程控交换机良莠不齐，价格战方兴未艾，时值华为C&C08交换机刚刚上市，其优良性能自然赢得了客户的认可，但华为在研制产品方面耗费了巨额资金，其产品销售价势必高出同类产品。面对激烈的价格竞争，任正非考虑再三，最终抵住了眼前利益的诱惑，非但没有降低产品品质以低价迎合客户，反而继续在产品性能方面投下巨资，并在产品质量更上一层楼的基础上，建立起了当时国内IT业独一无二的售后服务体系。

    在任正非的影响下，加上华为独特的培训体系影响，“服务客户、关注客户、满足客户”的服务理念，很快成为了每个华为人最基本的价植观，并且体现到了每一个客户身上。也因此，若干年后，在面对对手发出的“华为用三流的产品卖出了一流产品的市场”言论时，任正非才敢不无骄傲地说：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样呢！什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”

    那么，华为又是如何做到让客户选择自己而不选择别人呢？下面的例子就很能说明问题：

    C&C08研发成功后，华为订下了农村包围城市的营销策略，首先从西北、西南、东北等落后省份推广。那是1997年3月，西北某市华为办事处向华为开发部请求技术援助。得到消息后，以石殿甫（华为高管之一）为首的四名开发者立即乘飞机飞到该市。刚下飞机，前来接机的办事处主任就心急火燎地说，一台设备出了故障，用户非常着急，希望他们直接到现场修复设备，后来由于不知道是哪台设备出了故障，一行人才不得不先回办事处。到办事处后，一行人分兵作战，石殿甫与办事处秘书一道询问客户出问题的设备的具体情况，具体地址，其余人等在附近的小饭馆匆匆地吃了饭。仅仅一刻钟后，石殿甫等人就和办事处的人员出发了。

    用户所在地是一个偏僻的小县，距离办事处“山高路远”，偏偏到了晚上九点多钟时，司机又迷路了，大家真实性凭着感觉往前走，后来发现一个小村落。大家进村后轮番敲门，想找个村民问道，谁知村民听到他们的外地口音，以为是打劫的，纷纷拉灭了灯。没办法，大家只好站在各路口等人，好不容易遇到一位老人，问明了方位。等赶到客户所在的县后，已是次日凌晨一点多了。然而早已等候在此的当持华为员工却告诉他们，客户不在县城，距离这里还有60多公里。大家顾不上休息，立即赶往小镇。凌晨三点多，终于到达目的地，一番检修之后，设备终于恢复了正常。

    这样的例子，在华为发展史上屡见不鲜，华为人就是这样，不论何时，不论何地，也无论多大代价，只要设备有问题，客户有需要，华为人总会在第一时间赶到现场。华为人的雷厉风行，最终赢得了客户的信任和忠诚。

    除了办事效率高，华为还强调真诚。任正非要求，每个华为员工尤其是做市场的员工，都应该站在客户的角度思考问题，在与客户接触时，要始终以真诚的态度倾听，包括埋怨和指责。华为人应该做的，是在受到指责后立即找出原因、解决问题，绝对不能顶撞客户。

    1997年年底，刚到华为工作不到半年的陈雪志被公司派往西安办事处。不久后，他接到一项新任务，与一位公司高层前往延安电信局“挨骂”！原来，由于华为销售业绩进展一日千里，当年上半年就预订了设备的延安电信局到前不久才收到设备，更气人的是，迟到了半年的设备居然还发错了。延安电信局方面非常生气，不仅在电话里吼声如雷，而且向华为总部发了不下十数张投诉传真。于是乎，陈雪志二人有了这份任务。

    使命所在，二人立即坐火车前往延安，到站后已是夜深人静，二人在一家条件很差的宾馆住了半晚上，第二天一早就来到了延安电信局，做好的准备的他们一边听着对方的骂街，一边赔着笑，并且真诚地询问对方的意见，逐条记录下来，到最后对方倒不好意思起来，二人圆满完成了任务。

