进入市场奇招百出路路通
进入市场，也即获得一定的市场占有率，赢得顾客。日本公司在进入市场方面更是妙招百出。
□市场可行性研究和行销研究一个成功的日本公司并不会贸然将国内的产品直接行销到新的市场。他们往往花费大量的时间分析市场机会，并针对他们选择的特定目标市场，深入了解消费者市场和结构性市场的运行机制。
日本人在进入市场之前总会采取两项重要行动：市场可行性研究和行情研究。他们将许多研究小组派往国外，这些小组花费几个月时间进行可行性研究，并最终提出建议。日本公司驻外的办事处和驻外人员也会对此作出自己的贡献。综合商社和外贸联合会为日本公司提供了大量宝贵的情报，有的日本公司还派遣研究所的学者到海外搜集资料。这些情报从各自不同的来源汇集到总公司，在从事任何进入市场的具体行动之前，日本人会对这些情报进行仔细的分析和研究，从中找出可资利用的市场机会。
索尼公司和松下电器入侵美国市场时，它们在采取行动前的做法就非常值得研究。在进入美国市场之前索尼公司派遣了由设计人员和工程师等组成的专案小组到美国进行调查，研究如何设计适合美国消费者偏好的产品。松下则从1951年起就在美国设有专人，在进入美国市场前，从事情报搜集工作。然后，这些公司就会聘请一些美国专家、顾客或经理人员，帮助他们设计进入市场的策略。值得提出的是，是美国人而不是日本人，设计了日本公司在美国市场所应采用的行销策略。
□定价策略日本人的行销策略中，他们在市场进入和市场渗透时期所采用的定价策略大不一样。在日本人所存在的每一个市场，他们都使用了市场占有率策略。
这种策略要求他们在进入市场时，有意识地采取富有侵略性的廉价战术，以保障市场占有率，并进而确立长期的市场领导地位。日本产品的价格总是低于它们竞争对手的产品，并以此吸引潜在顾客。
在日本“侵入”海外市场的案例中，这种专注于建立市场占有率优势的侵略性定价策略随处可见。在进入美国市场时，他们通过引进标准化产品降低了产品成本，以低于美国产品的价格确立了竞争优势。
当本田公司进入美国摩托车市场时，当时较大型的美国摩托车售价都在1000至1500美元之间，而本田摩托车的售价不过250美元。哈雷摩托车公司的资料表明，同样的车型，日本摩托车在日本本土的售价比它在美国市场的价格高139%。
即使是高科技领域，日本人也倾向于采用侵略性的定价策略。日本虽然早已是机器人工业的领先者了，在进军世界市场的征途上，日本公司依然严重依赖价格低廉这一重要武器。日本在80年代初推出的一系列低价机器人颇受好评，仅从价格上说，它们也比美国同类产品便宜不少。
日本的定价策略上的侵略性，与它整体的企业和行销策略是吻合的。日本人对产品的销量非常重视，他们通过大规模的生产取得规模经济效益，压低生产成本，进而攫取更大的市场占有率。
□质量、价格与服务相结合策略日本人进入市场时，将质量、价格与服务视做三种不同的手段，并对这三者的结合给予高度重视。
这种综合性的进入市场策略在日本机械工具制造厂家的进入策略中尤为明显。它们不断将价格压到远远低于美国竞争者的水平。起初，这种低价是用来吸引那些一直依赖美国厂商的美国客户。不过，日本人也知道，仅凭低廉的价格还不足以确保他们顺利出售这些机械工具，于是，他们开始将注意力转移到产品的质量上来。
很快，日本公司生产的机械工具就以其先进的工艺水平受到了美国顾客的青睐。他们认识到，自己必须将排除故障的时间压缩到极限，他们为此提供了综合性的迅捷维修服务，富有效率的服务站和应用零件网络使他们赢得了美国顾客的信心。
□对经销商让利日本人对待经销商是颇为豪爽的。无论由谁销售日本产品，也不论他们对日本公司是否言听计从，这些经销商从推销日本产品中所获的利润总是高于其他产品。日本人希望提高经销商的积极性，以扩大日本产品的销售。日本人深信，对经销商让利的做法将会使他们以前所未有的热情推销日本产品。
□产品策略日本人最初进军海外市场时，他们的主要目的是在每一个市场夺取相当程度的市场占有率。为此，日本必须面对当时主宰市场的许多强大的欧美竞争者。在当时，无论从科技还是全球性的行销网络上看，日本的产品都无法与这些竞争者的产品相抗衡。于是，日本将主要希望寄托在它所拥有的廉价劳动力优势上，希望以价格优势取胜。此外，日本人还必须努力克服二战前博得的“劣质产品制造者”的恶名。为此，日本在50年代至60年代初，特别将进入海外市场的重点放在以下三种产品的设计、生产和行销上。
1.成本较低的产品。当时，美国的制造商们专注于生产高价位、高利润的高档产品；日本人生产简单且比较标准化的小型产品，这些产品的价格和利润是非常可怜的。如小型、易操作的山叶和铃木牌轻便摩托车，理光、佳能和夏普小型复印机，索尼和松下的收音机和电视机。
2.具有创造性的特点。这一般用在产品生命周期短、新产品开发是成功关键的技术性产品上。在便携式计算机市场，卡西欧、夏普以及其他日本公司推出了有时钟的计算机、带音乐的计算机等多种不同新特点的产品。卡西欧就是以改变和增加竞争对手所没有的新特点作为自己的竞争策略的。在推出了2厘米厚的名片型计算机后，卡西欧很快就降低了价格，并推出了有音乐的计算机。他们采取这种策略的主要目的在于加速压缩产品的生命周期，以阻止竞争者推出类似的产品。在钟表市场上，精工表凭借石英科技所产生的许多新特性，推行类似的产品策略。
3.质量优良的产品。日本公司在进入海外市场——尤其是美国市场时，特别强调产品的质量和服务。仅凭产品体积小和价格低，并不能保证产品的竞争优势。比如产品经常发生故障，而顾客又不能得到周到的服务，就必然会有新的竞争者乘虚而入。
新进入美国市场的日本公司非常强调产品信誉的重要性。当本田和三菱的轻便摩托车进入美国市场时，它们竭力以各种方法向消费者强化它们的信誉。
日本公司对产品的适用性也颇关注。这一点在广告宣传中表现得淋漓尽致。它们将轻便摩托车描绘成便利的交通工具；小型电视机携带方便，走到哪里看到哪里等等。
日本公司对于产品的售后服务也相当重视，它们在帮助客户解决问题方面确实是诚心诚意的，美国人早就知道，日本公司所提供的服务决不比美国公司逊色。例如日产公司进入美国市场后，就努力发展自己的汽车零配件的供应系统和服务网络，以确保美国顾客能得到快捷有效的服务。
□促销策略1.广告攻势。日本人投入大量的人力、物力、财力到广告等促销活动上，以支持他们推动产品配销与出售的策略。这种做法经常出现在一开始就想以自己的公司的名称推销产品的公司。
2.提高知名度。日本公司一开始就大力推广产品，以提高知名度作为实现长期销售的重要手段。索尼、丰田、日产、卡西欧、夏普、松下等日本公司极力树立好自己公司的形象和产品信誉。他们致力于使产品名称同顾客结合起来，以逐步实现“放长线，钓大鱼”的长期目标。
扩大市场渗透有方花开遍
扩大市场，关键在提高市场占有率，日本人对此最为重视，有时不惜无利甚至亏本也要获得市场占有率。下面要讲的是扩大市场占有率中的渗透策略，它可分为两种：产品发展策略和市场发展策略。
□产品的发展策略日本公司管理产品线主要有三种形式：产品线延伸、产品繁殖和产品改良。这三种策略在日本公司追求市场占有率和竞争地位上起到了相当重要的作用。
1.产品线延伸。一旦日本公司在美国市场上获得了初步的立足点，它们就开始努力完善自己的产品线，以便在整个市场上接触到更多的市场区域。
它们认为，宽阔的产品线是战胜美国对手的必不可少的条件，而这些美国对手们已占据了较高档也较有利润的市场部分。如果日本人将自己局限在最初进入的市场，他们充其量只能对美国市场进行有限的渗透。
一些早期进入美国市场的日本公司已经成功地延伸了它们的产品线，比如丰田。许多日本公司把这项工作视为一项长期的工作而不断发展它们的产品种类。丰田车通过引进一系列产品，成功地渗透了美国市场，而其中绝大部分是产品延伸的成果。丰田至今仍在延伸它的产品范围，它们正在等待时机进入汽车市场的顶峰，欲与奔驰、BMW、富豪、卡迪莱克等高级轿车一争高低。
2.产品繁殖。产品繁殖是在产品线的每一部分推出多种产品型号在许多产业中，日本公司以产品繁殖的方法扩大产品线的广度，并以此作为进行市场渗透的主要策略。
