如何抓好内控，提升
自身管理能力
如何用好财务分析和
考核这个工具
关键词：企业内控企业文化资金活动预算管理
企业管理有三个重要的环节，预算是管理的前端，内控是管理的中端，分析和考核是管理的后端。所以，财务管控要想有力度，必须完善内控，做好预算、分析及考核。
（第一节）抓好内控，强大自身
任何一家企业都不是被对手打败的，而是被自己打败的，换句话说，企业是被自己内部管理的混乱打败的。所以企业要想活得长久，必须完善内控。就像一个人要想名垂青史，就必须不断修炼自己的德行。
关于如何完善公司的内控，我在《总经理内控一本通》中有比较详细的讲解，在这里给大家做一些简单、重点性内容的介绍。
是企业内控基本规范内容的一个架构图。
企业内控基本规范架构图
企业内控基本规范囊括了企业管理的各个环节，从内控的环境到需要控制的活动和采取的控制手段，都有比较明确和详细的规定。
在企业内控管理上，我们需要从三个环节来解读，第一是内控环境，第二是控制活动，第三是控制手段。
一、内控环境
人是环境的产物。一个人的出身、家庭、所受的教育、从事的工作、朋友、所在的国家，都会影响他的性格和命运。
员工也是环境的产物，因为每位员工首先是一个人。所以，企业的工作环境、发展环境、企业的文化，对员工的塑造是非常重要的。现在很多企业员工入职的第一件事情是培训，就是要让员工适应公司的环境和企业的文化。
内控环境主要有五项内容。
1组织架构
架构会影响企业的发展模式，决定企业的发展空间。
企业的组织架构，不仅仅是结构的问题，还是一个权力划分的问题。所以，组织架构是内控环节的第一要素。
有一家民营企业想上市，折腾很久就是上不了。原因很简单，不是企业不盈利，而是企业的架构有问题。老板是董事长，老板的弟弟是总经理，老板的老婆是出纳，老板的小舅子是副总，老板小舅子的老婆是分公司的主管会计。如果这些家族中的人都有能力也还好，但从事财务工作的家族人员的平均文化程度只有初中水平。试问，这样的企业谁敢投资，又怎么能上市？
中国的民营企业要想真正走出家族企业的模式，就要从企业的组织架构开始。家族企业不是不好，“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，关键的时候还是要靠自家人，只是家族中人的管理能力和企业的组织架构要与时俱进，毕竟已经跟创业的时候不同了。
2发展战略
有句话说“学如逆水行舟，不进则退；心如平原跑马，易放难收”，企业发展也是如此。最慢的增长速度是要超过GDP，至于怎么个超法，那就“仁者见仁，智者见智”了。但最好、最持续的还是稳步增长型的发展方式。
3人力资源
人是企业最大的无形资产，在企业的发展中，人是最不可或缺的因素。所以，如何选人、留人、用人，是企业非常关键的问题。
毕竟管理界的奇迹都是人创造出来的，乔布斯创造了苹果，马云创造了阿里巴巴，日航亏损那么多年，稻盛和夫也能把它救活。
这足以说明，人是最大的财富。当然，也是最大的负资产，如果你招来了陈晓，你可能会成第二个黄光裕了。
4社会责任
老板和企业家是有区别的，区别在于境界。这个境界最大的体现是对社会的贡献。
不是有钱的人就称得上企业家。企业家既要承担小家，即他的企业；也要承担大家，即国家和社会的责任。
因为企业承载着社会很多角色和责任，当好一个企业家并不容易。承载责任不累，把责任承担好了才不容易。
5企业文化
文化是很难用语言来形容的。文化是一种思想、一种氛围、一种内涵，会影响人的思想和行动。让有共同认识的人走到一起，这就是文化的魅力。企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，获得好的经济效益，就必须普及和建设企业文化。
一个企业的文化，其实是老板的文化，老板是这个企业核心思想的源头。所以，看一家企业能不能做到百年，就要看它的老板的文化是不是百年文化。
二、控制活动
控制这个问题很让人头疼。如果你想控制什么，那你就会受制于什么；如果控制不住，那就会很痛苦。很多痛苦的根源是因为控制不住。