    此事过后，任正非还专门召开了一项会议，再次重申了真诚服务客户等理念，并且告诉每一位市场部高管，今后每个人都应该在第一时间给那些恼火的客户“倒气”，以真诚挽回华为工作的不到位。

    当然，面对其他客户，华为人也做到了绝对真诚，他们良好的礼仪、详细的讲解和周到的跟踪服务，都使客户体会到了“上帝”的感觉，体会到了华为人的真诚，华为也因此赢得了花多少钱都买不到的良好口碑，其客户群体自然稳中有升。

    最值得一提的，是华为的“层层贴近”服务策略。

    2000年，根据国家相关政策，邮政和电信分家，电信设备的采购权被收回到市级电信局。很多同行立即取消了县级经营机构，转而进攻市级电信局。当时华为的县级经营机构多达200多家，但是任正非没有听从大家劝告，坚持层层贴近策略。一方面，华为抽调人力进攻市电信局，另一方面继续与县电信局乃至每一个用户保持并巩固关系。任正非说：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”事实证明，任正非是明智的，这一做法不仅巩固了华为和基本客户的良好关系，也为华为开拓市电信局起到了极大的辅助作用——各县局给市局提供的意见，使得华为继续获得了大批订单。另一方面，某些公司虽然攻克了某些市局，但是“现官不如现管”的尴尬屡屡发生。

    在进军海外市场的过程中，华为人的服务意识仍然功不可没。没有众所不及的服务，华为就不可能从泰国到俄罗斯，再到欧洲、到中东，最终征服全世界。坚持以客户需求为导向，以服务客户为第一要务，华为人最终感动了全世界的“上帝”，成就并巩固了他们不可动摇的世界级电信设备供应商的市场地位。用自己的成功，任正非告诉我们，与技术、管理相比，服务同样不可或缺。

    未雨绸缪，华为的冬天不太冷

    “人无远虑，必有近忧”，企业也是如此。在商业竞争全球化的今天，站在战略的高度思考企业危机问题，早已成为了每个企业家的当务之急。那些危机意识的先行者，其危机意识更像是“危言耸听”：比尔·盖茨说“微软离破产永远只有18个月”，李建熙说“三星离破产永远只有一步之遥”，张瑞敏说“永远如履薄冰，永远战战兢兢”……然而，现实生活中，更多的是那些乐观积极的企业家，他们更愿意向员工描述公司的远景未来。这本没有错，但是如果不能冷静下来，在思考企业的春天之前先考虑如何过冬，那么一切往往事与愿违。任正非这条土狼，不仅能冲能杀，而且时刻保持着狼的冷静。就在大家准备举杯相庆的时候，他却及时为所有人泼了一盆危机意识的冷水。

    2000年的华为，可谓形势一片大好，在全国电信业高速增长的大环境下，华为士气昂扬，发展一日千里。然而，总裁任正非却不合时宜地提出了“华为的冬天”一说，提醒华为人“冬天（销量下滑、利润萎缩，甚至破产）很会就会到来”，让大家考虑如何过冬。当然，大多数员工对此不以为然。

    面对这种情况，任正非索性召开了全体员工大会，进行了名为《华为的冬天》专场演讲，他说：“从创业伊始，我每天思考的都是失败，直到今天，我的头脑里只有危机感。也许是这样华为才得以生存十年。我们大家要一起想想怎样才活下去，怎样活得久一些。失败终究会到来，大家要做好准备，这是我从不动摇的看法，也是历史规律。”最后，任正非提醒大家，“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海”。

    为了把这种意识灌输得更加深入透彻，会议结束后，任正非还要求各部门组织讨论3个问题：你对公司面临的危机有怎样的认识？你所在的部门面临什么样的危机？能否化解？我们能否提高人均效益？