产品繁殖策略符合日本公司一些主要目标。首先，它允许公司向更广阔的市场发展，从而能够满足不同消费者对不同产品的需求：其次随着产品种类的增加，产品结合配销渠道和零售商的能力也越大，其他产品艰难地在有限的展示空间中取得一席之地（货架早已挤满了日本产品）。
日本的消费品制造者尤喜产品繁殖的策略。夏普和卡西欧拥有一系列具备不同款式、不同功能和不同特性的计算机，而且常常在一年中多次改变机型。日本钟表厂商更是产品繁殖的“极端”例子。精工表在美国推出了四百多种型号的产品，而它在全世界范围内制造销售的钟表超过2300种，其中许多型号也正逐渐进入美国市场。
而佳能照相机的成功，应归功于它的产品线上的多种机型。桂能在AE135厘米单眼反射照相机上大获全胜。它通过对产品特性稍加变化，陆续推出了这种机型的姊妹产品，从而确保了它的市场地位。佳能在照相机市场上的行为，也许代表了日本公司的典型做法：接连不断地推出新产品占领市场。
3.产品改良。在日本公司渗透美国市场的过程中，日本人持续对产品进行改良的能力令人钦佩。日本人善于虚心地倾听别人的意见，并从中汲取有价值的建议，这一点表现了他们对产品改良的重视程度。它们愿意花大量的时间，与顾客讨论它们现有的产品的局限和改进方法以及顾客对于这种产品改良的反应，这些抱怨和建议被搜集起来，由有关部门专门进行分析和评估，以了解消费者的要求和潜在的产品发展趋势。
日本公司经常将竞争对手的产品拆御开来进行研究，这种事情对它们来说是家常便饭。竞争对手的产品都成了日本人产品改良的灵感来源了。长久以来，日本公司大量抄袭欧美产品，并对它进行了一些重大的改良，它们以此做为进攻欧美竞争对手的王牌。
在高技术产业上，日本人对产品的改良的热情令人瞩目。对他们来说，产品改良几乎是半导体竞争的代名词。当日本人进入美国16K随机存取记忆器市场时，他们痛感自己在半导体科技中的不足，为跨越自己与美国在半导体科技上的鸿沟，日本人投入了大量的研究发展费用。他们特别强调发展品质优良的产品，这些产品在竞争中不会失败。日本人在半导体行业中所进行的产品改良主要遵循两种方向进行：①将16KRAM发展到64K乃至128K，以提高产品的记忆容量；②改善产品质量。有两点原因使我们必须对日本人在半导体行业中的努力给予特别重视：首先，由于美国公司在产品质量和功能上遭遇到了严重的问题，美国的半导体顾客们便转而寻找其他值得信赖的产品来源，而不管这些供应商来自何处；其次，日本公司的许多备受称赞的产品，都来源于它们对美国产品的改良，套用一句摩托罗拉公司经理的话说：“日本公司接收了美国的工作成果，加以改良并在质量上进行严格管理，然后在我们最擅长的比赛中击败了我们。”
□市场发展策略1.市场细分和市场排序。日本人对目标市场的细分和排序为他们市场发展和努力提供了动力和方向。许多日本公司产品的改良和发展，都是针对特定目标市场的细分和排序为主进行的。随着日本公司在市场的发展中所起作用的提高，它们逐渐学会了正确的市场发展策略。
（1）将产品改良和市场细分联系在一起。无论日本人对产品线所进行延伸、繁殖和改良以及对市场进行细分和排序，是出于有心还是无意，他们确实获得了成功。而日本人对于市场进入和渗透的顺序给予了特别的重视。
产品策略中的各项要素——产品延伸、产品繁殖以及产品改良——有助于对市场更细致的细分，并允许企业对市场渗透的先后顺序进行排列。日本人致力于产品发展的努力，打开了产品质量和功能要求较高的市场，而没有这些持续的产品发展努力，日本人进行的价格战将一无所获。他们对产品进行延伸和繁殖的主要目的在于接触更为广阔的市场区域，同时，这些做法也包涵了市场排序的因素。随着他们逐渐移向较高价位的高档品市场和繁衍产品的种类，日本人终于接触到了那些拥有大量金钱，要求较高的产品品味和产品质量，以及要求产品附有某些特定功能的顾客，这是他们梦寐以求的目标。
从50年代到60年代初，日本公司开始进入美国市场时，它们专注于某些特定的地域性市场，企图以此为突破口进一步渗透美国市场。一旦它们在当地站稳了脚，它们就开始向更广泛的地区推进，逐渐渗透到全美的市场。
本田和丰田显然都是对手，它们最初都是从加利福尼亚州发迹的。一旦在加州有了据点，它们就开始向邻近的州扩张，并直向东发展努力，现在本田车和丰田车早已遍布了美国的大街小巷。
（2）从产品的改良到市场发展。许多早期进入美国市场的日本公司都致力于新产品和新市场出现的开发，本田的轻便摩托车便是其中的一例。进入70年代后，日本公司开始以产品发展进行市场渗透。索尼公司的便携式收录机、录像机以及家庭摄影系统，都是日本人致力于产品发展努力的杰作。
2.市场弹性。日本人对市场弹性的概念相当敏锐，这一点与他们在市场细分和市场排序中所进行的构思相配合，日本公司擅长根据市场情况，灵活地运用价格、促销、产品质量、产品特色、服务、配销、产品线的延伸和繁殖、产品改良等多种竞争武器，对目标市场实施有效的渗透和占领。
在日本公司中，保持市场弹性的观念已成为它们企业文化的重要组成部分。日本公司在市场行销中也运用了武士在搏击中所使用的灵活战术，时而以空手道攻击对方弱点，时而以合气道借力打力，进行侧击。深受日本人喜爱的围棋则训练了日本人长期谋略的思考、迂回攻击的包围、预做规划以及掌握机会的思维。
竞争对抗技高一筹智者胜
日本公司在国际市场上取得如此大的成就，势必会遭到西欧和美国的敌视，同时近年亚洲四小龙经济的高速增长也给日本带来了较大的威胁。下面我们看看日本公司对竞争者全面的攻击采取什么样的对抗战略。
□侧翼攻击策略古人说：“以己之长，攻彼之短”，侧翼攻击的要旨即在于此。在对于势单力薄或根本没有对手的产品的市场上进行竞争，以建立起足够坚固的桥头堡，以备对竞争者发动总攻。当然，进行侧翼的攻击首先不能惊动对手，进行侧翼攻击者希望在实力还不够强大的情况下，能够避开强大竞争对手的直接竞争，或最起码不能主动跟敌人硬拼。
侧翼攻击实际上是前面说到的市场进入策略。日本公司在广阔的美国产品市场上选择特定的突破口，并将所有的行销力量集中在这些相对狭窄的行销机会中，以求得力量对比上的相对优势。
随着日本人在这些初级市场上获得成功，他们开始改良自己的产品，提高产品的档次，扩展自己的目标市场，扩大自己的配销网络，并提高自己的厂牌知名度，以对其后的市场目标进行渗透。
侧翼攻击可分为两种。一种是地理性侧翼攻击策略。日本公司在某些特定的国家和国际市场上，选择对手实力薄弱或者根本不存在对手的地区进行攻击。在这些地理区域中，对手轻易将侧翼暴露了。日本计算机公司攫取世界市场的主要方式就是地理性侧攻。他们先从邻近的亚洲国家下手，再扩张到澳大利亚，最后才进入欧美市场。欧美公司在这三个地区的实力依次递减，并且他们对于保护自己在亚洲国家和澳大利亚计算机市场的地位热情不高。
另一种是区域性侧攻。在区域性侧攻中，日本公司将注意力集中到被忽略的产品市场上，以竞争者所没有或薄弱的产品满足消费者的需要。一般来说，区域性侧攻比地理性侧攻更为有效。因为在一个未开发的市场区域，竞争对手很难对这种有创造性的行销活动进行反击。日本公司进入美国市场，大都采用这种侧面攻击策略。
□正面攻击策略侧翼攻击策略的成功，最终将导致比较直接的战斗。
日本人一旦在新市场上取得突破，并开始向其他市场渗透，他们就会发现自己已经与美国公司处在正面对抗的立场上。由于日本人的势力扩张是以美国公司手中的主要市场为目标的，他们将无法逃避与美国公司进行直接竞争。日本人必须选择美国公司的薄弱环节实施正面突破，他们市场占有率的提高将不可避免地以美国公司的市场丧失为代价。于是，日本公司与美国公司进行互相攻击的正面战斗。
一般来说，日本公司从侧翼攻击转变到正面攻击的过程，是一个漫长的市场渗透过程。当本田公司开始在大型摩托车市场上与哈雷公司直接竞争时，它在美国市场上已辛勤耕耘了10年！而从日本首批电视机登陆美国，到历史悠久的美国厂商向日本公司发动总攻，也差不多有10余年的时间。
正面攻击策略可分为四种：
1.纯粹的正面攻击。从本质上说，正面攻击的所有形式都是对纯粹正面进攻的某种修正。在纯粹的正面进攻策略中，进攻者以产品对产品、价格对价格、推广对推广的硬碰硬做法，与竞争对手进行直接较量。