如果不控制，就会失控，管理就会一团糟。所以道家讲境界，儒家讲自律，其实企业管理最成功的是让每个人都能控制和约束自己。这点宗教做得最好了，基本上比较虔诚的宗教徒都会自我约束。什么时候企业的管理能达到这个程度，管理者也不用费心约束员工了。
企业的控制活动是围绕着业务活动来进行的，一共有九个环节。
1资金活动
企业经营就是为了赚钱，为了获取利润，所以，资金活动是控制活动的第一要素，如果企业的钱没控制住，很可能多年心血就付诸东流了。
对资金活动的控制最有效的办法就是收支两条线，收入统一入账，支出按照规定划转，然后每天配合一下现金日报和审计，这样就清清楚楚、明明白白了。
有一天我去讲课，北京石景山一家工程公司的总经理和我说：“汤老师，每天看现金日报太烦闷了，我能不能一个月看一次或一周看一次现金收支表。”我说：“你要让财务人员每天做这些报表，你想什么时候看就什么时候看。但看的时候必须了解资金的收支情况，做到心里有数。”
2采购业务
企业的大部分支出都在采购上，所以采购也是最容易滋生腐败的部门。对采购部门的控制是老板工作的重中之重。一般的民营企业都安排自己的家人在采购部门，因为大多数老板都有一个想法：肉要烂在锅里。这不是解决问题的办法，只是没有办法的办法。
上面说的是不规范的情况，从规范的角度来讲，控制采购业务的关键是要结合生产和预算的需求。
首先，采购的数量要正确，什么时间需要多少要有计划，库存多少也要有安排。
其次，采购的金额要精确，金额是否精确比金额本身更重要。采购的数量和金额确定了，需要的资金就基本确定了，这样，财务就可以根据预算来安排相关的资金了。
3资产管理
企业的资产就是企业的钱，资产不赚钱了，企业就要完蛋了。所以，对资产的管理，不仅仅是安全、是规范，更重要的是如何提高资产的运行效率，让资产运转起来，产生利润。
所以，没事的时候查查家底，看看哪些资产在赚钱，哪些资产不赚钱，想一想不赚钱的该如何处置。
4销售业务
销售是企业的大门，所有的收入都是从这里进来的。没有收入，所有的支出都是在亏本。对销售的控制，一是价，二是量。制定合理的价格是企业最头痛的事情，也是最富挑战性的事情。量是靠渠道、靠人员、靠制度、靠广告、靠产品、靠口碑，甚至是靠机遇做起来的。所以，销售是一个变数很大的环节。
5研究与开发
现在无论什么样的企业都涉及产品的研发，而不是单纯的技术研发。就说我讲的课程吧，也涉及研发。在研究上，需要控制的是时间、成本、进度和结果。
研发不只是研发部门的事情，是需要与销售、生产、采购各个部门互相配合的，因为在研发一个产品之前，必须想好产品要卖给谁，消费者为啥要买。
6工程项目
对于施工企业来说，工程项目是自己的主营业务；对于非施工企业来说，工程项目是不经常发生的业务。无论是否经常发生，工程项目管控的要点，其一在工程预算上，如果工程预算做得准、做得靠谱，成本就能控制住；如果工程预算做得不靠谱，成本就控制不住。其二是工程合同，合同的执行情况、签订内容、质量保证、付款方式、违约责任等，都是把控的重点。
7担保业务
前段时间我去给福建的一家公司做内控，梳理账目的时候我发现了一笔几百万元的赔付金。我就问财务人员是怎么回事，他说是公司替另外一家公司做担保，结果那家公司的老板跑路了，它所贷的款只能他们公司赔付了。
担保的风险是比较大的。国内银行的贷款多数看抵押和担保，所以很多企业不得不因为情面、关系去给别人做担保，最后惹了一身的麻烦。
记住，担保不是情面的问题，而是企业命运的问题，要慎重再慎重！
8业务外包
业务外包是很多企业采取的一种方式。业务外包有优势，可以用别人的资源、别人的专业弥补企业的不足；但也有劣势，选错了外包商，控制不住成本和质量，企业就得不偿失了。
这都不重要，重要的是企业的业务是否需要外包。如果需要外包，总能选择到合适的，因为合作靠的是相互的理解和支持。甲方和乙方的立场是会变的，你今天是别人的甲方，明天就是其他人的乙方了。所以，在业务外包上，换位思考最重要。
9财务报表
我在前面讲报表的时候提过，企业的一生其实是做报表的一生，做企业的资产、负债、权益、利润和现金流等各种报表。
财务报表是企业管理结果的最后反映，企业经营情况好不好，财务报表里都有反馈。有的人觉得不是这样，那是因为你还不会看财务报表。