    还没等大家讨论出个子丑寅卯，危机已然降临！短短几个月时间，纳斯达克指数一跌再跌，与IT业相关的产业更是跌到了谷底，几年来堪称狂热的互联网经济瞬间破灭。有关专家用一种受莫能助的口气说道：“经历了互联网的亢奋与辉煌，本以为可以继续淋浴在新世纪曙光里的中国IT业一下子跌入了迷惘时期。”事实又岂止是迷惘，在那场IT业的寒冬，能够挺过来的企业可谓凤毛麟角，而华为的表现无疑更令人惊叹——在行业一片低迷的2003年，华为全球市场销售收入突破300亿大关，其中海外销售额同比增长高达80%！

    华为是如何做到这一点的？原来，“时刻准备过冬”的任正非早就给华为人准备下了棉袄。

    2001年3月，时值互联网经济寒冬的前夕，任正非一行人踏上了日本列岛，准备向日本企业学习如何度过“冬天”。虽然有心理准备，但是日本实业的成就仍然令他惊讶：经历了连续10年的经济低迷，绝大多数已经数年没有增加过工资的日本企业依然不露丝毫败相，社会依旧祥和平静，人们依旧兢兢业业，任劳任怨。

    在松下公司，任正非看到了无数幅同样内容的张贴画，画面是一艘即将撞上冰山的巨轮，画面上写着一行小字：“能挽救这条船的，惟有你。”看到这里，任正非开始怀疑自己反复强调的危机意识，是否真正传达到了所有华为人头脑之中，他们又是否行动起来了？当然最重要的是，他从中发现了华为赖以过冬的棉袄，那就是日本企业界一如既往的艰苦奋斗精神。与之相比，任正非觉得华为蜚声业界的“床垫文化”等等，根本不值一提。

    归国后，任正非很快写就了另一篇讲演稿——《北国之春》，并辅以多种形式，将自己“艰苦奋斗是应对企业危机的最佳利器”的观点成功的传达到了每一个员工身上。他说：“艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣……这个世界上，除了懒汉、二流子之外，90%的人都在身体上艰苦奋斗。吃大苦、耐大劳是人们容易理解的，但是什么人在思想上艰苦奋斗呢？这并不为多数人所理解。科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人……也许他们生活比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗：他们不断总结经验，不断向他人学习，无论何时何地都自我修正与自我批评，每日三省吾身，从中找到适合前进的思想、方法……从而有所发明、有所创造、有所前进……”

    “精神上的艰苦奋斗”，是任正非为华为找到的一件精神棉袄。很快，华为人开展了一场“自我否定、自我完善、自我调整、自我优化”的内部整风运动，并且最终体现为华为人超强的进取心和实际行动方面。华为人意识到，他们一定可以度过严寒的“冬天”，迎来“春天”的冰雪消融，万物复苏。

    当然只有精神棉袄还不足以过冬，任正非随后又给华为准备了一件更厚的棉袄。2001年，华为将旗下的安圣电气以7.5亿美元的低价卖给了美国爱默生公司。在之前的内部会议上，任正非说：“家有粮，心不慌”，在深圳口袋里有钱，心就不慌。在最关键的时刻，我们一定要重视现金流。与此同时，任正非指出，在产品销售方面，应该及时降价，想方设法回收现金，而不是呆在仓库里。事实证明，卖掉安圣电气及适当减价的做法非常明智，某业内专家对此评价道：华为出售安圣电气的时机选择得非常恰当，在银根收紧的情况下保证资产负债背率不继续攀升，7.5亿美元现金，对一向致力于产品研发的华为来说不啻雪中送炭。

    在出卖安圣电气的过程中，在业界赞誉的背后，也有人指责任正非。但是任正非知道，如果没有足够的现金流，即使华为艰苦奋斗，也极有可能冻死在寒冬，至少会元气大伤。而且一旦华为每年高达4亿元的研发经费难以为继，华为势必难以保持行业地位，最终很难复原。等待华为的，将是更漫长更严峻的冬天。所以，任正非义无反顾地卖掉了安圣电气，为华为加上了现金流这件更抗寒的棉衣。靠着它，华为才得以在冬天养精蓄锐，才得以在全球行业萎缩的情况下取得惊人的战果。