2.有限的正面进攻。在从事正面进攻时，日本人偶尔也会在产品、价格、顾客等行销要素中，选择一个或少数几个要素进行正面攻击。在这些要素中，专注于特定顾客群的做法尤为日本公司所偏爱。他们有可能在任何时间发动这种有限的正面进攻，以尽量吸引顾客的注意力。
3.正面价格战。以价格战为主体的正面进攻策略也是日本人所使用的一项策略。在这种战斗中，进攻者在其他方面与竞争对手伯仲相间，它们主要通过价格上的优势谋取胜利。日本人进行正面价格战的例子比比皆是。在电视机、收录机、汽车、钟表、复印机等行业上低廉的日货大显身手。
4.正面科研战。在以科研为基础的正面进攻策略中，攻击者通过研究与发展为它的产品注入某种程度的活力，使它可以据此在市场上发动各种类型的正面进攻。在日本发动的科研战中，它在工艺流程的研究上倾注心血，通过对工艺过程的合理化降低生产成本，并藉此在美国市场上发动价格战。日本公司所拥有的质量优良、价格低廉的形象，大半也要归功于它们对制造过程和制造效率的强调。
□包围攻击策略一场遵循正面攻击策略的攻击，将会招致对手的反击。但是，如果进攻者同时从几个方面进行攻击，例如生产更多种类、款式和型号的产品，或同时生产从低档产品到高档产品的各种产品，那么，被攻击者将很难采取强有力的报复性措施。在包围攻击策略的打击下，无论“敌人”向哪个地方出击，攻击者都可以随时组织起围堵。
包围策略的目标可以简明地叙述如下：逼迫防御者同时保护它的前线、边境以及后翼，使它顾此失彼，从而达到分散敌人力量的目的。随着战斗的发展，防御者将出现某些薄弱环节，此时攻击者就可择其要害而攻之。
包围攻击策略可分为两种：
1.产品包围策略。在产品包围策略中，包围者推出大量品质、款式、功能、特性各异的产品，以压倒对方的产品线，取得产品质量上的优势。精工表钟表产品线的延伸和繁殖令人咋舌，现在，无论在价格、质量、款式还是产品特殊属性上，精工表都是当之无愧的世界第一。
2.市场包围策略。在市场包围策略中，包围者主要通过对市场发展策略的运用，将自己的产品和服务扩张到邻近的每一个区域市场。在市场包围中，日本厂商不仅从事产品线的延伸和繁殖，以满足不同顾客的偏好和需求，它们还不断扩大其配销渠道和配销网络，以接触更为广阔的市场，同时，它也通过对产品线的延伸和繁殖，寻求更广阔的市场空间。
采用包围策略，美国公司常处于守势。
□迂回策略以上三种都是直接竞争的形式，还有一种极见威力的竞争策略，那就是迂回策略。迂回是最间接的攻击策略，进行迂回攻击的公司并不愿在特定市场上从事直接竞争。迂回的最大目的就是避免在现阶段与竞争对手发生冲突。
与多数人对市场竞争所持的看法相似，迂回策略所遵循的原则不拘泥于现在市场的得失而致力于对新市场的开发，以满足消费者的需要。
迂回策略一般有三种类型：
1.发展新产品。采用迂回策略的公司可以尝试借助产品创新超越竞争，而不必以现有产品与竞争对手进行肉搏，最近几年来，日本人开始了大量的创新壮举。日本人不仅研制出了自动调焦以及数据处理机等产品，而且开发出了录像机、激光唱盘等全新产品。
2.进入新的产品或市场。日本公司对于多元化经营显示出了越来越浓的兴趣。这些公司正在摆脱对单一产品或市场的依赖，转而在更为广阔的市场空间寻求立足点。索尼公司最近对餐旅业和建筑业的投资就是一个例子。
3.进入新的地理市场。日本公司在美国展开一系列令人目眩的行销攻势时，他们在欧洲的进程中也大获全胜。现在，在亚、美、欧这三大市场上日本人都有了较高的地位，但他们似乎还在孜孜不倦地想主宰整个国际市场。
□游击策略游击策略对野心的要求不高，却是一种成功率相当高的策略，不仅在战场上如此，在商场上也是如此。
游击策略要求游击公司对不同的领域或竞争对手进行间歇性的小型攻击，其主旨在于困扰并瓦解竞争对手的士气，以期逐步获得市场地位的提高。
竞争对手在面对游击公司时，常常会顾此失彼，游击策略的高度机动性、令他们不知道下一次打击来自何方。
游击战有两种模式：1.以市场为重点的攻击与游击战最为相似：同时在几个市场重点对对手发动攻击，而且通常是一击即退。
2.非市场重点的游击策略也非常有效，这也是日本公司的惯用的手段。
日本公司常从美国公司中挖走重要的管理人员，让其管理日本公司在美国的业务。有时，还包括对美国公司的收购或通过对美国竞争者配销体系的购买控制整个美国公司。
维持市场防御正确撼不动
面对着来自亚洲四小龙等新兴工业化国家和第三世界国家以及欧美国家的挑战，日本人认识到他们不能坐以待毙。任何停滞不动的优势都不可能保持太长时间，任何一产品都有它的市场周期。于是日本人认为有必要选择新的战场，进行新的投资，并创造出新的竞争优势，否则他们很快会成为国际市场竞争中的失败者。于是日本人采取了一系列防御策略。
□第一种：地位维持的正面防御策略纯粹的地位维持策略假设产品或市场将会保持原样，公司的产品将依然天下无敌，并且会继续为市场所接受。因此，地位维持的正面防御战略是一种风险性极高的战略。它完全放弃了在市场上可与其他竞争者一较长短的其他进攻或防御策略。因此，单纯的地位维持策略是一种失败的策略，它最终只能导致产品过时和市场沦陷。日本公司十分清楚，牢固的防御战线固然可带来竞争优势，僵化的防线将导致挑战者的猛攻，并丧失其领导地位。因此，日本在固守其产品和市场的同时，也采取了其他攻击和防御策略，以不断提高它的市场地位。
□第二种：机动防御日本人一方面极力维持其领导地位，另一方面企图进一步增强自己的竞争优势，西方国家对于日本进一步渗透其他世界市场的状态反映了这个事实。日本公司不习惯在自己占优势的产业中进行防御战，它们希望把战场转移到新的产品或市场上，它们根据自己的资源优势以市场扩张和市场多元化进行创新活动。这些方法很容易帮助它们在新市场上获得优势，并加固了日本公司的整体优势地位。
□第三种：保持优势的防御保持优势的防御策略，要求防御者找出自己在目前的产品市场上的优势，并以此做为防御的基础。它的具体做法包括强化目前的竞争优势和发展新的优势。无论何种做法，其基本原则都是一样的：敌人不会按兵不动或自动撤退，保持优势的唯一作法是将自己的擅长的产品做得更好，并继续发展新产品。只有通过这种方式，才能将敌人排斥在“机会窗口”之外，最起码也要增加他们开发新产品的难度。
比如，在美国汽车市场上，日本公司坚持曾给它们带来30%的美国汽车市场的产品和市场发展策略，它们依然执着于产品改良、产品延伸与繁殖的做法，并在市场开发上采取了更富侵略性的行销策略。日本汽车公司现在的重点是将计算机科技引入汽车设计。日产公司新推出“光荣系列”产品由微处理控制了从汽油注入点火时间到减缓转速以及油气混合比的一切操作过程，它还自行设计制造控制这些功能的微型计算机。丰田也正将电子测控系统引进了它所设计的新客车上，在小型汽车柴油引擎上，五十铃的科技突破令世人瞩目。
在前轮驱动汽车的研制上，日本公司的表现也非常出色。1980年，丰田将它的整个产品线都改成了前轮驱动汽车，从而走在了美国公司前面。在豪华汽车市场上，日本公司也正在积极发动攻势，准备与美国公司进行正面作战。
□第四种：反击防御策略最好的防守，就是反击。在防御战的策略中，对于进攻者进行直接攻击是一种十分有效的防御策略。防御者利用资源优势对竞争者进行反击的防御策略，主要是由正面攻击的理论衍化来的。它包括三种基本形式：正面反击、袭击攻击者的侧翼和发动钳形攻势。
日本公司在16K随机存储记忆器（RAM）和64K RAM半导体芯片市场上，针对美国公司的攻击策略，同时利用了这三种基本形式进行反击。
70年代初，美国公司成功研制和行销16K RAM半导体芯片，获得了市场领导权。到了70年代末，日本人针对此进行了大规模的正面进攻，并很快占领了40%的市场。为对日本公司进行反击，美国公司决定加紧研制新一代64K RAM时，日本公司早已在64KRAM市场上等候多时了。尽管美国产品无论是在设计还是精度密度上都远远优于日本货，但时间的丧失已令它无法挽回败局了。在此，日本公司采取的就是正面攻击的反击防御策略，他们在美国进入市场之前，就发动了攻击战，确保了自己的市场竞争优势。