对财务报表的管控，关键是报表要真实，如果拿着不准确的报表分析，那是没用的。另外，不要仅仅看数字，还要看为什么是这个数字，要刨根问底地找原因。
三、控制手段
《西游记》里面，每次唐僧遇到的妖精都有的是手段。但唐僧每次都能大难不死，原因是孙悟空比妖精更有手段。
在管理和被管理的角色中，用“手段”这个词有点贬义，改称“方法”吧。因为思路正确了，方法正确了，执行到位了，问题就自然解决了。
控制环节主要有四个流程。
1全面预算
我在《总经理全面预算一本通》中提过这个观点：战略是你想要什么，战术是如何得到你想要的，而全面预算是战略和战术的具体表达。
企业预算做得准，管理就规范，工作就有目标、有方向；企业不做预算或者预算做得不准，那么大家都不知道在忙什么，到最后将一无所获。
很多企业都是这样的，完全不知道自己要忙什么，要走向哪里。
2合同管理
合同一般分为两类，一类是对内的合同，一类是对外的合同。
内部的合同是用来约束员工、规范管理和平衡股东之间的利益分配的；外部的合同是对外的业务表达。
如果合同管理不规范，签署随意，那么企业的损失可能会很大，如没有明确赔付、违约责任等内容。
所以，公司必须有自己标准的合同样本。合同样本不能靠律师单方面来解决，必须经过法律、财务、税务、技术、营销、采购、生产等专家的审核，因为外人不懂业务，是没法签订核心的指标要求的。
3内部信息传递
信息不对称是企业内部矛盾的根源。人总是按照自己的想法去猜测别人的想法，自己猜想别人会如何想，自己猜想别人该如何做，其实很多时候对方并不是如你所想的那样的。
所以，在工作上能用书面表达的一定要用书面表达，不能用口头表达。对上面的汇报要明确清晰，对下的工作布置更要清楚明了。避免中间的矛盾和误解，工作才会更有效率。
4信息系统
信息系统的确能提高工作效率，企业必须用好信息系统。在信息系统的搭建、测试、培训、应用及调整的环节上，企业必须深入进去。
有一家上市公司，在使用SAP系统四年后发现系统很多数据没法为决策提供依据，老板又开始折腾手工那套方法。我调查后才发现，是他们当初在设计信息系统的时候没有考虑一些必要的环节，如单据的审核、分析数据的格式、采集数据的来源等。
工具性的内容是双刃剑，用好了，锋利无比；用不好，会伤了自身。
（第二节）做好预算、分析及考核
俗话说“编筐编篓，重在收口”，你的箩筐编得再好，收不了口，也是一个垃圾工程，没用。我前面讲过，预算是管理的前段，内控是中段，分析及考核是后段，企业的管理应该是一个封闭的环形的管理，要顾前、顾中、顾后，每个环节缺一不可。
有一次上课，我问在座的学员，人体哪个部位最重要。有的学员答心脏，有的学员答肾脏，有的学员答肝脏。其实，人体的每个部位都重要，没有哪个器官能离开其他器官和身体而独立存在。
做管理也是一样，考虑问题的角度应该是全面的而不是片面的。
一、预算管理
在预算管理上，我们需要解决三个核心问题：
第一，为什么要做预算？
第二，如何做预算？
第三，预算如何执行下去？
1为什么要做预算？
任何事情，说到却做不到，都没有实际的意义，就像一个人，每天和你说“我爱你”，但从来不做爱你的事情，这句话就是一句谎言。企业也是如此，每天都在想如何规划未来，但从来不为未来努力，那也没用。
做预算，是筹划企业的未来，是为企业的未来而努力。如果一个人不规划自己的未来，他的人生就将在浑浑噩噩中度过；如果一个企业不规划自己的未来，它很快就会被市场淘汰。
所以，做预算真的很重要。企业要给自己未来，要给员工未来，自己才有未来；而未来，要先从规划开始。
2如何做预算？
预算管理的方法很简单，一共有六种，包括固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算与滚动预算。
固定预算，比较适合企业固定性的费用和支出，因为它是在某一业务水平上企业的费用开始额。固定的是业务水平，但企业的业务水平不是一成不变的。
弹性预算，弥补了固定预算的缺点，可以展示出不同业务水平下的成本费用情况。