    无独有偶，在国内能够支撑过互联网寒冬的企业，无一例外地都是掌握了充分的现金流，比如阿里巴巴和百度，另一方面，更多的IT企业不是冻饿而死，就是冻得瑟瑟发抖，不得不投入了资本家的怀抱。可见，两相比较，足够的现金流更加重要。现代企业不可避免地要面临危机，就如同人类不可避免地要面对种种突发事件的威胁。如何才能避免企业在危机来临时手足无措，任正非的经历就是最好的答案——未雨绸缪，时刻准备过冬。任何情况下，企业不仅要有艰苦奋斗的精神，也要有足够的现金流。

    脚踏实地，“不要老是想做惊天动地的事”

    古语有云：“不谋全局者，不足与谋一域；不谋万世者，不足与谋一时。”受此影响，现实生活中很多人都注重“大谋”、“大事”，而对一些小事、实事嗤之以鼻，不屑一顾。翻开历史，毁于此者比比皆是。可见我们不应该忽视小事，试问“不居跬步，何以致千里”？没有无数的小溪，又何来汪洋大海？既使是成功人士，其实也是和我们一样，每天做着简单的小事、平凡的实事，所不同的是，他们从不认为自己所做的事是简单的小事。事实证明，恰恰是他们脚踏实地，日复一日地重复着我们不屑一顾的小事，最终成就了我们无可否认的大事。华为总裁任正非，就是一个靠做小事成就了大事业的人。

    在企业界有着“狼子野心”之称的任正非，对企业管理过程中“孰大孰小”有着独到且深刻地认识。尤其是在人力资源管理方面，任正非非常注重务实精神，经常教导或者刻意安排员工从“小”做起，从基础做起，“不要老是想做惊天动地的事”。

    一直以来，华为都非常重视员工的实际能力，而不是像某些企业一味注重“海龟”、“名校”等资历。相对来说，务实的任正非更看重那些能够踏踏实实做好每件“小事”的下属。在华为，即使没有多大功劳，但是能够做好本职工作，照样能够得到精神及特质奖励。相应地，这在一定程度上促进了华为人尤其是华为的科研人员，在“小事”上做文章，从“小事”中要效益的信念。据不完全统计，二十年来华为共申请专利不下16000余次，这当中大部分都是改进性质的专利。比如，经过不懈努力，华为员工杨玉岗与陈贵林，于1999年成功改造（在此之前，很多业内企业曾经试图研制新型替代产品均未成功）了100A电源变压器，仅此一项每年可为华为节省几百万元。所谓“积少成多，聚少成塔”，华为今天的巨大成就，其实都是由这些小小的技术改进组成的。

    另一方面，对于那种没有做好“小事”却满脑子“雄心壮志”的员工，任正非向来非常反感。据说有一次，一个新员工费尽九牛二虎之力，给任正非写了一份多达几十页的“华为发展战略书”。任正非看完后，将人事部找来说道：“查一下是谁写的，看看他是不是有病，如果有病就送神经病院，没病就开除！”后来，任正非针对此事解释道：“能提这种大建议的人，应该不是一般的员工，也不用奖励。也因此一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工最基本也是最重要的，就是做好自己的本职工作。不要老是想做出一些惊天动地的变革，而是要从小事做起，老老实实地把任务完成。当你做到了这一点，领导层自然会发现你，提拔你。”

    乍看起来，华为此举分明是在阻塞言路，不给基层人员出路和前途。其实不然，在华为只要你有能力，你可以在极短时间内一步登天，无须论资排辈，更不用担心被打压，但是前提必须是看得见摸得着的真实成绩或经得起考验的能力，而不是洋洋洒洒、动辄“规划”、“改革”等毫无实际意义的纸上谈兵。任正非规定，员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权；员工有权对认为不公正的处理向上司提出申诉，但申诉必须实事求是，并以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。员工有权保留自己的意见，应当注意维护企业内部和谐的气氛。对于领导干部，任正非规定他们对待下属员工申诉应当尽早予以明确答复。