当美国公司终于进入64K RAM市场后，日本公司又采用了钳形攻击的防御策略。它们一方面改良自己的产品，一方面降低产品价格。许多美国公司甚至控诉日本人以低于成本的价格在美国市场进行倾销。但是，日本人还是成功地维持了市场领导地位，大批美国公司被迫退出了64K随机存储记忆器市场。
□第五种：侧翼防御策略一个公司在采取了防御行动时，还必须考虑对手可能利用的突破点，而且进攻者一般都是在优势公司暴露在外的侧翼上取得突破的。因此，以侧翼防御策略加强公司的侧翼，以减少竞争对手的进攻点，就具有非常重要的意义。
早在70年代初，日本在成功攫取欧美市场的同时，也面临着来自后方的威胁。以亚洲四小龙为代表的亚洲新兴化工业国家和地区，凭着比日本公司更低廉的劳动力，向它发动了凌厉的攻击。
同时，随着日本经济的高速发展，它的平均工资水平不得不急剧上升，劳动力成本提高，这使它的价格优势大大削弱。“亚洲四小龙”凭借自己的价格优势，以日本人攫取欧美市场的方法又从日本人手中夺取了自己的市场。
为抵抗“亚洲四小龙”的攻势，日本人不惜耗费巨资提高其劳动生产率，以弥补逐渐消失的成本优势。他们给予工艺制造工程高度的重视，欲通过制作过程的改良，帮助他们确立日本产品在质量、功能、可信度以及价格上的优势，因此，他们把提高劳动生产率的重点放在对制作工程技术精密度和生产效率的提高上，并取得了可观的成效。此外，日本人还致力于通过对制作过程的合理化降低产品成本，以增强这些产品的竞争力。
如果公司意识到它在侧翼上的薄弱之处，并决心采取侧翼防御策略进行防御，它就必须投入大量的资源，彻底解决这个薄弱环节。半途而废的侧翼防守策略不仅无法阻止敌人的攻击，而且削弱了公司用于其他防御策略上的资源，因而是最不成功的防御策略。
□第六种：以科技进行防御前面说到的机动防御主要是以围绕着科技突破这个中心进行的这也是日本人在科技上不断进步的结果。日本人从60年代的基本科技开始起步，发展到70年代的高层次科技和80年代的知识密集型高科技产业。
在雄厚的科技力量保障下，日本公司正从以下两种相关的方式扩张其产品和市场：①延伸或扩张其产品和市场：②进入新的产品和市场。日本人几乎在任何占优势的产业中都极力扩张他们的产品范围，并努力开发尚未受到重视的新市场。在家用电器行业，他们已成功地从制造电视机转移到录像机和收录机，从收音机到索尼“随身听”，从立体声音响到先进的视听系统。
在钢铁、纺织和造船等传统产业中，日本人也在以市场多元化方式进行机动防御。三菱重工业正在进入飞机制造业，并准备在新一代喷气式飞机中与波音公司一决雌雄；日本第二大汽车厂商日产公司也同美国马丁公司达成了合作协议，以获取发展太空防御武器的基本技术，它可能还有发展商用喷气式飞机的计划。
不光在传统产业中如此，日本人已经进入了许多前景美好的行业。这些包括计算机、半导体、机械工具、电子通信、机器人、生物化学工程以及陶瓷、碳纤维、光学纤维在内的新材料工程。
发现机会瞄准方向定成功
前面说过日本商人善于打开市场，下面我们看看日本商人攻占美国市场，发现机会的各种办法。
□寻找已存在的机会在大多数被选定的目标企业中，日本公司都会找出一个或几个其他公司忽略了或服务欠佳的市场。日本人将他们的精力投注到这些有待开发的市场上，以建立一个稳定的地位。在这初步的市场获得成功之后，他们就会朝着再大一点的市场进军。这种蚕食性的战略几乎是日本在国际市场上与其他国家竞争的主要模式。
日本人所选择的进入美国市场的滩头堡，都是美国竞争者较弱、较自满或根本不存在的区域。美国商人对于小型汽车与摩托车、便携式飞机或电视机、从功能和价格上说适合小型企业的复印机不以为然。日本商人则精心挑选了受到忽略的市场——轻便摩托车为突破口，进入美国市场。日本人提供了一种小型普通纸复印机，令以前只能买大型复印机的小型企业欣喜万分，那些对于较旧和较无效率的复印机失去耐心的消费者开始注意日本企业。日本商人利用这种尚未受到充分重视的市场的策略，就是他们利用“已存在的机会”。
□新创造机会新创造机会主要是日本人通过自己的研究和技术进步发掘出来的。他们不再生产低人一等的美国产品仿制品，而在市场上承担越来越多的领导者和创新者角色。
日本在钟表业的成功就是新创造机会的一个典型例子。由于首先发明了石英科技，并在手表市场上开拓了新机会，日本因此在钟表业夺得了世界领先地位。在70年代初，日本钟表业者开始取得重大突破，他们成功地以迷你电池驱动石英表大幅度提高了钟表的准确性，并以寿命更长，走时更精确的石英表取代了传统手表。日本这一新技术并没有引起瑞士钟表的充分重视，他们根本没有想到一场革命已迫在眉睫。日本商人把握住这一绝好的时机，势如破竹地攻克了瑞士人盘踞多年的钟表业盟主宝座。
日本最初进入美国电视和收音机市场的努力是通过对低价市场的渗透而达成的，但在消费性电器行业，尤其是听力设备上，其成功则主要应归功于它们创新。晶体管电器在50年代和60年代初期支配着整个电器市场，是日本人首先在半导体和集成电路上开拓了新的机会。长期以来，索尼公司就认识到，没有更新更好的产品，是无法同实力雄厚的美国厂商竞争的。为此，索尼将重点放在产品创新的研究上，录音机、盒式录音带、录像机等，都是索尼创新的成果。
这些情况表明，羽翼渐丰的日本商人已不满足于利用已存在的机会，他们的注意力逐渐转向了新创造的市场机会。日本人首先发明了大屏幕电视、石英表和普通纸复印机。计算机、半导体和制药业，则是它们在80年代大显身手的行业。短短几年内，他们已成功地垄断了半导体行业，现在有越来越多的人担心，计算机行业将是日本人下一代成功场所。
□通过创造性行销开拓机会科技突破并不是竞争性产品开发成功的唯一要素，从某种意义上来说，产品市场创造力更为重要。
索尼的行销创造力表现在个人化电视市场上。索尼决定推出一种只有5英寸的微型电视，让电视迷们随处可看到电视。而当时的美国制造者们正挖空心思发展超大屏幕的电视，索尼推出的手提式电视着实令他们吃了一惊，但索尼依然面不改色心不跳地狠赚了一笔。
我们比较一下索尼与松下等其他日本厂商，我们不难发现，索尼价格水平远远超过它的同胞们。这一点令人大惑不解，索尼何以如此肆无忌惮？它不怕因此失去顾客的信任吗？
答案在于索尼创造性的行销手法。索尼了解到，当产品的质量、功能以及配销模式都与其他公司相差无几时，公司的形象是差异的唯一来源。长期以来，索尼在公共关系和促销上花了不少心血，竭力塑造出比其他厂商高出一等的形象，只凭这一点，索尼的定价水平便可比它的竞争者高出5%—20%。
□适应和改变顾客的偏好日本人似乎有着惊人的适应顾客偏好的能力。创造和管理机会的关键在于了解顾客需要或可能需要什么，以及他们愿为此付出多大代价。这一点也是行销观念的核心内容：在有利可图的前提下，预测并满足顾客对于产品的需要。
同美国争夺彩色电视市场就是个很好的例子。1975年，美国彩色电视机市场需求开始转向手提式和桌上型电视。但美国厂商依然集中于附有基座的彩电，并且忽略了产品的质量管理，而求助于大量的广告。他们以为只需一个响亮的商标便足以维持美国消费者的忠诚。日本商人很快把握住了需求转换所带来的机会，索尼和松下发展了手提式彩色电视机，以服务于逐渐扩大的市场，并且以质量作为产品的生命。在非常短的时期内，头脑僵硬的美国电视厂商们就把市场拱手相让给日本竞争者。
日本商人总是显示出强烈的跨越现有偏好的趋势。机会并不在现有的偏好里，而是深深隐藏于被忽略的偏好中。日本人是务实的市场专家。他们能够在芸芸众生中，分辨出购买不同产品的顾客群，或者基于不同的理由而购买相同或相似产品的顾客群。
□学习竞争者的创造机会日本人对于竞争对手的动向也抱有同样的兴趣，从不放松对竞争者弱点的分析，以找出对手可能存在的薄弱环节。
美国是日本的主要竞争者，日本以其为学习对象已是运用得相当纯熟的老办法了。他们常常利用潜在的竞争者配销他们的产品，以此作为进入美国市场的手段。当美国公司致力于协助日本产品开发美国市场时，日本人则在一旁默默地观察，学习在美国做生意的诀窍。美国人如何配销、推广、销售产品，以及如何与各界发生何种关系等。同时，日本人也从市场获得了许多有价值的信息——顾客们喜欢什么，重视什么，以及在何处购买等。