增量预算，是相信以前年度的支出是合理的，再根据预期的业务情况，在原有的基础上进行增减调整。
零基预算，是不认为以前年度的开支是合理的，一切重新开始，重新估算未来应该发生的各项支出，所以工作量比较大。
定期预算，是固定预算编制的时间，例如，年度的预算，从1月到12月。
滚动预算，是固定预算编制的长度，随着时间的推移增加预算。例如，预算编制是1月到12月，每过1个季度，再增加1个季度的预算。也就是说，企业通过滚动预算，一直可以看到12个月的预算情况。
虽然做预算的工具都是一样的，但做出来的结果却不同，这是因为做的人的态度和想法不同。
预算编制不是一个部门的事情，也不是几个人的事情，是所有人的事情。因为目标分解后，需要人去做。如果做的人不认同预算，你会发现，最后是表格做得很漂亮，结果却不漂亮。
很多人有个自作聪明的习惯，就是只认同自己的决定，别人强加给自己的决定，也许会执行，但做得心不甘情不愿。所以，预算必须让做的人认同，这样才能真正执行下去。那如何才能让别人认同呢？让他参与进来，自己给自己做预算。换句话讲，就是通过预算的目标，让员工的目标同企业的目标达成一致。
3预算如何执行下去
“樱桃好吃树难栽”，目标好定事难做。任何事情，执行起来都是有困难的。现在企业最头疼的是执行力差，执行不到位。
执行力差，执行不到位，主要有两个原因：一是理解不到位，二是做不到位。如果问题出现在理解上，企业需要做好培训、指导和沟通；如果问题出现在做的环节，企业需要做的不仅仅是沟通和培训，必要的时候就得换能做到位的人了。
要让预算按照既定的目标和方向执行下去，首先要保证目标是确实能实现的，如果确定的目标无法实现，预算一定执行不下去；其次要有强有力的监督机构。企业想让一件事情执行下去，就必须有对执行不下去的情况的惩罚，否则，没人愿意拼命地往前冲。古时候行军打仗，很少有逃兵，基本上都是英勇向前的，因为逃兵只有死路一条，不往前冲，就会受到军法的处置，还不如战死；如果战得好，可能还死不了。
二、分析
21世纪最宝贵的是人才，人才最宝贵的是经验。经验之所以宝贵，是因为人可以从经验中学到宝贵的教训。经验和挫折促进了个人和企业的成长。所以，分析的环节，就是企业直面自己的问题的环节。
1分析结果偏离预算的原因
预算和实际的工作一定会有差异，但差异不重要，重要的是差在哪里。企业每个月都应该做预算差异分析报告，并解决管理中存在的各种问题。
(1)销售收入的差异，是量的问题还是价的问题？是市场的问题还是人员的问题？
(2)收入回款的情况，预计要回笼的钱收到没有，为什么没收到？是谁的责任？
(3)成本控制的问题，实际成本和标准成本形成差异的原因是什么？是消耗量的问题，还是材料成本价格的问题？谁对差异负责任？
(4)费用控制的问题，实际发生额与预算之间形成差异的原因是什么？超过预算的部分是否合理？节约部分是谁的功劳？
(5)资金流情况，预计的现金流入是否全部到位？不到位的原因在哪里？预计的现金流出是否全部支付？是否有超额支付的款项？企业是否保持了正常的现金储备？
(6)利润情况，预计的利润指标是否实现？如果没有实现，原因在哪里？是收入的问题，还是成本费用的问题？
2分析企业资产管理效率
企业资产管理效率通常用周转率这个指标来进行分析和衡量，主要分析点是资产的运转情况，因为企业的效率高、产出高，效益才高。
（1）总资产周转率
概念：总资产周转率是销售收入与总资产的比值。
计量方式：总资产周转次数、总资产周转天数、总资产与收入比。
①总资产周转次数（率）=销售收入÷总资产
指标解读：总资产周转次数表示总资产在一年中周转的次数，或者表示l元资产投资所产生的销售额，产生的销售额越多，说明资产的使用和管理效率越高。
②总资产周转天数=365÷（销售收入÷总资产）
=365÷总资产周转次数
指标解读：总资产周转天数表示总资产周转一次所需要的时间，时间越短，总资产的使用效率越高，盈利性越好。
③总资产与收入比=总资产÷销售收入=1÷总资产周转次数
指标解读：总资产与收入比表示l元收入需要的总资产投资。总资产与收入比相同，需要的投资越少，说明总资产的盈利性越好，或者说总资产的使用效率越高。