    最与众不同的是，几乎每个华为新员工，特别是刚走出学校的高校学子们，都必须先到基层工作，这不是那种形式化的体验生活，而是一去数月，甚至就此扎根基层。对于他们进入华为之前的意向，华为从不理会，任正非认为，“只有把基层工作干好了以后，才能谈及其他”。那么怎么算把基层工作做好了呢？等待他们的是一系列的考核和评定。在这一点上，不管本科生、研究生，还是博士生都不例外。比如目前已经做到了华为副总裁的郑树生和徐直军，当初博士毕业加盟华为后都是走的基层这条路。当然在此期间，华为会给予他们相应的薪水。

    此外，华为还有一项令其他企业高层闻之色变的政策，那就是所有干部都有可能被下派到基层务实。在其他企业，这种情况不是走过程“体验生活”，就是意味着领导干部被贬。然而华为的出发点却不是这样，在华为，任何人到哪里都是实实在在的任职，因为华为从来没有任何虚衔。任正非说过：“蜂王想体验生活去当工蜂，蜜蜂世界就乱了套了。”也就是说，“蜂王”去当“工蜂”的时候，也就意味着它已经是一个实际上的工蜂了，“蜂王”的殊荣已经成为历史。那么华为这么做的目的是什么呢？主要是培养之需。任正非认为，大部分人都不可能达到“一理通、百理通”的境界，要想更好的指导下属、配合同事并最终完成任务，领导干部应该对其他相关部门的业务做到心中有数。基于此点，华为的中高层领导一般都有若干个相关部门的经验。

    任正非的务实精神还体现在对员工的价值判断方面，主要包括以下几点：一，绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的；二，世上没有十全十美的人，优点突出的人，也往往缺点明显；三，人非对贤，孰能无过，失败铺就成功，知错能改还是好同志。四，企业当中，最为重要的应当是管理者，他不但在决策上指导员工搞生产经营活动，而且其言行举止也能对员工产生很大的影响。所以，员工未能达到绩效业绩目标要求，也有管理者的责任，提高员工的业绩，是管理者的直接职责。

    在国内企业逐渐管理西方化的今天，已经站在全球高度上的华为，其内部激励机制依然是务实的传统考评制度。在华为，从来就没有什么捷径可以走，无论是员工还是干部，都要经过考评，公司对每个人都有明确要求，为其设立必须完成的任务。对于员工工作绩效考核，华为主要侧重在员工的工作绩效改进上，主张宜细不宜粗；而对于员工的工作态度和工作能力，则侧重在长期表现上，主张宜粗不宜细。

    在其他方面，任正非的务实也有具体且出色的体现，比如前面提到过的“客户不论大小都是上帝”、“时刻准备过冬”、“创新永不停歇”、“以质量求生存”等等。可以说，在任正非的影响下，“务实”精神已经渗透到了华为人的骨子里。从实际出发，从小处着手，一步一个脚印的华为人，必然会在征战全球的路上，取得更大的成功。

    直面危机，好汉做事好汉当

    2003年6月，在“企业危机预警与危机应对”论坛上，中国发展研究院执行院长、企业管理问题专家章琦教授曾经说过这样一段话：“企业自从诞生之日起，就与危机相随，企业的成功，就是企业家不断克服危机、排除危机的过程；企业的失败，也就是企业家无法战胜危机。”诚如章教授所说，企业危机正如同人类的生老病死一样无可避免，一个企业要想生存并发展，也必须建立相应的危机应对机制。如果不是那次影响巨大的“过劳死”事件，人们也许不会认识到，一向低调的“土狼”任正非，其实也是一个应对危机的高手。