日本人将这种学习转化成了机会。一旦他们的产品有了一定的市场地位，而他们又自认为对美国市场了解得差不多时，他们就会建立自己的配销与销售体系，以自己的商标在市场上直接销售，并开始与那些曾经帮助他们在美国市场了取得立足点的美国制造商和经销商展开无情竞争。
以上我们以攻占美国市场为例，讲述了日本人商人发现机会的五种方法。这五种方法无不反映了日本人机敏、耐心、辛勤、坚毅的性格，也正是如此，日本人才得以成功。
聚会示范妇女都选夏露丽
自古以来，生意场上的买家和卖家，出于自身的利益，很少有能够和睦相处的。他们往往如仇似敌，充满敌意地讨价还价、挑拣商品、成交交割。
卖家站在自己的立场上销售，当然是无可厚非的。但是做生意的时候，更应该在顾客的立场，卖家变买家，替顾客当掌柜、当管家。顾客的管家当然愿意买进物美价廉的货品，那么，卖家就应该考虑如何来为顾客挑选货品。这种真诚的服务，没有不让顾客满意的。这种做法，许多人看起来是有点傻，但它是不自主的大智若愚，比只顾一时蝇头小利的行为，不知要高明多少倍。
在日本的众多公司中，以生产女性内衣、胸罩、鞋袜等产品为主的夏露丽公司便是从顾客的需要出发考虑问题，从而推销出大量产品，并闻名于世的。
夏露丽公司通过对妇女心理的细致分析，总结出这样的分析结果：大部分妇女到百货商店或专卖商店购买内衣、胸罩时，都有一种羞怯的心理，都不愿让别人看到自己试穿内衣的场面。因此她们一般不加试穿就买回家去，回家试穿后又常因不合适而再让给别人。夏露丽公司想顾客所想，急顾客所急，针对女性顾客的这种独特心理，开创了家庭聚会的售卖方式。
具体来说，这种方式是这样的：利用业务推销员，以家庭聚会的方式邀请亲朋好友到家中相聚，再利用这种机会试穿、试用夏露丽公司生产的产品。
由于彼此间都是熟人，试衣者可消除那种在陌生人前的羞怯心理，在温馨和悦的气氛中根据自己的体型选择合适的产品，最后做出决定是否购买这种产品。这种售卖方式，受到了广大妇女消费者的喜爱和推崇。
夏露丽公司为了进一步发展这种销售方式，还做出了这样的规定：在聚会中，凡购买商品数量达13日元以上的顾客，就有资格成为该公司的会员。
成为会员的人在下次购买公司的产品时，可享受25%的折扣。会员在3个月内售完该公司40万日元以上的产品，而且举办过20次家庭聚会的售卖者即可开店，成为该公司的特约店。目前，夏露丽公司在日本国内共拥有130万名会员，20万家特约店。如果特约店在6个月内售出300万日元以上的货物，且举办过50次以上的家庭聚会示范销售，还可升为代理店。若真的成了代理店，商品进价可有60%的优惠，进货价格为特约进价的一半。目前该公司有800家代理店。夏露丽公司以其独特的销售方式，处处都为顾客着想，时时都为顾客着想，使其销售额巨增，终于成为一家稳步成长的企业。
企业为了制定经营战略，必须对顾客进行分析，将其划分为各种不同的类型，明确他们各自的特点。但更重要的是分析企业与顾客关系的性质。企业与顾客间存在着四种性质的基本关系：
首先是服务与被服务的关系。顾客是企业的服务对象。这是由生产的目的性决定的，生产的目的是为了满足需要；也是商品经济特点决定的，商品要实现自己的价值，必须服务于使用者并能满足使用者的需要。当然这种服务是有酬的。
其次是买与卖的关系，即商品货币关系。企业的产品或劳务通过买卖归顾客所有，这是由商品经济的价值规律所决定的。商品所有权的转移必须通过等价交换。
再次是选择与被选择关系。顾客对企业的产品、劳务，以及企业本身都要选择。这是由顾客追求最高功能价值决定的，顾客要从各种产品和服务，及其提供者中选择最能满足自己要求又是功能价值最高的产品和服务。
第四便是争夺与被争夺的关系。这是由商品经济的竞争规律决定的。企业为了生存和发展，要采用各种方法占领市场，争取更多的购买者成为自己的顾客。
夏露丽公司之所以能赢得消费者的信赖，取得如此大的成功，原因之一便是细致地分析了企业和消费者之间的关系，进而把握住这种关系，创造出一片广阔的市场。
开诚布公盛田展示录音机
井深大和盛田昭夫创立东京电讯公司之初，对于如何推销产品毫无经验。两人从来没有经过商，也没在大学里听过一堂销售学的课，而且他们直到那时还没生产出一件能够打人市场的供消费的产品。一点也不假，井深处埋过各种各样的电器行业内部相互的交易；盛田曾偶尔漫不经心地光顾他父亲的米酒公司，他或许可以从那些支离破碎的回忆中搜刮出一点如何卖出一样东西的经验。就这么一点点销售的知识，真是少得可怜。但他俩都相信，只要能推出受人欢迎的产品，他们的前景就有了保证。
一天，盛田在外闲逛时，偶尔走进一家古玩店。在这里，他突然悟出了一些道理。他看见各色各样的古董、花瓶、瓷器、陶器和小摆设。大部分东西造型都不是特别好，而价钱却高得吓人。他对古玩没有特别的兴趣。当他看到一个人走进来买走一个在他看来一钱不值的象牙小雕像时，大吃一惊，不禁叫出声来：“这是一笔多好的买卖呀！”
盛田纳闷：为什么有些人愿意把钱花在这玩意儿上，而不去买日本目前独一无二的磁带录音机呢？这可是一项伟大的技术成就啊！而且古玩的价格竟然还高于他们的录音机。
他回忆道：“那时候我明白了，除非顾客看清了某种商品的价值，否则买卖是做不成的。商品必须满足他的某种需求。”他不需要古玩，而另外那个人明显相反。那销售过程实际上是怎么一回事呢？盛田说：“我当时想，销售是拿我们的东西去和别人口袋的钱作交换。但是，我们怎样诱使顾客从他们口袋里掏出钱呢？扒手有办法从别人口袋里掏钱，可我们不是扒手。”
十分明显，产品的“科学价值”和它对顾客的价值是不同的。他本人就没有受过懂得古玩价值的教育，同样没有知道一台磁带录音机的价值。他必须尽可能多地了解录音机的用途，然后教育公众。教育是不可缺少的中间环节。盛田说：“我们知道产品的价值，必须有信心使别人相信其价值。”从那以后，这就成为一条既定的富有生命力的原则。索尼要生产的是各种创新产品。很明显，如果每个人都已经了解了他们产品的种种用途，那他们的新产品就是真正的创新了。没有广阔的市场，工业上的创造精神就不能结出丰硕的果实。没有销售，他们的果实也不能幸存。
在创业之初，东京电讯公司奉守“只开先河，不步别人后尘”的信条。
如今，它不得不具有这种开创性技术所需要的更强的责任感。它销售给公众的，与其说是一种产品，还不如说是它所发明的新概念。它必须为公众提供一种认识他们未知的和未满足的需求的途径。
40年代末到50代初期，日本广播协会国内消息和教育部在国内开始加强视听教育。多少年来，日本教育部以阅读、写作和使用算盘为中心，而美国人坚持认为，适当的听说对于学习知识，同样是极其重要的，学习语言尤其如此。当时，日本教育界唯一的视听工具是16毫米英文电影。盛田明白，如果日本重视教育，那他们的录音机就会成为一种极其重要的工具。
在审核可行的售价幅度时，他们决定一开始定价6万至7万日元一台，使学校买得起他们的录音机。盛田把手下所有最重要的工程师召集在一起，然后带着他们来到了横滨市南的一个温泉胜地。他把这些人关在一间旅馆房子里整整10天，研究解决两个问题：如何缩小体积和生产一种在规定价格范围内出售的录音机。他们夜以继日地工作，排除了一些原来以为可行的因素，发现了一些新的可能性。在规定的10天结束时，他们已经设计出一种像手提箱似的携带方便的录音机，尽管他们没能把价格降到规定的范围，可还是成功地将原来高达16万日元的价格降低了一半，新型录音机为8万日元一台。
这就是1951年生产的H型磁带录音机。
有了一种新产品后，首先必须把有关的新知识介绍给市场。他们常常组织由学校教师参加的一些会议。在会上，盛田告诉他们录音机是怎样工作的，如何用它来录下日本广播协会的广播节目——这可以在任何合适的时候重放，如何用它录音并教学生正确使用语言，以及录音机在社会科学教学中的使用。在众目睽睽之下，他毫不胆怯很快显示出自己的推销天才。他列举了录音机在教室的几十种用途。盛田是一名物理学家，实际上又参与了磁带生产，因而对于录音机所有的技术知识了如指掌。他具有这种戏剧性表演的天然资源，激发了到会教师们的想象力。在教室和礼堂里，盛田通过现场表演，认识到在期望顾客对某一种新产品有任何需要以前，与顾客交流产品用途的信息是绝对必需的。