（2）流动资产周转率
概念：流动资产周转率是销售收入与流动资产的比值。
计量方式：流动资产周转次数、流动资产周转天数、流动资产与收入比。
①流动资产周转次数=销售收入÷流动资产
指标解读：流动资产周转次数表示流动资产一年中周转的次数，或者表示l元流动资产所支持的销售收入。
②流动资产周转天数=365÷（销售收入÷流动资产）
=365÷流动资产周转次数
指标解读：流动资产周转天数表示流动资产周转一次所需要的时间，也就是期末流动资产转换成现金平均所需要的时间。
③流动资产与收入比=流动资产÷销售收入=1÷流动资产周转次数
指标解读：流动资产与收入比表示l元收入所需要的流动资产投资。通常情况下，流动资产中应收账款和存货占绝大部分，因此它们的周转状况对流动资产周转具有决定性影响。
（3）非流动资产周转率
概念：非流动资产周转率是销售收入与非流动资产的比值。
计量方式：非流动资产周转次数、非流动资产周转天数、非流动资产与收入比。
①非流动资产周转次数=销售收入÷非流动资产
②非流动资产周转天数=365÷（销售收入÷非流动资产）
=365÷非流动资产周转次数
③非流动资产与收入比=非流动资产÷销售收入=1÷非流动资产周转次数
指标解读：非流动资产周转率反映非流动资产的管理效率，分析时主要针对投资预算和项目管理，分析投资与其竞争战略是否一致，收购和剥离政策是否合理等。
（4）应收账款周转率
概念：应收账款周转率是应收账款与销售收入的比率。
计量方式：应收账款周转次数、应收账款周转天数、应收账款与收入比。
①应收账款周转次数=销售收入÷应收账款
指标解读：应收账款周转次数表示应收账款一年中周转的次数，或者表示l元应收账款投资支持的销售收入。
②应收账款周转天数=365÷（销售收入÷应收账款）=365÷应收账款周转次数
指标解读：应收账款周转天数也称为应收账款的收现期，表示从销售开始到回收现金平均需要的天数。
③应收账款与收入比=应收账款÷销售收入=1÷应收账款周转次数
指标解读：应收账款与收入比表示l元销售收入需要的应收账款投资。
（5）存货周转率
概念：存货周转率是销售收入与存货的比值。
计量方式：存货周转次数、存货周转天数、存货与收入比。
指标解读：计算存货周转率时，使用销售收入还是销售成本作为周转额，要看分析的目的。
①在短期偿债能力分析中，为了评估资产的变现能力需要计量存货转换为现金的数量和时间，应采用销售收入。
②在分解总资产周转率时，为了系统分析各项资产的周转情况并识别主要的影响因素，应统一使用销售收入计算周转率。
③如果是为了评估存货管理的业绩，应当使用销售成本计算存货周转率，使其分子和分母保持一致。
实际上，两种周转率的差额是毛利引起的，无论用哪一个计算都能达到分析目的。
3分析企业盈利能力
企业盈利能力分析的指标，主要有销售净利率、资产净利率和权益净利率。
（1）销售净利率
概念：销售利润率是指净利润与销售收入的比率，通常用百分数表示。
公式：销售利润率=（净利润÷销售收入）×100％
指标解读：销售利润率表示每1元的销售收入能获取多少利润，如果销售净利率为10%，则意味着企业1元的收入有01元的净利润。
（2）总资产净利率
概念：总资产净利率指净利润与总资产的比率。
公式：总资产利润率=（净利润÷总资产）×100％
指标解读：总资产净利率反映的是企业的资产获利能力，即公司从1元资产(不论资金来源)所获取的净利润。如果资产利率为10%，则企业100元的资产能获取10元的利润。
（3）权益净利率
概念：权益净利率是净利润与股东权益的比率。
公式：权益净利率=（净利润÷股东权益）×100％
指标解读：
权益净利率反映的是股东投入钱的获利能力，即1元股权资本赚取的净利润，可以用来衡量企业的总体盈利能力。如果权益净利率为20%，则表示股东投资100元，能获取20元的利润。
4分析企业偿债能力
企业的偿债能力分析分为短期偿债能力和长期偿债能力。
（1）短期偿债能力
短期偿债能力主要通过流动比率、速动比率、现金比率等指标进行分析。
①流动比率。
概念：流动比率是流动资产与流动负债的比值。