    2006年5月28日，25岁的华为员工胡新宇因病毒性脑炎救治无效离世。此后一连几日，一个题为《加班是万恶之源——哀悼华为公司因过度劳累病逝的员工》的帖子，在天涯社区等网络论坛频频转载，引起轩然大波，跟帖者成千上万、指责声铺天盖地……与此同时，胡新宇的朋友、同学等人也在网络及部分媒体上确认，胡新宇确系“过劳死”。

    胡新宇的一位朋友表示：“如果不是长期过度劳累，小胡不会变成这样。他以前身体那么好，底子那么厚，我们可以踢一整个下午甚至一整天的足球，这样的身体，在华为工作了短短的一年时间就垮掉，真的让人很难过。”

    胡新宇的一位同学发布了这样的帖子：“想起他年轻的女朋友没有人疼爱，年迈的父母没有人去孝奉，再想起他曾经奔跑、微笑的样子，心里好像堵着一块石头。我现在只是想，小胡，你要走好，在天国的某个角落，你要好好地休息，不要再操劳，也没有加班，我们这些兄弟，会为你祝福。”

    “我的好朋友，我的好兄弟，还是那句话，我们都相信天堂里再没有加班和劳累，只有幸福和欢乐……”

    ……

    这些情真意切的话语，更加引起了社会舆论的同情，溯本逐源，华为一度享誉业界的“床垫文化”、“奉献精神”，至此成为了舆论攻击的众矢之的。某网友撰文指出，华为有一个传统，叫做“床垫文化”：几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。很快，一位华为的海外工程师也在面对某媒体记者时表示：从市场人员签第一期单子起，如果你是该项目组的成员，注定要为其精疲力竭，“鞠躬尽瘁”。

    当然，最多的声音是指责华为加班制度残酷，胡新宇纯属“累死”等等。那么事情的真相到底是怎样呢？据一份“华为内部资料”显示，胡新宇事件大致如下：

    从4月初，胡新宇开始从事一个封闭研发项目，曾经连续在公司加班，多次在公司过夜。期间，胡新宇曾经感觉身体有不适反应，但是没有太过在意，此后继续加班。4月11日，胡新宇身上出现水疱皮疹，全身瘙痒，抓破后有液体流出。一周后，胡新宇咳嗽并发热，被相关人员送到深圳北大医院社康中心就诊。29日，胡新宇又到北大医院就诊，被诊断为感冒发烧，随即在医院输液。5月2日，胡新宇被诊断为肺炎，当天住进了北大医院呼吸科。5月8日，医务人员发现胡新宇有中枢神经感染，胡新宇遂转入北大医院神经内科，但却没有找到病原体。此后胡新宇病情不断恶化，期间华为公司曾请来北京301医院神经内科知名专家对胡新宇进行会诊，但多方努力仍未能挽救胡新宇。

    无论怎么说，华为难辞其咎。众多媒体和网民纷纷指责华为公司应对胡新宇的死亡负责，矛头则直指华为的绩效考评和不合理加班制度。看来，华为必须给人们一个说法。关键时刻，一贯低调的任正非，却表现出了高超的应对危机的能力。

    面对媒体，华为新闻发言人傅军表示，“（对于胡新宇的离世）公司十分痛心。虽然过度劳累与胡新宇死亡不构成直接因果关系，但确实也有相关性，公司高层已经高度重视对此事的处理，公司重申了加班政策，晚上十点以后加班要经过批准，不准在公司打地铺过夜。”

    任正非的高明之处有二。一，华为没有逃避责任，将整个事件透明化、公开化，对胡新宇的病故深表痛心，引以为疚；二，任正非选择了合适的时机、合适的人，以非正式的方式做出了回应，避免了因“话出多头”引起更多争议。