这样，销售录音机的通路开始打开。
至关重要的培育市场的工作，取得了积极的效果，磁带录音机大为畅销。
在盛田的产品开始通向日本各地学校后一两年内，全国大约有30%的小学和初级中学拥有东京电讯公司的录音机，而且这个数字还在不断增长。稳定的销售开始时有些缓慢，后来突然出现一个高潮。私人消费者、银行、办公室、警察部门、整个广播网和大专院校，纷纷购买他们的录音机。最后，日本4万所学校中的2/3买了东京电讯公司的磁带录音机。
短短的几年功夫，通过顽强的努力，这家小小的东京电讯公司已经开拓出第一种全新的消费品，并建立了雄厚的财产基础，开创精神开始得到丰硕的果实。
远交近攻日本诡战倒美国
20世纪40年代，电视机产业作为日本的新兴产业迅猛发展。当时的日本为了在国际上争得一席之地，瞄准的第一目标就是生产电视机具有强大实力的美国，并且将获得美国的电视机生产技术作为一个最重要的突破口。
50年代，美国电视机厂家成立了卡特尔，由美国无线电公司、通用电气公司和西屋电气公司等给新加入卡特尔的成员厂家颁发技术许可证。日本厂家由此获得了黑白电视机生产技术。到1962年，美国无线电公司又把彩电生产技术转让给日本。这使日本厂家进一步获得了竞争的武器。因为日本的电视机生产尚属幼稚产品，不是美国的敌手，所以贸易保护主义就成为日本厂商的一大法宝。1963年，日本电视机生产厂家联合创立了“电视机出口理事会”。他们懂得成功的秘诀在于对国内市场的保护。那么如何保护呢？要么提高电视机的国内销售量获得高额利润后对出口电视机厂家实行补贴，要么提高关税，但这样做会招致其他国家的报复。
1964年9月10日，东京的皇宫饭店，一个重要的会议正在这里召开。
出席会议的人大多50来岁，他们身穿雪白的长袖衬衫。这些人就是日本的六大家用电器厂家——日立、松下、三菱、三洋、夏普和东芝公司负责电视机生产的头面人物。这些人关在屋子里密谋，严禁出入。会议进行了3个小时，虽说收获不大，但日本6家电视机厂家的头面人物聚集一堂，这件事本身的意义就非同寻常。
6家电视机厂的合谋，使得日本的电视机厂家维持着高出美国电视机2倍的价格。在日本，日产彩电的售价不低于700美元。巨额利润滚滚而来，但这些利润既不是用来中饱公司私囊，又不是作为红利分配给股东们，而是用来补贴出口廉价电视机所造成的损失。
为了把美国厂家赶出日本，他们设法取得某些日本官员的支持。在海关设立重重障碍，阻止美国电视机的进口。同时，日本电子工业协会也说服了日本批发商不要去经营同种美国电视产品。这样美国对日本的电视机出口急剧下降，日本的国内市场保住了。
日本厂商在国内保住市场之后，进而开始进军美国市场。但要在美国国内搞倾销活动，没有美国人的帮助是不可能的。在短短的时间内，日本电视机厂家得到80多家美国进口商的帮助，策划了一项秘密的“双重价格”方案。
日本答应每进口一台日本电视机，进口商便可得到40美元的回扣。日本公司除了发给他们所谓的“市场调查”的报酬外，还就美国电视机商代售的其它商品提供补偿性折扣。为了逃避美国政府的管制和免遭美国电视机厂的法律诉讼，日本向美国海关部门提供伪造的档案记录，把所谓的日本官方“控制价格”说成是他们每台电视机的售价，而美国官员，甚至电视机厂家无法搞清楚进口商到底付给日本电视机厂家多少钱。
借助于秘密回扣和所谓的“官方价格”，日本人很容易地使美国厂家以低于生产成本的价格进行销售，从1966年至1990年，美国电视机厂家的就业率下降了50%。当美国电视机厂家明白过来日本人正在从事什么勾当时，他们便寻求美国政府的保护。
1968年3月，美国电子工业协会附属的进口委员会向美国财政部提供了一份起诉书，指控日本电视机正在大量地非法倾销美国市场。美国财政部着手进行调查，向日本五大电视机生产厂家——索尼、夏普、松下、东芝和日立发出咨询。收集日本电视机在美国销售情况的有关资料。但日本公司对此反应迟钝。他们知道：一旦回扣的事情泄露出去，有可能遭到巨额美元罚款的处置，所以最好的办法是不理会财政部那一套。
日本生产的电视机在美国市场大肆泛滥，财政部要求日本松下公司说明日本国内价格的计算办法。日本方面对调查人员说他们的价格确定包括销售量、库存量、运输费、办事处理费、广告费等，弄得调查人员无所适从。
更为恶毒的是，他们给调查人员准备了一份186个松下代销店的文件，每个店的资料叠起来有70英尺高，搞得调查人员丈二和尚摸不着头脑。三洋公司则采用更加隐蔽的手段来欺骗美国政府。同时美国的一些代销商害怕事情败露，于是毁掉公司的档案和回购单。直到1970年底，美国财政部还是未搞清日本“控制价格”到底是怎么回事。1971年3月，美国政府才公布一项调查报告，说日本人确确实实在美国倾销彩电。
在日本的倾销战面前，美国厂家蒙受了巨大损失，大大削弱了各大电视机厂家的竞争实力。这也使得它们轻而易举地被吞并或成为吞并对象。70年代初，美国最大的一家私营电视机厂沃威克电子公司被三洋公司购买，马格纳沃克思公司被荷兰的菲利普公司买下。在短短时间内，美国还有另外三家不是被吞并就是被挤垮。1968年美国还有28个电视机生产厂家，1976年只剩下6家。美国厂家竭力呼吁对日本征收反倾销税。然而征收多少则是个复杂问题。这个公式必须依赖于及时和准确的信息——日本电视机生产成本、远洋运输费以及日本国内的价格。可几年过去了，美国财政部只能获得几个可怜巴巴的数据。为了确定日本倾销的几百万台电视机的实际价格，美国的调查人员被日本人的不合作态度捆住了手脚，一直在迷宫中徬徨。终于，全美联合电子公司向国际贸易委员会上交了一份秘密的反垄断法律诉讼，控告某日本公司密谋限制竞争，试图把像美国联合电子公司这样的厂家挤垮。齐尼斯、通用电气公司也都提出了类似的诉讼。
日本的倾销事件败露后，在美国引起强烈反响，日本厂商一看情况不妙，赶紧实行出口自动限制。同时日本的五大电视公司雇用前美国特别贸易代表哈罗德·马尔姆格雷斯与美国进行谈判。马尔姆格雷斯曾在尼克松和福特手下任职，并曾协助尼克松筹办过第一次日美贸易会谈。他在拿了日本30万美元的佣金之后，不遗余力地替日本卖命，最后日美双方达成妥协：规定日本从1977年6月以后的3年里，每年只向美国出售175万台电视机。但协定允许日本在美国建立厂家，生产的电视机不在限制之列。
日本厂商见缝插针，在美国掀起建厂热潮。
自1971年索尼公司在美国圣地亚哥设立装配厂以来，松下、三洋分别购买了摩托罗拉和沃维克公司，1979年日本的这些工厂居然形成了年产300万台的生产能力。日本厂商成功地越过了“自动限制”的门槛，在美国市场上大行其道，一分钱也没少赚！
本田妙案栽棵青树销辆车
西方经济学有一个假设前提——从事经济活动的人都是有理性的经济人，即每个消费者都追求效用的最大化，每个生产者都追求利润的最大化。
只有理性经济人存在这一前提条件成立，经济生产才会井然有序，市场机制这只“看不见的手”才能将资源最有效地配置到各个经济部门中去。用通俗的话来说，就是每个人都应从自己的利益出发从事经济活动，这样才能使经济生产有效率。
但是，市场有时也会“失灵”。当理性的经济人出于自身利益的考虑时，他的行为可能会造成一种外部的不经济，即他的行为可能对社会造成了危害，但他却不为此付出任何代价。当这种情况出现时，客观上就需要政府出面，用行政手段进行干预。因此，由于理性经济人的存在而导致的外部不经济似乎成为了一种必然的规律的模式。但令人叫绝的是，日本横滨本田汽车大王——青木勤社长，却别出心裁地想出了一个为推销汽车而绿化街道的“本田妙案”。这一方案一推出，便收到了意想不到的效果。它不但消除了企业造成的“外部不经济”，还为企业创造了巨大的效益。