公式：流动比率=流动资产÷流动负债
指标解读：
假设条件，假设全部流动资产都可用于偿还流动负债。
表明每1元流动负债有多少流动资产作为偿债的保障。
流动比率是相对数，所以更适合同行业之间的比较，也可以用于企业不同时期的比较；计算简单，数据可以直接采用资产负债表的数据。
流动比率假设的是全部流动资产都可以用于偿还流动负债，这个假设条件在实际工作中很难成立，所以，流动比率只是对企业短期偿债能力的一个粗略估计。
②速动比率。
概念：速动比率是速动资产与流动负债的比值。
速动资产是指企业的货币资金、交易性金融资产和各种应收、预付款项等可以在较短时间内变成现金的流动资产。非速动资产是指企业的存货、待摊费用、一年内到期的非流动资产及其他流动资产等在短期内不能变成现金的流动资产。存货作为非速动资产的主要原因是存货的变现能力没有应收账款强，并且存货的价值会受到记账方法的影响而和变现价值有差距。
公式：速动比率=速动资产÷流动负债
指标解读：
假设条件，速动比率是假设速动资产是可偿债资产。
表明每1元流动负债有多少速动资产作为偿债的保障。
行业不同，速动比率的差距会很大，所以，速动比率不适合与不同行业之间的比较。例如，很多生产性的企业应收账款比较多，速动比率就会比较大；而饭店和零售行业现金销售比较多，流动比率就会比较小。
对于应收账款比较多的企业来说，速动比率的可靠程度取决于应收账款的变现能力和账面上应收账款的真实程度。
③现金比率。
概念：现金比率是现金与流动负债的比值。
现金包括货币资金、交易性金融资产等，货币资金包括库存现金、银行存款等，交易性金融资产是指企业为交易而持有的债券、股票和基金投资。
公式：现金比率=（货币资金+交易性金融资产）÷流动负债
指标解读：
假设条件，假设现金是能用来偿还债务的。
表示l元流动负债有多少现金作为偿还的保障。
该指标越高，表明企业偿债能力越强。
企业破产的直接原因是不能偿还到期债务，所以，对企业短期偿债能力的分析，重点是看偿还到期债务的能力。
（2）长期偿债能力
企业长期偿债能力分析的指标主要有资产负债率、权益乘数和产权比率。
①资产负债率。
概念：资产负债率是负债总额占资产总额的百分比。
公式：资产负债率=（负债÷资产）×100％
指标解读：
资产负债率反映企业资产总额中有多大比例是负债。
资产负债率可以衡量企业在清算时对债权人利益的保障程度。
资产负债率越低，企业偿债越有保证，贷款给企业就越安全。
不同的行业资产负债率的不同，主要看企业资产的类别和性质。
②产权比率。
概念：产权比率是负债总额与股东权益的比率。
公式：产权比率=负债总额÷股东权益
指标解读：产权比率表示1元股东权益借入的债务数额。
例如，企业资产总额为10亿元，其中负债5亿元，股东权益5亿元，则产权比率为1。这表明，企业1元的股东权益借入1元的负债。
③权益乘数。
概念：权益乘数是总资产与股东权益的比率。
公式：权益乘数=总资产÷股东权益
指标解读：权益乘数表示1元股东权益拥有的总资产是多少。
例如，企业资产总额为1亿元，负债为5000万元，权益为5000万元，则权益乘数=10000÷5000=2，表明1元的股东权益拥有2元的总资产。
在指标分析的环节，企业也可以通过杜邦分析系统进行更为详细的分析，在这里只给大家提及一些重要指标的概念、公式和分析原理。每个企业的情况不同，分析的重点也不同。分析只能从一定程度上反映出一些问题，但解决问题还是要靠所有部门的共同努力。
三、考核
有一家国有企业找我去做全面预算。他们想使用全面预算管理软件，我在初步了解这家企业的经营情况后，对他们说，你们先别忙着使用软件，你们需要的是先改变企业的管理模式。因为如果不结合绩效考核，预算很难最终落实。而绩效考核是企业管理最为敏感的神经，如果你们还没有想好如何考核，使用全面预算管理软件就早了点。
目前，比较适合这家企业的预算方式是，先做简单的预算管理要求，建立预算管理制度，完善财务预算职能，让预算的指标和财务核算的口径相配比。等这些基础工作做完后，再着手做考核制度，然后再使用全面预算管理软件。