    逐渐冷静下来的人们也意识到了华为在整个事件中所作的努力：是华为管理层提醒胡新宇上医院，也是华为管理者负责胡新宇一切住院事宜，在胡新宇治院期间，华为曾经请来专科名家会诊，积极转院寻求救治，周到的护理，对家人的安慰等。从胡新宇的家人从始至终保持沉默可以看出，华为至少是“可以原谅”的。另一方面，华为也在积极与胡新宇的家人协商有关抚恤金事宜。

    令任正非痛心的，并非仅此一事。在胡新宇病故之前，华为驻南非产品部经理刘胜因飞机坠毁不幸遇难。两件事情迭加到一起，对华为员工触动很大。怎么办？经过慎重考虑，任正非在内部会议上进行了《天道酬勤》的长篇讲话，并以此作为对相应指责的非正式回答。任正非说：

    “有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我想了半天讲不出来。这次，我看了《可可西里》的电影以及残疾人表演的《千手观音》，我想，他们的精神就叫华为文化吧！”

    “华为正处在一个关键的发展时期，我们已经连续数年大量招收新员工，壮大队伍。新员工进入华为，第一眼看到的、处处感受到的就是华为的艰苦奋斗。一些人对此感到不理解。他们会提出这样的问题：华为为什么要艰苦奋斗？回答这个问题涉及到另一个根本的问题，那就是：华为为什么能活到今天？华为将业靠什么活下去？”

    “创业初期，我们的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承六十年代”五弹一星“艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼搏奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备。没有节假日和周末，也没有白天和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为”垫子文化“的起源。虽然今天垫子已只是用来午休，但创业初期形成的”垫子文化“，是我们需要传承的宝贵的精神财富。”

    “华为走到今天，在很多人眼里看来已经很大了、成功了，有人认为创业时期形成的”垫子文化“、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班了。这是危险的！繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是外在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不现艰苦奋斗，必然丢失繁荣。”

    “艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何人都不能因为外界的误解或质疑，动摇我们的奋斗文化，我们什么时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。”

    “我们始终认为华为还没有成功，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。全球超过10亿用户使用华为的产品和服务，我们已经进入了100多个国家，海外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；网络和业务在转型，客户需求正发生深刻变化，产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定。在这历史关键时刻，我们决不能分心，不能动摇，不能因为暂时的挫折、外界的质疑，动摇甚至背弃自己的根本，否则，我们将自毁长城，全体员工十八年的辛勤劳动就会被付之东流。无论过去、现在、还是将来，我们都要继续保持艰苦奋斗的作风。”

    “一个中国高科技企业，在海外开拓的征途中，注定是艰难的，但意义也将是非同寻常的。”

    “幸福不会从天降，全靠我们来创造，天道酬勤。”

    不难看出，任正非自始至终都在向大家传达着这样一种精神：青年时期是打拼天下的黄金时期，年轻人有充沛的精力，有旺盛的精神，打拼天下的经历无论对他们自己还是对社会都是有益的。因此，尽管出现了这样的不幸事件，但大家还是应该一如既往地秉承华为的得得优良传统。这一观点不仅得到了内部员工的认同，同时也得到了社会公众的支持。虽然也有相当人群抛出了诸如“以垫子文化为耻”等言论，但是事实证明，华为成经成功地化解了危机。微妙的是，华为的知名度在普通人群中大大提升。

    当然，我们也可以想像华为处理此次危机不当的后果，那就是华为声誉日下，最终失掉“民心”。类似的例子，国内国外都屡见不鲜，比如世界名牌雀巢、石油巨头埃克森、化妆品名牌SK-Ⅱ，等等。

    总之，在面对危机时，企业决策人首先需要具备正视危机的勇气，然后通过适宜的方式，将危机化解，同时将相应的损失降至最低。当然，在条件允许时，决策者还可以利用危机，借机树立更优秀的企业形象。最后提醒一点，能否化解危机固然重要，但时刻居安思危，尽量将危机阻挡在企业大门之外，或者时刻警惕，将危机消灭于萌芽状态，永远都应该是企业危机管理的关键一步。

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