“本田妙案”是怎样产生的呢？青木勤社长在每天外出和上下班的途中发现，汽车在飞跑过程中排出大量废气直接污染了城市的环境，不但乌烟瘴气，而且还造成了街道绿化树的枯萎。青木勤社长看到由于汽车工业的发展而给环境带来的如此不利的影响，感到非常焦虑和不安。此时，他考虑到的不仅仅是自己企业的效益，还想到了整个社会。如何在不损害甚至推进社会福利的同时实现自己企业的利润呢？这似乎是相互矛盾的两个问题，彼此不共戴天，哪能相互共容？但经过一番周密的思索，青木勤终于想出了一个两全其美的办法。
青木勤制定了这样一条经营方针：今后每卖一辆车，就要在街道两侧种一棵纪念树。然后公司再将卖车所得利润的一部分转化为种树的费用，以减轻越来越多的排气对城市环境的污染。
“本田妙案”实施后，汽车一辆辆地开出厂门，街上的树木也一棵棵地栽上，绿化地也随之一块块铺开。消费者心中自然而然地产生一种强烈的需求愿望：同样是购买汽车，为什么不买绿化街道、造福人类的汽车呢？于是，本田汽车的销售是连续上升，达到了前所未有的境界。
“本田妙案”既顾及了企业效益，又兼顾了社会效益，真可谓一举两得。
如果这种方式在企业中大加推广，那一定会收到意想不到的效果。提高本企业的知名度，也是扩大信息传播、扩大经营的一种手段。它能取得广泛的社会信誉，有利于从竞争对手那里争夺顾客，为本企业开拓新市场。
促销有术西铁城从天而降
1983年，日本西铁城经销商在澳大利亚贴出一幅广告，广告上写着：“×年×月×日。西铁城公司将从空中向某广场投下手表，有感兴趣者，请届时参观。”这广告贴出不到一天，就立刻传遍了全城。到了投表的那一天，人们从四面八方蜂拥而至，把广场围得个水泄不通。来广场的人当然各怀心事，有的是看看热闹，有的是碰碰运气。当人们看到一块块手表从天而降，落地后外表不但完好无损，而且手表精度丝毫不减时，人们都为西铁城表过硬的质量赞叹不止。事后，“高空投表，完好无损”成为人们互传的佳话，自然广为流传。西铁城手表因此而名声大振，很快就在澳大利亚和国际市场上打开了销路。
这就是西铁城经销商费尽心机，苦思冥想出的甩打销售法。首先我们必须承认西铁城手表的高价值，但使这一价值得以发挥还是靠了经销商的销售技巧。正如西铁城公司董事长现年70多岁的山崎所说：80年代的制表工艺是讲究精确和时髦，因此西铁公司生产的手表不但款式新颖，而且质量精湛，每年只有3秒钟的误差。如此精美的手表，怎么能让消费者知道认识，并产生较好的购买欲望呢？这就取决于经销商的推销方式。结果甩打销售法收效颇佳，西铁城手表一炮打响。
西铁城公司的成功，可称作日本商人善于打开市场销路的典范。顾客总是希望买到质优价廉的商品，所以商品营销者应采取各种有效的方式，向顾客证实自己商品的高质量。现实中可提供这种证实的方式是多种多样的，西铁城钟表公司的高空投表——甩打销售，以证实产品质量的方式，可谓独特新奇。此法迎得了消费者对产品质量的信赖，从而大大促进了销售。留给我们的题目是努力探索其他向消费者证实产品质量，证实自己的产品值得买的方式，使“俊在深山的产品有人识”。
日本西铁城钟表商，为了打开澳大利亚市场，为了提高人们心中的知名度，竟出人意料地“高空投表”，这一招确实够厉害的。其实他采用的正是反常规的宣传方法，其效果比花钱登载那些“王婆卖瓜”式广告的效果要好得多。这也难怪人们称日本商人打开市场有“绝招”。
此外，日本人在打开市场作宣传方面舍得花本钱。日本公司一般同时把一个产品的广告交给几个广告代理商，并让同一广告在电视台几个频道同时播出，则无疑要花费大量广告宣传费用。为了进入市场和进入市场后巩固自己的地位，日本公司一直都在努力搞产品宣传。为了保证售出产品，支援销售渠道的“积极”战略，日本公司支付了巨额的促销费用，在这方面，真是舍得花本钱。
“西铁城”公司在打开市场方面大出奇兵，“牵”走了澳大利亚市场，是不是能给我们一些启示呢？
看准市场有路必有丰田车
大家知道，日本在很多行业上主要的竞争对手是美国，日本开拓的海外市场已遍及世界各地，主要有东南亚、西欧、南美洲等。开拓美国市场是日本商人开拓海外市场中最多姿多彩的一面。
美国是举世闻名的汽车王国，日本汽车工业生产技术都是从美国引进的。美国可算是汽车工业王国的元老，无论汽车工业史还是技术水平在全世界都是首屈一指，被称为“汽车王国”。而日本则是后起之秀，然而在近年来的日美汽车大战中“初生牛犊”的日本青出蓝而胜于蓝，令美国吃惊不小。
据有关资料表明，1970年至1980年的十年间，日本汽车生产增长122%，出口增长426%，美国车和西欧车在市场上被挤得嗷嗷直叫。
“车到山前必有路，有路必有丰田车。”丰田是日本车的代表。日本人为什么如何夸口，他们为什么能够战败美国呢？
原来，好些年以前，当时正是石油价格很低的时候，日本商人就意识到：
随着社会的发展，全世界对石油的消耗量将大幅度增加。而石油储藏却是有限的，迟早有一天会发现石油危机。到时，耗油量小的汽车将会受到消费者的青睐。同时，日本人还认为，当私人小轿车增多以后，道路会变得拥挤不堪，停车场将车满为患，收费昂贵。小型汽车灵活，通过能力大，占地面积小，必将受到消费者欢迎。还有一点，日本人认为在发达工业国家，一家一辆汽车非常普及。发展下去，家庭主妇要去超级市场购物，先生和孩子要上班、读书，一家一辆汽车满足不了需要，定会向一家几辆汽车的方向发展。
多座位的汽车将逐步被轻巧灵活的小型车所代替。
日本商人看准未来市场的需求，及早动手试制省油、轻便、价廉的小型汽车。不出所料，当世界能源危机发生时，日本研制的小型车适时投放市场，立即博得了欢迎，将老牌汽车王国美国打得一败涂地。后来，美国在探讨日本车成功时还发现了一个秘密，日本经营汽车的企业家肯从顾客的需要着手，开发和改造出口的汽车。例如：日本出口到美国的汽车，都能按照美国人的习惯，把汽车方向盘改在了左侧。相反，美国出口到日本的汽车，却不肯按日本人的习惯，将方向盘改放右侧，仍然按自己的习惯将方向盘放在左侧，这样做当然会影响销路。
日本丰田车打入美国市场也不是一帆风顺的。60年代初，丰田汽车公司向美国出口了丰田车—皇冠牌小轿车。由于制造粗糙，外型笨重、噪音大，并在行驶中屡出故障。代销商对此失去了信心，丰田车第一次进军美国是以失败而告终的。但是，丰田的经营者面对失败并没有垂头丧气，他们迅速提出重振丰田，再次进入美国市场的计划。经过十年的努力，终于成功打入美国市场，1975年超过了它的重要竞争对手西德大众公司，1985年它在美国市场上的销售量，居美国进口小轿车的首位。它是怎样重新打入美国市场的呢？
下面我们来具体分析一下其原因：
首先，丰田公司利用各种渠道了解市场信息，寻找市场空白点。他们利用政府、综合贸易商社、企业职能部门以及美国市场研究公司，搜集市场信息，了解美国经销商和消费者的各种要求，特别是人们的潜在要求，及市场的空白点。通过深入细致的市场调查研究，他们发现美国人把汽车作为地位象征的传统观念正在逐渐消弱，越来越多地把它作为一种交通工具来看待。
他们更重视车的舒适耐用、小型轻便、经济省油。而美国汽车制造商，不顾消费要求的变化，还在继续大批量生产大型豪华轿车。这就为丰田车打入美国市场提供了可乘之机。在市场调查的基础上，他们精心勾画出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场。并以坚韧不拔的精神开发和生产出了高质量、小型化，具有便利、经济可靠、适用等特点的小型轿车。这种轿车不仅造型优美、内部装饰古朴典雅，就连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国大众消费者的要求，很快赢得了信誉。
其次，采用竞争性的渗透定价策略。为了进入美国市场，争取潜在的顾客群，他们制定了大大低于竞争对手的价格，将近期的利润损失作为开发长期市场和拓宽市场的一种投资。随着技术改进和劳动生产率的提高，单位产品成本必然降低。这样既使价格不变，也能保证长期取得相对稳定的利润额。
丰田皇冠车进入美国市场时，售价不到2000美元，而后推出的皇冠车还不到1800美元，比美国车平均低400—1000美元。这种渗透定价策略，加上高质量的产品，使丰田车在美国人心目中树立了物美价廉的形象，使美国厂商和别国厂商既无还手之力，又无招架之功，大片市场份额逐渐被丰田所蚕食。