考核是企业给员工、团队的最后一块奶酪。如果这个奶酪分不平均，分不好，由此引发的内部矛盾是非常可怕的。
目前比较流行的考核方式有KPI指标和平衡计分卡，这两种指标都是在具体应用层面；还有一个更高的指标即经济利润。
1KPI
KPI也叫关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator)，把对绩效的评估简化为对几个指标的考核。具体做法是把关键指标作为评估标准，把员工的绩效与关键指标进行对比。所以，在评估的时候关键指标的确定是非常关键的。
关键指标需要符合SMART原则。
具体性，指标要明确，如产量、销量、成本、费用、利润等。
衡量性，指标能用数据进行衡量，如果没法衡量，就谈不上对比。
可达性，指标要能实现，如果不能实现，这个指标就没有指导意义了。
相关性，指标要与战略、预算相吻合，不能单独设立指标；也要与各个部门的工作符合，不能脱离工作谈指标。
时限性，指标要有一个实现的期限，不能是无限期的空头支票。
2平衡计分卡
经济平衡计分卡是一种革命性的评估和管理体系，反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，它打破了传统的只注重财务指标的考核体系。
第一，财务层面，主要内容包括收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
第二，客户层面，主要内容包括市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
第三，内部营运层面，指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
第四，学习与成长层面，指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。
3经济利润
企业关注经济利润是对的。但会计利润和经济利润是不同的。会计利润是按照会计核算准则计算出来的，比较保守，并且不承认股东的钱也是有成本的，但事实上，股东的钱是有成本的，而且成本很高。经济利润是从股东的角度出发的，重点在考核价值，而非利润。
经济利润考核价值的出发点是什么呢？
例如，企业的资产是10亿元，其中负债资金是4亿元，且里面的2亿元为有利债务，债务资金的利息率为8%，每年企业需要支付的利息=20000×8%=1600（万元）。
如果，企业当年的息税前利润（没扣除利息和所得税前的利润）是1600万元，那么企业支付完银行的利息后，没有任何盈利。股东投资给企业的钱没有任何回报。
如果，企业当年的息税前利润是3000万元，那么企业支付利息后还剩下3000-1600=1400（万元）的利润，假设所得税率为25%，企业税后的净利润=1400×（1-25%）=1050（万元）。
对于企业来说，当年税后净利润为1050万元，这个数字是多还是少？是高还是低？股东投资了6亿元，当年获利1050万元，这个利润水平是否给企业创造出了价值呢？
这就是经济利润考核法能说明的问题了。
假定，股东要求的投资资本回报率是15%，那么股东投资6亿元，最低的税后利润要求是60000×15%=900（万元），即企业税后利润超过900万元的部分是企业股东创造的价值。
那么，企业又是如何运用经济利润法对企业的经营情况进行考核呢？很简单，根据企业的实际情况确定经济利润的计算方法，可以参考《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第22号），该文件对目前大多数企业实施经济利润考核法具有很强的指导性作用。
以上给大家简单介绍了三个考核工具，这三个工具的侧重点和具体的使用方法各有不同，其实，三个工具完全可以整合起来，进行如下运用：
第一，在战略上，使用经济利润法，考核公司为股东创造的价值能力。
第二，在实施上，用平衡计分卡的模式选择合适的KPI指标，将考核落到实处。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源