再次，疏通销售渠道，提供最佳的售前、售中、售后服务。在发动每次销售攻势前，都要建立大量的服务网点，提供充分的零部件，使销售成功有可靠的支撑点。然后严格挑选代理商。他们认为，一流商品必须有一流代理商。丰田用重金聘用那些资金雄厚、声誉高、具有丰富经验、其顾客偏好进口商品的中间商和零售商。丰田公司进入美国市场时，每辆车曾给经销商让利181美元，大体相当于经销一辆大型轿车的利润。正是这样才使丰田在短短几年内跻身于世界汽车销量最大的行列。
四是不惜巨资开展产品促销。丰田的主要做法是针对目标市场，在电视中大做广告。广告设计精细，尽量迎合美国人的喜好，使丰田车在美国家喻户晓，妇孺皆知。不懈的努力，终于使丰田汽车名扬美国市场。
一种产品要成功地打入某一个新市场，关键在于要对该市场有深刻的了解。既要有适销对路的产品，又要以适宜的推销手段。丰田汽车公司正是通过市场调查，了解到市场空白点，把握了进入市场的机会，并在价格、销售渠道等各方面采用了适宜的推销手段，才打入美国市场的，所以说丰田的成功是理所当然的了。
树立形象八百伴无人不晓
提起日本的八百伴百货超级市场，可能无人不知、无人不晓。但说起它的成长经过，你可能就不清楚了吧！
八百伴的历史总共50多年，最早的二三十年，一直停留在水果店的小规模阶段上，没有发展。但是，60年代初期开始转变经营政策，把目标放远到环太平洋区域来发展，到东京交易所把八百伴升格为上市股票时为止，八百伴的总社资金是82亿日元，日本国内82间、外国12间百货超级市场，职员6000人，可以称得上是一家有规模又有成就的成长企业了。
由一杆秤做起的水果店开始，到成为优良股票的评价地步，八百伴的发展历程，算得上是一个企业的奇迹。
近年来，日本的百货流通产业，处于不景气的困苦阶段，而八百伴却一枝独秀地迅速成长，难怪企业界把这些成长称为“八百伴奇迹”。
那么，它成功的真谛是什么？八百伴的老板和田一夫是这样阐述的：“没有一件事情从头到尾都顺利发展，尤其是在商品销售方面，会出现经营困难，甚至大赔本的赤字危机。不过，我即使在商品销售上遇到挫折，也不会从顾客身上找额外的金钱作补贴，即使遇到可以提高货价，取一时暴利，我也绝不会为短期利益而不理顾客的不满。任何时候，我的八百伴都保持公平的正当的生意手法。”
一次偶然的机会，和田一夫成为“生长之家”的弟子，在这个教团里，他遇到了医学博士德久克己。正是这位医学博士的教导，使和田一夫茅塞顿开。“我的大半生自问过得称心愉快可以说是因为我遇上了他的缘故。”
德久克己博士说：“不懂得感激父母的人，神的恩泽不会进入他的心。凡事都得很感激，就能心安理得。”和田一夫把这句话应用于商场上，那就是说，不可骗取顾客的金钱，不得用恶劣态度对待顾客，更不可把与价格不符的劣等货品卖给顾客。和田一夫常对职员说，做生意谋利润固然重要；但是，做个愉快的商人，其实是更大的收获。要把生意做成长期稳定的买卖，必须让顾客享受买卖上的愉快；先有顾客的欢笑，然后才有商人的愉快。凡是令顾客欢心的生意，都能长时间做下去，而且有机会成为大企业。
1950年4月，热海市发生市街大火灾，小小的八百伴水果杂货店被烧毁。
家业毁于火灾，但是，和田一夫仍然一条心要重振八百伴的声威，甚至要把八百伴发展成国际企业。
当八百伴还是间地方小规模杂货店的时代，和田一夫在父母睡醒之前开始忙碌，到父母入睡之后，仍然做着未完的工作，那时心情十分开朗。上床时，经常是深夜一两点，入睡前常常扪心反省，觉得这么辛勤劳作，又以善待人，倒生活得愉快无比。
有时，和田一夫父母的意思，是要多得些利益。在商人的立场上，得利是没有不对的事。不过，和田一夫一直主张取合理的利润，就已经是生意人的幸福了。在多年的经营中，他从不敢拿二三流的货品标一流的价钱去蒙骗顾客，所以，八百伴几乎从来没有发生过顾客指责货价不对的事。
八百伴从日本的热海市做起。但是，熟悉日本货生意的人，其实都知道，以前，热海这个地方，可以称得上是日本物价最高的市镇。
造成生活物价高过其它市镇的原因，是热海市的商人一直以来都做放账的生意。把货品交给顾客，等将来再收账，是热海市的商场特色。热海这个城市，地理上处于东京百余里的地方，是个温泉旅游城市，因此日本式旅馆都集中在这城市的范围内，做水果蔬菜杂货生意的，就靠这些旅馆吃饭。货品交到旅馆去，甚至要旅馆的厨师高兴，生意才能维持长久。杂货店能拉住一两间旅馆的定期配货生意，就能够维持下去，因为旅馆方面要的东西，其实从库品蔬菜水果到一般生活用品都有。但是，配货给旅馆，就得照老规矩，先送货，钱将来再给。由于这种欠账生意习惯，使得所有物品都被定高了售价。
但是，这次热海市大火灾，给了和田一夫一个绝好的机会，把欠账和标高价卖出的不良商业习惯改掉。
火灾，烧毁了市街的商店，令热海市的市容一时失去吸引游客的条件。
同时，大火也烧掉了一些设在热海市区的旅馆和跟旅馆有业务上往来的商店，这便使得本来闹哄哄的旅游都市，陷入一片萧条。
旅馆没有了生意，杂货店把货配给旅馆之后，被旅馆拖欠的账，就很难在预定的期间收得回来了。
那时候，八百伴的店铺也被大火烧掉，新的八百伴正在重建，生意又大多数以旅馆为主要对象，因此，被旅馆拖欠了一大笔债。八百伴陷入经营困境，不是没有利润，利润好得很，只是被旅馆所拖欠。“再拖下去，八百伴就要在有利润的经营下倒闭啦！”大家都这样在担心。
当时，和田一夫的母亲到附近的箱根镇去参加一次经营研讨会，欲把八百伴从绝望中重振起来。研讨会是由一家商业出版社主办的，主讲人包括仓本长治、新保民和岗田彻几位财经界知识分子。
这几名学者对听讲的人说，经商要有商业道德，商人的价值不在于赚多少钱，而是由顾客的愉快与否作判定。
在研讨会上，和田一夫的母亲听说有一位住在北部郡山市的商人，开了间名叫红丸的商店，实行现款交易的买卖。这间杂货商店不送货，不可以欠账，但是样样东西都以最便宜的价钱卖给顾客。和田一夫的母亲从研讨会回来，很兴奋地谈起这件事，说：“完全现款买卖，不能赊账，不过样样东西都像大减价似地卖给顾客，真是值得我们参考。”
和田一夫支持母亲的主张，八百伴也该采用这种方式做生意，不然是无法在积习中再生存下去的。但父亲表示了否定意见，他说：“不可能的。长久以来大家都接受了商场习惯，我们一家商店，哪来力量去冒这种大改革的危险！”
和田一夫和母亲商量，决定把父亲拉去老远的郡山市，看看人家的生意怎么做再说。那是一个下雨天，和田一夫的母亲把他父亲拉着去了郡山市。
他们俩人站在大街上的一角，望过对面街，就可以清楚看见红丸杂货商店的正面。
那只不过是一间跟普通小商店同样大小的杂货店。但是，即使这一天下着雨，店里的顾客也是挤来挤去。两部收银机总是叮叮地响个不停，从店里出来的家庭主妇，不止提着大篮东西，而且脸上显出满足的模样。
和田一夫的父亲看得呆住了，要不是亲眼看见这个情景，恐怕怎么说他也不会相信。经过两个多月的思索，他终于同意改变做法了。于是，和田一夫一家就急急着手准备大改革的工作。经过一番忙碌与准备，1955年11月1日八百伴的名称改为八百伴食品百货公司，同时实施现款交易和低价出售的新办法。
宣传报上写着：“一切货品以现金交易，不接受一分钱赊账。不过，我们的售价定到最低，使大家享受一年365日都大廉价的愉快。”
在店内，到处贴上一些这样的标语：“任何货品，都设法比别处便宜出售，如果你有意见或任何不满意，请向我们提出。”
新开张的当日，反应十分热烈。一些热心的家庭主妇，特地对和田一夫说：“八百伴作这样的改革，真感激极了。”
1958年9月，日本东海地方受太平洋台风袭击，造成一次损失惨重的自然灾害，一些商贩趁此机会提高蔬菜价格，全部标高5—10倍售价卖出。而在别人牟取暴利期间，和田一夫独树一帜，蔬菜水果全部以原价出售，这使得当地的主妇们认定，八百伴是间有商业道德的商店，不是在趁火打劫，因此便自然而然成为了八百伴的长期顾客。
到了今天，八百伴已经在日本及世界各国建立了良好的企业基础。但是，不取暴利的原则不变，仍然坚持以顾客的利益为经营目的的原则。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源